Mối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM

Mối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCMMối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM

TỔNG QUAN VỀNGHIÊNCỨU

Bối cảnhnghiêncứu

Ngành NH có vai trò quan trọng, dẫn dắt kinh tế Việt Nam Năm 2022, tổng đóng góp hoạt động tài chính, NH và bảo hiểm vào GDP của Việt Nam là 452.546 tỷ đồng (chiếm 4,76% GDP) Tổng vốn huy động của toàn ngành NH đạt 11.819,5 nghìn tỷ Trong đó, vốn huy động bằng VND đạt 10.785,7 nghìn tỷ, chiếm 91,3% tổng vốn huy động; Vốn huy động bằng ngoại tệ đạt 1.033,8 nghìn tỷ, chiếm 8,7% tổng vốn huy động (Tổng cục thống kê, 2022) NH được coi là huyết mạch của đất nước và là hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế (Nguyễn Khánh Duyên,2018).

Hiện nay, các NH TMCP trong nước không những cạnh tranh gay gắt với nhau mà còn cạnh tranh với các NH nước ngoài và công ty công nghệ tài chính (Fintech) Khi là thành viên của WTO vào năm 2007, Việt Nam đã từng bước mở cửa thị trường tài chính để các tổ chức quốc tế đầu tư vào nước ta Điều này gây sức ép lên hệ thống các NH TMCP Việt Nam trong cuộc đua cạnh tranh khốc liệt với các tổ chức tài chính nước ngoài Sự cạnh tranh khốc liệt này đã làm cho một số NHTMCP có kết quả kinh doanh (KQKD) thấp buộc phải cơ cấu lại Để gia tăngKQKD cho các tổ chức tín dụng, ngày 08 tháng 06 năm 2022, Chính phủ đã phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2021 - 2025”, nhằm hoàn thiện hoạt động NH, cơ cấu lại và xử lý nợ xấu, gia tăng sức mạnh tài chính, sức mạnh cạnh tranh, chất lượng tín dụng, kết quả hoạt động quản lý, điều hành Việc tái cơ cấu các NH TMCP dẫn đến những xáo trộn trong đội ngũ nhân sự từ đó ảnh hưởng đếnKQKD.

Hình 1.1: Tình hình kinh doanh các NH TMCP năm 2022

Nguồn: BCTC của các NH TMCP năm

2022 Kết quả kinh doanh của các NH TMCP chịu tác động bởi chất lượngN N L trong NH Sau đại dịch Covid, KQKD của các DN dần hồi phục nhưng tình hình tài chính của họ vẫn còn khó khăn nên ảnh hưởng đến việc trả nợ vay NH Từ đó, KQKD của các NH TMCP cũng bị ảnh hưởng do tình hình nợ xấu của các doanh nghiệp vay NH Tình hình kinh doanh các NH TMCP năm 2022 (chi tiết phụ lục 1 và hình 1.1), cho thấy ba NH có thu nhập lãi nhuần cao nhất là BIDV (56.069.684 triệu đồng), Vietcombank (53.246.478 triệu đồng) và Vietinbank (47.791.955 triệu đồng) Nhưng ba NH có lợi nhuận sau thuế cao nhất là Vietcombank (29.919.054 triệu đồng), Techcombank (20.436.426 triệu đồng) và BIDV (18.420.014 triệu đồng) Mặc dù các NH có thu nhập lãi thuần cao nhưng lợi nhuận sau thuế thấp chủ yếu vì các NH này phải trích dự phòng rủi ro từ hoạt động tín dụng của các khoản nợ quá hạn Rủi ro tín dụng có nhiều nhân tố gây ra trong đó chất lượng NNL là nhân tố quan trọng gây ra rủi ro, cụ thể như nhân viên không tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ và chuyên môn của họ còn yếukém.

Thành phố Hồ Chí Minh có nền kinh tế năng động và tập trung nhiều chi nhánh, PGD của các NH TMCP Đến cuối năm 2020, TP.HCM đã có tổng số NH TMCP là 1.967 đơn vị với mạng lưới hoạt động phong phú và rộng khắp nhằm đảm bảo cung ứng dịch vụ NH đến tất cả người dân của TP HCM (Nguyễn Hoàng Minh, 2021) TP.HCM đóng góp khoảng 15,5% GDP năm 2022 và khoảng 24,6% tổng thu ngân sách của cả nước năm 2021 (Tổng cục thống kê, 2021, 2022). TP.HCM là địa bàn có số lượng chi nhánh, PGD của các NH TMCP tương đối nhiều.

Sự quan trọng của ngành NH tại TP.HCM không thể phủ nhận đối với thành phố này Huy động vốn và cho vay là hai chức năng cơ bản của các NH TMCP. Theo tổng cục thống kê, tổng vốn huy động trên địa bàn TP.HCM tính đến ngày 01/12/2022 đạt 3.249,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 27,5% tổng vốn huy động cả nước. Trong đó, vốn huy động bằng VNĐ đạt 2.890,2 nghìn tỷ đồng, chiếm 24,5% tổng vốn huy động cả nước; Vốn huy động bằng ngoại tệ đạt 359,6 nghìn tỷ đồng, chiếm 3% tổng vốn huy động cả nước Tổng dư nợ tín dụng ở TP.HCM tính đến ngày 01/12/2022 đạt 3.192,7 nghìn tỷ đồng, chiếm 26,8% tổng dư nợ tín dụng cả nước. Trong đó, dư nợ tín dụng bằng VND đạt 3.011,6 nghìn tỷ đồng, chiếm 25,3%; Dư nợ tín dụng bằng ngoại tệ đạt 181,1 nghìn tỷ đồng, chiếm 1,5% tổng dư nợ tín dụng cả nước Vì vậy, các NH TMCP ở TP.HCM đã cung cấp lượng lớn vốn cho các DN trên địa bàn khi có nhu cầu vayvốn.

