Mã đề thi: Câu 1 Thời gian thi: 3 ngày.ĐỀ TÀI:Vai trò của quản lý đối với Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội Vietteltrong quá trình hội nhập quốc tế.Hà Nội – 2021... Nguyên nhân
Tính cấp thiết đề tài
Dưới tác động mạnh mẽ của thời đại công nghiệp 4.0, để phát triển một cách bền vững mà không bị bỏ lại phía sau thì các doanh nghiệp cả tư nhân lẫn doanh nghiệp Nhà nước đòi hỏi phải luôn đổi mới nhằm thích nghi tình hình mới Trong đó, người quản lý có vai trò tương tự như người chèo lái con thuyền Vai trò người quản lý cũng có bước phát triển mang tính thời đại, chưa bao giờ người quản lý đứng trước nhiều thách thức và cơ hội như ngày nay Cũng chưa bao giờ người quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bạ của công đồng một cách to lớn như hiện tại Chính vì vậy, quản lý luôn thay đổi, hoàn thiện, tiến bộ để thích nghi môi trường mới, vai trò của người quản lý qua đó cũng mang tính quyết định đối với mỗi tổ chức nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Đối với tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel, đây là một tập đoàn rất lớn và hoạt động trên đa dạng lĩnh vực nhằm phục vụ cho đời sống hiện đại, đưa chúng ta hội nhập với toàn cầu Để có thể phát triển với quy mô, vị thế như ngày nay đòi hỏi sự nỗ lực của toàn thể các nhân viên, người lao động đã/đang phục vụ cho tập đoàn, đặc biệt nhất là nhờ đường lối chỉ đạo của đội ngũ quản lý Bước sang thời kỳ 4.0, Viettel đã vươn ra thị trường thế giới, với những thời cơ lớn đặt bên cạnh nhiều khó khăn tiềm tàng Như vậy, dường như có một áp lực vô hình đè lên ban lãnh đạo: phải làm sao để phát huy thành công, nâng cao vị thế thương hiệu Việt trên trường quốc tế? Trước bối cảnh hội nhập quốc tế đối với tập đoàn Viettel, nhận thức được vao trò quan trọng của quản lý, em đã lựa chọn đề tài: “Vai trò của quản lý đối với
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc tế”.
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống các vấn đề lý luận về vai trò quản lý đối với tổ chức, phân tích thực trạng áp dụng vai trò quản lý đối với tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân độiViettel Từ đó, chỉ ra những thành tựu và hạn chế trong công tác quản lý, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của vai trò quản lý đối với tập đoàn trong bối cảnh hội nhập toàn cầu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận nghiên cứu khoa học: Hệ thống các quan điểm mang tính lý luận về đề tài, làm cơ sở xây dựng phương pháp, định hướng cho giải pháp.
Phương pháp quan sát khoa học: thông qua quan sát gián tiếp.
Phương pháp tổng hợp tài liệu.
Phương pháp tổng hợp số liệu.
Phương pháp tổng kết kinh nghiệm.
Kết cấu bài tiểu luận
Nội dụng bài tiểu luận về cơ bản gồm 3 chương, cụ thể:
Chương 2: Thực trạng áp dụng vai trò quản lý đối với tập đoàn Công nghiệp
– Viễn thông quân đội Viettel.
Chương 3: Định hướng, giải pháp tối ưu vai trò quản lý đối với tập đoàn
Viễn thông quân đội Viettel trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
Cơ sở lý luận và một số vấn đề cơ bản về vai trò quản lý
Khái niệm quản lý
Do vai trò quan trọng của quản lý với phất triển kinh tế, từ những năm 1950 trở lại đây đã xuất hiện nhiều công trình nghiên cứu về cả lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khái niệm như sau:
Tiếp cận theo kiểu kinh nghiệm:
Theo cách tiếp cận này, thông qua việc nghên cứu các thành công hoặc những sai lầm trong các trường hợp cá biệt của những nhà quản ý, người nghiên cứu sẽ biết phải làm như nào để quản lý hiệu quả trong trường hợp tương tự.
Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân:
Cách tiếp cận này dựa trên ý tưởng, quản lý là làm công việc được hoàn thành thông qua con người, do đó, việc nghiên cứu nên tập trung vào các mối quan hệ giữa người với người.
Tiếp cận theo lý thuyết quyết định:
Cụ thể, người quản lý là người đưa ra quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc ra quyết định Sau đó xây dựng lý luận xung quanh quyết định của người quản lý.
Nghiên cứu theo cách này cho rằng, việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay ra quyết định là một quá trình logich, thì nó có thể biểu thị thông qua các ký hiệu và mô hình toán học Ứng dụng toán học vào quản lý giúp đưa ra quyết định tốt.
Tiếp cận theo các vai trò quản lý:
Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những cái mà thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát như thế đi tới những kết luận xác định hoạt động hoặc vai trò của quản lý là gì…
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm quản lý như: Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người khác; quản lý là sự có trách nhiệm về cái gì đó,… Nhưng theo tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức đều được xem như hệ thống gồm 2 phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi trường nhất định (khách thể quản lý).
Từ đó có thể rút ra khái niệm quản lý: Quản lý là sự hoạt động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Hình 1: Sơ đồ logich của khái niệm quản lý.
Mục tiêu quản lý Đối tượng quản lý
Những phương diện cơ bản của quản lý
Xét về mặt tổ chức – kỹ thuật của hoạt động quản lý:
Quản ;lý phải trả lời các câu hỏi: “Phải đạt mục tiêu nào?” “Phải đạt mục tiêu như thế nào và bằng cách nào” Phương diện tổ chức–kỹ thuật của quản lý cho thấy có nhiều nét tương đồng trong hoạt động quản lý ở mọi tổ chức và mọi nhà quản lý. Điều này thể hiện hoạt động quản lý mang tính khoa học và có thể học tập thành nhà quản lý.
