Slide quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (Strategic Management) là quá trình lên kế hoạch, triển khai, đánh giá và quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp. Hoạt động này nhằm đảm bảo doanh nghiệp đáp ứng được những biến động liên tục của thị trường kinh doanh, tổ chức các hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu dài hạn. Quản trị chiến lược có liên quan chặt chẽ đến việc quản lý, sử dụng nguồn lực của tổ chức để tối đa hóa lợi nhuận, tăng cường thị phần, doanh số, đạt được những giá trị thương hiệu về dài hạn. Quá trình này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định quan trọng trong việc phân tích, đánh giá dữ liệu thị trường, đối thủ, khách hàng, kinh tế, văn hóa, xã hội,... nhằm phục vụ các hoạt động phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường,...

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trình bày: TS Đàm Trí Cường

Email: damtricuong77@gmail.com

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đàm Trí Cường và Võ Điền Chương (2019) Bài giảng Quản trị chiến lược

David, F.R (2017) Quản trị chiến lược, 14e NXB Kinh tế TP.HCM

Trần Đăng Khoa và Hoàng Lâm Tịnh (2017) Quản trị chiến lược NXBKinh tế TP.HCM

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003) Chiến lược & chính sáchkinh doanh NXB Thống kê

Porter, M.E (2009) Chiến lược cạnh tranh NXB Trẻ

Rothaermel, F.T (2017) Strategic management, 3e McGraw-Hill Education.2

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SINH VIÊN

Dự lớp: từ 80% trở lên

Thảo luận: Theo nhóm

Thuyết trình: Đại diện nhóm

Kiểm tra thường xuyên

Kiểm tra giữa kỳ thông qua thuyết

Áp dụng kiến thức quản trị chiến lược vào tình huống thực tế

Rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm, tự nghiên cứu, thuyết trình …

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

 Chiến lược là gì?

 Quản trị chiến lược là gì?

 Các thuật ngữ chính trong quản trị chiến lược

 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

 Lợi ích của quản trị chiến lược

 Tầm quan trọng của QTCL

MỤC TIÊU

6

Chiến lược là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến

tranh

Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được

thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể

Chiến lược là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các

cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

8

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

 Chiến lược dự định là tài liệu chứa đựng các thông tin mà tổ

chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đề ra

 Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt

động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính

sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực

hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

chi

9

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN

Chiến lược thực hiện: chiến lược được tổ chức thực hiện

Các chiến lược đề ra nhưng không thực hiện được:

Không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổchức

Không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó

Không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả

chi

10

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược

Thuật ngữ

- Phổ biến trong giới học thuật - Thường dùng trong giới kinh doanh

- Dùng để chỉ việc phát triển, triển khai

và đánh giá chiến lược - Đề cập việc xây dựng chiến lược

Mục đích

- Để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và

khác biệt cho tương lai - Nhằm nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai

13

2 Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

Thuật ngữ hoạch định chiến lược bắt nguồn từ thập niên 50 và trở nênphổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên 70

Hoạch định chiến lược được coi là câu trả lời cho mọi vấn đề

Thập niên 80 HĐCL bị xao nhãng trong những năm 80 do mô hìnhHĐCL không đạt được tỷ suất lợi nhuận cao

Thập niên 90 – sự hồi sinh của HĐCL

Quy trình HĐCL ngày nay đang được triển khai một cách rộng rãitrong giới kinh doanh

3 Sự tiến triển trong hoạch định chiến lược

14

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

15

 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

 Xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức

 Xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức

 Thiết lập các mục tiêu dài hạn

 Đưa ra các chiến lược thay thế/khác nhau

 Chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo

Xây dựng chiến lược

16

 Doanh nghiệp hoạch định hàng năm

 Hình thành chính sách

 Khuyến khích nhân viên

 Phân bổ nguồn lực để triển khai các chiến lược đề ra

Thực hiện chiến lược

1 Vị thế cạnh tranh

Phản ánh vị trí của DN trong thị trường mà nó phục vụ

Vị thế mạnh thể hiện DN chiếm được thị phần đáng kể trong thị

trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp

Sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

Yếu tố hữu hình (nhà máy, nguồn nhân lực …)

Yếu tố vô hình (văn hóa, hình ảnh DN, bản quyền, khả năng thay đổi, đổi mới,

 Tầm nhìn là 1 hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có

thể xảy ra của tổ chức trong tương lại

 Tầm nhìn là 1 hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáo

trong tương lai

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục đích cụ thể

mà DN muốn đạt được trong 1 khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu là kết quả cụ thể mà 1 tổ chức tìm cách đạt được khi theo

đuổi sứ mạng cơ bản của mình

Dài hạn có nghĩa là nhiều hơn 1 năm

5 Mục tiêu dài hạn

25

Mục tiêu là cần thiết đối với sự thành công của tổ chức vì:

Nó đưa ra đường/phương hướng hoạt động

Hỗ trợ trong việc đánh giá

Tạo sức mạnh tổng hợp

Đưa ra các ưu tiên

Phối hợp các tâm điểm

Cung cấp cơ sở để hoạch định, tổ chức, động viên và kiểm soát mộtcách hiệu quả

Mục tiêu cần được thiết lập cho toàn bộ công ty, đơn vị kinh doanhchiến lược và cho từng bộ phận

nhằm tạo nỗ lực để đạt được mục tiêu đề ra

Chính sách là hướng dẫn để ra quyết định và xử lý các tình huống lặp

đi lặp lại hoặc định kỳ

Là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn

Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm:

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Hình: Quá trình quản trị chiến lược – Nguồn: David (2017)

Triển khai chiến lược- những vấn

để quản trị

Triển khai chiến lược- vấn đề marketing, tài chính, kế toán, R & D, MIS

Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Vấn đề quốc tế/toàn cầu Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

chiến lược

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tăng cường giao tiếp

• Về những gì công

ty đang làm/hoạch định và tại sao

Cam kết cao hơn

• Để đạt mục tiêu

• Để triển khai chiến lược

• Để làm việc chăm chỉ hơn

KẾT QUẢ

Tất cả nhà quản lý

và nhân viên thực hiện nhiệm vụ giúp

DN thành công

Lợi ích về tài chính

DN có sử dụng khái niệm QTCL thường có lợi nhuận và thành

công cao hơn so với những công ty không sử dụng

DN sử dụng khái niệm QTCL có thể cải thiện hoạt động bán hàng,

lợi nhuận và năng suất cao hơn đáng kể so với DN không có hoạch

định có hệ thống

33

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lợi ích phi tài chính

Nhận thức tốt hơn về các thách thức bên ngoài

Hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của ĐTCT

Tăng năng suất lao động

Giảm áp lực đến từ thay đổi

Hiểu rõ hơn về quan hệ giữa hiệu quả và thưởng

Thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý ở tất cả các cấp phòngban và đơn vị chức năng

DN chăm sóc các nhà qlý và nhân viên, chia sẻ mục tiêu tổ chức,trao quyền để giúp cải thiện SP/DV và công nhận những đóng gópcủa họ

Giúp DN có trật tự, kỷ cương

34LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức

Quan tâm 1 cách rộng lớn tới các bên liên quan (Stakeholders)

Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

Quan tâm vừa hiệu quả (effectiveness) và vừa hiệu suất (effiency)

Hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc

Hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách

TẦM QUAN TRỌNG CỦA QTCL

Sứ mạng – Lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì?

Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng

Mục tiêu

Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực

MỤC TIÊU

2

Tổ chức nên thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà DN phấn đấu để đạt

được trong dài hạn (5, 10 năm …)

Tuyên bố tầm nhìn – trả lời cho câu hỏi: Chúng ta muốn trở thành gì?

Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển 1 tuyên bố sứ

Tư tưởng cốt lõi

• Giá trị cốt lõi: các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức

• Mục đích cốt lõi: lý do để tổ chức tồn tại

Hình dung về tương lai

• Nhận diện các mục tiêu và mô tả sinh động về ý nghĩa của việcđạt được các mục tiêu

4

TẦM NHÌN – CHÚNG TA MUỐN TRỞ THÀNH GÌ? (tt)

Sứ mạng của DN là 1 khái niệm để chỉ mục đích của DN, lý do và ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó

Tuyên bố sứ mạng là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt 1 DN

với DN tương tự khác Nó công bố về lý do tồn tại của một doanh

nghiệp

Sứ mạng của DN tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa

chọn chiến lược DN

Tuyên bố sứ mạng làm sáng tỏ vấn đề hết sức quan trọng “công việc

kinh doanh của DN là gì?”

SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

Những triết lý mà DN theo đuổi

Tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của tổ chức, những cái mà

họ muốn trở thành, những KH mà họ muốn phục vụ, những phươngthức mà họ hoạt động …

SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

6

Một số tên gọi khác của tuyên bố sứ mệnh:

Tuyên bố về các tín điều

Tuyên bố về mục đích hoạt động

Tuyên bố về triết lý kinh doanh

Tuyên bố về niềm tin

Tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh

Tuyên bố về định nghĩa doanh nghiệp của chúng ta

7

SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

Tuyên bố tầm nhìn trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn trở thành gì?”

Tuyên bố sứ mạng trả lời câu hỏi: “Lĩnh vực kinh doanh của chúng ta làgi?”

