Những yếu tố này phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của từng doanh nghiệp.1.2 Khái niệm Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là
Cơ sở lí luận của Môi trường nội bộ doanh nghiệp và Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Khái niệm Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm soát được.
Môi trường nội bộ bao gồm những yếu tố, những lực lượng nằm trong nội bộ doanh nghiệp Những yếu tố này phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của từng doanh nghiệp.
Khái niệm Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc nghiên cứu các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa của Phân tích môi trường nội bộ
Trong khi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng một cách gián tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp thì các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, bên cạnh các tác động gián tiếp còn có nhiều những tác động trực tiếp lên các quá trình hoạt động diễn ra của doanh nghiệp Để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả thì việc xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là một trong những việc cần thiết Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp giúp các nhà lãnh đạo có thể nhận định được đâu là cơ sở tiền đề cho các chiến lược kinh doanh và góp phần xác định được đâu là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp dựa trên phân tích và nghiên cứu các nguồn lực của doanh nghiệp Không những vậy, phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp còn có ý nghĩa quan trọng trong việc gắn kết nội bộ doanh nghiệp lại với nhau Khi các nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ được hoàn cảnh cũng như tình hình của nội bộ doanh nghiệp và các nguồn lực bên trong, đây sẽ là một bước tiền đề quan trong là nền tảng cho toàn bộ các hoạt động hiện tại và sau này của doanh nghiệp, việc thiết lập mục tiêu chiến lược cũng sẽ được chính xác và phù hợp với khả năng nguồn lực hiện có tại doanh nghiệp Chính vì những vai trò quan trọng của việc phân tích môi trường nội bộ mà nó có một ý nghĩa không thể nào phủ nhận được đối với mọi doanh nghiệp Nếu không phân tích môi trường nội bộ một cách cụ thể và chính xác, doanh nghiệp có thể sẽ vô tình bỏ lỡ và đánh mất đi lợi thế cạnh tranh của mình trên thương trường.
Nội dung phân tích môi trường nội bộ
1.4.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R.David:
Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của tổ chức cần nghiên cứu các hoạt động:
Quản trị có 5 chức năng cơ bản:
Hoach định => Hình thành chiến lược
Kiểm soát => Đánh giá chiến lược
Marketing là hoạt động của con người trên thị trường nhằm phát hiện nhu cầu, tổ chức sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đó với lợi nhuận cao nhất. Nội dung nghiên cứu:
Vị trí trên thị trường
Khả năng nghiên cứu thị trường
Chiến lược 4P (giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến thương mại)
Mức độ trung thành của khách hàng
Dài hạn: Tỉ lệ nợ vốn, chi phí sử dụng vốn…
Ngắn hạn: Chính sách vốn lưu động, vay nợ ngắn hạn, phí sử dụng vốn… Khả năng huy động vốn
Chính sách chia cổ tức
Nội dung nghiên cứu hoạt động sản xuất:
Chi phí nguyên vật liệu
1.4.1.5 Nghiên cứu và phát triển
- Tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh
- Nâng cao chất lượng sản phẩm
- Kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí
- Mức độ tinh vi của công nghệ, kỹ thuật
- Khả năng đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm, đổi mới quy trình
Hệ thống thông tin bao gồm:
Hệ thống thông tin quản lý (MIS): quản lý các dữ liệu bên trong như: sản xuất, nhân sự, tài chính, thương mại, …
Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
1.4.2 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Michael Porter
Michael Porter tiếp câ tn phân tích môi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị doanh nghiê tp.