Xét về mặt kinh tế - xã hội của quản lý:
Quản lý nhằm trả lời câu hỏi “Đạt được mục tiêu, kết quả để làm gì?”, điều đó phụ thuộc vào chế độ sở hữu về tư liệu sản xuất là chủ yếu Phương diện kinh tế - xã hội thể hiện dặc trưng của quản lý trong từng tổ chức Chứng tỏ quản lý vừa mang tính phổ biến vừa mang tính đặc thù đòi hỏi phải có những hình thức và biện pháp quản lý phù hợp với từng tổ chức.
Đặc điểm của quản lý
Quản lý là hoạt động dựa vào quyền uy của chủ thể quản lý.
Quản lý là hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý.
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến trao đổi thông tin và đều có mối liên hệ ngược.
Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
Vai trò của quản lý
4.1 Sự cần thiết khách quan của quản lý:
Quản lý là một tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể hình thái kinh tế xã hội nào Nế không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ quản lý, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không thể khai thác, sử dụng có hiệu quả các yếu tố của lao động sản xuất.
Quản lý cần thiết với mọi phạm vi hoạt động trong xã hội, từ đơn vị kinh doanh đến kinh tế quốc dân, từ một gia đình đến một quốc giavaf những hoạt động trên phạm vi khu vực và toàn cầu Quản lý là yếu tố quyết định cho sự phát triển quốc gia và tổ chức.
4.2 Vai trò của quản lý đối với tổ chức:
Vai trò của quản lý đối với các tổ chức được thể hiện trên các mặt sau:
Thứ nhất , quản lý nhằm tạo sự thống nhất ý chí và hành động giữa các thành viên trong tổ chức, thống nhất giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa những người bị quản lý với nhau Chỉ có tạo ra sự thống nhất cao trong đa dạng thì tổ chức mới hoạt động có hiệu quả.
Thứ hai , định hướng sự phát triển của tổ chức trên cơ sở xác định mục tiêu chung và hướng mọi nỗ lực của các cá nhân, của tổ chức đó vào việc thực hiện mục tiêu chung đó.
Thứ ba , quản lý phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức: nhân sự, vật lực, tài chính, thông tin,… để đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao.
Thứ tư , do môi trường hoạt động của tổ chức có sự thay đổi nhanh chóng tạo ra những cơ hội và nguy cơ Quản lý giúp tổ chức thích nghi được với môi trường,năm bắt và tậ n dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ từ môi trường, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của tổ chức.
4.3 Các nhân tố làm tăng vai trò quản lý:
Quá trình phát triển của đất nước, nhất là trong thời đại hội nhập quốc tế ở nước ta đang đặt ra những yêu cầu ngày càng cao của quản lý Những yếu tố làm tăng vai trò quản lý như:
Một là , sự phát triển không ngừng của nền kinh tế cả về quy mô, cơ cấu và trình độ khoa học – công nghệ làm tăng tính phức tạp của quản lý, đòi hỏi trình độ quản lý phải được nâng cao tương xứng với sự phát triển kinh tế.
Hai là , cuộc cách ạng khoa học – công nghệ đang diễn ra với tốc độ cao và quy mô rộng lớn trên phạm vi toàn cầu khiến cho quản lý có vai trò hết sức quan trọng, quyết định sự phát huy tác dụng của khoa học – công nghệ với sản xuất và đời sống.
Ba là , trình độ xã hội và các quan hệ xã hội ngày càng cao đòi hỏi quản lý phải thích ứng, cụ thể ở ba mặt chính Trình độ giáo dục và đào tạo, văn hóa của đội ngũ cán bộ, người lao động và nhân dân Bên cạnh đó, nhu cầu đòi hỏi của xã hội về vật chất, tinh thàn ngày càng cao, phong phú Hơn nữa, yêu cầu dân chủ hóa đời sống kinh tế - xã hội, yêu cầu của người lao động được tham gia quyết định vấn đề quan trọng của đất nước hay tổ chức.
Bốn là , xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng.
Bên cạnh những cơ hội là những thách thức do sức ép cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường qua đó đòi hỏi tổ chức phải nâng cao trình độ quản lý và hình thành cơ chế quản lý phù hợp để phát triển hiệu quả, bền vững.
Ngoài ra, còn các yếu tố khác như: sự phát triển dân số và nguồn lực lao động cả về quy mô và cơ cấu, yêu cầu bảo vệ và nâng cao chất lượng môi trường sinh thái và môi trường xã hội trong phát triển.
Bối cảnh hội nhập quốc tế gắn với vai trò quản lý
Theo đó, hội nhập quốc tế được hiểu như là công cuộc các nước tiến hành các hoạt động gia tăng cường sự gắn kết họ với nhau dựa trên sự chia sẻ về lợi ích, mục đích, trị giá, nguồn lực, quyền lực và tuân thủ các luật chơi chung trong khuôn khổ các định chế hoặc đơn vị quốc tế.
Việt Nam bước vào công cuộc đổi mới từ năm 1986 Sau hơn 30 năm chuyển từ cơ chế kinh tế bao cấp, bị bao vây cấm vận sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hội nhập quốc tế đã có tác động không nhỏ đối với Việt Nam kể từ khi đổi mới đến nay Các hoạt động chuyển giao công nghệ, của thế giới góp phần giúp Việt Nam thoát khỏi nền kinh tế lạc hậu, dần phát triển theo kịp các nền kinh tế tiên tiến trên thế giới…
Tuy nhiên, với mức độ hội nhập rộng lớn, không còn bó hẹp trong phạm vi lãnh thổ trong nước hay khu vực, do vậy vai trò quản lý là vấn đề cần phải bàn luận Yếu tố môi trường thay đổi mạnh mẽ, người quản lý vững vàng sẽ giúp tổ chức của mình thích nghi và phát triển thuận lợi và ngược lại Trong quá trình hội nhập quốc tế, người quản lý sẽ có thuận lợi nhưng cũng đương đầu với thách thức mới.