Khi NV và NQL cùng tạo ra chúng thì có thể phản ánh tầm nhìn cá nhân màtrong đó NQL và NV đã đặt hết tâm huyết và trí tuệ vào tương lai của chínhhọ

Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra sự tương đồng về lợi ích khiến:

NV thoát khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày

Đặt NV vào những cơ hội và thách thức

8

TẦM NHÌN ĐI ĐÔI VỚI SỨ MẠNG

Chín yếu tố cấu thành của bản sứ mạng của DN

8 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng

9 Mối quan tâm đối với nhân viên

9

NỘI DUNG CỦA BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG

1 Khách hàng Chúng tôi tin rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là đối với các bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những ai sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi (Johnson & Johnson)

Ví dụ về chín thành phần thiết yếu của tuyên bố sứ mệnh

10

Công ty Standard Oil là doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác

dầu thô, khí đốt tự nhiên, và khí hóa lỏng tự nhiên, sản xuất ra

những sản phẩm chất lượng cao hữu ích cho xã hội từ các

nguyên liệu thô, phân phối và bán những sản phẩm này và

cung cấp dịch vụ liên quan đáng tin cậy cho công chúng tiêu

dùng với các mức giá hợp lý (Standard Oil Company)

2 Sản phẩm hoặc dịch vụ

Chúng tôi chú trọng vào thị trường Bắc Mỹ, mặc dù cơ hội toàn cầu cũng sẽ được khai phá (Blockway)

3 Thị trường

Hoạt động kinh doanh của Control Data là ứng dụng công nghệ

máy tính và vi điện tử trong 2 lĩnh vực chính: phần cứng – liên

quan đến máy tính và dịch vụ máy tính nâng cao, trong đó bao

gồm tính toán, thông tin, giáo dục và tài chính (Control Data)

4 Công nghệ

13

Thỏa mãn nhu cầu về tri thức rộng khắp thế giới với mức lợi nhuận hợp lý bằng cách tuân thủ, đánh giá, sản xuất và đưa thông tin có giá trị theo cách có lợi cho KH, nhân viên, các nhà đầu tư khác và xã hội (McGraw-Hill)

5 Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi

14

Tinh thần lãnh đạo mang đẳng cấp thế giới của chúng tôi là

cống hiến theo triết lý quản lý đặt con người lên trên lợi nhuận

7 Tự khẳng định

16

Chia sẻ với nghĩa vụ của thế giới trong vấn đề bảo vệ môi

trường (Dow Chemical)

8 Quan tâm đến hình ảnh cộng đồng

17

Đãi ngộ cho người lao động với mức tiền công và phụ cấp có tính cạnh tranh với những cơ hội việc làm khác trong cùng khu vực địa lý và tương xứng với sự đóng góp của họ vào hiệu quả hoạt động của công ty (Public Service Electric & Gas Company)

9 Quan tâm đến nhân viên

18

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xây dựng lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho DN

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mạng của DN

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng

Khả năng và tài năng chuyên môn

Quy mô hoạt động

Văn hóa tổ chức …

Các yếu tố bên ngoài:

Cơ hội (thị trường, khách hàng)

Đặc điểm về cạnh tranh

Chu kỳ sống của SP

Chu kỳ của ngành kinh doanh

Môi trường kinh tế

Năng lực phân biệt

Ai được thỏa mãn? Cái gì được thỏa mãn?

Nhu cầu khách hàng

được thỏa mãn như

thế nào?

Hình 2.2 Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh DN

Nguồn: Hill và Johes (2011)

6 Thể hiện rằng DN có trách nhiệm với môi trường

7 Bao gồm chín thành phần: KH, SP/DV, thị trường, công nghệ,

quan tâm đến tồn tại/tăng trưởng/khả năng sinh lợi, triết lý, tự

khẳng định, quan tâm đến hình ảnh cộng đồng, quan tâm đến

2 Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức

3 Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức

4 Cung cấp một tiêu điểm cho cá nhân đồng cảm với mục đích và địnhhướng của tổ chức, cũng như ngăn chặn đối với những người khôngthể tham gia sâu hơn vào hoạt động của tổ chức

5 Tạo thuận lợi cho việc chuyển tải các mục tiêu vào trong cấu trúccông việc liên quan đến sự phân công nhiệm vụ cho các bộ phậnchịu trách nhiệm trong tổ chức

6 Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêutheo cách mà chi phí, thời gian và các thông số hiệu quả có thể đánhgiá và kiểm soát

(Nguồn: King và Cleland, 1979)

TẦM QUAN TRỌNG (CÁC LỢI ÍCH) CỦA TUYÊN BỐ TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn nhằm vào các khía cạnh sau:

Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong

MỤC TIÊU

26

Việc xác lập đúng hệ thống mục tiêu đóng vai trò quan trọng:

Là phương tiện để thực hiện mục đích của DN

Giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên

Là tiêu chuẩn, cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ

chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá

Sẽ hấp dẫn các bên liên quan (KH, cổ đông, NV …)

2.5 Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng

Mục tiêu tăng trưởng nhanh

Mục tiêu tăng trưởng ổn định

Mục tiêu duy trì và ổn định

Mục tiêu suy giảm

2 Phân loại mục tiêu (tt)

30

3.1 Các yếu tố bên trong

Nguồn nhân lực và vật lực

Quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp

Hoạt động và thành tích của DN trong quá khứ

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

31

3.1 Các yếu tố bên trong

Nguồn nhân lực và vật lực

Quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp

Hoạt động và thành tích của DN trong quá khứ

3.2 Các đối tượng liên quan bên trong

Chủ sở hữu

Tập thể CNVC

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

32

3.3 Các yếu tố bên ngoài

Những điều kiện môi trường tổng quát (đặc biệt kinh tế và chính

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Quan điểm của tổ chức công nghiệp (I/O - The industrial organization)