Nhân lực ngành NH ở TP.HCM đang khan hiếm NNL chất lượng cao.TP.HCM là địa phương có lao động được đào tạo cao nhưng vẫn thiếu NNL chất lượng cao gắn với kinh tế số cho ngành NH (Nguyễn Thị Cành, 2021) Ở TP.HCM,nhu cầu tuyển dụng chuyên gia về NH số, dữ liệu kinh doanh, cùng với yêu cầu hiểu biết về học máy (machine learning), lập trình tài chính (financial programming), trí tuệ nhân tạo luôn tăng, như vị trí giám đốc tài chính (CFO),trưởng phòng quản lý giá thành với mức lương khá cao nhưng vẫn rất khó để tuyển dụng (Phan Anh,2023).

Cách mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi nhân sự trong các NH TMCP ở TP.HCM phải có chất lượng cao Các NH TMCP ở TP.HCM đang thực hiện chuyển đổi số mạnh mẽ sự thay đổi hành vi và sở thích của khách hàng, sự xuất hiện của các NH nước ngoài và thay đổi công nghệ Các NH TMCP đang dần tiến đến NH số với các dịch vụ, sản phẩm được số hóa, ứng dụng công nghệ như AI, Blockchain nhằm tối ưu các sản phẩm, dịch vụ (Triệu Thu Hương và Nguyễn Thị Yến, 2023) Tuy nhiên, khi NH TMCP triển khai NH số buộc nhân viên phải có những kỹ năng số cơ bản để hướng dẫn khách hàng các ứng dụng, sản phẩm đã số hóa….hay những công việc phức tạp hơn như phân tích dữ liệu, thống kê, kiểm soát và bảo vệ dữ liệu,…

Do đó, nhân viên các NH TMCP trong thời đại số không chỉ giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ mà còn cần những kiến thức về chuyển đổi số nhằm thích nghi và vận hành các công nghệ mới như internet, Blockchain, Fintech,…Thêm vào đó, chất lượng NNL trong các NH vẫn có hạn chế nhất định Theo Vụ Tổ chức cán bộ NHNN thì cán bộ chuyên môn cao của các NH TMCP vẫn còn hạn chế nên tác động đến KQKD và sự bền vững của NH như: Hoạt động điều hành NH hiện nay, hoạt động phân tích và thẩm định và quản trị rủi ro Do đó, các NH TMCP nên đầu tư vào nhân viên để đáp ứng công nghệ mới từđó nâng cao KQKD.

Chất lượng NNL không chỉ giúp các NH TMCP có lợi thế cạnh tranh mà còn giúp NH đạt được hiệu quả tài chính Ngoài ra, khi thị trường cạnh tranh toàn cầu thì những lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và công nghệ có thể bị bắt chước và nhân lực trở thành nguồn lực tạo ra lợi thế NH là ngành dịch vụ và bản chất của dịch vụ là tính đồng thời vừa sản xuất vừa tiêu dùng dịch vụ, tính vô hình của các quy trình dịch vụ, kết quả và khách hàng trực tiếp tham gia vào việc tạo ra dịch vụ (Bowen và Schneider, 1988) nên rất khó kiểm soát được chất lượng dịch vụ (Schneider, White và Paul, 1998) Theo Hong và cộng sự (2013), Ostrom và cộng sự (2015), doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến nhân viên vì họ là yếu tố giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả tài chính Để nhân viên có chất lượng cao, các NH phải thiết kế một hệ thống làm việc đảm bảo họ có kiến thức, kỹ năng và khả năng cũng như động lực để phụcvụkháchhàng(Liaovàcộngsự,2009)vàtừđóthuậtngữ“hệthốnglàmviệc hiệu suất cao” ra đời và được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu HTLVHSC là một nhóm các hoạt động NNL riêng biệt nhưng kết nối với nhau được thiết kế để nâng cao kỹ năng và nỗ lực cho nhân viên (Huselid, 1995; Takeuchi và cộng sự,

2007) để DN đạt được KQKD cao.

HTLVHSC được bắt nguồn từ lĩnh vực quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Trong những năm 1980, các ngành công nghiệp khác nhau trên thế giới đã sử dụng hệ thống làm việc của họ để nâng cao hiệu quả lực lượng lao động Nhật Bản dẫn đầu với hệ thống sản xuất tinh gọn Thụy Điển với hệ thống kỹ thuật xã hội và Đức với nền sản xuất chất lượng đa dạng Trong khi đó, Hoa Kỳ đã bị tụt hậu trong lĩnh vực này Trong quyển sách về nơi làm việc mới ở Mỹ của Applebaum và Batt

(1995) đã chỉ ra rằng Mỹ nên xây dựng lại hệ thống làm việc tiên tiến, có thể cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Từ đó bắt đầu cho sự phát triển của HTLVHSC. Trước khi có sự xuất hiện của HTLVHSC, các lý thuyết tập trung chủ yếu vào liên hệ giữa QTNNL với hiệu suất của nhân viên và tổ chức Nhiều nghiên cứu giai đoạn này đã giải thích về sự cần thiết của thực tiễn QTNNL có sự cam kết cao. Những thực tiễn này kết hợp với chiến lược để cải thiện KQKD của tổ chức Trong giai đoạn này, nhiều nghiên cứu đã bổ sung thực tiễn QTNNL tích hợp bên trong và được gọi là thực tiễn làm việc cam kết cao.

Nghiên cứu của Huselid (1995) về thực tiễn NNL đã đưa ra một khuôn khổ tích cực về thực tiễn QTNNL thành các nhóm, điều chỉnh chúng cho tương thích với chiến lược của tổ chức và đưa ra khái niệm HTLVHSC Đây là hệ thống với một nhóm các thực tiễn NNL kết nối với nhau và tương thích với chiến lược của

DN (Huselid và Becker, 1995) Hiệu quả của việc kết hợp này sẽ thúc đẩy hiệu quả thực tiễn công việc và lực lượng lao động về kỹ năng, cam kết, năng suất nhằm đạt hiệu quả cao và có lợi thế cạnh tranh trong tổchức.