Về thuận lợi: Đầu tiên, hội nhập giúp nâng cao trình độ của nguồn nhân lực và nền khoa học công nghệ quốc gia, nhờ cộng tác giáo dục - đào tạo và tìm hiểu khoa học với các nước và tiếp thu công nghệ mới thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài và chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến Đây là yếu tố làm nâng cao vai trò, vốn đã quan trọng của nhà quản lý đối với tổ chức.
Thứ hai, hội nhập tạo điều kiện để các nhà hoạch định chính sách nắm bắt tốt hơn tình cảnh và xu thế tăng trưởng của thế giới, từ đó đủ sức đề ra chính sách tăng trưởng thêm vào cho quốc gia và không bị lề hóa Từ đó, nhà quản lý nếu nắm bắt chính xác xu thế thị trường sẽ có cơ hội định hướng mục tiêu phát triển tổ chức trong thời đại mới nhằm thích nghi, hướng tới cơ hội tăng trưởng doanh nghiệp, không bị bỏ lại phía sau tiến trình hội nhập
Thứ ba, công cuộc hội nhập giúp xây dựng mở rộng phân khúc hàng hóa, khách hàng để thúc đẩy thương mại và các liên kết quốc tế, từ đó xúc tiến phát triển và tăng trưởng kinh tế-xã hội Đó là cơ hội cho người quản lý thực hiện tốt vai trò đat mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao.
Một, hội nhập sử dụng gia tăng cạnh tranh gay gắt khiến nhiều công ty và lĩnh vực kinh tế gặp khó khăn, thậm chí là đóng cửa, từ đó gây nhiều hậu quả về mặt kinh tế-xã hội Người quản lý đứng trước nguy cơ khó khăn nếu không có tầm nhìn nhằm thích nghi ới bối cảnh.
Hai, hội nhập không phân phối công bằng lơi ích và nguy cơ cho các nước và các nhóm khác nhau trong xã hội, vì vậy có rủi ro dẫn tới không thể hài hòa lượi ích giữa mỗi thành viên trong tổ chức, Nhà quản lý khó trong việc phối hợp nguồn lực và thống nhất ý chí hành động.
Ba, hội nhập có thể tạo ra một số thách thức đối với quyền lực Nhà nước (theo quan niệm truyền thống về độc lập, chủ quyền) và khó khăn so với việc duy trì an ninh và ổn định ở các nước đã tăng trưởng Yếu tố này mang lại bớt ổn định trong xã hội, khó dự đoán, gây rủi ro trong quá trình định hướng cho tổ chức của nhà quản lý bởi đọ tin cậy không còn cao.
Thực trạng áp dụng vai trò quản lý đối với tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội Viettel
Giới thiệu khái quát về tập đoàn Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
Trụ sở chính của Viettel được đặt tại Lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam
Gần 20 năm trước, Viettel bước chân vào thị trường viễn thông và tái định vị thương hiệu lần thứ nhất: slogan “Say it your way” (Hãy nói theo cách của bạn) ra đời Triết lý của họ khi đó là tiên phong đổi mới nhưng lắng nghe, thấu hiểu khách hàng Và động từ “Say - nói” cũng rất trực quan, thể hiện ngay hoạt động kinh doanh cốt lõi của Viettel là viễn thông Thế nhưng, Viettel không còn chỉ là viễn thông Trong những năm gần đây, tập đoàn này đã xây dựng được 4 trụ cột kinh doanh chính Bên cạnh viễn thông, Viettel còn có 3 trụ cột mới: an ninh mạng; sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; công nghiệp quốc phòng công nghệ cao Sau 20 năm, từ năm 2018 khi Viettel tuyên bố sứ mệnh mới của mình là “chủ lực, tiên phong trong kiến tạo xã hội số ở Việt Nam”, slogan mới của Viettel chỉ đơn giản là
“theo cách của bạn”, có số chữ ít hơn cái cũ Tuy nhiên, về mặt ý nghĩa, slogan mới thể hiện một phạm vi rộng hơn cũng như cấp độ cao hơn trước đây Như vậy, nội hàm của một công ty viễn thông truyền thống đã thay đổi lớn Viettel đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ số thực sự.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel gồm: Chủ tịch; Tổng Giám đốc; các Phó Tổng giám đốc; Kiểm soát viên; Kế toán trưởng; Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ Tại Tập đoàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc là ông Lê Đăng Dũng, và ông là người đại diện chủ sở hữu tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu Nhà nước Hiện nay, Viettel có hơn 50 nghìn nhân sự làm việc trong nước và hơn 10 nghìn nhân sự đang hoạt động ở nước ngoài.
1.3 Lĩnh vực hoạt động: Đa số mọi người đến Viettel ở mảng viễn thông mà ít ai biết rằng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác:
Từ ngành nghề chính ban đầu là xây lắp công trình viễn thông, trong 32 năm hoạt động, Viettel đã phát triển thêm 5 ngành nghề mới là ngành dịch vụ viễn thông
& công nghệ thông tin; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng, công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số.
Trước diễn biến nghiêm trọng của đại dịch Covid 19, 95% điểm bán tại TP.HCM và 80% điểm bán tại Hà Nội phải đóng cửa hoặc tạm ngừng hoạt động
Tuy nhiên, vượt qua đợt bùng phát lần thứ 3, 4 của Covid 19, những ngành năm, doanh thu của Viettel đạt 128.600 tỷ đồng, tăng 6,8% so với cùng kỳ năm
2020, lợi nhuận trước thuế 19.900 tỷ, tăng 3,1% Tất cả thị trường đầu tư nước ngoài của Viettel đều tăng thị phần, trong đó tăng mạnh nhất là thị trường Haiti tăng 1,5%, Peru tăng 1,4% Thị trường Myanmar đã tiến gần đến vị trí số 1 với30,8% thị phần Các lĩnh vự khác của tập đoàn cũng ghi nhận kết quả khả quan,bất chấp Covid 19 bùng phát, riêng về viễn thông trong nước Viettel cho biết doanh nghiệp hiện vẫn duy trì vị thế dẫn đầu với 54,2% thị phần, trong đó thị phần thuê bao data đạt 57%.