Bản chất của việc phân tích các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài

Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận hình cạnh tranh - CPM

MỤC TIÊU

Quan điểm I/O (The industrial organization) cho rằng các yếu

tố bên ngoài (các yếu tố ngành) ở vị trí cao hơn các yếu tố bên

trong của DN để đạt được các lợi thế cạnh tranh

QUAN ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC CÔNG NGHIỆP (I/O)

Thiết lập một danh mục có tính hữu hạn các cơ hội có thể mang lại lợiích cho công ty cũng như những thách thức cần né tránh

BẢN CHẤT/MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC PHÂN TÍCH CÁC

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn hóa – xã hội

Yếu tố nhân khẩu học

Yếu tố môi trường tự nhiên

Yếu tố chính trị và luật pháp

Yếu tố công nghệMôi trường tổng quát (vĩ mô)

Môi trường ngành (vi mô)

Yếu

tố cạnh tranh

ĐTCC hiện tại trong ngành

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Khách hàng

Mối quan hệ giữa yếu tố chủ yếu của môi trường bên

ngoài và doanh nghiệpĐối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Nhân viên Cộng đồng Nhà quản lý

Cổ đông Công đoàn Chính phủ Hiệp hội thương mại Các nhóm lợi ích Sản phẩm Dịch vụ Thị trường Môi trường tự nhiên

CÁC CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA DOANH NGHIỆP

Yếu tố kinh tế Yếu tố văn hóa – xã hội Yếu tố nhân khẩu học Yếu tố môi trường tự nhiên Yếu tố chính trị và luật pháp

Yếu tố công nghệ

YẾU TỐ KINH TẾ

• Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội

• Xu hướng thu nhập bình đầu người

• Xu hướng chi tiêu của người dân

• Lãi suất và xu hướng lãi suất

• Xu hướng tỷ giá hối đoái

• Biến động giá cả

• Tình hình kinh tế nước khác

• …

Các chỉ tiêu kinh tế quan trọng cần quan tâm Phong tục, tập quán, truyền thống

Thói quen mua sắm

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

Vai trò của giới tính

Quan điểm về hưu trí, thời gian giải trí, chất lượng sản phẩm, chămsóc khách hàng

Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Xu hướng thay đổi về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phôi phối

thu nhập

…

YẾU TỐ NHÂN KHẨU HỌC / DÂN SỐ

Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng (không khí, nước …)

Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên

•Quy mô ngân sách chính phủ

•Địa điểm và mức độ của các hoạt động khủng bố

•…

Luật pháp: Đưa ra các quy định cho phép hoặc không cho phép hoặcnhững ràng buộc đòi hỏi các DN phải tuân thủ

Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các SP thay thế

Làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực DN thay đổi

công nghệ

Tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập mới và tăng áp lực đe dọa

các DN hiện hữu trong ngành

Làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại

Tạo điều kiện sản xuất SP rẻ hơn với chất lượng cao hơn

Cơ hội phát triền SP và hoàn thiện SP

Tạo ra những thị trường mới cho SP/DV cho DN

YẾU TỐ CÔNG NGHỆ

Tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức:

SP/DV

Thị trường/ Nhà cung cấp/ Nhà phân phối/ ĐTCT

Quá trình sản xuất, marketing và vị thế cạnh tranh

YẾU TỐ CÔNG NGHỆ (tt)

Những ngành nhạy cảm với tiến

bộ công nghệ Những ngành ít nhạy cảm với tiến bộ công nghệ

Các sản phẩm thay thế

Các đối thủ mới tiềm ẩn

MÔI TRƯỜNG NGÀNH (VI MÔ) - YẾU TỐ CẠNH TRANH

Cạnh tranh ở một số ngành công nghiệp (2015)

• Nhiều công ty cạnh tranh

• Các công ty có cùng quy mô

• Các công ty có cùng năng lực

• Nhu cầu giảm đối với sản phẩm của ngành

• Giá của SP/DV của ngành giảm

• Khi khách hàng có thể thay đổi nhãn hiệu một cách dễ dàng

• Khi rào cản để rút ra khỏi thị trường cao

• Khi rào cản để gia nhập thị trường thấp

• Khi chi phí cố định cao trong các công

ty cạnh tranh

• Khi SP dễ hư hỏng

• Khi các ĐTCT có năng lực vượt trội

• Khi nhu cầu của KH giảm

• Khi các ĐTCT có tồn khi quá mức

• Khi các ĐTCT bán các SP/DV tương tự

• Khi hiện tượng sáp nhập phổ biến trong ngành

1 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNHNguyên nhân của yếu tố cạnh tranh cao giữa các công ty trong ngành

1 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH ( tt)

Khi áp lực cạnh tranh hiện tại trong ngành cao:

Lợi nhuận giảm

Ngành công nghiệp trở nên không hấp dẫn

Biện pháp

Nỗ lực sản xuất và marketing để tận dụng cơ hội

• Yêu cầu có được lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn

• Yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ chuyên biệt

• Thiếu kinh nghiệm

• Sự trung thành của KH ở mức cao

• Yêu thích các thương hiệu mạnh

• Yêu cầu có số vốn lớn

• Thiếu các kênh phân phối thích hợp

• Chính sách của chính phủ

• Thuế xuất nhập khẩu

• Khó tiếp cận với nguồn nguyên liệu thô

• Sở hữu bằng sáng chế

• Vị trí không thuận lợi

• Sự phản công của đtct

• Thách thức thị trường bão hòa

2 CÁC ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨNMột số rào cản gia nhập ngành

 Biện pháp khi áp lực đối thủ mới tiềm ẩn cao:

Giảm giá

Gia hạn bảo hành

Bổ sung tính năng

Cung cấp hỗ trợ tài chính đặc biệt

Các đối thủ dự định mở rộng khả năng sản xuất cũng như mức tăngtrưởng doanh thu và lợi nhuận của họ

Tương quan giá của SP thay thế giảm và chi phí chuyển đổi SP củangười tiêu dùng giảm

Tính toán thị phần của SP thay thế này cũng như kế hoạch tăng nănglực sx và thâm nhập thị trường

3 CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi:

Biện pháp khi áp lực sản phẩm thay thế tăng:

Tính toán thị phần của SP thay thế này cũng như kế hoạch tăng năng

lực sx và thâm nhập thị trường

Có ít nhà cung cấp

Trên thị trường chỉ có một vài các nguyên liệu thay thế tốt

Chi phí để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao

Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

4 NHỮNG NGƯỜI CUNG CẤP

Áp lực cạnh tranh do nhà cung cấp tăng khi:

Biện pháp khi áp lực nhà cung cấp tăng:

DN sử dụng chiến lược hội nhâp phía sau để dành quyền kiểm soát

hay sở hữu nhà cung cấp

Thiết lập mph hợp tác chiến lược với nhà cung cấp nhằm

Ngày càng nhiều, nhà sx muốn thiết lập mqh hợp tác chiến lược vớinhà cung cấp nhằm:

Giảm chi phí tồn kho và vận tải

Đẩy nhanh tốc độ xuất hiện của thế hệ linh kiện sau

Nâng cao chất lượng của các bộ phận và linh kiện được cung cấpđồng thời giảm tỷ lệ hàng hư hỏng

Tiết kiệm tối đa những chi phí quan trọng cho cả 2 bên

4 NHỮNG NGƯỜI CUNG CẤP (tt)

Khi KH mua số lượng lớn hoặc mua nhiều

Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và SP thay thế là không đắt đỏ

Khi họ đặc biệt quan trọng đối với bên bán

Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm

Khi họ nắm rõ thông tin về SP, giá và chi phí của người bán

Họ cẩn trọng khi mua hay không mua 1 sản phẩm

5 NHỮNG NGƯỜI MUA (KHÁCH HÀNG)

Áp lực cạnh tranh của khách hàng tăng khi:

 Biện pháp khi áp lực cạnh tranh do KH tăng:

Tập trung vào KH mục tiêu

Cải thiện SP

Tăng cường dịch vụ đặc biệt

Tăng cường các hoạt động marketing

5 NHỮNG NGƯỜI MUA (KHÁCH HÀNG)

• Khảo sát khách hàng

• Nghiên cứu thị trường

• Phát biểu tại các cuộc họp cổ

đông và chuyên môn

• Internet

NGUỒN THÔNG TIN BÊN NGOÀI

 Ma trận EFE cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và thông tin cạnh tranh

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

-MA TRẬN EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE có thể được xây dựng qua năm bước:

1 Nêu các yếu tố bên ngoài được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố

bên ngoài Liệt kê từ 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh

hưởng đến công ty và ngành Nêu cơ hội trước rồi đến thách thức

2 Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không quan

trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương

quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành

Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với ĐTCT thành

công với không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng

thuận nhóm Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1.0

MA TRẬN EFE

3 Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lượchiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào: với 4 =phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình và 1 =phản ứng kém Phân loại dựa vào hiệu quả của chiến lược công ty Như vậy,phân loại là dựa vào công ty; còn trọng số ở bước 2 là dựa vào ngành

Lưu ý: có thể phân loại 1,2,3,4 cho cả cơ hội và thách thức

4 Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theotrọng số

5 Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng

Trọng số và điểm theo trọng số ở cả CPM và EFE có cùng ý nghĩa

Tuy nhiên, các yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM gồm cảyếu tố bên trong và bên ngoài

Nên tránh chọn cùng mức phân loại cho các công ty

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH – CPM(Competive Profile Matrix)

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 – 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.

Tổng mức tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó: 4 (phản ứng tốt); 3 (phản ứng trên

trung bình); 2 (phản ứng trung bình); 1 (phản ứng yếu).

