Nhưng đã có được một số công ty vượt qua được sự khủng hoảng hàng tồn kho đó nhờ vào sự linh hoạt trong cách nhận định và thay đổi chiến lược hàng tồn kho, chú trọng nhiều hơn phát triển
TIẾP NHẬN TÌNH HUỐNG
Tình huống
Case: The Great Inventory Correction
John Chambers likened it to a 100-year flood, although the problem was dearth, not plenitude The swift evaporation of technology demand that began in the latter part of 2000 was indeed exceptional, as the CEO of Cisco Systems famously suggested. Chipmakers and PC companies suddenly found themselves with a glut of inventory and capacity Networking and telecom equipment makers were particularly hard hit; Cisco, more irrationally exuberant than most, was forced to write off a staggering
$2.25 billion worth of gear Throughout the first half of 2001, a procession of high- tech companies — including such bellwethers as Nortel Networks, Lucent Technologies, Corning, and JDS Uniphase — announced huge write-downs of unsalable inventory.
Today, high-tech companies are still loaded with rapidly depreciating goods At one end of the food chain, the cyclical semiconductor industry is suffering through its deepest trough in demand since 1998, the year of the Asian crisis In the middle, electronics contract manufacturers and their suppliers, customers, and distributors are trying to figure out who owns which surplus components At the other end of the chain, PC makers are waging price wars, and the gray market in networking equipment is thriving.
Flood of the century or not, tech companies are taking steps to limit their exposure to the next traumatic event Some are revising their inventory models; others are implementing supply chain software and setting up Web supplier hubs Everyone wants tighter collaboration with suppliers and timelier information from customers. Tech companies are trying, in short, to make their supply chains shorter, transparent, and as flexible as possible.
Check out the recent earnings releases of semiconductor makers (not the pro forma kind) and you’ll find a litany of inventory write-downs: Agere Systems, $270 million; Micron Technology, $260 million; Vitesse Semiconductor, $50.6 million; Alliance Semiconductor, $50 million; Xilinx, $32 million Worldwide, chip sales in June were down 30.7 percent from a year ago, according to the Semiconductor Industry Association, and analysts predict a decline in 2001 revenues of more than
“I’ve been in the chip industry for 20 years,” says Nathan Sarkisian, “and I’ve never seen anything like it.” Sarkisian is senior vice president and CFO of Altera Corp., a San Jose, California-based chipmaker with 2000 revenues of $1.4 billion “We grew roughly 65 percent last year with less than four months’ supply of inventory throughout most of the year,” he recalls “That’s pretty good when you think about semiconductor product cycles.”
But in the fatal fourth quarter, units shipped to distributors fell 25 percent short of expectations The slide continued into 2001, thanks to declining demand from Altera’s major customers, communications companies For Q2 2001, revenues were down 25 percent sequentially and 37 percent from Q2 2000 Altera was eventually forced to write down a whopping $115 million worth of inventory.
Going forward, Altera wants to ensure that future market dips won’t savage the bottom line, and to that end it’s revising its inventory model, for starters.
Altera designs programmable logic devices (PLDs) It’s a “fabless” chipmaker,outsourcing manufacturing to giant foundry Taiwan Semiconductor ManufacturingCorp Previously, it would build its mainstream PLDs through to finished goods,stockpiling them in Asian facilities in anticipation of customer demand “We own the inventory as soon as it leaves the fab,” notes Sarkisian Also, it would essentially build new products on spec, producing quantities well beyond what the customer needed for prototyping The virtues of this model are highlighted in Altera’s annual report: “We, our distributors and subcontract manufacturers — not our customers — hold stocks of inventory, thereby enhancing the cost advantage of PLDs for our customers.”
Now, Altera will continue to build its mainstream products to stock, but only in die banks (stores of chips before packaging and testing) “By building die, we have taken out the biggest portion of the manufacturing lead time, but the inventory is in its most flexible form, with a minimum of value added,” says Sarkisian Only when orders are confirmed will Altera’s subcontractors package, test, and ship the PLDs.
The lead time for these products will be measured in weeks For Altera’s mature products, “we will be strictly build-to-order,” says Sarkisian, and the lead time for those will be measured in months Finally, new products will no longer be built on spec; a customer order will be required.
