quản lý phạm vi dự án công nghệ thông tin

Quản lý Phạm vi Dự án• Quản lý phạm vi dự ánProject scope management• Bao gồm cácquy trìnhliên quanđến việc xác định vàkiểm soát những gì thuộc hoặc không thuộc dự án.• Nó bảo đảm đội dự

Trang 2

Nội dung

1 Quản lý phạm vi dự án

2 Các quy trình quản lý phạm vi

3 Phân tích tài chính

Trang 3

1 QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN

Trang 4

Quản lý Phạm vi Dự án

• Phạm vi (Scope) đề cập đến tất cả những công việc liên quan đến việc tạo ra sản phẩm của dự án và các qui trình được sử dụng để tạo ra sản phẩm Nó xác định điều gì cần làm và điều gì không làm Dự án phải có một phạm vi được viết ra rõ ràng, nếu không dự án sẽ không bao giờ kết thúc.

• Các sản phẩm trung gian (Deliverables) là những sản phẩm được tạo ra như là một phần của dự án, như phần cứng, phần mềm, tài liệu đào tạo, chuyển giao, bảo hành, biên bản họp… - (các thành quả chuyển giao)

• Nhóm dự án và các bên liên quan (Stakeholders) phải cùng hiểu những sản phẩm nào được tạo ra như là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào.

Trang 5

• Trong bối cảnh dự án, thuật ngữ “phạm vi” có thể đề cập đến:

• Phạm vi sản phẩm Các tính năng và chức năng đặc

trưng cho một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả.

• Phạm vi dự án Công việc được thực hiện để cung cấp

sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả với các tính năng và

chức năng được chỉ định Thuật ngữ “phạm vi dự án” đôi khi được xem là bao gồm cả phạm vi sản phẩm.

Trang 6

• Phạm vi (Scope) dự án là một danh sách tất cả những gì

dự án phải thực hiện (và cũng có thể là một danh sách tất

cả những điều mà dự án không phải làm)

• Phạm vi dự án phải được xác định rõ ràng ngay khi bắt

đầu dự án

Trang 7

• Quản lý phạm vi dự án (Project scope management)

• Bao gồm các quy trình liên quan đến việc xác định và kiểm soát những gì thuộc hoặc không thuộc dự án.

• Nó bảo đảm đội dự án và những người liên quan cùng hiểu biết về sản phẩm mà dự án tạo ra và quy trình mà đội dự án sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm.

• Quản lý phạm vi dự án là nhằm đảm bảo dự án sẽ thực hiện đúng và đủ tất cả những hạng mục theo mong muốn

đã được thống nhất các bên liên quan (stakeholders)

Trang 8

• Trong vòng đời dự án, các sản phẩm bàn giao của dự án

được xác định ngay từ đầu dự án và mọi thay đổi về phạm vi đều được quản lý dần dần

• Đối với các vòng đời các dạng dự án thích ứng hoặc linh

hoạt, các sản phẩm bàn giao được phát triển qua nhiều lần lặp trong đó phạm vi chi tiết được xác định và phê duyệt cho mỗi lần lặp khi nó bắt đầu Các dự án này có mức độ thay đổi cao và đòi hỏi sự tham gia liên tục của các bên liên quan Ba quy trình (Thu thập yêu cầu, Xác định phạm vi và Tạo WBS) được lặp lại cho mỗi lần lặp.

Trang 9

Scope creep

Trang 10

liên quan nhằm đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và dự án…

• Vai trò chịu trách nhiệm tiến hành phân tích kinh doanh phải được giao cho các nguồn lực có đủ kỹ năng và chuyên môn về phân tích kinh doanh

Trang 11

hoặc không chính thức hiện có không?

• Cách tiếp cận phát triển Tổ chức có sử dụng các phương

pháp tiếp cận linh hoạt trong việc quản lý dự án không? Cách tiếp cận phát triển là lặp đi lặp lại hay gia tăng? Phương pháp

dự đoán có được sử dụng không? Phương pháp tiếp cận lai có hiệu quả không?