Thực trạng vận dụng vai trò quản lý trong hoạt dộng của Viettel những năm qua
2.1 Quản lý tạo sự thống nhất ý chí và hành động trong tổ chức:
Sự thống nhất ý chí và hành động của Viettel nằm ở bản thân 60 nghìn nhân viên từ mọi phòng ban Phong cách, ý chí bền bỉ và hành động đúng như tinh thần của các chiến binh dũng cảm chỉ có tiến, không có lùi Chính sự thống nhất từ ý chí đến hành động, tác phong làm việc đã đúc kết thành “bộ gene” hoạt động của Viettel,
Mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết: Đây là 3 yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau Nhưng yếu tố cốt lõi nhất vẫn là đoàn kết Ở Viettel, đoàn kết phải được hiểu là mỗi người Viettel, mỗi bộ phận ở Viettel đều phải suy nghĩ, hành động trong sự đồng thuận cao nhất, đặt quyền lợi và tương lai của cả tập đoàn lên trước.
Bài học về đồng thuận, đoàn kết, nhất trí chỉ ra: thống nhất về nhận thức, văn hoá, chiến lược,, cách làm sẽ tạo thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, quản lý và nhân viên cấp dưới Viettel luôn duy trì sự ổn định thượng tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo được sự phát triển và ổn định Mục tiêu của Viettel là hội nhập và phát triển vươn ra thế giới, động lực cho sự hội nhập là cải cách, nhưng tiền đề cho sự hội nhập là sự nhân hoà, là đồng thuận Vì đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá.
Tại Viettel, việc tuyển người ưu tiên đánh giá con người có phù hợp với tập đoàn Người quản lý ở Viettel sẽ tuyển 10 người và sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, ý chí người lính của Viettel, hành động nhanh và dứt khoát, còn về trình độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm thì có thể tích luỹ và đào tạo được Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn Việc áp dụng chính sách cho ra 5% là cách để nhà quản lý của Viettel chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng Viettel.
Với bản thân nhà quản lý, nhiệm vụ hàng đầu là tìm đội ngũ kế cận, đào tạo và bồi dưỡng để sau 3-5 năm nữa tạo ra một bộ gene di truyền của hệ thống để có sự kế thừa và sự liên tục cho các thế hệ kế tiếp Nhà quản lý ở Viettel phải là người có độ tuổi phù hợp, thấm nhuần các giá trị cốt lõi của Viettel, thấm nhuần cách nghĩ, cách làm Viettel, có ý thức về xây dựng hệ thống và nhân lực, có đạo đức, có trí tuệ và sức khỏe để đưa Viettel đạt được các mục tiêu đã đặt ra nhất là hội nhập quốc tế. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, nguyên Tổng Giám đốc Viettel cho biết, Viettel đã áp dụng quy chế 100% nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng.Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe, ý chí bản lĩnh người lính để đi xuyên qua khó khăn Những người lãnh đạo của Viettel đang kỳ vọng qua kỳ huấn luyện quân đội này, Viettel sẽ có thế hệ trẻ mang "bộ gen" quân đội mà những thế hệ đi trước đã vận dụng thành công để dựng lên một Viettel số 1 ở Việt Nam và thực hiện khát vọng ghi tên tuổi trên toàn cầu Chỉ có sự thống nhất trong đa dạng thì tổ chức mới hoạt động hiệu quả.
2.2 Quản lý định hướng sự phát triển của tập đoàn Viettel trên cơ sở xác định mục tiêu chung:
Viettel đang nỗ lực, tự lực, tự cường, đổi mới, sáng tạo nhằm đóng vai trò chủ lực trong việc chuyển đổi mô hình quốc gia số, hội nhập sâu rộng với thế giới trên lĩnh vực công nghệ số, hạ tầng viễn thông Muốn mục tiêu trở thành doanh nghiệp top đầu trên thế giới về lĩnh vực công nghệ, đòi hỏi nhà quản lý ở Viettel ngoài nắm bắt lợi thế hội nhập quốc tế sẽ dễ tiếp cận công nghệ mới, mà còn phải biết định hướng mục tiêu để đặt nỗ lực vào đúng chỗ mang lại hiệu quả.
Xuyên suốt 32 năm hoạt động, chúng ta thấy rõ rằng: Trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu đầu tư đến đó, thì Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau Trong khi các công ty khác coi thành phố là thị trường chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn Trong khi các công ty tập trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài hội nhập quốc tế. Trong khi các công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi trả, thì Viettel quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai Trong khi các công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao thì Viettel nghĩ mỗi người dân có một chiếc điện thoại di động, mỗi hộ gia đình có một điện thoại cố định, một đường truyền Internet băng rộng, một truyền hình cáp chất lượng cao Tư duy đột phá của nhà quản lý luôn luôn là cách để định hướng Viettel sáng tạo ra sự khác biệt và phát triển dẫn đầu xu thế. Định hướng của Viettel là luôn luôn sáng tạo, tìm hướng đi mới, tìm nơi khó để tới, vì nơi khó không ai dám làm thì mình sẽ tạo sự khác biệt Bản thân người quản lý ở Viettel cho rằng thị trường không bao giờ hết: người ta chạy ra thì mình chạy vào Người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác Đó là định hướng tạo nên sự khác biệt Bản thân Viettel khởi đầu chậm hơn các doanh nghiệp hàng đầu thế giới, nhưng định hướng Viettel là tự tạo ra thị trường tiềm năng ở những nơi khó khăn bậc nhất, sự phát triển đó của tập đoàn là bền vững do tạo niềm tin khách hàng (sát bên họ trong khó khăn, hoạn nạn) Đây cũng là xu thế chung của Viettel trong quá trình hội nhập quốc tế, hầu như các nước Viettel thành công đến nay là từ quốc gia nghèo cả 3 châu lục: Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi.