Chipmakers are at the mercy of the laws of physics It takes anywhere from three to seven weeks to turn a raw silicon disk into a wafer with hundreds of chips, depending on the complexity of the chip and how much a customer is willing to pay, says Jim Kupec, president of United Microelectronics Corp USA, a division of Taiwan-based foundry UMC Additional time is required to separate, package, and test the chips And in the real world, “things get spoiled in the fab,” says Arnold Maltz, associate professor of supply chain management at Arizona State University College of Business “Every now and then, somebody brings the wrong batch. Capacity isn’t always available Then you have the mismatch of supply and demand.” In a 1999 study of major U.S chipmakers, Maltz and his fellow researchers found that the average cycle time for semiconductors, from the fab to the customer, was 117 days — plenty of time for demand to change direction.
To reduce its exposure, a chip company can postpone adding value to die bank inventory It can also seek better information from its customers, as Altera is now doing “We’re asking customers to give us more visibility in their inventories and build plans,” says Sarkisian That may seem like an obvious solution, but it isn’t always available, says Maltz, because “there’s some concern on the customer side that you’re giving away strategic information.” Nevertheless, Altera recently took two big steps toward greater visibility, announcing joint ventures with Nortel and Motorola to collaborate on product development.
Chipmakers can also shrink cycle times around wafer fabrication using supply chain management (SCM) software Altera’s i2 Technologies system, which is linked to its fabs, suppliers, and distributors, has cut weekly planning cycle time from 10 days to 1 day and reduced long- term planning cycle time from four weeks to one week About 85 percent of production is automatically scheduled by the system “i2 runs our foundries,” says Tom Murchie, vice president of operations “It starts wafers by technology process, by fab, and by the strategic inventory targets we’ve chosen.”
UMC’s customers can forecast collaboratively with the foundry via its MyUMC Web portal, using i2 augmented by an available-to-promise order system “What [MyUMC] does is automatically take a request for a customer’s order, then almost instantaneously find the best manufacturing slot,” explains Kupec.
Other kinds of tech companies are using SCM planning tools, from such vendors as i2, Manugistics Group, and SAP Cisco, for instance, uses Manugistics to run its Web supplier hub At server maker Sun Microsystems, a combination of i2 and Rapt Inc software enables “short, predictable lead times with the lowest possible costs,” says Helen Yang, vice president of supply management.
Thông tin hỗ trợ
Cisco Systems Tập đoàn Hệ thống Cisco được thành lập năm 1984 bởi hai nhà khoa học về máy tính và bắt đầu trở nên nổi tiếng năm 1990 Sản phẩm đầu tiên của công ty là "Bộ định tuyến", kết nối với phần mềm và phần cứng hoạt động như hệ thống giao thông trên tổ hợp mạng TCP/IP1 để tạo ra mạng Internet (Giống trong các doanh nghiệp gọi là Intranet – Mạng nội bộ)
Nortel Networks Khởi nghiệp của công ty Nortel Networks là từ đất nước Canada, có liên hệ trực tiếp với ông Alexander Graham Bell, người đã sáng chế ra máy điện thoại tại Ontario vào năm 1874, công ty đã có bề dày lịch sử là người dẫn đầu trong ngành công nghệ, Nortel Networks đã phát triển từ một nhà sản xuất điện thoại tiên phong,cung cấp chủ yếu trên thị trường Canada, trở thành một trong những nhà cung cấp toàn cầu các hệ thống mạng thuộc đẳng cấp cao hàng đầu của thế giới NortelNetworks hiện là một công ty toàn cầu cung cấp các dịch vụ và cơ sơ hạ tầng mạng thông tin cho các nhà cung cấp dịch vụ và các doanh nghiệp tại hơn 150 quốc gia.
Lucent Technologies Lucent Technologies, Inc là một công ty thiết bị viễn thông đa quốc gia của Mỹ có trụ sở chính tại Murray Hill, New Jersey.
Corning Corning Incorporated là một công ty công nghệ đa quốc gia của Hoa Kỳ, chuyên về thủy tinh, gốm sứ, và các vật liệu và công nghệ liên quan bao gồm quang học tiên tiến, chủ yếu cho các ứng dụng công nghiệp và khoa học.