Theo Evans và Davis (2015) thì HTLVHSC “là việc tích hợp một hệ thống các thực tiễn NNL nhất quán bên trong (sự liên kết các thực tiễn NNL) và nhất quán bênngoài(mốiquanhệvớichiếnlượccủaDN).Vídụnhưtổchứcnênthiếtlậphệ thống thông tin liền mạch để chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn, văn hóa và chiến lược công ty với cơ chế phản hồi Các thực tiễn NNL như chọn lựa ứng viên phù hợp với công việc, đánh giá kết quả công việc dựa vào mục tiêu tổ chức, trả lương dựa vào hiệu quả của nhân viên như có sự liên kết với tiền thưởng, phần thưởng, sự khuyến khích với hiệu quả công việc và việc đào tạo mở rộng các kỹ năng, kiến thức phù hợp để đảm bảo đầy đủ các kỹ năng nhằm duy trì NNL phù hợp với chiến lược Những thực tiễn này nên bổ sung cho nhau Các thực tiễn được điều chỉnh phù hợp để nâng cao KQKD của tổ chức và nhânviên.

Nhiều nghiên cứu đã tuyên bố rằng HTLVHSC được thiết kế bằng cách tích hợp khả năng - tăng cường thực tiễn (tức là đào tạo và phát triển, phản hồi hiệu suất, phát triển nghề nghiệp), động lực - tăng cường thực tiễn (tức là đảm bảo việc làm, phần thưởng) và cơ hội - tăng cường thực tiễn (tức là cơ hội làm việc, tham gia vào việc ra quyết định, tự chủ, môi trường cởi mở để thể hiện ý tưởng), nâng cao khả năng, động lực, cơ hội và KQKD (Appelbaum và cộng sự, 2001; Messersmith và cộng sự, 2011: Edgar và cộng sự, 2020).

Kết cấu của luậnán

Chương này trình bày cơ sở thuyết HTLVHSC, thuyết dựa vào nguồn lực, thuyết năng lực động, thuyết dự phòng, thuyết AMO, KQKD và môi trường năng động từ đó đề xuất mô hình, xem xét biến trung gian AMO và điều tiết MTND. Chương này cũng tổng hợp các nghiên cứu về tác động của HTLVHSC lên KQKD và các giả thuyết được đề xuất.

Thuyết dự phòng của tổ chức là một thấu kính lý thuyết được sử dụng nhằm xem xét hiệu quả tổ chức thông qua sự phù hợp của các đặc điểm tổ chức như cấu trúc, các thành phần dự phòng phản ánh tình hình tổ chức (Burns và Stalker, 1961). Các thành phần dự phòng bao gồm môi trường (Burns và Stalker, 1961), quy mô tổ chức và chiến lược tổ chức Đặc điểm của tổ chức phù hợp với các thành phần dự phòng sẽ dẫn đến nâng cao hiệu suất của tổ chức nên tổ chức luôn tìm cách để đạt được sự phù hợp này Cũng vì lý do này, các tổ chức được khuyến khích nên tránh sự không thích nghi khi thay đổi sự dự phòng và tổ chức nên tìm cách áp dụng các đặc điểm mới của mình sao cho phù hợp với các cấp độ mới của sự dự phòng Vì vậy, tổ chức dần hình thành sự dự phòng và đặc điểm của tổ chức cần phải phù hợp với sự dự phòng này để tránh sự sụt giảm về hiệu suất.

Các tổ chức đã dần định hình qua thời gian để phù hợp với thay đổi của yếu tố dự phòng nhằm duy trì hiệu suất của DN Đồng thời, thuyết dự phòng có khái niệm về sự phù hợp và nó có ảnh hưởng đến hiệu suất Hiệu suất này trong DN cho thấy khi có sự di chuyển phù hợp các thành phần dự phòng của tổ chức sẽ tạo ra sự kết nối giữa tổ chức với các thành phần dự phòng và quan hệ này với đặc điểm của tổ chức (Burns và Stalker,1961).

Thuyết dự phòng cho chúng ta biết định nghĩa nguồn nhân lực, các chính sách, chiến lược, phân tích vai trò của bộ phận NNL và bộ phận này chỉ có giá trị khi chúng liên quan đến tình hình tổ chức Legge (1978) cũng nhấn mạnh rằngc á c h

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNHNGHIÊNCỨU

Lýthuyết nền

Thuyết dự phòng của tổ chức là một thấu kính lý thuyết được sử dụng nhằm xem xét hiệu quả tổ chức thông qua sự phù hợp của các đặc điểm tổ chức như cấu trúc, các thành phần dự phòng phản ánh tình hình tổ chức (Burns và Stalker, 1961). Các thành phần dự phòng bao gồm môi trường (Burns và Stalker, 1961), quy mô tổ chức và chiến lược tổ chức Đặc điểm của tổ chức phù hợp với các thành phần dự phòng sẽ dẫn đến nâng cao hiệu suất của tổ chức nên tổ chức luôn tìm cách để đạt được sự phù hợp này Cũng vì lý do này, các tổ chức được khuyến khích nên tránh sự không thích nghi khi thay đổi sự dự phòng và tổ chức nên tìm cách áp dụng các đặc điểm mới của mình sao cho phù hợp với các cấp độ mới của sự dự phòng Vì vậy, tổ chức dần hình thành sự dự phòng và đặc điểm của tổ chức cần phải phù hợp với sự dự phòng này để tránh sự sụt giảm về hiệu suất.

Các tổ chức đã dần định hình qua thời gian để phù hợp với thay đổi của yếu tố dự phòng nhằm duy trì hiệu suất của DN Đồng thời, thuyết dự phòng có khái niệm về sự phù hợp và nó có ảnh hưởng đến hiệu suất Hiệu suất này trong DN cho thấy khi có sự di chuyển phù hợp các thành phần dự phòng của tổ chức sẽ tạo ra sự kết nối giữa tổ chức với các thành phần dự phòng và quan hệ này với đặc điểm của tổ chức (Burns và Stalker,1961).