Tại Việt Nam, trước bối cảnh hội nhập sâu rộng, Viettel đổi khẩu hiệu định hướng thành “Theo cách của bạn” Thứ nhất, so với slogan cũ , từ “nói” không còn phù hợp với bối cảnh hiện nay Lê Đăng Dũng, Quyền Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel giải thích: “Có thể hiểu đơn giản, trước đây khách hàng muốn Viettel phục vụ gì thì cần nói ra, nhưng bây giờ thì khách hàng không cần nói nữa mà Viettel hiểu ý và phục vụ tức thời” Với công nghệ 4.0, Viettel có thể hiểu khách hàng mà “họ không cần nói” không chỉ ở lĩnh vực viễn thông mà còn ở nhiều dịch vụ số khác mà công ty này cung cấp Đổi khẩu hiệu đánh dấu sự lớn mạnh của Viettel và định hướng sự phát triển của tổ chức trong bối cảnh mới-hội nhập quốc tế, mà tiêu biểu Viettel biết nắm bắt tình hình xu thế quốc tế để là một trong doanh nghiệp đi đầu thế giới về thử nghiệm mạng 5G
2.3 Quản lý phối hợp tất cả các nguồn lực củaViettel: Ở Viettel, không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng “Ngôi nhà chung Viettel” Ai đã đến Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel. Kinh nghiệm quản lý, dùng người nhằm phối hợp tốt các nguồn lực là bài học cho các doanh nghiệp noi theo
Các nhà quản lý ở Viettel chia ra phần cứng và phần mềm của một tổ chức: Phần cứng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống, các quy trình, quy định, các kênh báo cáo, cơ chế giao quyền, cơ chế khoán, cơ chế thưởng Phần mềm bao gồm những giá trị, niềm tin, lối sống, chuẩn mực hành vi, phương châm hành động, văn hóa, những cuộc gặp chính thức và phi chính thức của lãnh đạo, những cuộc đối thoại Về vận hành của một tổ chức, phần cứng chính là mô hình tổ chức, phần mềm chính là hệ thống công nghệ thông tin với các dòng chảy thông tin rất phức tạp, vừa phân lớp, vừa phẳng; vừa phân tán, vừa tập trung Người quản lý coi việc phối hợp nhịp nhàng các nguồn lực giống như hoạt động của chiếc máy tính, phần mềm chính là cái mang lại sức sống cho phần cứng Cơ cấu của một tổ chức rất quan trọng nhưng yếu tố liên kết để tổ chức đó trở thành một chỉnh thể thống nhất và đồng bộ chính là phần mềm Phần cứng và phần mềm một khi được kết hợp với nhau sẽ tạo ra những mối quan hệ xã hội, những chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng của các mối quan hệ, các dòng thông tin và các dòng quyết định
Bên cạnh đó, Viettel đưa ra hương pháp quản lý hiệu quả “5/95”, đây là cách làm của nhà quản lý nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh của nhân viên, giảm áp lực cho nhân viên và hệ thống tuyển dụng Thật vậy, 5/95 là: Trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản chúng ta đã từng làm, đã từng có kinh nghiệm Vì vậy, người quản lý phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi Chúng ta chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có Như vậy, sức ép về tìm người tài cũng giảm đi. Đối với xu thế hội nhập, vai trò quản lý trong phối hợp các nguồn lực lại càng quan trọng “Muốn đi xa phải đi cùng nhau”, do đó yếu tố phối hợp nguồn lực trong tay quyết định xem, liệu Viettel đủ tiềm năng thực hiện tốt định hướng phát triển đã đề ra hay không? Xu hướng hội nhập quốc tế đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh, trong đó Viettel có tiềm năng hội nhập cao nhất trong số doanh nghiệp Việt Thực tế Viettel đã thực hiện khát vọng vươn ra quốc tế từ lâu, Viettel mang vai trò dẫn dắt, tiên phong trong hội nhập quốc tế, điều đó chứng tỏ khả năng phối hợp nguồn lực của Viettel rất tốt, mang lại hy vọng phát triển top đầu thế giới không xa.
2.4 Quản lý giúp Viettel thích nghi được với môi trường luôn biến động:
Môi trường luôn biến đối, do đó nhằm tạo sự thích nghi nhanh chóng, nhà quản lý đã xây dựng văn hoá của Viettel không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động, ổn định trong cải cách thường xuyên, trong thay đổi, trong phát triển.Tập đoàn Viettel chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi và do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định Bài học của 10 năm qua là Viettel luôn chủ động tìm cách đi mới, cách làm mới, chủ động cải cách và do vậy liên tục phát triển nhanh, nhưng vẫn giữ được đoàn kết nội bộ, giữ được sự lành mạnh trong tổ chức. Thích ứng nhanh, điều chỉnh kịp thời là sức mạnh cốt lõi của Viettel, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt khi mọi sự thay đổi rất nhanh.
Cách tốt nhất để ổn định dài lâu là thường xuyên thay đổi: Khi doanh nghiệp lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những người đứng đầu với những người ở dưới và sẽ dẫn đến suy giảm sức mạnh về tổ chức Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường xuyên thay đổi để tổ chức quen với việc thay đổi Và mỗi lần thay đổi là một lần “rung sóc” để tổ chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn.
Thay đổi trước khi buộc phải thay đổi: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ Nhất là trong thời đại “thế giới phẳng” hiện nay, sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt là rất khó phán đoán Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi, thích ứng nhanh Vì vậy, các nhà quản lý Viettel phải thường xuyên thay đổi để giúp tổ chức thích ứng với môi trường thay đổi Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp Do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định lâu dài, cách quản lý này của Viettel đáng học hỏi. Ở quá trình hội nhập, để thích nghi Viettel cho rằng IT là lõi: Không có sự khác biệt tức là chết Ở kỷ nguyên 2G, khác biệt của Viettel là vùng phủ Nhưng đến kỷ nguyên 3G, khác biệt chính là các dịch vụ VAS – sản phẩm của IT Vùng phủ thì có thể học được nhưng VAS hay nói cách khác là IT thì không học được vì đó là trí tuệ, là sự sáng tạo, là đẳng cấp Nguồn sống của các công ty viễn thông hiện nay (vốn chỉ dựa trên thoại và tin nhắn) đã bắt đầu cạn kiệt Viettel đã nhận thức cơ hội và bất lợi trong tiến trình hội nhập và tạo ra con đường, nhưng chính tập đoàn cũng phải tạo ra nội dung chạy trên con đường đó Mọi sự cải cách, làm mới bản thân liên tục giống như một lần lột xác cứng cáp hơn Viettel luôn tìm ra sự khác biệt ở giá trị cốt lõi tập đoàn mang lại, thay đổi trước khi buộc phải thay đổi không những đảm bảo thích nghi phát triển ổn định mà khách hàng cũng hưởng lợi.