JDS Uniphase JDS Uniphase Corporation là một công ty của Mỹ đã thiết kế và sản xuất các sản phẩm cho mạng truyền thông quang học, thiết bị đo lường và kiểm tra thông tin liên lạc, laser, các giải pháp quang học để xác thực và các ứng dụng trang trí, và các loại quang học tùy chỉnh khác Nó có trụ sở chính tại Milpitas, California Là tập đoàn chuyên về chế tạo chất bán dẫn lớn nhất thế giới, với trụ sở chính và các hoạt động chính nằm trong Khu Khoa học và Công nghiệp Tân Trúc tại thành phố Tân Trúc Đài Loan,
Taiwan Semiconductor Manufacturing Co., Ltd (TSMC) (tạm dịch: Công ty TNHH Sản xuất chế tạo chất bán dẫn Đài Loan
Thị trường xám là một thị trường không chính thức và không có sự kiểm soát, tại đây, nhà giao dịch có thể mua hoặc bán các chứng khoán tài chính phi chính thống trên các thị trường chính thức Quá trình giao dịch này thường xảy ra khi cổ phiếu của một công ty chưa được niêm yết trên thị trường chứng khoán thông qua Phát Hành Công
Khai Lần Đầu (IPO) Một kịch bản khác là khi một cổ phiếu hoặc tài sản bị đình chỉ giao dịch chính thức. Pro Forma Về hình thức (PRO FORMA) là báo cáo tài chính mẫu trình bày kết quả việc hình thành tài chính mới, sự sáp nhập hoặc những thay đổi dự tính khác sẽ ảnh hưởng đến một công ty hoặc các công ty Nó mô tả thứ gì đó hiện không có nhưng được mong muốn sẽ xảy ra sau khi các giao dịch tài chính được đặt kế hoạch hoặc dự tính đã tiến hành Nó cũng được gọi như là báo cáo cung cấp kết quả hoặc là báo cáo.
Agere Systems Là một công ty linh kiện mạch tích hợp bán dẫn có trụ sở tại Allentown, Pennsylvania Được tách ra khỏi Lucent Technologies vào năm 2002, Agere được sáp nhập vào LSI Corporation vào năm 2007 LSI lần lượt được Avago Technologies mua lại vào năm 2014. Đầu năm 2016, Avago mua lại Broadcom Corporation trước đây và lấy tên là Broadcom Inc. Agere được thành lập vào ngày 1 tháng 8 năm 2000, như một công ty con của Lucent Technologies và sau đó tách ra vào ngày 1 tháng 6 năm 2002.
Micron Technology Là nhà sản xuất bộ nhớ máy tính và lưu trữ dữ liệu máy tính của Mỹ bao gồm bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên động , bộ nhớ flash và ổ đĩa flash USB Nó có trụ sở chính tại Boise, Idaho Các sản phẩm tiêu dùng của nó được bán trên thị trường dưới các thương hiệu Crucial và Ballistix Micron và Intel đã cùng nhau tạo ra IM Flash Technologies , sản xuất bộ nhớ flash NAND Nó sở hữu Lexar từ năm 2006 đến năm 2017.
Vitesse Semiconductor Là một công ty bán dẫn nổi tiếng của Mỹ có trụ sở tại
Camarillo, California, đã phát triển các giải pháp mạch tích hợp Ethernet hiệu suất cao cho các mạng Carrier,
Enterprise Vào ngày 18 tháng 3 năm 2015 Microsemi Corporation và Vitesse Semiconductor Corporation cùng thông báo rằng Microsemi sẽ mua lại Vitesse Việc mua lại đóng cửa vào ngày 28 tháng 4 năm 2015 Alliance
Semiconductor Được thành lập vào năm 1985 và có trụ sở chính tại Santa Clara, California, Alliance Semiconductor Corporation là nhà cung cấp hàng đầu trên toàn thế giới về các sản phẩm bộ nhớ giá trị cao được thiết kế, phát triển và tiếp thị cho các thị trường truyền thông, máy tính, tiêu dùng và công nghiệp Alliance cung cấp cho các OEM hàng đầu các SRAM đồng bộ, SRAM giả và công suất siêu thấp.( Alliance Semiconductor hiện không còn kinh doanh nữa)
Xilinx Là một công ty bán dẫn Mỹ Hãng này sáng chế ra FPGA (field programmable gate array: là một loại mạch tích hợp cỡ lớn dùng cấu trúc mảng phần tử logic mà người dùng có thể lập trình được) Ra đời năm 1984 ở Silicon Valley, công ty này có tổng hành dinh ở San Jose, California, và văn phòng ở nước ngoài tại Dublin Ireland Singapore Hyderabad, Ấn Độ, ; ; ; và Tokyo, Nhật Bản.
Thiết bị logic lập trình được, là một thành phần điện tử được sử dụng để chế tạo mạch kĩ thuật số có thể cấu hình lại.
Fabless công ty không sản xuất tấm silic, hoặc chip, được sử dụng trong sản phẩm của mình; thay vào đó, nó chuyển công việc sang một nhà máy sản xuất, hoặc đúc Die bank – tạm dịch: ngân hàng chết là một cơ sở lưu trữ các dạng tồn kho trung gian và chung của hàng tồn kho dạng tấm wafer
SCM – supply chain Quản lý chuỗi cung ứng management
Một phần mềm quản lý chuỗi cung ứng, hỗ trợ quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, quản lý chuỗi cung ứng và lập kế hoạch chuỗi nhu cầu.