Hình 1.4.2: Chuỗi giá trị theo quan điểm của Michael Porter
1.4.2.1 Hoạt động chính: a, Các hoạt động đầu vào đầu vào: Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát tồn kho, thu gom, trả lại nhà cung cấp những vâ tt tư không đạt yêu cầu b, Chế tạo, vâ tn hành (Operations): Tạo ra sản phẩm, đây là bô t phâ tn cơ bản của chuỗi giá trị, vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói c, Các hoạt động đầu ra: phân phối sản phẩm, lưu giữ trong các kho bãi, xử lý đơn hàng, vận chuyển giao nhận sản phẩm
Các hoạt đô tng này ảnh hưởng đến mức đô t hài lòng và lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiê tp. d, Marketing and Sales
Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm, định giá, phân phối, khuyến mãi, hoạt đô tng hỗ trợ đại lý và nhà bán lv, nghiên cứu thị trường… e, Dịch vụ (Service)
Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
1.4.2.2 Hoạt động bổ trợ: a, Cơ sở hạ tầng (Infrastructure):
Gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý và quản trị chất lượng … Các hoạt động này, không như các hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho một hoặc một số hoạt động riêng lv. b, Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management):
Gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển và vấn đề thu nhập lương thưởng của nhân sự trong doanh nghiệp Các hoạt động này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua vai trò quyết định của nó đến kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo. c, Phát triển công nghệ (Technological Development):
Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp trên diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình trong doanh nghiệp Đây là hoạt động có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh vì gắn liền đổi mới là một trong những nguồn gốc chủ đạo của lợi thế cạnh tranh. d, Thu mua (Procurement):
Thu mua đầu vào là quá trình doanh nghiệp mua sắm nguyên liệu, nguồn cung ứng, tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng phục vụ cho hoạt động kinh doanh Hoạt động thu mua đầu vào liên quan mật thiết đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân loại các cách đánh giá môi trường nội bộ
1.5.1 Đánh giá theo nguồn lực và năng lực:
Mỗi một doanh nghiệp trong quá trình hoạt động có thành quả và hiệu suất phụ thuộc rất lớn vào nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó Vì vậy, khi đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp, nguồn lực và năng lực nội tại là một trong những cơ sở được sử dụng để phân tích
1.5.1.1 Nguồn lực của doanh nghiệp: a, Nguồn lực hữu hình:
Công nghệ, các phát minh, sáng chế được bảo hộ dưới quyền sở hữu trí tuệ thông qua nhãn hiệu, bằng sáng chế, bản quyền và bí mật thương mại
Khả năng tài chính, khả năng huy động vốn từ nội bộ, thị trường chứng khoán hay vốn vay từ các tổ chức tài chính b, Nguồn lực vô hình:
Danh tiếng của doanh nghiệp thể hiện đối với các đối tượng khác nhau từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng đến Chính phủ
Năng lực của nhà quản trị, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên công ty. 1.1.5.2 Năng lực của doanh nghiệp
Năng lực của doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau: a, Năng lực cốt lõi:
Những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, hội tụ kỹ năng chuyên môn và công nghệ để hình thành lĩnh vực mũi nhọn của doanh nghiệp. b, Năng lực vượt trội:
Năng lực cốt lõi là những năng lực đặc biệt mà doanh nghiệp sở hữu và có khả năng thực hiện vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Chúng là những năng lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp duy trì vị thế hàng đầu trên thị trường.
1.5.2 Đánh giá theo các chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệpCác chức năng cơ bản của quản trị:
- Hoạch định: Là xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể và hệ thống kế hoạch hoạt động chi tiết của doanh nghiệp
- Tổ chức: Là phân bổ và sắp xếp các nguồn lực bao gồm tài chính, nhân sự và nguyên vật liệu một cách logic và hợp lý theo hoạch định
- Lãnh đạo, điều hành: Là cách các nhà quản trị tác động đến nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung thông qua mệnh lệnh, chỉ dẫn và sự kích thích sáng tạo, chủ động của nhân viên
- Kiểm soát: Là việc kiểm tra kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra
1.5.3 Đánh giá theo các lĩnh vực quản trị
- Trình độ Marketing của doanh nghiệp: Xem xét tới các kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề phân phối và định giá của doanh nghiệp, phân tích về khách hàng và doanh nghiệp hướng tới, kế hoạch về các hoạt động mua bán…
Tiềm lực tài chính và trình độ kế toán giữ vai trò tối quan trọng để đảm bảo tính chính xác trong các hoạt động kế toán, từ đó phát hiện và kịp thời cảnh báo các rủi ro tài chính cho doanh nghiệp Thông qua việc nắm bắt tình hình tài chính chính xác, doanh nghiệp sẽ có cơ sở đưa ra những giải pháp phù hợp, chủ động đối phó với những biến động trên thị trường, tránh những tổn thất đáng kể.