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định điểm theo

trọng số

Bước 5: Cộng tổng số điểm theo trọng số của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của CPM cho

từng doanh nghiệp đưa vào so sánh.

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH – CPM

(Competive Profile Matrix)

 Một số yếu tố thành công chủ yếu trong CPM:

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1

Quan điểm dựa trên nguồn lực

Bản chất của việc phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu

Sự tích hợp giữa chiến lược và văn hóa

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

MỤC TIÊU

2

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV- Resource Based View)

về lợi thế cạnh tranh cho rằng các nguồn lực bên trong quan

trọng hơn các yếu tố bên ngoài đối với 1 công ty trong việc

dành và duy trì lợi thế cạnh tranh

QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC (RBV)

 Để nguồn lực có giá trị phải:

Hiếm – DN cạnh tranh khác không sở hữu

Khó để sao chép

Không dễ thay thế

5

QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC (RBV) (tt)

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong các bộ phận chức năng

BẢN CHẤT CỦA VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

BÊN TRONG

6

Điểm yếu  Điểm mạnh (cải thiện các điểm yếu của cty)

 Những năng lực vượt trội (là điểm mạnh mà đtct không dễ

bắt kịp hay sao chép)

 Lợi thế cạnh tranh

Quá trình dành được lợi thế cạnh tranh trong 1 công ty

CÁC YẾU TỐ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Nguồn: Hill và Jones (2011) Essentials of Strategic Management, 3 rd edition (P.87)

1 Quản trị

2 Marketing

3 Tài chính/Kế toán

4 Sản xuất/vận hành

5 Nghiên cứu và phát triển

6 Quản trị hệ thống thông tin

Các yếu tố môi trường bên trong DN chủ yếu

• Hoạch định

• Tổ chức

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên

quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ

thể bao gồm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược,

phát triển các chính sách và đặt mục tiêu

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra kết

quả trong 1 cấu trúc bao gồm các mối quan hệ giữa

nhiệm vụ và quyền hạn Các lĩnh vực cụ thể bao gồm

thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, miêu tả công

việc, khoảng kiểm soát, nhất quán về chỉ đạo, phối hợp,

thiết kế công việc và phân tích công việc

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

• Động viên

• Nhân sự

• Kiểm soát

Động viên bao gồm các nỗ lực định hướng các hoạt động của conngười Các chủ đề cụ thể bao gồm lãnh đạo, giao tiếp, làm việcnhóm, điều hành hành vi, ủy quyền, nâng cao công việc, thỏa mãncông việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần, nhân viên

và tinh thần quản lýNhân sự là các hoạt động lấy nhân viên hoặc quản trị nhân lực làmtrọng tâm Bao gồm lương và quản lý tiền công, phúc lợi nhân viên,phỏng vấn, thuê mướn, sa thải, đào tạo, quản trị phát triển, an toànnhân viên, hành động tán thành, cơ hội tuyển dụng ngang bằng, quan

hệ công đoàn, phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu lao động, chínhsách kỷ luật, quá trình khiếu nại và quan hệ công chúng

Kiểm soát liên quan tới tất cả các hoạt động quản trị để bảo đảm kếtquả thực tế nhất quán với kết quả đã được hoạch định Các lĩnh vựcthen chốt bao gồm kiểm soát chất lượng, tài chính, bán hàng, tồn kho,chi phí, phân tích phương sai, thưởng và phạt

Thực hiện chiến lượcThực hiện chiến lược

1 Công ty có sử dụng các khái niệm về QTCL không?

2 Các mục tiêu và mục đích của công ty có đo lường được và được

thông đạt tốt không?

3 Các nhà quản trị ở tất cả các cấp có hoạch định hiệu quả không?

4 Các nhà quản trị có giao quyền tốt không?

5 Cấu trúc tổ chức có thích hợp không?

6 Mô tả công việc và cụ thể hóa công việc có rõ ràng không?

7 Tinh thần nhân viên có cao không?

8 Mức độ nghỉ việc và vắng mặt của nhân viên có thấp không?

9 Cơ chế thưởng và kiểm soát của tổ chức hoạt động có hiệu quả

Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị

Nghiên cứu marketing

Phân tích cơ hộiNguồn: Evans và Bergman (1982)

MAKETING

14

1 Phân tích thị trường có hiệu quả không?

2 Tổ chức có được định vị tốt giữa các đtct không?

3 Thị phần của công ty có đang tăng không?

4 Các kênh phân phối hiện nay có đáng tin và hiệu quả về chi phí không?

5 Công ty đang có tổ chức bán hàng hiệu quả không?

6 Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường không?

7 Chất lượng SP và DV khách hàng có tốt không?

8 SP và DV của công ty có được định giá hợp lý không?

9 Công ty có chiến lược khuyến mãi, quảng cáo, quảng bá SP hiệu quả không?

10.Hoạt động marketing, hoạch định và dự thảo ngân sách có hiệu quả không?

11.Giám đốc marketing của công ty có đủ kinh nghiệm và được đào tạo không?