Trang 12

• Tailoring:

• Tính ổn định của yêu cầu Có khu vực nào của dự án có yêu cầu không ổn định không? Các yêu cầu không ổn định có đòi hỏi phải sử dụng các kỹ thuật tinh gọn, linh hoạt hoặc thích ứng khác cho đến khi chúng ổn định và được xác định rõ ràng

không?

• Quản trị Tổ chức có chính sách, thủ tục và hướng dẫn kiểm toán và quản trị chính thức hay không chính thức không?

Trang 13

2 QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẠM

VI DỰ ÁN

Trang 15

A.1 Khởi động dự án

• Khởi động dự án: Kế hoạch chiến lược và chọn dự án.

• Trước tiên là nhìn bức tranh tổng thể hay kế hoạch của tổ chức.

• Kế hoạch chiến lược nhằm xác định những hoạt động dài hạn.

• Dự án IT phải hỗ trợ những mục tiêu thương mại, tài

chính và chiến lược của đơn vị.

Trang 16

• Chuẩn bị cho dự án

• Phát triển và hoàn thiện các mục tiêu của dự án dựa trên những ý tưởng ban đầu để đưa ra những mục tiêu chính của dự án mang tính quyết định cao.

Trang 17

• Việc Chuẩn bị cho dự án có thể gồm các bước sau

1 Khái niệm, ý tưởng và định nghĩa dự án (Conception,

Idea and Defintion of Project)

2 Nghiên cứu tiền khả thi (Pre-Feasibility Study)

3 Nghiên cứu khả thi (Feasibility Study)

Trang 18

• Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn nghiên cứu

cơ hội đầu tư Nếu việc trả lời các câu hỏi này gặp khó khăn thì việc hình thành dự án sẽ có thể không khả thi

Trang 19

• Nghiên cứu tiền khả thi

• Dự án có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không?

• Các biến hay chỉ tiêu chủ yếu là gì?

Trang 20

• Nghiên cứu khả thi

• Có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không?

• Mức độ không tin cậy của các biến số chủ yếu?

• Ra quyết định thiết kế chi tiết hay không?

Trang 21

• Phát biểu bài toán

Phát biểu bài toán (STATEMENT OF WORK – SOW) là

một bản mô tả các công việc cần được thực hiện cho dự

án, trong đó có thiết lập các điều kiện ràng buộc và ranh giới với bên ngoài (được gọi là biên).Phát biểu bài toán

được chia làm hai loại:

• Theo cách thông thường SOW

• Theo dạng một hợp đồng CSOW (Contract Statement

of Work): sử dụng ngôn ngữ luật hợp pháp như một

phần của ngữ cảnh thầu dự án

Tài liệu phát biểu bài toán thường được hoàn thành ngay sau khi dự án được chấp thuận và có thể có nhiều phiên

bản khác nhau

Trang 22

• Statement of Work và Scope of Work

• Tuyên bố Công việc (Statement of Work-SOW) là một tài liệu chính thức mô tả các mục tiêu của dự án, trong khi Phạm vi Công việc (Scope of Work) là một phần trong SOW nhằm

phác thảo cách một nhóm lập kế hoạch để mang lại những kết quả đó Phạm vi công việc thường là một mô tả ngắn hơn nhiều vì nó chỉ là một thành phần trong SOW.

Trang 23

Trang 26

A.1.1 Quy trình Chọn dự án

Trang 27

• Những quyết định của khách hàng và của đội ngũ quản

lý dự án sẽ được đưa ra để khởi tạo dự án

• Các quyết định này liên quan đến tất cả khía cạnh trithức của quá trình quản lý dự án, bao gồm các cách tiếpcận quản lý và những thông tin liên quan: Giả thiết, Ràng buộc, Những người tham gia dự án, Tài liệu xác định dự án.