- Năng lực sản xuất và tác nghiệp: Máy móc, thiết bị công nghệ cao cần được tích hợp vào dây chuyền sản xuất để tối ưu hóa
- Trình độ quản trị nhân sự: Cần phải tạo môi trường làm việc để người lao động tìm kiếm niềm vui trong công việc
- Khả năng nghiên cứu, phát triển: Doanh nghiệp đầu tư R&D để phát triển phù hợp với xu hướng, duy trì được năng lực cốt lõi và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường
1.5.4 Đánh giá theo chuỗi giá trị Đánh giá theo chuỗi giá trị là đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng.
4 bước phân tích chuỗi giá trị:
- Nhận diện các yếu tố liên quan.
- Mô tả những gì doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động.
- Nhận diện, phân loại những cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động.
- Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của đối thủ, của ngành.
Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại công ty FPT
Giới thiệu về công ty FPT
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty FPT:
Tập đoàn FPT, tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin có uy tín và được khách hàng yêu mến tại Việt Nam và Khu vực Sau 22 năm hoạt động FPT có
200 văn phòng tại 59 tỉnh thành,với hơn 9000 nhân viên, 90 chi nhánh trong và ngoài nước.
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0101778163 ngày 07 tháng 08 năm
2017 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, là bản sửa đổi lần thứ 21 của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103008784 ngày 28 tháng 7 năm 2005. Vốn điều lệ: 1.507.832.590.000 đồng.
Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam.
Ngày 20/7/2005 và được cấp giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh.
Ngày 28/7/2005, Công ty truyền thông FPT được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT, được cấp giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông.
Sau 22 năm hoạt động, FPT Telecom đã lớn mạnh vượt bậc với hơn 7,000 nhân viên chính thức, các chi nhánh của công ty có mặt tại 59 tỉnh thành trên toàn quốc.Bên cạnh đó, công ty đã và đang đặt dấu ấn trên trường quốc tế bằng 12 chi nhánh trải dài khắp Campuchia và 1 chi nhánh tại Myanmar Với sứ mệnh tiên phong mangInternet, mang kết nối đến với người dân Việt Nam, với mong muốn lớn lao mỗi gia đình
Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty, FPT Telecom đã và đang nỗ lực đầu tư nâng cấp hạ tầng cũng như chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm không ngừng được nâng cao.
2.1.1.2 Quá trình phát triển của công ty:
1997 Thành lập trung tâm dữ liệu trực tiếp FPT.
2001 Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại VN-VnExpress.
2002 Trở thành nhà cung cấp kết nối IXP.
2005 Chuyển đổi thành công ty cổ phần viễn thông FPT(FPT Telecom).
2007 FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc, được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viên thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế Đặc biệt, FPT Telecom đã trở thành thành viên chính thức của liên minh AAG (Asia AmericaGateway - nhóm các công ty viễn thông hai bên bờ Thái Bình Dương).
2008 Trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet cáp quang băng thông rộng (FITH) đầu tiên tại VN và chính thức có đường kết nối quốc tế từ VN đi
2009 Đạt mốc doanh thu 100 triệu USD và mở rộng thị trường sang các nước lân cận như Campuchia.
2012 Hoàn thiện tuyến trục Bắc-Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua 30 tỉnh thành
2014 Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu truyền hình FPT.
2015 FPT Telecom có mặt tại 59 tỉnh thành trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức được cấp giấy phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là một trong những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPv6.
2016 Khai trương trung tâm dữ liệu FPT Telecom mở rộng với quy mô lớn nhất miền Nam Được cấp phép triển khai thử nghiệm mạng 4G tại VN đầu tiên nhận giải thưởng Digi-tal Trans-formers ò the Year của IDC năm
Doanh thu của FPT Telecom đạt 6,666 tỷ đồng.
Năm 2017, FPT gây ấn tượng với dịch vụ Internet siêu tốc 1Gbps và nâng cấp hệ thống truyền hình Fpt Luca Onca Nhờ những đóng góp này, FPT vinh dự được công nhận là doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng lớn nhất đến Internet tại Việt Nam.
Doanh thu đạt gần 7,562 tỷ đồng.
2018 Hoàn thành quang hóa trên phạm vi toàn quốc.
Ra mắt Voice Remote của FPT Play Box, đặt chân vào lĩnh vực thanh toán Online.