Thuyết dự phòng cho chúng ta biết định nghĩa nguồn nhân lực, các chính sách, chiến lược, phân tích vai trò của bộ phận NNL và bộ phận này chỉ có giá trị khi chúng liên quan đến tình hình tổ chức Legge (1978) cũng nhấn mạnh rằngc á c h tiếp cận dự phòng nên được áp dụng cho quản lý nhân sự, ví dụ: “Thiết kế và thực hiện chính sách phải phù hợp hoặc phụ thuộc vào các yêu cầu và hoàn cảnh của tổ chức được chỉ định” Và Paauwe (2004) cũng giải thích: Thuyết dự phòng cho biết quan hệ giữa các biến độc lập (ví dụ: chính sách và thực tiễn QTNNL) và biến phụ thuộc (KQKD) sẽ thay đổi tùy theo quy mô công ty, số năm thành lập, công nghệ, mức độ vốn, mức độ liên minh, sở hữu ngành và vị trí công ty.

Thuyết dự phòng kết hợp với khái niệm về sự phù hợp nhu cầu để các chiến lược, chính sách NNL của công ty phù hợp với chiến lược DN trong bối cảnh môi trường kinh doanh của nó Do đó, nghiên cứu sử dụng thuyết dự phòng nhằm xem xét bối cảnh môi trường bên ngoài NH ảnh hưởng đến KQKD như thế nào, cụ thể là môi trường năng động.

* Ứng dụng thuyết dự phòng trong lĩnh vực dịch vụ

Theo thuyết dự phòng hay sự phù hợp giữa các nguồn lực bên trong DN và yếu tố môi trường là cần thiết để tác động tích cực đến hiệu suất (Hambrick và Lei, 1985; Venkatraman và Prescott, 1990) Nghiên cứu của Daniel và Adegoke (2016) đã chọn tập trung vào khía cạnh của yếu tố bên ngoài DN là môi trường năng động vì chúng sẽ định hướng cho những thay đổi của tổ chức khi tổ chức hoạt động trong môi trường đó (Miller và Friesen, 1982) Và nghiên cứu này cho rằng môi trường năng động có quan hệ với sự thay đổi của thị trường gồm thay đổi các loại sản phẩm dịch vụ mới cần thiết (Dess và Beard, 1984) để các DN dịch vụ đạt được chiến lược và nguồn lực từ đó đạt được lợi thế đổi mới.

Các nhà tâm lý học xã hội tin rằng động lực là điều kiện để đảm bảo hiệu suất (Maclnnis và Jaworski, 1989) Thuyết AMO được phát triển từ thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 Vroom (1964) đã thông qua một mối quan hệ tương tác xem xét cả khả năng và động lực để giải thích hiệu suất của doanh nghiệp thông qua hàm P = f (A x M) Từ hàm này ta có thể thấy khía cạnh cá nhân có ảnh hưởng đến hiệu suất DN, và không có khả năng giải thích hiệu ứng từ môi trường bênngoài.

Hiệu suất cá nhân Tình hình tổ chức:

-Thực tiễn và chính sách nguồn nhân lực định hướng tạo ra “AMO”

-Các biến liên quan đến hệ thống sản xuất và bối cảnh tổ chức.

Các đặc điểm cá nhân:

-Kinh nghiệm -Thông minh -Sức khỏe -Nhân cách,…

Sau đó, Blumberg và Pringle (1982) đã đưa ra mô hình mới, mở rộng các khái niệm về động cơ và khả năng, giới thiệu một cơ hội mới - đây được xem là thành phần còn thiếu Kết quả cho thấy hiệu suất là một chức năng của khả năng thực hiện (bao gồm các biến khác nhau như tuổi tác, kiến thức, trình độ học vấn và mức năng lượng), sẵn sàng thực hiện (bao gồm các biến như động lực, sự hài lòng công việc, cá tính, giá trị và kỳ vọng) và cơ hội thực hiện (bao gồm các biến như điều kiện làm việc, công cụ, tài liệu, hành vi, thủ tục và thời gian) (Blumberg và Pringle,1982).

Hình 2.1: Mô hình AMO của hiệu suất cá nhân (Boxall và Purcell, 2003)

Thuyết AMO của Bailey (1993) đã đề xuất rằng việc đảm bảo nỗ lực tùy ý của nhân viên cần ba thành phần: nhân viên phải có các kỹ năng cần thiết, họ cần động lực thích hợp và DN phải cung cấp cho họ cơ hội để tham gia (Appelbaum và cộng sự, 2000) Và sau đó mô hình này được phát triển bởi Appelbaum và cộng sự

(2000), tên của mô hình này là từ viết tắt của ba yếu tố cùng nhau tăng cường hiệu suất nhân viên: khả năng (A), động cơ (M), và cơ hội tham gia (O) Theo mô hình này, mọi người làm việc tốt khi họ có khả năng, động lực đầy đủ và môi trường làm việc tạo cơ hội cho họ tham gia (Choi, 2014; García và cộng sự, 2013; Boselie, 2010; Boxall và Purcell, 2003).

Mô hình AMO của Boxall và Purcell (2003) đưa ra là sự kết hợp ý tưởng của Vroom, Bailey và cộng sự Thuyết AMO ngụ ý rằng quá trình QTNNL đưa ra các chính sách và thực tiễn nhằm tăng cường khả năng, động lực và cơ hội cho nhân viên và mỗi thành phần này sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho DN trong ngữ cảnh cụ thể (Blumberg và Pringle, 1982; Appelbaum và cộng sự, 2000) Boxall và Purcell

(2003) đưa ra công thức toán học của mô hình AMO là: Hiệu suất cá nhân f(A,M,O)

Khả năng (A) thực hiện (họ có thể làm công việc bởi vì họ có khả năng, kiến thức và kỹ năng) Động lực (M) thực hiện (họ sẽ làm công việc bởi vì họ muốn làm công việc đó và cảm thấy rằng họ phải làm công việc đó)

Cơ hội (O) thực hiện (cấu trúc công việc của họ và môi trường cung cấp sự hỗ trợ cần thiết)