Microelectronics Corp công ty bán dẫn đầu tiên của Đài Loan
Cổng thông tin điện tử
Là cổng thông tin điện tử thuộc quyền sở hữu của UMC
AMR Research Là nguồn của bạn để thu thập dữ liệu đa quốc gia, cả ngoại tuyến (CATI) và trực tuyến Với phạm vi phủ sóng toàn cầu, bản địa của hơn 30 ngôn ngữ trên các múi giờ khác nhau, cung cấp chất lượng dữ liệu cao nhất từ đầu đến cuối mà không có sự thỏa hiệp. i2 Một công ty phần mềm chuyên về quản lý chuỗi cung ứng Phần mềm của nó hỗ trợ các nhà sản xuất tất cả các khía cạnh của việc quản lý cung và cầu, bao gồm quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, quản lý chuỗi cung ứng và lập kế hoạch chuỗi nhu cầu Được thành lập vào năm 1988 bởi Sanjiv Sidhu và Ken Sharma, công ty cung cấp hỗ trợ cho cả chuỗi cung ứng giữa các doanh nghiệp và nội bộ doanh nghiệp.
Manugistics Group Nhà phát triển các sản phẩm phần mềm để quản lý chuỗi cung ứng đồng bộ Công ty cung cấp bộ công cụ lập kế hoạch chuỗi cung ứng chiến lược, chiến thuật và hoạt động tích hợp, bao gồm trình tối ưu hóa cấp cao và các sản phẩm giải quyết bốn lĩnh vực hoạt động chính của quản lý chuỗi cung ứng bao gồm lập kế hoạch nhu cầu, lập kế hoạch cung ứng, lập kế hoạch sản xuất và quản lý vận tải.
Tóm tắt tình huống
Tình huống: Sự điều chỉnh lượng hàng tồn kho lớn
1.4.1 Bối cảnh tại thời điểm nói:
Vào cuối năm 2000 nhu cầu về công nghệ biến mất Các nhà sản xuất chip và các công ty máy tính cá nhân đột nhiên thấy mình với lượng hàng tồn kho và công suất quá lớn, và bị ảnh hưởng nặng nề.
Các công ty công nghệ đang cố gắng làm cho chuỗi cung ứng của họ ngắn hơn, minh bạch và linh hoạt nhất có thể
Trên toàn thế giới, doanh số bán chip trong tháng 6/2001 giảm.
Altera Corp là một nhà sản xuất chip có trụ sở tại San Jose, California, doanh thu năm 2000 là 1,4 tỷ đô la.
Altera Corp đã tăng trưởng khoảng 65% vào năm 2000 với nguồn cung hàng tồn kho chưa đầy 4 tháng trong suốt cả năm Nhưng trong quý IV, giảm 25%, nguyên nhân là do nhu cầu giảm từ khách hàng và các công ty truyền thông Quý II năm
2001, doanh thu giảm từ 25% và 37% so với quý II năm 2000.
1.4.2.2 Các vấn đề mà Altera phải đối mặt:
+ Khoảng cách giao tiếp giữa các đối tác của chuỗi cung ứng.
+ Nhu cầu biến động và dự báo không chắc chắn.
+ Tình trạng dư thừa hàng tồn kho dẫn đến việc Altera có rất nhiều hàng tồn kho khó bán
Altera cuối cùng buộc phải viết ra số hàng tồn kho trị giá 115 triệu đô la.
1.4.2.3 Chiến lược giải quyết vấn đề:
Altera sửa đổi mô hình hàng tồn kho bằng việc thiết kế các thiết bị logic có thể lập trình (PLD’S) nhằm nâng cao lợi thế chi phí của PLD’S cho khách hàng Trước đây, họ sẽ xây dựng PLDs chủ đạo của mình thông qua thành phẩm, nhập kho tại các cơ sở châu Á để đón đầu nhu cầu của khách hàng.
Altera xây dựng các sản phẩm chính để dự trữ, nhưng chỉ để trong các “ngân hàng chết” để hàng tồn kho ở dạng linh hoạt nhất Chỉ khi có đơn đặt hàng được xác nhận, nhà thầu phụ của Altera sẽ đóng gói và vận chuyển PLDs.
Chế tạo khuôn để loại bỏ phần lớn thời gian sản xuất, hàng tồn kho ở dạng linh hoạt nhất, với giá trị gia tăng tối thiểu.
Yêu cầu nhiều ý kiến đóng góp của khách hàng hơn về hàng tồn kho của họ để xây dựng các kế hoạch.