Doanh thu đạt 8,822 tỷ đồng.
Bảng 2.1.1.2: Tóm tắt quá trình phát triển của công ty FPT từ 1997 - 2018
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng ban:
Hình 1.2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty FPT
Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Quyết định những vấn đề được luật pháp và Điều lệ Công ty quy định, thông qua các báo cáo tài chính hàng năm và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty cho các năm tiếp theo.
Hội đồng Quản trị (HĐQT) có số lượng thành viên từ 05 đến 11 người, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, đại diện toàn quyền cho các cổ đông để đưa ra quyết định về mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông.
Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lí Công ty.
Đánh giá công tác quản trị chiến lược của công ty FPT
2.2.1 Các chiến lược hiện có tại công ty FPT:
2.2.1.1 Chiến lược toàn cầu hóa của FPT:
Năm 1998, sau hơn 10 năm phát triển, Tập đoàn FPT bắt đầu thực hiện chủ trương toàn cầu hóa với hướng đi chiến lược là xuất khẩu dịch vụ phần mềm Một quyết định được cho là viển vông bởi lẽ tại thời điểm đó, FPT “không kinh nghiệm, không thương hiệu, không đủ người”.
Vượt qua hàng trăm công ty CNTT tên tuổi, FPT đã trở thành đối tác ưu tiên số 1 của hãng ô tô lớn hàng đầu tại Mỹ, với hợp đồng trị giá 150 triệu USD hay giành hợp đồng 200 triệu USD tư vấn và triển khai CĐS cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Malaysia, và trở thành đối tác công nghệ chiến lược của hãng đồ uống lớn nhất thế giới tại Nhật với doanh thu tiềm năng lên tới 100 triệu USD…
Cũng trong năm 2020, FPT đã mở rộng quy mô toàn cầu với 4 chi nhánh mới tại Canada, Trung Đông, Ấn Độ và Costa Rica, nâng tổng số văn phòng lên 52 tại 25 quốc gia và vùng lãnh thổ, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tại các khu vực trọng điểm như Mỹ và Châu Á-Thái Bình Dương cũng như toàn cầu.
Sang đến năm 2021, khi dịch COVID-19 vẫn phức tạp khiến nhiều tập đoàn lớn trên thế giới phải thu hẹp hoạt động, thế nhưng FPT lại liên tục mở văn phòng mới, tạo thành trung tâm sản xuất phục vụ các đối tác trên toàn thế giới.
Cụ thể, ngày 13/4, Công ty FPT Software mở văn phòng thứ ba của mình tại Manila, biến thủ đô của Philippines thành trung tâm sản xuất lớn thứ hai tại nước ngoài của doanh nghiệp này.
Trước đó, vào cuối tháng 1/2021, doanh nghiệp này cũng đã thành lập trung tâm sản xuất đầu tiên tại châu Mỹ nhằm phục vụ khách hàng Mỹ - thị trường khó tính hàng đầu thế giới Chi nhánh FPT Costa Rica đặt trụ sở tại San José, thủ phủ của Costa Rica, một trong những thành phố công nghệ tiên tiến nhất ở Trung Mỹ.
2.2.1.2 Chiến lược chuyển đổi số của FPT:
Doanh thu từ chuyển đổi số của FPT năm 2020 đạt 3,219 tỷ đồng, cao hơn 31% so với năm trước đó Trong quý đầu năm nay, tăng trưởng doanh thu từ chuyển đổi số là 15% so với cùng kỳ.
Quý 1/2021, FPT đã ký kết thành công 04 hợp đồng lớn với doanh số trên 5 triệu USD/hợp đồng Nhờ vậy, doanh thu ký mới của thị trường nước ngoài tăng trưởng 43%, đạt 4,489 tỷ đồng, là cơ sở đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trong các quý còn lại của 2021 Đồng thời, FPT hiện là một trong những ứng cử viên cuối cùng của gói thầu chuyển đổi số trị giá 100 triệu USD với công ty bảo hiểm có trụ sở tại ASEAN. Những dự báo này không phải không có căn cứ Chuyển đổi số, theo giới phân tích, đang có cơ hội phát triển lớn xuất phát từ nhu cầu áp dụng công nghệ số vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo khảo sát của McKinsey, Covid-19 khiến tỷ trọng tương tác số hóa của khách hàng tăng cao, bằng ba năm trước cộng lại Market Data Forecast dự báo thị trường chuyển đổi số toàn cầu dự kiến tăng trưởng 16%/năm so với mức tăng trưởng chung 4%/năm của ngành IT, với quy mô kỳ vọng đạt 695 tỷ USD vào năm 2025.