Boxall và Purcell (2003) cho rằng cả ba yếu tố (A,M,O) đều tác động đến hiệu suất cá nhân và có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến AMO là đặc điểm cá nhân và tình hình DN (thực tiễn và chính sách nguồn nhân lực; các biến liên quan đến sản xuất và bối cảnh tổ chức). Đến năm 2012, Jiang và các cộng sự (2012) cho rằng thuyết AMO cũng đã gợi ý rằng kết quả thực hiện công việc chịu ảnh hưởng của ba thành phần: khả năng,động lực và cơ hội Cụ thể, khả năng cho biết kiến thức, khả năng và kỹ năng cần thiết để đạt được công việc có hiệu suất cao; động lực được định nghĩa là mong muốn và sẵn lòng thực hiện công việc; cơ hội đề cập đến các cơ chế môi trường và ngữ cảnh cho phép hành động và các hỗ trợ cần thiết cho việc thực hiện các hành động (Appelbaum và cộng sự, 2000; Boxall và Purcell, 2003; Lepak và cộng sự,2006).

Thuyết AMO đề xuất 3 thành phần then chốt tác động đến kết quả cá nhân và DN: Khả năng (Ability), động lực (Motivation) và cơ hội (Oppotunity) (Jiang và các cộng sự, 2012; Claudia, 2015):

- Khả năng (A): Thể hiện khả năng, kiến thức và kỹ năng để đạt kết quả công việc (Jiang và cộng sự, 2012) gồm: Tập hợp vốn nhân lực (Takeuchi và cộng sự, 2007); Kiến thức về khách hàng (Jiang và cộng sự, 2015); vốn nhân lực (Shahzad và cộng sự, 2019; Mansour và các cộng sự, 2014; Aryee và cộng sự, 2013; Liao và cộng sự, 2009); Khả năng dịch vụ (Wang và Xu, 2017; Chao và Shih, 2016); Khả năng (Edgar và cộng sự, 2020;2021).

- Động lực (M): Thể hiện sự sẵn sàng thực hiện công việc (Jiang và cộng sự, 2012) gồm các biến: Tâm lý trao quyền cho nhân viên (Employee Psychological Empowerment) (Liao và cộng sự, 2009; Aryee và cộng sự, 2012); Sự hỗ trợ của tổ chức (Liao và cộng sự, 2009); Định hướng dịch vụ (Wang và Xu, 2017; Aryee và cộng sự, 2016; Stock và Hoyer, 2005); Động lực (Edgar và cộng sự, 2020;2021).

Các khái niệm trongmôhình

2.2.1 Hệ thống làm việc hiệu suất cao(HTLVHSC) a Thuật ngữ HTLVHSC

Các nhà nghiên cứu đã xem xét các thuật ngữ liên quan đến “Hệ thống làm việc hiệu suất cao (HTLVHSC)” như “Thực tiễn công việc hiệu suất cao” (Combs và cộng sự, 2006; Tregaskis và cộng sự, 2013), “Thực tiễn nguồn nhân lực hiệu suất cao” (Sun và cộng sự, 2007; Mitchell và cộng sự, 2013), “Thực tiễn QTNNL hiệu suất cao” (Dhar, 2015; Wong và cộng sự, 2019), “Thực tiễn QTNNL cam kết cao” (Dominguez-Falcon và cộng sự, 2016; Page và cộng sự,2018).

Bảng 2.1: Tổng hợp các thuật ngữ HTLVHSC

Tác giả Năm Thuật ngữ HTLVHSC Lĩnh vực

2006 Thực tiễn công việc hiệu suất cao Đa lĩnh vựcSun và cộng sự 2007 Thực tiễn NNL hiệu suất cao Dịch vụ

Tác giả Năm Thuật ngữ HTLVHSC Lĩnh vực

2007 Thực tiễn công việc cam kết cao Sản xuất

2008 Quy trình làm việc có sự tham gia cao Đa lĩnh vực

2010 Thực tiễn nguồn nhân lực cam kết cao Dịch vụ

2011 Hệ thống công việc có sự tham gia cao Đa lĩnh vực

2013 Thực tiễn công việc có sự tham gia cao Đa lĩnh vực

2013 Môi trường làm việc hiệu suất cao Dịch vụ

2013 Thực tiễn công việc hiệu suất cao Kỹ thuật

2013 Thực tiễn NNL hiệu suất cao Cá nhân

2013 Thực tiễn quản trị hiệu suất cao Cá nhân

2014 Hệ thống làm việc cam kết cao Kỹ thuật

Dhar (2015) 2015 Thực tiễn QTNNL hiệu suất cao Dịch vụ Dominguez-Falcon và cộng sự (2016)

2016 Thực tiễn QTNNL cam kết cao Dịch vụ

2019 Thực tiễn QTNNL hiệu suất cao Dịch vụ

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Tổng hợp các thuật ngữ về HTLVHSC, ta thấy có nhiều thuật ngữ được sử dụng khi nghiên cứu về HTLVHSC Tuy nhiên, trong lĩnh vực dịch vụ, thuật ngữ thường được dùng là “Thực tiễn QTNNL hiệu suất cao” Ngoài ra, theo Zachanotos và cộng sự (2005) cho rằng HTLVHSC không chỉ bao trùm thuật ngữ “Quản trị sự tham gia cao” và “Quản trị sự cam kết cao” mà còn nhấn mạnh đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hệ thống này Theo Panagiotis và Dimitrios (2020) cho rằng trong tương lai cần sử dụng thuật ngữ “HTLVHSC” để mô tả cho hệ thống thực tiễn QTNNL nhằm nỗ lực tạo ra sự đồng thuận giữa các nhà nghiên cứu và nhà thực tiễn để tránh sự nhằm lẫn (Zacharatos và cộng sự, 2005). b Khái niệmHTLVHSC

Chủ đề về HTLVHSC có nguồn gốc từ chiến lược QTNNL Trong những năm

1980, các ngành công nghiệp ở nhiều nơi đã sử dụng hệ thống làm việc của họ để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Nhật Bản tiên phong với hệ thống sản xuất tinh gọn, Thụy Điển với hệ thống kỹ thuật xã hội và Đức với chất lượng sản xuất đa dạng Hoa Kỳ được cho là lạc hậu trong lĩnh vực này và trong quyển sách của họ nơi làm việc mới của Mỹ, Applebaum và Batt (1995) đã chỉ ra rằng Hoa Kỳ nên xác định lại các dạng của hệ thống làm việc tiên tiến mà có thể cạnh tranh trên toàn cầu.