Đánh giá chung kết quả đạt được trong vận dụng vai trò quản lý tại
Khi ra đời, người Viettel đi làm thuê và sau đó vươn lên làm chủ, đến nay đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu của đất nước, là thương hiệu có giá trị lớn nhất Việt Nam và là một trong 500 thương hiệu lớn nhất toàn cầu
Năm 2020, Viettel ghi dấu giá trị thương hiệu đứng số 1 Đông Nam Á, thứ 9 Châu Á với định giá 5,8 tỷ USD, hoạt động trên 11 quốc gia, với hơn 110 triệu khách hàng Theo đánh giá của Brand Finance, Viettel là nhà mạng có chỉ số sức mạnh thương hiệu tăng trưởng tốt nhất toàn cầu.
Tại Việt Nam, Viettel đã góp phần đưa chúng ta lọt nhóm 6 nước đầu tiên sở hữu công nghệ 5G Năm 2020, bất chấp những khó khăn do cơn bão Covid-19 nhưng Viettel lại đạt nhiều thành tựu đáng tự hào Tổng doanh thu năm 2020 đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 4,4% so với 2019, đạt 102,4% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 39,8 nghìn tỷ, tăng 4,1%, đạt 103,9% kế hoạch năm Dòng tiền chuyển về nước năm 2020 từ các thị trường nước ngoài cao nhất từ trước tới nay, đạt tương đương 333 triệu USD.
Chính nhờ vai trò người quản lý giúp tổ chức thích nghi, phối hợp ngồn lực, định hướng và thống nhất hành động, Viettel đã đạt được nhiều thành tựu khi tham gia hội nhập đầu tư nước ngoài, với số vốn ban đầu vỏn vẹn 1 triệu USD (2006).
Thế nhưng ở Campuchia, với số vốn ban đầu là 1 triệu USD, Viettel chỉ mất
2 năm kể từ khi cung cấp dịch vụ di động để vượt lên 7 nhà mạng ở xứ chùa tháp, đạt 5 triệu thuê bao và giữ vị trí số 1 với gần 50% thị phần Unitel (thương hiệu của Viettel tại Lào) đang là nhà mạng số 1 tại Lào với 2,5 triệu khách hàng, chiếm 47% thị phần di động và 35% thị phần băng rộng, phủ sóng tới 100% số huyện và 95% dân số Lào, đưa Unitel là thương hiệu viến thông hiệu quả số 1 ASEAN, với doanh thu năm 2016 đạt 132 triệu USD Không những vậy, Viettel còn thử sức ở những thị trường xa xôi ở châu Phi, châu Mỹ Đặc biệt, tại Mozambique– điều kỳ diệu tại châu Phi khi thành công của thương hiệu Movitel đạt tăng trưởng năm 2020 cao nhất trong vòng 7 năm qua, đạt hơn 26%, chạm mốc 4,5 triệu thuê bao.
Việc đầu tư tại các thị trường như Lào, Campuchia, Mozambique, Tanzania, Myanmar, Peru, Haiti khá thuận tiện, giúp Viettel tăng trưởng nhanh trong thời gian ngắn Doanh thu nước ngoài của Viettel đã đưa dòng tiền về Việt Nam của tập đoàn vượt kế hoạch, gần 140 triệu USD, tăng 4,7% so với cùng kỳ.
Căn nguyên để Viettel đạt được những thành tựu trong năm 2020, do Tập đoàn đặc biệt chú trọng đẩy nhanh các hoạt động chuyển đổi số trong nội bộ, chuyển dịch thành công từ nhà cung cấp viễn thông sang nhà cung cấp dịch vụ số Trong năm 2020, Viettel đã hình thành 6 lĩnh vực nền tảng số trong xã hội gồm: hạ tầng số, giải pháp số, tài chính số, nội dung số, an ninh mạng và sản xuất công nghệ cao.
Viettel đang và đã chứng minh được năng lực khi đầu tư thành công trong nước và có lãi cả những thị trường nước ngoài nghèo nhất cho đến các thị trường nhiều cạnh tranh, tạo nên những cuộc bùng nổ và kỳ tích viễn thông tại nhiều quốc gia, ghi dấu ấn đậm nét của thương hiệu Việt Nam trên thế giới trong tiến trình hội nhập quốc tế.
3.2 Hạn chế, khó khăn phải đương đầu:
Như đã đề cập phần thực trạng áp dụng vai trò quản lý của Viettel ở trên, mỗi phương pháp sẽ có từng ưu, nhược điểm riêng Bên cạnh việc áp dụng tốt vai trò quản lý thì Viettel cũng lộ ra vài bài toán khó như sau:
Thứ nhất, phương pháp người quản lý Viettel thường áp dụng là 5/95 Trong đó, 5% người tài đưa ra quyết định cho 95% còn lại Điểm hạn chế đầu tiên mang tính hệ thống đó là nếu hệ thống con người quản lý bị xơ cứng thì điều gì sẽ xảy ra? Chắc chắn sẽ bị choáng ngay lập tức do toàn bộ 95 % hệ thống không thể quyết định tốt như 5 % bộ não.