2.2.2 Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại công ty FPT:
Việc đề ra một mục tiêu chiến lược ngay từ ban đầu là vấn đề tối quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp xác định chính xác những định hướng trong thời gian tới của công ty, bên cạnh đó còn là cơ chế để đánh giá độ hiệu quả của chiến lược.
Với lợi thế là một công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam và công cuộc chuyển đổ số được thực hiện từ trước đó, FPT sẽ tập trung vào hai mũi nhọn chính: Chuyển đổi số toàn diện và đầu tư xây dựng những nền tảng mạnh mẽ, là cốt lõi cho việc phát triển mô hình kinh doanh, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp đa lĩnh vực và người dân.
Các mục tiêu chính trong giai đoạn 2019–2021 của FPT như sau:
• Trở thành một Doanh nghiệp Số và là công ty hàng đầu thế giới về dịch vụ Chuyển đổi Số.
• Cùng sáng tạo đổi mới với khách hàng tại Việt Nam và trên thế giới, cung cấp các giải pháp và dịch vụ giúp họ chuyển đổi thành Doanh nghiệp/Tổ chức Số.
• Tích cực tham gia xây dựng Chính phủ Số, Giao thông Thông minh, Y tế Thông minh, Giáo dục Thông minh, Năng lượng Thông minh, Viễn thông Thông minh, Sản xuất Thông minh.
• Đáp ứng nhu cầu và sở thích của hàng chục triệu người dùng mọi nơi, mọi lúc chỉ bằng những cái chạm tay trên các thiết bị số cá nhân.
Theo Statista, thị trường dịch vụ tư vấn và triển khai CNTT năm 2020 giữ nguyên so với 2019, cho thấy lĩnh vực CNTT Việt Nam đã bước qua giai đoạn tăng trưởng nóng, chuyển sang xu hướng chậm lại do hạn chế về nguồn lực và công nghệ so với các nước phát triển.
Hiểu được điều đó, FPT chọn cho mình chiến lược “Phát triển bền vững” tập trung phát triển nhân tài, nguồn nhân sự tay nghề cao cần được xây dựng trên góc độ bền vững để tránh bị thiếu hụt về nguồn nhân lực số.
Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị chiến lược công ty FPT
Giải pháp tập trung phát triển nguồn lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh
FPT tập trung phát triển công nghệ theo hai hướng là phát triển các nền tảng, công nghệ lõi và gia tăng trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành dựa trên công nghệ. Trong đó, FPT nên tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển chuyên sâu các giải pháp dựa trên công nghệ Blockchain, Lowcode, AI, Cloud cùng với các nền tảng dữ liệu (Người dùng/Khách hàng/Dữ liệu nội bộ)
Với mục tiêu tiên phong trong chuyển đổi số, FPT đã triển khai các sáng kiến nội bộ để trở thành một trong những doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới ứng dụng dữ liệu gần thời gian thực trong quản lý hoạt động.
Nhân giống mô hình kinh doanh mới tạo cơ hội cho sáng tạo khởi nghiệp, kết nối những ý tưởng, sản phẩm mới.
Dựa trên những đầu tư nghiên cứu phát triển công nghệ bài bản trong nhiều năm qua và sự nhanh nhạy trong việc nắm bắt những xu hướng công nghệ mới, FPT cần tập trung xây dựng các công nghệ lõi, nâng cao năng lực công nghệ và năng lực cạnh tranh cho FPT. Đầu tư công nghệ lõi khác: Bên cạnh trí tuệ nhân tạo, FPT cần đầu tư nghiên cứu nhiều công nghệ lõi của cuộc cách mạng số nhằm nâng cao năng lực công nghệ, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho FPT và cung cấp những giải pháp dịch vụ có giá trị cao hơn cho khách hàng Một số công nghệ nổi bật như phân tích dữ liệu lớn, điện toán đám mây, Blockchain
Về cách quản trị Marketing trong chiến lược kinh doanh, FPT cần triển khai các chiến lược Marketing của mình theo mô hình Marketing Mix 4P:
Về sản phẩm, FPT cần đa dạng hoá danh mục sản phẩm với chất lượng cao hơn và hàng chính hãng đáp ứng được những nhu cầu của đối tượng khách hàng của FPT
Về chiến lược định giá sản phẩm, FPT nên sử dụng chiến lược định giá sản phẩm linh động phù hợp với từng thời điểm, ví dụ như trong giai đoạn nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh.