Từ đó, thuật ngữ HTLVHSC được pháttriển.

Trước HTLVHSC, các nghiên cứu tập trung vào quan hệ giữa QTNNL và hiệu suất cá nhân và tổ chức Nhiều nghiên cứu đã giải thích sự cần thiết của thực tiễn QTNNL cam kết cao Những nhà nghiên cứu thực tiễn này đã tích hợp QTNNL với chiến lược của DN để nâng cao KQKD Trong suốt khoảng thời gian này, nhiều nghiên cứu đã bổ sung và tích hợp các nội bộ thực tiễn nguồn nhân lực và gọi chúng là “Các thực tiễn công việc cam kết cao” hoặc “Thực tiễn công việc có sự tham gia cao” (Dilip và Ujjal, 2022).

Nghiên cứu của Huselid (1995) về thực tiễn nguồn nhân lực đã đưa ra một khuôn khổ tích hợp các thực tiễn NNL thành các nhóm và sắp xếp chúng phù hợp với chiến lược của DN và nó được khái niệm hóa là HTLVHSC Đó là một hệ thống các hoạt động nhân sự được kết nối với nhau Hơn nữa, nó phù hợp với chiến lược của DN (Huselid và Becker, 1995).

Các nhà nghiên cứu đưa ra nhiều định nghĩa về HTLVHSC (Guthrie và cộng sự, 2009) HTLVHSC là một tập hợp các yếu tố riêng biệt nhưng các thực tiễn nhân sự có liên kết lẫn nhau cùng với việc lựa chọn, phát triển, duy trì và thúc đẩy một lực lượng lao động nhằm đạt được KQKD và lợi thế cạnh tranh (Huselid, 1995; Becker và Huselid, 1998; Guthrie, 2001) Bên cạnh đó, HTLVHSC là một thuật ngữ biểu thị “hệ thống thực tiễn NNL được thiết kế để nâng cao kỹ năng, sự cam kết và năng suất của nhân viên để họ trở thành nguồn lực cạnh tranh bền vững'' (Datta và cộng sự,2005).

Một định nghĩa khác đã được trích dẫn rộng rãi coi HTLVHSC là hệ thống thực tiễn nhân sự “được thiết kế nâng cao kỹ năng, sự cam kết và năng suất của nhân viên theo cách mà nhân viên trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh” (Datta và cộng sự, 2005) Tương tự như vậy, Guthrie và cộng sự (2009) định nghĩa HTLVHSC là tập hợp các chính sách và thực tiễn quản lý được cho là mang lại cho nhân viên nhiều lợi ích hơn mức độ kỹ năng, động lực và sự quyết định Theo Sun và cộng sự (2007) thì lập luận rằng các hoạt động HTLVHSC có thể giúp nâng cao sự chia sẻ, nhận thức về một môi trường tổ chức hỗ trợ, thúc đẩy các hành vi tùy ý có thể dẫn tới những kết quả chắcchắn.

Nghiên cứu của Evans và Davis (2015) đã định nghĩa HTLVHSC “là một hệ thống tích hợp các hoạt động nhân sự nhất quán trong nội bộ (sự liên kết giữa các hoạt động nhân sự) và sự nhất quán bên ngoài (sự liên kết với chiến lược tổ chức)”.

Ví dụ như tổ chức phải có khả năng thiết lập một hệ thống thông tin liền mạch để chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa và chiến lược của tổ chức bằng cơ chế phản hồi. Các hoạt động nhân sự như lựa chọn ứng viên có kỹ năng phù hợp cho công việc, trả lương và thưởng dựa trên hiệu suất, đào tạo sâu rộng các kỹ năng và kiến thức phù hợp để lấp đầy khoảng trống về kỹ năng và duy trì vốn nhân lực được cập nhật để phù hợp với chiến lược của DN Những thực tiễn này bổ sung cho nhau Thực tiễn nhân sự điều chỉnh hợp lý sẽ nâng cao hiệu quả củaDN.

Nghiên cứu của Liao và cộng sự (2009) đã phát triển khái niệm HTLVHSC cho lĩnh vực dịch vụ và định nghĩa HTLVHSC là hệ thống thực tiễn nhân sự được thiết kế để nâng cao năng lực, động lực và hiệu suất của nhân viên nhằm cung cấp chất lượng dịch vụ cao cho bên ngoài Khái niệm này của HTLVHSC cho chất lượng dịch vụ bao gồm các vấn đề chung về QTNNL mà cũng được coi là quan trọng trong khung nghiên cứu của Schneider, White và Paul, (1998) và nó cũng bao gồm các khía cạnh thực tiễn nhân sự trong các nghiên cứu về chiến lược quản trị NNL trước đây trong bối cảnh dịch vụ (Batt, 2002; Delery, và Doty, 1996) Nghiên cứu của Chuang và Liao (2010) tiếp tục thực hiện trong bối cảnh ngành dịch vụ và cho rằng khách hàng thường tham gia vào sản xuất dịch vụ của chính mình nên trải nghiệm của họ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng và lòng trung thành NH là ngành dịch vụ và bản chất của dịch vụ là tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, tính vô hình của quá trình và kết quả cũng như sự tham gia của khách hàng vào sản xuất dịch vụ (Bowen, và Schneider, 1988) làm cho việc kiểm tra và kiểm soát chất lượng khó thực hiện được sau khi cung ứng dịch vụ như trong môi trường sản xuất (Schneider, White và Paul, 1998) Vì vậy, hiệu quả hoạt động hoặc hành vi giúp đỡ, giải quyết nhu cầu của nhân viên cung ứng dịch vụ (Liao và Chuang, 2004) sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng Theo Hong và cộng sự (2013), Ostrom và cộng sự