Thứ hai, về sự thích nghi, khi môi trường kinh doanh thay đổi quá nhanh và
5% bộ não (người quản lý không kịp thích nghi để giúp tổ chức) không nhận thức kịp để điều chỉnh kịp thời do họ quá xa thị trường và quá bận rộn trong việc xử lý công việc cho 100% hệ thống Sự chậm chân trong thị trường OTT là một ví dụ điển hình khi Viettel không phản ứng kịp với thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài.
Thứ ba, sự định hướng đầu tư của Viettel là thường xuyên tạo ra bước đi táo bạo, mạo hiểm, chọn nơi khó để đến, đi trước đón đầu Nhưng nhiều yếu tố môi trường, tác động khách quan bên ngoài là không thể dự đoán Do vậy, việc quyết định mạo hiểm như: đầu tư viễn thông ở những quốc gia nghèo còn bất ổn cũng là
“con dao hai lưỡi”, nếu thành công gây tiếng vang lớn, nhưng ngược lại khi thất bại cũng mang lại tổn thất nhân lực lẫn tài trí.
Thứ tư, Viettel đang đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám Bên cạnh nguy cơ mất nhân viên giỏi, việc doanh nghiệp thế giới thâm nhập vào Việt Nam có thể gây mất thị phần trong nước.
Thứ năm, lĩnh vực nội dung số đang vấp phải tình trạng cơ chế quản lý, thủ tục hành chính kiểm duyệt còn chậm và phức tạp, do đó làm khó các doanh nghiệp trong nước trong quá trình triển khai các sản phẩm nội dung số Ngược lại, việc quản lý các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh nội dung số tại Việt Nam còn lỏng lẻo dẫn tới bảo hộ ngược.
3.3 Nguyên nhân của hạn chế:
Thứ nhất, con người dù có giỏi tới đâu đi nữa cũng sẽ tiến tới giới hạn của suy nghĩ và hành động Hay nói cách khác họ sẽ trở thành những bản sao của chính tư duy và suy nghĩ của họ Vấn đề này dẫn tới người quản lý không thể định hướng tổ chức thích nghi hiệu quả Điều này có thể thấy rất rõ khi Viettel mở rộng thị trường vào những quốc gia có hoàn cảnh kinh tế tương tự Việt Nam Một phần là do sự chọn lựa nhưng nó cũng phải ánh sự xơ cứng bản sao của hình ảnh hoàn hảo chính mình.
Định hướng, giải pháp tối ưu vai trò quản lý đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Định hướng chiến lược tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel thời gian tới
Tầm nhìn chiến lược chung của tập đoàn:
Năm 2020 là lần thứ 2, Viettel tái định vị thương hiệu nhằm thể hiện rõ quyết tâm chuyển dịch từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trở thành nhà cung cấp dịch vụ số để thực hiện được sứ mệnh “Kiến tạo xã hội số” đã được tập đoàn này đặt ra từ năm 2018 Viettel vẫn giữ nguyên tầm nhìn “Sáng tạo vì con người”. Điều này được duy trì xuyên suốt trong các năm qua và sẽ tiếp tục được duy trì trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Mục tiêu của Tập đoàn là vào năm 2020, phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, là 1/10 công ty viễn thông lớn nhất thế giới; trở thành một tổ hợp nghiên cứu
1 năm đầu tư vào 1 đến 2 nước; doanh thu tăng trưởng từ 20-25% và các thị trường sau 3-5 năm sẽ hồi vốn Đặc biệt, phấn đấu tại các thị trường đầu tư, Viettel phải trở thành thương hiệu lớn trong TOP 3.
Tại lễ kỷ niệm 30 năm ngày thành lập, tiếp tục sứ mệnh "Sáng tạo vì con người”, Viettel tuyên bố tiếp tục đóng vai trò dẫn dắt trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, tiên phong trong lĩnh vực công nghệ và công nghiệp, thực hiện chuyển đổi số và kiến tạo xã hội số ở Việt Nam Viettel sẽ đẩy mạnh 3 ngành công nghiệp công nghệ cao là công nghiệp điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng và công nghiệp an ninh mạng nhằm bắt nhịp cùng thế giới trong cuộc cách mạng 4.0; đồng thời góp phần quan trọng bảo vệ vững chắc an ninh, chủ quyền của đất nước trên cả không gian thực và không gian ảo.
Trước mắt, Viettel đầu tư để sớm nhất triển khai thương mại hóa công nghệ siêu băng rộng 5G, tạo ra hạ tầng kết nối IoT rộng khắp để kết nối hàng tỉ thiết bị, quản lý và điều khiển tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ Cùng với đó, Viettel tiên phong phát triển và cung cấp các ứng dụng, dịch vụ số, gồm thanh toán số - Mobile money, nội dung số, nhất là là trong lĩnh vực giáo dục, thương mại điện tử, công cụ tìm kiếm và mạng xã hội Với tiềm lực đã tích lũy, Viettel sẽ chủ động tham gia xây dựng Chính phủ điện tử, tập trung xây dựng các cở sở dữ liệu công dân, dữ liệu tài nguyên quốc gia.