Trang 28

• Giả thiết:

• Các giả thiết có thể ảnh hưởng tới tất cả các khía cạnh như quản lý chi phí, quản lý rủi ro, quản lý phạm vi, …của việc lập kế hoạch và đôi khi nó cũng là một yếu tố thúc đẩy tiến độ của dự án

• Mỗi giả thiết thường liên quan tới một mức độ rủi ro khác nhau

Trang 29

• Ràng buộc:

• Một dự án có thể có các ràng buộc về chi phí, thời gian, tài nguyên, con người, kỹ thuật và các ràng buộc khác Ví

dụ như các mốc thời gian xuất phát từ ngoại cảnh, cận

trên của ngân sách dành cho dự án, …

• Những người tham gia dự án:

• Các cá nhân và tổ chức tham gia tích cực vào dự án hoặc lợi nhuận của họ bị ảnh hưởng tốt hoặc xấu bởi quá trình thực thi hoặc kết thúc dự án Những cá nhân này có nhiều ảnh hưởng tới dự án và kết quả của nó

Trang 31

Kế hoạch chiến lược

Là một trong những thông tin đầu vào, là một tiêu chí để chọn lựa dự án.

Trang 33

• Các phương pháp chọn dự án

• Need: Nhu cầu, sự cần thiết

• Fund: Tài chính, ngân sách

• Will: ý chí, sự sẵn lòng

“It is better to measure gold roughly than to count pennies precisely”

Hướng đến nhu cầu chung của tổ chức

Nhu cầu

Ngân sách

Ý chí

Trang 35

Giá trị hoàn lại

từ đầu tư ROI (Return on Investment)

Phân tích lợi nhuận (Payback analysis)

Trang 36

• Phân tích tài chính

• Phân tích NPV (Net present value): Giá trị hiện tại

ròng Tính lời lỗ quy đổi theo thời điểm hiện tại

• ROI (Return on investment) = (total discounted

benefits - total discounted costs) / discounted costs: Kết quả thu được nhờ đầu tư

• Thời gian hoàn vốn (Payback period).

Trang 37

• Các phương pháp chọn dự án

• Mô hình tính điểm có trọng số (Weighted Scoring

Model-WSM): Công cụ để chọn dự án dựa trên nhiều điều kiện

1 Xác định các điều kiện quan trọng cho thành công của

dự án

2 Gán các trọng số (phần trăm) cho mỗi điều kiện sao cho

tổng của chúng bằng 100.

3 Gán các điểm cho mỗi điều kiện đối với mỗi dự án

4 Nhân các điểm với trọng số và tính tổng các giá trị này

• Điểm càng cao càng tốt

Trang 39

• Một số phương pháp chọn dự án khác

• Phương pháp đa mục tiêu

• Phương pháp phân tích độ nhạy và rủi ro

• …

Trang 40

A.1.2 Project Charter

• Project Charter: Điều lệ dự án / Hiến chương dự án / Tuyên

bố dự án / Tôn chỉ dự án

• Sau khi quyết định chọn dự án, cần đưa ra Project Charter.

• Project Charter là tài liệu chính thức xác nhận sự tồn tại của

dự án và đưa ra định hướng để thực hiện các mục tiêu của

dự án và quản lý dự án.

• Các stakeholders chính của dự án cần ký vào tuyên bố dự án

để xác nhận sự đồng tình với nhu cầu và mục đích của dự án.

• Việc phát triển Điều lệ dự án thuộc lĩnh vực kiến thức

Tích hợp

Trang 41

• Nhóm quy trình Khởi tạo: 4.1 Phát triển điều lệ dự án

Trang 42

• Điều lệ của dự án là tài liệu mang tính chất pháp lý cao

dùng để khẳng định sự phê chuẩn chính thức cho người quản lý dự án được quyền sử dụng nguồn lực đã cấp để làm thõa mãn các yêu cầu đối với dự án

Trang 43

• Điều lệ dự án điển hình gồm những thành phần sau:

• Tổng quan bao gồm: Nhu cầu công việc, Mục tiêu

của dự án, Các phương pháp và cách tiếp cận để cóthể thực hiện thành công dự án

• Phạm vi chung của công việc.

• Ngân sách và Kế hoạch thực hiện chung chung.