Giảm thời gian chu kỳ xung quanh việc chế tạo wafer bằng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Áp dụng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng i2 hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất tự động 85%, giúp thu hẹp thời gian chu kỳ lập kế hoạch từ 4 tuần xuống còn 1 tuần.
1.4.2.4 Đánh giá chiến lược: Đối với khách hàng của Altera:
- Tiếp cận thị trường tốt hơn và đáng tin cậy hơn đối với các sản phẩm mới
- Thời gian dẫn đã biết
- Thời gian giao hàng ngắn hơn cho các sản phẩm chính thống
- Thời gian dẫn đầu lâu hơn cho các Sản phẩm trưởng thành và tùy chỉnh
- Dữ liệu được tiếp xúc với Altera với mối quan hệ minh bạch
Bảng 1.2 Thuận lợi, khó khăn đối với khách hàng của Altera
Flextronics là công ty giải pháp chuỗi cung ứng quốc tế của Mỹ Cung cấp dịch vụ thiết kế, sản xuất, phân phối và hậu mãi cho các nhà sản xuất thiết bị gốc.Flextronics là một trong những công ty EMS lớn nhất thế giới, doanh thu 12 tỷ đô la.
1.4.3.2 Vấn đề mà Flextronics gặp phải:
Năm 2000, hàng tồn kho của công ty tăng vọt từ 470 triệu đô la vào đầu năm lên 1,7 tỷ đô la vào cuối năm.
1.4.3.3 Thông tin có lợi mà Flextronics nắm giữ:
Flextronics và các công ty EMS khác có thể thấy được mức độ lớn của nguồn cung tổng hợp mà họ đang sản xuất
Họ có kiến thức và nhớ nhìn vào lịch sử, vào các chu kỳ kinh doanh ở các chu kỳ.
Pleshko cho biết Flextronics muốn hiểu rõ hơn với khách hàng về nhu cầu tiêu dùng và vòng đời sản phẩm.
Chuyển hoá rất tích cực sang môi trường tồn kho do nhà cung cấp quản lý có nghĩa là thiết lập các trung tâm nguyên liệu, nơi đặt các cơ sở của nhà cung cấp gần các nhà máy của Flextronics.
Là công ty công nghệ thông tin lớn nhất thế giới về doanh thu.Doanh thu 88 tỷ đô la vào năm 2000 Các sản phẩm bao gồm phần cứng và phần mềm cho một dòng máy chủ doanh nghiệp, sản phẩm lưu trữ, vi mạch do khách hàng thiết kế và phần mềm ứng dụng.
1/3 doanh thu đến từ các hoạt động kinh doanh dạng như dịch vụ và phần mềm. Doanh số bán hàng tương đối ổn định trong quý II (21,6 tỷ USD) và cảnh báo rằng doanh số bán chip của họ sẽ giảm.
1.4.4.2 Các vấn đề IBM phải đối mặt:
Doanh số bán hàng tương đối ổn định trong quý hai, (21,6 tỷ USD) Nhưng doanh số bán hàng vẫn không thay đổi Nhìn chung, họ đang ở mức thấp nhất kể từ năm 1988.
Trong các bộ phận kinh doanh, giá trị của các thành phần giảm khoảng 1,5% mỗi tháng
Sử dụng chiến lược liên kết dọc (tạo mối liên kết giữa bản thân doanh nghiệp và các đối tác liên quan trực tiếp đến họ như các nhà cung cấp và nhà phân phối Liên kết dọc dựa trên nguyên lý cộng sinh) tương đối lỗi thời.
1.4.4.3 Chiến lược giải quyết vấn đề:
Mô hình kinh doanh xây dựng theo đơn đặt hàng;
Hệ thống SAP Ví dụ, IBM đã giảm số lượng các bộ phận khác nhau bằng cách nhấn mạnh tính tương đồng giữa các nền tảng và sản phẩm Vì vậy, ví dụ, màn hình phẳng được sử dụng trên ThinkPad và màn hình phẳng được bán cho PC là giống nhau;
Số lượng nhà cung cấp giảm xuống tối thiểu;
IBM mua tất cả các bộ phận sản xuất của mình theo phương thức điện tử, qua Internet và EDI;
Duy trì dự báo "rất chi tiết" trong 90 ngày tới, cập nhật hàng tuần và triển khai thông qua tất cả các nhà cung cấp; một dự báo "khá chi tiết" trong 90 ngày đến một năm; và một dự báo "chiến lược" trong thời gian dài hơn.