Để thực hiện chiến lược này, FPT cần liên tục điều chỉnh giá sản phẩm thông qua các chương trình khuyến mãi theo tháng và theo sự kiện Nhờ đó, doanh nghiệp có thể kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng, thu hút họ đến với hệ thống FPT.
- Hệ thống phân phối (Place)
Với mạng lưới phân phối rộng khắp, FPT nên phát huy thế mạnh trong việc tiếp cận khách hàng của mình giúp tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
FPT Shop cần đẩy mạnh thực hiện chiến lược xúc tiến bằng các chương trình khuyến mãi FPT như mua hàng, sử dụng dịch vụ có quà tặng, cấp học bổng cho học sinh, sinh viên, gửi tiết kiệm giảm giá 50%… Những chiến lược này giúp chiến lược Marketing của FPT được nhắm trực tiếp vào những khách hàng mục tiêu của FPT, và từ đó có thể thu hút khách hàng mới dựa trên các hiệu ứng truyền miệng của những khách hàng cũ.
Giải pháp đào tạo nhân lực về mặt số lượng và chất lượng theo yêu cầu đặt ra
Căn cứ vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty, phân tích các vấn đề của tổ chức như: năng suất, chi phí lao động, chất lượng thực hiện công việc, sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong công ty, từ đó xem xét sự phân công lao động trong công ty đã hợp lý hay chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung để xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa vào nguồn kinh phí hiện có của công ty để đề ra các chương trình đào tạo phù hợp.
Công ty nên đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phổ biến hiện nay và thích hợp với điều kiện của công ty như:
- Các phương pháp đào tạo
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc
- Gửi học ở các trường chính quy có quy mô lớn và hiệu quả cho nghành
- Luân chuyển, thuyên chuyển công tác xa để nâng cao tay nghề cho các bạn mới ra trường hoặc đang còn học.
Công ty sử dụng kết hợp các phương pháp đào tạo để phù hợp với điều kiện của công ty, học viên sau đào tạo được nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn và khả năng làm việc đáp ứng cho công việc hiện tại và tương lai Tạo điều kiện cho các nhân tài các sinh viên giỏi được tiếp cận và phát huy
Bên cạnh chế độ đãi ngộ hấp dẫn với mức lương khởi điểm cao, các công ty lớn còn thu hút nhân lực bằng chế độ phúc lợi toàn diện, hỗ trợ nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên Để tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực chất lượng, FPT nên cân nhắc áp dụng những chính sách này, bao gồm cả mức lương cạnh tranh, thưởng hiệu quả và một môi trường làm việc chuyên nghiệp.
Cụ thể hơn, làm ở công ty fpt sẽ có thể được khám sức khỏe, tập thể hình miễn phí, mức thưởng lễ tết cao, có thời gian nghỉ phép và nghỉ ốm, đi du lịch và công tác ở nhiều nơi, cơ hội thăng tiến cao, một môi trường làm việc lý tưởng tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cống hiến hết mình, tạo ra giá trị nhiều nhất có thể, góp phần vào sự thành công chung.
Giải pháp đối với nhà phân phối
Đàm phán để đưa ra các thỏa thuận hợp lý và mang lợi ích cho cả hai bên Vừa đảm bảo nguyên vật liệu có chất lượng cao với mức giá cả hợp lý Bên cạnh đó ngay từ ban đầu chúng ta cần lựa chọn nhà cung cấp không những có uy tín, chất lượng nguyên vật liệu cao mà còn phải có giá cả hợp lý để phù hợp với doanh nghiệp FPT
Ngoài ra cũng cần quan tâm đến tính lâu dài và bền vững của các nhà cung cấp.