Quan điểm của Nhà nước đối với Viettel:
Cho rằng công nghệ sẽ là nhân tố chính để tăng trưởng kinh tế, thoát bẫy thu nhập trung bình và đưa Việt Nam trở thành một nước phát triển, Thủ tướng NguyễnXuân Phúc cho rằng, không chỉ hấp thụ công nghệ, Việt Nam phải phát minh, sáng chế công nghệ Đó là con đường tất yếu dẫn đến một quốc gia hùng cường cho ViệtNam
Thủ tướng giao nhiệm vụ cho Tập đoàn Viettel phải phấn đấu trở thành tập đoàn công nghiệp và công nghệ hùng mạnh mang tầm khu vực và thế giới, là nơi sản sinh ra các công nghệ và cung cấp sản phẩm công nghệ cao có giá trị toàn cầu
Thủ tướng đặt ra các cột mốc cho sự phát triển của Viettel: Đến năm 2025 Viettel cần đạt mục tiêu đứng trong nhóm 10 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới; duy trì tốc độ tăng trưởng từ 10%/năm trở lên, trong đó công nghiệp công nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận Đến năm 2045, kỷ niệm
100 năm ngày thành lập nước, Viettel đứng trong nhóm các nhà sản xuất công nghệ cao có quy mô công nghiệp hàng đầu thế giới, có số sản phẩm cốt lõi đi trước và vượt trội, tạo ra tiêu chuẩn quốc tế
Thủ tướng cũng chỉ đạo tập đoàn cần thực hiện tốt trách nhiệm là doanh nghiệp quan trọng trong chuyển đổi số quốc gia, tập trung vào chuyển đổi số Chính phủ, doanh nghiệp, xã hội; nhanh chóng triển khai công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 Bên cạnh đó, phát triển công nghiệp trong đó có công nghiệp quốc phòng công nghệ cao; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông, nhất là thiết bị hạ tầng mạng; cần giữ mô hình kiểu mẫu về doanh nghiệp Nhà nước, Đảng lãnh đạo tuyệt đối trực tiếp và toàn diện,nhận nhiệm vụ khó khăn nhất mà Đảng, Nhà nước giao.
Giải pháp nâng cao hiệu quả vai trò quản lý của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội Viettel
Đứng trước quá trình hội nhập quốc tế, để đạt được thành công trên thị trường trong nước và nước ngoài, Viettel cần có phương hướng giải quyết những khó khăn do hội nhập quốc tế mang lại, đồng thời phát huy điểm mạnh trong vai trò quản lý để hoàn thành mục tiêu “Tiên phong kiến tạo xã hội số”.
Tuyển nhân viên có xu hướng muốn gắn bó lâu dài, tận tâm và đặc biệt chăm chỉ và ý thức cầu tiến Mỗi nhân viên được tuyển chọn đều phải quý trọng Viettel như đứa con tinh thần Có như vậy, nhà quản lý mới dễ dàng thống nhất ý chí và hành động của mọi thành viên, đưa ra quyết định nhanh hơn, hiệu quả cao hơn.
Trong quá trình làm việc, tập đoàn nên chú trọng đào tạo chuyên môn thường xuyên nhất là ngoại ngữ, có các cuộc kiểm tra trình độ năng lực lên bậc lương để đưa ra mức lương tương xứng Bên cạnh đó, nhà quản lý cần quan tâm nhu cầu cấp dưới, nắm bắt đề dạt ý kiến của họ, tránh tạo áo lực thường xuyên mà dẫn tới chán nản, mất kiên nhẫn trong công việc.
Việc tổ chức đi rèn luyện quân sự với nhân viên nên tổ chức hằng năm, đây là yếu tố rèn luyện cả thể chất lẫn ý chí chất lính Qua hoạt động quân sự, mỗi nhân viên trở nên cứng cáp và bền bỉ hơn
Viettel nên có chế độ đãi ngộ tốt nhằm giữ chân những nhân viên và quản lý giỏi, đồng thời thu hút nhân tài, tránh tình trạng chảy máu chất xám trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
Về đổi mới cách thức quản lý:
Muốn việc định hướng tổ chức của nhà quản lý đạt hiệu quả, cần đổi mới phương pháp 5/95 Một cách hình dung mô hình 5/95 là 5 % ở trên đỉnh quyết định và 95% còn lại sẽ tuân theo Giờ đây, Viettel nên chuyển đổi mô hình này sang mô hình phẳng 5% tại tâm vòng tròn Các nhân viên sẽ tương tác ngang hàng với 5 % tại tâm và với nhau Tương tác, ngang hàng và mở là những yếu tố kiên quyết duy trì sáng tạo và đổi mới Bên cạnh đó, việc thường uyên tương tác sẽ phát hiện nhân tố mới phù hợp trở thành quản lý trong tương lai Giải pháp này kỳ vọng giảm bớt áp lực cho người quản lý, người quản lý sẽ có định hướng phát triển tốt hơn cho tôt chức.
Đẩy mạnh liên kết, liên doanh:
Trong quá trình hội nhập, nhà quản lý phải tận dụng phối hợp mọi nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức, giải quyết khó khăn Việc liên kết với doanh nghiệp khác tạo nên sự phát triển vượt trội về nguồn tài chính, nên liên nhân sự và thông tin Viettel cần liên kết với các doanh nghiệp lớn trong nước như Vingroup, VNPT để cạnh tranh sòng phẳng trước sự gia nhập của doanh nghiệp nước ngoài Liên kết với nước ngoài nhằm phát triển công nghệ, hoàn thiện công nghệ 5G sớm nhất.
Tham gia các triển lãm, hội chợ công nghệ và thiết bị ở nước ngoài Tổ chức, phối hợp và hỗ trợ các tập đoàn trong nước trong việc hợp tác với các tổ chức, cá nhân hoạt động khoa học và công nghệ để giải mã làm chủ công nghệ nhằm nâng cao khả năng quản trị công nghệ
Cải thiện khả năng thích nghi:
Trước quá trình hội nhập thì môi trường luôn biến đổi khó lường, do vậy Viettel cần duy trì tính đổi mới liên tục, tuyệt đối tránh việc làm ăn quan liêu, ì ạch. Học hỏi bài học kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn đúc rút kinh nghiệm tương tự và tự hướng giải quyết phù hợp nếu xảy ra tại Việt Nam Nhà quản lý phải hạy cảm với môi trường để thích nghi sớm, không để tổ chức rơi vào bị động, bất ngờ.
Nâng cao công tác thanh tra trong tập đoàn.
Công tác kiểm tra nhằm phát hiện sai sót hệ thống so với mục tiêu đề ra. Công tác thanh tra tốt giúp nhà quản lý sớm nhận thức lỗi sai để điều chỉnh định hướng chiến lực, xem xét lại phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện hiệu hiệu quả mục tiêu.
Tăng cường vai trò giám sát của Nhà nước đối với những lỗ hổng, ngăn chặn các định hướng là tăng cường nâng cao kỷ luật tài chính, đẩy mạnh công khai tài chính.