1.4.4.4 Đánh giá hiệu quả chiến lược:
Tạo ra sản phẩm khi nó được đặt hàng bởi khách hàng / Chi phí nắm giữ thấp / Rủi ro là nếu hết hàng thì sẽ mất lợi nhuận;
Cung cấp khả năng tự động hóa quan trọng, thúc đẩy lượng hàng tồn kho nhỏ hơn;
Giảm lượng nhà cung cấp xuống tối thiểu Các mối quan hệ chặt chẽ hơn để hình thành hợp tác tốt hơn
“Có các giao dịch nhanh hơn nhiều, chuyển sang làm việc với các nhà cung cấp nhanh hơn nhiều”;
Nắm chắc được nhu cầu khá chi tiết trong vòng thời gian đài để thực hiện sản xuất vừa, đủ và giảm thiểu tối đa chi phí nắm giữ hàng tồn kho.
NHẬN ĐỊNH VÀ MỞ RỘNG TÌNH HUỐNG
Nhận định tình huống
Các công ty, tập đoàn công nghệ (thị trường bán dẫn) của Mỹ nói chung và 3 công ty đang đề cập đến trong tình huống đều chịu ảnh hưởng không ít thì nhiều từ cuộc khủng hoảng châu Á (là cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu từ tháng 7 1997 Thái/ ở Lan rồi ảnh hưởng đến các thị trường chứng khoán, trung tâm tiền tệ lớn, và giá cả của những tài sản khác ở vài nước châu Á, ảnh hưởng lan rộng sang nhiều ngành tại các nước châu Âu).
Nhưng hầu hết, họ đều nhận ra được kịp thời hậu quả của cuộc khủng hoảng đó sẽ thậm tệ đến mức nào và họ đều đưa ra được các chiến lược tương ứng với các vấn đề mà họ gặp phải, thậm chí họ còn lên kế hoạch, chiến lược dự phòng kép cho thứ gọi là “cuộc khủng hoảng tiếp theo” Vì có lẽ sau cuộc khủng hoảng tồi tệ vào thời điểm đỏ, nó như một chất xúc tác mạnh mẽ khiến họ thức tỉnh một lần nữa rằng thị trường bán dẫn với đặc thù là ngành công nghệ thì luôn luôn thay đổi, xoay chuyển theo hướng hiện đại hơn, tinh tế và tiên tiến hơn để thỏa mãn được tối đa nhu cầu ngày càng khắt khe và quá đáng của thị trường; nên họ tin rằng trong tương lai sẽ có thêm 2 hay 3, thâm chị là hàng ngàn cuộc khủng hoảng khác nhau liên tiếp kéo đến làm ảnh hưởng tiêu cực và trầm trọng đến quá trình vận hành và phát triển của họ.
Và các chiến lược mà họ đã đưa ra vào thời điểm đó theo góc nhìn hoàn toàn khách quan của nhóm 01, lớp 08_ĐH_QTTH_02 chúng tôi là vô cùng thú vị, đáng để học hỏi, duy trì và phát triển các chiến lược đó để làm cơ sở vững chắc cho việc giữ vững ổn định của lượng hàng tồn kho nói riêng và sự tổng vận hành của ngành logistics nói chung Các chiến lược đó là:
Với chiến lược Đẩy, doanh nghiệp sẽ tạo ra sản phẩm dựa trên nhu cầu dự kiến của người tiêu dùng và khả năng cung ứng của công ty, từ đó hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ thống phân phối
Có nghĩa là doanh nghiệp cần dự báo số lượng và nhu cầu tiêu thụ, từ đó xác định mức hàng hóa cần sản xuất và lưu trữ sẵn trong kho.
Hình 2.1 Mô hình chiến lược đẩy
2.1.2 Chiến lược kéo: Được Altera Corporation và IBM sử dụng để vượt qua những biến động tiêu cực của cuộc khủng hoảng và có hiệu ứng phục hồi và phát triển trở lại vô cùng khả thi, thạm chí còn được IBM sử dụng cho đến thời điểm hiện tại (năm 2022) Chứng tỏ được sự có ích và linh hoạt của chiến lược đối với sự điều chỉnh lượng hàng tồn kho của các tập đoàn công nghệ đang hoạt động trong thị trường bán dẫn.
Trái ngược với chiến lược Đẩy, chiến lược Kéo không đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán trước kết quả, mà ngay khi có đơn đặt hàng thì doanh nghiệp mới bắt đầu tiến hành sản xuất
Hay nói cách khác, chiến lược này hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng Đây là chiến lược có liên quan đến Nguyên tắc Just-in-time (Sản xuất tức thời) trong quản lý sản xuất, nhằm giảm thiểu số lượng hàng lưu trữ trong kho và tập trung vào việc giao hàng đúng thời hạn.