• Trách nhiệm và vai trò của mỗi thành viên trong đội

dự án

• Các giả thiết cần được thiết lập cho môi trường và

hệ thống hiện tại để có thể thực hiện được dự án vàtriển khai sản phẩm sau khi kết thúc

Trang 44

Trang 45

Trang 46

Trang 47

Trang 48

B Quy trình quản lý phạm vi dự án

• Theo PM BOK 6: gồm 6 quy trình

Trang 49

Trang 50

Trang 51

Trang 52

B.1 Lập kế hoạch phạm vi

• Lập kế hoạch phạm vi là quá trình xây dựng các tài liệu nhằm cung cấp nền tảng cho các quyết định về dự án trong tương lai

• Phát biểu về phạm vi (scope statement) gồm:

• Lý giải về dự án (project justification)

• Mô tả ngắn về sản phẩm của dự án

• Tổng kết về tất cả các sản phẩm trung gian của dự án

• Những yếu tố xác định thành công của dự án

Trang 53

• Plan Scope Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs

Trang 54

Trang 55

• EEF & OPA: Văn hóa tổ chức, Infrastructure, Quản trị nhân sự,

và Điều kiện thị trường, Chính sách và thủ tục, Kho thông tin lịch sử và bài học kinh nghiệm.

Trang 56

Trang 57

• Dữ liệu đầu ra cho quá trình lập kế hoạch phạm vi:

• Kế hoạch quản lý phạm vi: một phần của kế hoạch quản lý dự

án mô tả cách xác định, phát triển, giám sát, kiểm soát và xác nhận phạm vi.

• Kế hoạch quản lý yêu cầu: một thành phần của kế hoạch quản

lý dự án mô tả cách phân tích, ghi chép và quản lý các yêu cầu của dự án và sản phẩm.

Trang 58

• Các loại tài liệu: (loại tài liệu cho sản phẩm)

• Phát biểu yêu cầu: là tài liệu mô tả cụ thể các yêu cầu chức năng của hệ thống cần xây dựng.

• Mô tả giao diện hệ thống: mô tả giao diện với người dùng của hệ thống.

• Mô tả thiết kế phần mềm: bản thiết kế các chức năng.

• Kế hoạch xác thực phần mềm: tài liệu kế hoạch kiểm tra tính đúng đắn của phần mềm.

• Tài liệu người dùng: tài liệu hướng dẫn người sử dụng phần mềm.

• Kế hoạch hỗ trợ: mô tả các kế hoạch huấn luyện và hỗ trợ người dùng phần mềm

• Tài liệu bảo dưỡng: hướng dẫn bảo dưỡng và sửa chữa những lỗi thường gặp

Trang 59

• Các loại tài liệu: (loại tài liệu cho quản lý dự án)

• Bản kế hoạch phát triển phần mềm (SDP - Software Development Plan).

• Bản kế hoạch đảm bảo chất lượng phần mềm (SQAP - Software Quality Assure Plan).

• Bản kế hoạch quản lý cấu hình phần mềm (SCMP - Software

Configuration Management Plan).

• Bản kế hoạch quản lý rủi ro của dự án.

• Bản kế hoạch cải thiện tiến trình làm phần mềm.

• Bản kế hoạch quản lý truyền thông và giao tiếp…

• Bản kế hoạch chuyển đổi hệ thống từ hệ thống cũ sang hệ thống mới.

• Bản kế hoạch vận hành hệ thống mới

Trang 60

B.2 Thu thập yêu cầu

• Thu thập yêu cầu (Collect Requirements) là quy trình xác định, lập tài liệu, và quản lý nhu cầu và yêu cầu của các

bên liên quan để đáp ứng các mục tiêu Lợi ích chính của quy trình này là cung cấp cơ sở cho việc xác định ra phạm

vi sản phẩm (product scope) và phạm vi dự án (project

scope) Quy trình này được thực hiện 1 lần hoặc tại các

thời điểm được xác định trước trong dự án

• PMBOK không hướng dẫn chi tiết quy trình thu thập yêu cầu sản phẩm vì đây là lĩnh vực đặc thù và được nêu trong thực hành về phân tích kinh doanh (Business Analysis)

Hướng dẫn này sẽ cung cấp chi tiết về cách tiến hành lấy yêu cầu sản phẩm.