12.Sự hiện diện trên mạng internet của công ty có tốt bằng đối thủ không?

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá marketing

15

Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của

1 công ty tốt nhất đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với cácnhà đầu tư

Xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựngchiến lược hiệu quả

TÀI CHÍNH/KẾ TOÁN

16

1 Dựa vào các phân tích tỷ số tài chính đâu là các điểm mạnh và điểm yếu về

tài chính của công ty?

2 Công ty có thể tăng nhu cầu vốn ngắn hạn không?

3 Công ty có thể tăng nhu cầu vốn dài hạn bằng vốn chủ sở hữu hay nợ không?

4 Công ty có đủ vốn lưu động không?

5 Quá trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu quả không?

6 Các chính sách về việc chia cổ tức có hợp lý không?

7 Công ty có mqh tốt với các nhà đầu tư và cổ đông không?

8 Giám đốc tài chính của công ty có đủ kinh nghiệm và được đào tạo tốt

không?

9 Tình trạng nợ của công ty có tốt không?

17

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá tài chính/kế toán

Bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành

SP và DV

SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

18

Các chức năng/quyết định cơ bản trong sản xuất/điều hành

19

Lĩnh vực

• Quy trình

• Năng lực

Bao gồm việc lựa chọn công nghệ, sắp xếp các cơ sở làm việc,

phân tích quy trình, vị trí đặt cơ sở, cân bằng dây chuyền lắp

ráp, kiểm soát quy trình, và phân tích vận chuyển Khoảng

cách từ khu vực nguyên liệu đến địa điểm sx và đến KH là cần

cân nhắc kỹ càng

Gồm có dự báo, hoạch định cơ sở làm việc, hoạch định tổng

quát, lên lịch, hoạch định năng suất, và phân tích xếp hàng

Năng lực hiệu dụng cần được cân nhắc kỹ

Các chức năng/quyết định cơ bản trong sản xuất/điều hành (tt)

20

Lĩnh vực

• Tồn kho

• Lực lượng lao động

• Chất lượng

Gồm quản lý mức tồn kho của nguyên liệu thô, bánthành phẩm và SP hoàn thiện, đb cân nhắc đặt hàng gì,khi nào thì đặt hang, đặt bao nhiêu hang, quản lýnguyên liệu

Gồm quản trị nhân viên có tay nghề, chưa có tay nghề,thư ký, quản lý thông qua các hoạt động thiết kế côngviệc, đánh giá công việc, nâng cao chất lượng côngviệc, chuẩn hóa công việc và các kỹ thuật động viênNhằm mục đích đảm bảo rằng các SP/DV chất lượngcao được sx thông qua việc chú trọng đến kiểm soátchất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo chất lượng

và kiểm soát chi phí

1 Các nguồn cung cấp những nguyên liệu thô, linh kiện, lắp rắp ở bên

ngoài có đáng tin cậy và hợp lý không?

2 Cơ sở vật chất, thiết bị, máy công cụ, và văn phòng có trong tình

trạng tốt không?

3 Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho có hiệu quả?

4 Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng có hiệu quả

không?

5 Các cơ sở vật chất, nguồn lực, và thị trường có được định vị mang

tính chiến lược không?

6 Liệu công ty có các năng lực cạnh tranh về công nghệ không?

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá sản xuất/vận hành

21

 Là bộ phận chức năng quan trọng thứ 5 của các hoạt động bên trong cần xem xét để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

22

1 Công ty có cơ sở R & D không? Nó có thỏa đáng không?

2 Nếu như công ty đang sử dụng R&D bên ngoài thì có hiệu quả về

chi phí không?

3 Các nhân sự R&D của tổ chức có được lựa chọn kỹ càng không?

4 Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

5 Việc quản trị thông tin và hệ thống máy tính có thỏa đáng không?

6 Các SP hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không?

Đánh giá nghiên cứu và phát triển

Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả quyết định quản trị

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của 1 công ty trong

hệ thống thông tin là 1 khía cạnh quan trọng của việc thực hiệnđánh giá nội bộ

Mục đích là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằngcách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

1 Toàn bộ quản lý của công ty có dùng hệ thống thông tin để ra quyết

4 Các nhà quản lý từ tất cả bộ phận chức năng của công ty có đóng

góp cho đầu vào của hệ thống thông tin không?

5 Có các mật khẩu hiệu quả cho việc truy cập vào hệ thống thông tin

của công ty không?

Kiểm soát việc quản trị hệ thống thông tin

25

6 Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tincủa các công ty đối thủ không?

7 Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng không?

8 Tất cả người dùng của hệ thống thông tin có hiểu được các lợi thếcạnh tranh mà thông tin này mang lại cho công ty không?

9 Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp cho người sử dụng hệthống thông tin không?

10.Hệ thống thông tin của công ty có được liên tục cải tiến về nội dung

và thân thiện với người dùng không?