Hình 2.2 Mô hình chiến lược kéo
2.1.3 Kết hợp chiến lược kéo – đẩy:
Trong một chuỗi cung ứng, với chiến lược Kéo, nhu cầu thực tế từ khách hàng sẽ điều khiển cả quy trình này Trong khi với chiến lược Đẩy, cả quy trình sẽ được thực hiện dựa trên dự báo về nhu cầu của khách hàng
Tuy nhiên, mỗi chiến lược chuỗi cung ứng đều là sự kết hợp giữa chiến lược Kéo và Đẩy Trên thực tế khi nhìn vào cả chuỗi cung ứng, thì hầu hết doanh nghiệp sẽ kết hợp cả hai chiến lược này để điều phối hoạt động sản xuất được diễn ra hiệu quả nhất
Ví dụ: Một công ty có thể lựa chọn để dự trữ sản phẩm tại các trung tâm phân phối và chờ đến khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng mới giao sản phẩm đến cửa hàng.
2.1.4 Sử dụng công nghệ hỗ trợ:
Một trong những công nghệ hỗ trợ cho việc quản lý và xử lý lượng hàng tồn kho khổng lồ vào thời điểm đó được nhiều công ty và tập đoàn công nghệ lớn sử dụng là phần mềm quản lý chuỗi cũng ứng (SCM – Supply Chain Management) có thế lập trình (PLD – Programmable Logic Device) i2 Technologies Tuy nhiên chỉ 20% ngành sử dụng phần mềm SCM.
Hệ thống i2 Technologies cũng được Altera áp dụng vào chuỗi cung ứng của mình, i2 của họ được liên kết với các bộ phận, nhà cung cấp và nhà phân phối của mình, đã cắt giảm thời gian chu kỳ lập kế hoạch hàng tuần từ 10 ngày xuống còn 1 ngày và giảm thời gian chu kỳ lập kế hoạch dài hạn từ 4 tuần xuống còn 1 tuần Khoảng 85% sản xuất được lập lịch tự động bởi hệ thống.
2.1.5 Chiến lược hàng tồn kho tinh gọn:
Những vật liệu không cần thiết hoặc chưa được sử dụng đến đều được loại bỏ Có thể chúng có tiềm năng sử dụng rất lớn vì vậy việc tái chế, tái sử dụng sẽ tiết kiệm được nguồn tài chính không nhỏ cho doanh nghiệp Những sản phẩm có tiềm năng hoặc là sản phẩm chính được doanh nghiệp dự báo sẽ được dự trữ tại nhà phân phối hoặc kho chứa.
Altera sẽ xây dựng các sản phẩm chính của mình để dự trữ, nhưng chỉ để trong các
“ngân hàng chết” (kho chứa chip trước khi đóng gói và thử nghiệm) Chỉ khi có đơn đặt hàng được xác nhận, nhà thầu phụ của Altera sẽ đóng gói và vận chuyển
2.1.6 Hiểu biết về lịch sử:
Mở rộng tình huống
Để những nhận định của nhóm trở nên chính xác hơn, việc mở rộng phạm vi nghiên cứu từ năm 2000 trở nên rộng hơn, xa hơn dến hiện năm là năm 2022 là rất cần thiết.
Cải tiến đối với quy trình S&OP nội bộ của mình, bao gồm dự báo cập nhật dẫn đến kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch lưu kho, kế hoạch thời gian chờ khách hàng (backlog), kế hoạch phát triển sản phẩm mới, kế hoạch sáng kiến chiến lược và kế hoạch tài chính; tăng cường hợp tác dự báo với các khách hàng chính và hợp tác
Do đã bán cho Intel vào năm 2015 trị giá giao dịch là 50 triệu đô la, nên chúng tôi sẽ đưa ra giả định của nhóm rắng nếu Altera tiếp tục sử dụng chiến lược điều chỉnh hàng tồn kho như năm
Theo dơn vị nghiên cứu Gartner dự báo, tình trạng khan hiếm chất bán chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp
Phân khúc khách hàng theo 4 thang bậc
A, B, C, D nhằm dự báo chính xác sổ lượng hàng hóa cần sản xuất.
Lên kế hoạch sản xuất dự phòng với các sản phẩm có rủi ro cao trong trường hợp các cơ sở chính hoạt động không hiệu quả.