(2015), các DN ngày càng quan tâmđếnnhân viên vì đó là một nhân tố quan trọng để DN đạt được hiệu quả về tài chính Để nhân viên có dịch vụ chất lượng cao, các

DN phải có một hệ thống làm việc để nhân viên có khả năng, kiến thức và kỹ năng cũng như động lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng (Liao và cộng sự, 2009) Nghiên cứu này thực hiện trong các NH và nhấn mạnh đến nhân viên dịch vụ do đó luận án sẽ sử dụng khái niệm HTLVHSC của Chuang và Liao (2010) Như vậy, HTLVHSC là hệ thống thực tiễn NNL được thiết kế để gia tăng khả năng, động lực và cơ hội của nhân viên từ đó nâng cao KQKD của tổ chức (Chuang và Liao,2010). c Các thành phần củaHTLVHSC

Tổng kết các nghiên cứu về HTLVHSC cho thấy nhóm thực tiễn nguồn nhân lực cấu thành HTLVHSC của các nghiên cứu khác nhau sẽ khác nhau (bảng 2.3).

Bảng 2.2: Các thành phần của HTLVHSC

STT Nghiên cứu Các thành phần của HTLVHSC

1 Theo Bộ Lao động của

- Chia sẻ thông tin chínhthức

- Chương trình tham gia quản lý laođộng

- Giảm sự phân biệt và các ràocản.

- Chia sẻ thông tin tài chính vàKQKD.

- Đánh giá kết quả côngviệc

- Cơ hội nghề nghiệp nộibộ

- Các đội và quyết định phân cấp; Giảm sự phân biệt.

- Đo lường các hoạt động quảnlý

7 Sun và cộng sự (2007) - Đàotạo

- Mô tả công việc rõràng

- Tham gia làm việc nhóm và linh hoạt.

8 Liao và các cộng sự

- Sự thamgia -Sự bồi thường bất ngờ

- Đánh giá kết quả côngviệc -Thiết kế công việc có chất lượng -Dịch vụ nội bộ

-Chia sẻ thông tin -Tùy ý dịch vụ

10 Jiang và cộng sự (2015) - Tuyểndụng

- Cân bằng trong công việc

- Sự tham gia của nhânviên

14 He và cộng sự (2018) - Tuyểndụng

15 Zheng và cộng sự (2020) - Tuyểndụng

- Đánh giá kết quả công việc

16 Ismail và cộng sự (2020) - Tuyểndụng

17 Edgar và cộng sự (2020) - Tuyểndụng

- Mục tiêu phát triển nghềnghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)Dựa trên các nghiên cứu trong bảng 2.2, luận án sẽ đưa các thành phần củaHTLVHSC vào nghiên cứu định tính để thảo luận và thống nhất Kết quả nghiêncứu định tính (Phụ lục 6) cho thấy các CBQL đã thống nhất chung HTLVHSC có 5thành phần của và cũng là các thành phần của HTLVHSC trong nghiên cứu củaWang và Xu (2017), Chuang và Liao (2010) đó là: Tuyển dụng, đào tạo, sự tham gia, lương thưởng, đánh giá kết quả công việc.

Tuyển dụng là bất kỳ hoạt động của DN nhằm thu hút nhân viên tiềm năng

(Noe và cộng sự, 2008) Tuyển dụng là việc thu hút và tìm kiếm những người tổ chức cần Theo Wickramasinghe (2007) tuyển dụng và tuyển chọn là trọng tâm của quá trình bố trí nhân sự, cho phép tổ chức thành lập, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững Ngoài ra, Heraty và Morley (1998) cho rằng sự tồn tại và lợi nhuận của DN ngày càng được xác định bởi chất lượng và hiệu suất của nguồn lực, nếu tuyển dụng không hiệu quả thường dẫn đến tăng chi phí và giảm tính khả thi về mặt thương mại. Đào tạo là việc nhân viên tiếp nhận kiến thức và kỹ năng mới để từ đó thay đổi hành vi của họ nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc (DeCenzo và Robbins, 1994) Đào tạo là một khoản đầu tư quan trọng vì nó nâng cao kiến thức, kỹ năng và nhân viên được coi là nguồn lực của tổ chức mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh bền vững (Tsai, 2006) Thực tiễn này gần đây đã được Liao và cộng sự (2009); Aryee và cộng sự (2012) và Ramdani và cộng sự (2014) sử dụng rộng rãi Trọng tâm của đào tạo là trang bị cho nhân viên những kỹ năng, kiến thức và năng lực mà họ cần cho công việc của mình Do đó, khi nhân viên bắt đầu chương trình đào tạo, họ thường cố gắng nắm bắt cơ hội để nâng cao kiến thức, kỹ năng. Các doanh nghiệp đầu tư nhiều vào đào tạo nhân viên nhằm mục đích báo hiệu rằng họ đánh giá cao giá trị của nhân viên và nhân viên có thể hoàn trả khoản đầu tư của công ty bằng cách có được các kỹ năng, kiến thức và động lực để góp phần vào KQKD.

Sự tham gia là cơ chế trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các nhân viên trong

DN (Adel Mohammad, 2010) Sự tham gia tạo cơ hội nhân viên tham gia và tác động đến các quyết định và gia tăng kết quả của DN (Abdulkadir, 2012) Nhân viên có vai trò to lớn trong quá trình ra quyết định và ảnh hưởng đến KQKD của DN (Denton, 1994; Antonio và cộng sự, 2000; David, 2006). Đánh giá kết quả công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện một công việc Quản lý việc đánh giá là quá trình xác định mục tiêu, cách thức và quản lý các cá nhân, tập thể tham dự nhằm đạt được mục tiêu của

DN (Trần Kim Dung, 2018) Trong thực tiễn QTNNL hiện đại thì đây là chìa khóa để tạo nên sự thành công của DN.