Trang 61

Trang 62

Trang 63

Trang 64

Trang 65

• Dữ liệu đầu vào cho quá trình thu thập yêu cầu:

• Project charter

• Kế hoạch quản lý dự án

• Kế hoạch quản lý phạm vi

• Kế hoạch quản lý yêu cầu

• Kế hoạch tham gia của các bên liên quan

• Tài liệu dự án: Assumption Log, Bài học kinh nghiệm đăng ký, Đăng ký các bên liên quan

• Tài liệu kinh doanh: Đề án kinh doanh (Business case)

• Thỏa thuận, hợp đồng

• EEF & OPA

Trang 66

• Các kỹ thuật được thực hiện để thu thập yêu cầu trong quản lý dự án:

1 Nhận định của chuyên gia (Expert judgment)

2 Thu thập dữ liệu

• Động não (brainstorming)

• Phỏng vấn

• Lấy ý kiến nhóm (Focus group)

• Bản câu hỏi & phiếu khảo sát

Trang 67

5 Biểu diễn dữ liệu

• Sơ đồ tư duy

• Sơ đồ các mối quan hệ

6 Kỹ năng giao tiếp cá nhân và nhóm

• Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

• Quan sát thực tế (Observations), trò chuyện

• Tạo điều kiện thuận lợi

7 Sơ đồ bối cảnh

8 Mô hình hóa, tạo mẫu (Prototypes)

Trang 68

• Đánh giá của chuyên gia được định nghĩa là đánh giáđược đưa ra dựa trên kiến thức chuyên môn trong lĩnhvực ứng dụng, Lĩnh vực Kiến thức, chuyên ngành,ngành, v.v., phù hợp với hoạt động đang được thựchiện Chuyên môn đó có thể được cung cấp bởi bất kỳnhóm hoặc cá nhân nào có trình độ học vấn, kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm hoặc đào tạo chuyên ngành

• Chuyên gia trong PMBOK là người có kiến thức và kinhnghiệm chuyên môn trong lĩnh vực quản lý dự án Họ cóthể là người làm việc trong lĩnh vực quản lý dự án hoặc

là nhà tư vấn, giảng viên hoặc huấn luyện viên quản lý

dự án Chuyên gia PMBOK thường có bằng cấp hoặcchứng chỉ trong lĩnh vực quản lý dự án

Trang 69

• Benchmarking (Đo điểm chuẩn) liên quan đến việc so sánh các sản phẩm, quy trình và thực tiễn thực tế hoặc theo kế hoạch với sản phẩm, quy trình và thực tiễn của các tổ chức tương đương để xác định các thực tiễn tốt nhất, tạo ra ý tưởng cho cải tiến và cung cấp cơ sở để

đo lường hiệu quả hoạt động Các tổ chức được so

sánh trong quá trình đo điểm chuẩn có thể là nội bộ

hoặc bên ngoài

Trang 70

• Prototyping (mô hình hóa, tạo mẫu) một phương pháp thu thập phản hồi sớm về các yêu cầu bằng cách cung cấp mô hình sản phẩm mong đợi trước khi thực sự xây dựng nó Ví dụ về nguyên mẫu là các sản phẩm quy mô nhỏ, mô hình 2D và 3D do máy tính tạo ra, mô hình mô phỏng hoặc mô phỏng Nguyên mẫu cho phép các bên liên quan thử nghiệm mô hình của sản phẩm cuối cùng thay vì bị giới hạn trong việc thảo luận về các cách trình bày trừu tượng về yêu cầu của họ

Tiêu đề	Quản Lý Phạm Vi Dự Án
Người hướng dẫn	ThS. Tạ Việt Phương
Chuyên ngành	Quản Lý Dự Án Công Nghệ Thông Tin
Thể loại	Bài giảng

Định dạng
Số trang	153
Dung lượng	4 MB