Chiến lược trì hoãn, giữ một sản phẩm tại kho lưu trữ tồn càng lâu càng tốt, nhằm giảm thiểu rủi ro. dẫn sẽ tiếp diễn đến quý 2 năm sau, có thể quay lại bình thường vào quý 3 và 4 năm 2022
Hiện nay, một số nhà sản xuất máy tính cá nhân đã tự tìm cách cắt giảm những chi tiết cần tới chip bán dẫn, hoặc thay thế chúng Hoặc một số nhà sản xuất cũng đang dần thay đổi góc nhìn về chuỗi cung ứng
Qua 2 dẫn chứng trên, ta có thể thấy rằng: Chiến lược hàng tồn kho tinh gọn, tích trữ trong các “ngân hàng chết” là không hẳn còn phù hợp vì công nghệ là nhu cầu, yêu cầu luôn luôn thay đổi theo chiều hướng nang cấp hơn, việc tích trữ hàng hóa sẽ đi đôi với việc lỗi thời, lạc hậu công nghệ
Ngược lại, chiến lược kết hợp kéo – đẩy là hoàn toàn phù hợp đây là một chiến lược vô cùng linh hoạt đối với thị trường bán dẫn: Chiến lược Kéo - nhu cầu thực tế từ khách hàng sẽ điều khiển cả quy trình này Trong khi với chiến lược Đẩy - cả quy trình sẽ được thực hiện dựa trên dự báo về nhu cầu của khách hàng
Bảng 2.1 So sánh chiến lược của Altera trước và sau dịch
Trước dịch Sau dịch Áp dụng chiến lược “Khu công nghệ” vào thay đổi quy trình sản xuất của mình sang chuyển hoá thiết lập các trung tâm nguyên liệu, nơi đặt các cơ sở của nhà cung cấp gần các nhà máy của Flextronics Áp dụng mô hình chuỗi cung ứng linh hoạt và có sự kết hợp của Công cụ trực quan hóa chuỗi cung ứng Flex Pulse®
Bảng 2.2 So sánh chiến lược của Flextronics trước và sau dịch
Sự thay đổi này là hoàn toàn có lý và phù hợp Nếu tiếp tục chỉ tập trung vào việc sử dụng chiến lược khu công nghiệp như những năm 2000 thì rất rủi ro do vừa nắm giữ chi phí của lượng hàng tồn kho khổng lồ, vừa phải bỏ ra chi phí cực kì lớn để vận hành trung tâm nguyên liệu của “Khu công nghệ”.
Loại bỏ và thu hẹp các sản phẩm khó bán và có lợi nhuận rất kém như mảng máy tính cá nhân và máy chủ cấp thấp, thậm chí cả những sản phẩm tự phát minh (phần mềm ứng dụng,PC, ổ đĩa,RAM động)
Thường xuyên kiểm kê hàng hóa trong kho theo định kỳ.
Tìm nguồn cung ứng đơn hàng tối ưu:
Phân tích và mô phỏng các đơn hàng và các kịch bản kinh doanh để xác định các quyết định tìm nguồn cung tốt nhất.
Tiêu chí để tìm nguồn cung ứng đơn hàng của họ là: chất lượng và chi phí đầu vào, nguồn cung gần công ty, tiến độ cung cấp của các nguồn cung ứng
Tăng cường tính minh bạch trực tuyến về tình trạng sẵn có của hàng tồn kho
(Do sau dịch, xã hội quan tâm nhiều hơn đến công nghệ, điện tử,…)
Sử dụng công nghệ AI để quản lý và thực hiện đơn hàng đảm bảo tối ưu hóa sự điều chỉnh hàng tồn kho và sử dụng nó ở mức giá có lợi nhất, liên tục
Chiến lược kéo: căn cứ vào số lượng đơn đặt hàng của khách hàng, tình hình cung cấp hàng hóa của các nhà cung cấp để đặt hàng gần thời gian sản xuất tránh dư thừa hàng tồn kho, giảm công suất nhà chứa và cắt giảm chi tiêu trả trước đơn hàng cho công ty …
Bảng 2.3 So sánh chiến lược của IBM trước và sau dịch
Sau dịch nếu vẫn dùng chiến lược như trong tình huống, thì vẫn chưa đủ để IBM giải quyết triệt để các vấn đề về hàng tồn kho Do sau dịch, phương thức tiếp cận về tình trạng của hàng tồn kho từ phía khách hàng thay đổi sau dịch, nhiều chi phí càn phải cắt giảm để IBM có thể tiếp tục vận hành Nếu không họ rất có thể Sẽ phải thông báo giải thể DN Rất may là họ vân giữ chiến lược kéo từ sau khủng hoảng châu Á năm 1997 – 2000 cho đến thời điểm hiện tại để đem lại sự ổn định, an toàn nhất định cho mình.