Và khi đã có được nhà cung cấp đáng tin cậy thì chúng ta cần giữ mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp tốt giúp quá trình vận hành của doanh nghiệp đi vào ổn định, giảm thiểu những chi phí tìm kiếm nhà cung cấp mới cũng như những rủi ro tiềm tàng khi không hiểu về cách làm việc, chất lượng sản phẩm của một nhà cung cấp khác Khi đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài, hoàn toàn có thể thỏa thuận những chiết khấu ưu đãi cho những đơn hàng tiếp theo, đem lại hiệu quả chi phí cho cho doanh nghiệp mình
Nếu nhà cung cấp cho dù đã đàm phán nhưng vẫn không giảm giá thì chúng ta sẽ kiếm nhà cung cấp khác đàm phán với họ để đạt được mức giá hợp lý nhất Tuy sẽ mất nhiều thời gian của chúng ta để kiếm được nhà cung cấp ưng ý Nhưng chúng ta đảm bảo được nguồn cung cấp lâu dài ổn định về giá cả và chất lượng cho con đường lâu dài.
Lời kết Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh và thực thi các chiến lược tại công ty FPT đã và đang cho ra những kết quả tốt giúp công ty ngày càng đi lên và cạnh tranh với các đối thủ trong cùng ngành Vị thế của FPT hiện tại trên thị trường công nghệ viễn thông và các ngành đầu tư, giáo dục đều là những vị trí cao trong xếp hạng Song, công ty đang đứng trước bước ngoặc chuyển đổi số và phải thực hiện quá trình thay đổi để thích ứng với môi trường và xu hướng tiêu dùng của khách hàng nên việc xuất hiện một số khó khan hay hạn chế là không tránh khỏi Trong đó khó khăn được cho là rào cản lớn nhất là sự thiếu hụt về nguồn nhân sự chất lượng cao để phục vụ cho công cuộc phát triển chuyển đổi số, và một vài khó khăn hạn chế đến từ sức ép các đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp.
Tổng kết lại, Nhóm 6 chúng tôi đã nhận xét về tình hình công ty và đưa ra một số giải pháp mà nhóm cho là phù hợp và có thể giúp công ty cải thiện hay vượt qua được hạn chế yếu kém hiện tại ở công ty Nhóm nhận thấy rằng qua bài tiểu luận này, các thành viêcn trong nhóm đã có một cái nhìn cận cảnh hơn và hiểu sâu hơn về quy trình tìm hiểu và phân tích các chiến lược và hoạt động quản trị chiến lược tại một công ty. Nhóm chúng tôi cũng nhận ra là Quản trị chiến lược không chỉ là một bộ môn hay ho và bổ ích trên ghế nhà trường mà còn là một hoạt động mang tầm quan trọng và không thể thiếu khi xây dựng và phát triển một doanh nghiệp.
BẢNG PHÂN CÔNG VÀ ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CÔNG VIỆC
T HỌ TÊN MSSV SĐT EMAIL PHÂN CÔNG CÔNG
Nhóm trưởng 24202115834 0772902031 nttn.301@gmail.com Tổng hợp word;
2 Ngô Thị Yến Nhi 24207104753 0915758022 nhingo21052000@g mail.com Chương 1: 1.5;
3 Lê Tấn Phát 2320210406 0785758688 tanphat2219@gmail com Chương 1: 1.4;
4 Trần Thị Ngọc 24207107292 0702293207 ngoctran4995@gmai l.com Chương 2: 2.1.2, 2.1.3,
5 Từ Thị Tuyết Nghĩa 24207211784 0934936791 tunghia1042000@g mail.com Chương 2: 2.2.1,
6 Nguyễn Hoàng Hoài Nhi 24202715585 0935714776 hoainhi2012000@g mail.com
7 Huỳnh Thị Thảo Nguyên 24207104212 0922874925 thaonguyen.huynhh
8 Nguyễn Thị Nhi 24207103752 0366528515 nhinguyen2kdt@gm ail.com
9 Nguyễn Thị Nguyên 24202406766 0378823852 nn10062016@gmail com Chương 1: 1.5;
10 Nguyễn Thị Yến Nhi 24207212002 0931921174 nguyenthiyennhiqna