Kiểm soát việc quản trị hệ thống thông tin (tt)

26

Dây chuyền/chuỗi giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên

quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng

Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết

định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp

Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để xác định những

điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền giá trị

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DỰA VÀO

DÂY CHUYỀN/CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

27

Porter (1985) cho rằng chuỗi giá trị là công cụ tạo ra giá trị khách hàng

Porter (1985 chia các hoạt động của doanh nghiệp:

các hoạt động chính

các hoạt động hỗ trợ

Mua hàng Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng

Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt

bán hàng

Hoạt động đầu ra Vận hành

 Schein (1985) cho rằng văn hóa tổ chức là 1 mẫu thức hành

vi mà tổ chức đã phát triển khi phải đối mặt với vấn đề thích nghi bên ngoài và tích hợp bên trong, và mẫu thức này đã hoạt động đủ tốt để được xem là có giá trị và được tập huấn cho các thành viên mới như là 1 cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận

SỰ TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC VÀ VĂN HÓA

32

 VHTC thu hút những quyền lực tinh vi, khó nắm bắt và phần

lớn là vô thức định hình ở nơi làm việc

 VHTC chịu đựng được sự thay đổi, nó thể hiện điểm mạnh

hay điểm yếu chính của 1 công ty

SỰ TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC VÀ VĂN HÓA

Định nghĩa các sản phẩm văn hóa

Tập hợp của những hoạt động đã được hoạch định để hợp nhất các hình thức văn hóa

khác nhau vào 1 sự kiện

Nhiều nghi thức kết nối lại với nhau

Một tập hợp của các hành vi đã được chuẩn hóa dùng để điều khiển sự lo âu/ mong ước

Một cậu chuyện của những sự kiện không có thật, thường không có cơ sở thực tế

Một câu chuyện lịch sử kể về 1 thành tựu độc đáo của 1 nhóm người và lãnh đạo của họ

Một câu chuyện được truyền lại về các sự kiện tuyệt vời, thường không có cơ sở thực tế

Một câu chuyện được dựa trên sự kiện có thật

Một câu chuyện hư cấu

Bất kỳ vật thể, hành động, sự kiện tuyệt vời, thường không có cơ sở thực tế

Cách giao tiếp thông tin giữa thành viên trong nhóm

Những lời ngắn gọn dùng để chỉ ảo tưởng hay để củng cố 1 giá trị cũ hay mới

Các thái độ đối với cuộc sống được xem như là hướng dẫn về hành vi

Sự hiểu biết về 1 hiện tượng đặc biệt

Những cá nhân được tôn trọng

1 Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánhgiá các yếu tố bên trong Liệt kê 10-20 yếu tố, bao gồm cả điểmmạnh và điểm yếu

2 Xác định trọng số các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số thể hiện mức quan trọngtương quan của yếu tố đó thành công trong ngành Tổng trọng sốphải bằng 1,0

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – MA TRẬN IFE (Internal Factor Evaluation)

3 Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố đại diện cho

điểm yếu chính (điểm =1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ

(điểm =3) và điểm mạnh chính (điểm =4) Tính điểm là dựa vào

công ty, còn trọng số là ở bước 2 dựa vào ngành

4 Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định

điểm theo trọng số

5 Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm

theo trọng số của tổ chức

37

MA TRẬN IFE – Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

 Tổng điểm theo trọng số cao nhất là 4.0;

 Tổng điểm theo trọng số thấp nhất là 1.0

 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2.5

38

MA TRẬN IFE (tt)Internal Factor Evaluation

MA TRẬN IFE – Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các loại hình chiến lược

Các chiến lược hội nhập

Các chiến lược tăng cường/tập trung

Chiến lược đa dạng hóa

Các chiến lược phòng thủ

Các chiến lược thông dụng của Michael Porter

Các phương tiện để đạt tới chiến lược

Hài hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong tổ chức

Mỗi mục tiêu cần được gắn kết với 1 khoảng thời gian thực hiện

1 Bản chất của mục tiêu dài hạn

4

Các mục tiêu thường được công bố dưới dạng các tiêu chí chẳng hạn:

Tăng trưởng tài sản

Tăng trưởng doanh số

Mức sinh lời

Thị phần

Mức độ và tính chất của sự đa dạng hóa

Mức độ và tính chất của việc hội nhập dọc

Thu nhập trên mỗi cổ phiếu

Trách nhiệm xã hội

1 Bản chất của mục tiêu dài hạn (tt)

Các lợi ích của việc có được các mục tiêu rõ ràng:

Cung cấp định hướng thông qua việc tiết lộ các mong đợi

Tạo điều kiện cho việc tạo ra sức mạnh cộng hưởng

Trợ giúp cho việc đánh giá, bằng cách dùng các mục tiêu là các tiêuchuẩn

Thiết lập các ưu tiên

Giảm sự bất định

Giảm thiểu các mâu thuẫn

Khuyến khích sự nỗ lực

Trợ giúp trong việc phân bổ các nguồn lực

Trợ giúp trong việc thiết kế các công việc

Tạo cơ sở cho việc đưa ra quyết định được thống nhất

1 Bản chất của mục tiêu dài hạn (tt)