Các giả thuyết trongmôhình

2.3.1 Ảnh hưởng của HTLVHSC lên khả năng dịchvụ

HTLVHSC là một tập hợp các thực tiễn NNL được thiết kế để tăng hiệu quả của DN bằng cách nâng cao kỹ năng, động lực và cơ hội của nhân viên (Appelbaum và các cộng sự, 2000) Khả năng dịch vụ của nhân viên là một phần của vốn nhân lực Vốn nhân lực là thành phần chính của vốn tri thức và việc quản lý hiệu quả các tài sản vốn trí tuệ bao gồm cả con người sẽ mang lại KQKD cao hơn (Bontis vàFitz-enz, 2002) HTLVHSC có ảnh hưởng đến việc nâng cao vốn nhân lực tập thể(Takeuchi và cộng sự, 2007) và có liên quan đến vốn con người ở cấp độ cá nhân(Liao và cộng sự, 2009) Aryee và cộng sự (2013) cho rằng việc sử dụngHTLVHSC trong bối cảnh dịch vụ cần được khuyến khích để nhân viên đạt được kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSA) đáp ứng nhu cầu khách hàng Do đó, ta có giả thuyếtsau:

H1: HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên khả năng dịch vụ

2.3.2 Ảnh hưởng của khả năng dịch vụ lênKQKD

Theo quan điểm RBV, vốn nhân lực là yếu tố chính quyết định năng suất. Khả năng dịch vụ của nhân viên là một phần của vốn nhân lực Nghiên cứu của Barney (1991) cho rằng quan điểm vốn nhân lực trong các nghiên cứu về chiến lược QTNNL bao gồm năng lực, kiến thức và kỹ năng (KSA) là rất cần thiết, và thông qua các KSA này mà HTLVHSC ảnh hưởng lên hiệu suất nhân viên Sự thành công của DN nào cũng phụ thuộc vào nhân viên nên hiệu suất nhân viên kém sẽ gây bất lợi cho DN Hiệu suất thị trường của DN phản ánh tương tác các hành vi của nhân viên và các tương tác tích lũy sẽ tạo ra mối quan hệ mạnh mẽ hơn với kết quả đơn vị so với kết quả của cá nhân (Bowen và Ostroff, 2004) Mức độ tổng thể về kết quả nhân viên có thể đóng góp vào kết quả thị trường của đơn vị kinh doanh (Liao và Chuang,2004).

Vốn nhân lực là sự kết hợp kiến thức, tài năng, kinh nghiệm, học vấn và thái độ của cá nhân về cuộc sống và kinh doanh (Hudson, 1993) Bontis và Fitz-enz

(2002) vốn nhân lực là thành phần chính của vốn tri thức của một tổ chức và việc quản lý hiệu quả các tài sản vốn trí tuệ bao gồm cả con người sẽ mang lại KQKD cao hơn Sự gắn bó của vốn nhân lực làm nâng cao tính đặc thù của DN để các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước (Grant, 1991; Kogut và Zander, 1993) Và điều này đặc biệt đúng trong ngành NH, nơi mà hầu hết các lợi thế cạnh tranh đều đến từ khả năng của các nhân viên để tạo ra các sản phẩm dịch vụ độc đáo Nhiều tác giả cũng đưa ra kết quả tích cực giữa khả năng tạo ra kiến thức mới với KQKD Nghiên cứu của Mention và Bontis (2013) đã cho thấy có tác động trực tiếp của vốn nhân lực đến KQKD của các NH ở Luxembourg và Bỉ Kết quả của Takeuchi và cộng sự

(2007) cũng cho thấy tác động tích cực của vốn nhân lực đến KQKD của các DN ở Nhật Từ phân tích trên, ta có giả thuyết H2:

H2: Khả năng dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD

2.3.3 Ảnh hưởng của HTLVHSC lên định hướng dịch vụ Định hướng dịch vụ gồm thái độ và hành vi dịch vụ Thái độ dịch vụ đề cập đến quan hệ trực tiếp với khách hàng và tầm quan trọng của nó đối với cá nhân và hiệu suất DN Hành vi dịch vụ là khả năng giúp đỡ khách hàng bằng các hành vi làm tăng sự hài lòng, chẳng hạn như hành vi cố gắng giúp đỡ khách hàng đạt được mục tiêu, thảo luận về nhu cầu và cố gắng ảnh hưởng đến khách hàng bằng thông tin thay vì áp lực (Saxe và Weitz, 19782) Hành vi ít ổn định hơn thái độ và bị ảnh hưởng dễ dàng thông qua các hoạt động của DN và khách hàng Vì vậy, những hành vi này sẽ không tồn tại vĩnh viễn theo thời gian (tức là chúng thay đổi khi tình hình thay đổi) Mặt khác, thái độ ổn định hơn hành vi nên DN muốn định hướng dài hạn thì cần tập trung vào cả hành vi và thái độ Định hướng dịch vụ là thái độ định hướng dịch vụ phản ánh động lực của nhân viên mang lại chất lượng dịch vụ cao (Grizzle và cộng sự, 2008; Liao và Subramony, 2008) Định hướng khách hàng đại diện cho quá trình tạo động lực mà thông qua đó HTLVHSC định hướng dịch vụ ảnh hưởng đến hiệu quả dịchvụ.

Một khi định hướng khách hàng được định hình, nó sẽ thúc đẩy nhân viên có hành vi hướng tới khách hàng và thúc đẩy hơn nữa việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao (Brown và cộng sự, 2002) Nhân viên có định hướng khách hàng cao luôn chú trọng đến nhu cầu của khách hàng trong quá trình tương tác Và họ sẽ có động lực làm việc chăm chỉ để đáp ứng những nhu cầu khách hàng (Franke và Park,

2006) Scotti và cộng sự (2007) cho rằng HTLVHSC có liên quan đến định hướng khách hàng Ngoài ra, Wang và Xu (2017) cho thấy HTLVHSC có thể giúp nhân viên hướng đến khách hàng nhiều hơn Từ đó, ta có giả thuyết H3 nhưsau:

H3: HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên định hướng dịch vụ

2.3.4 Ảnh hưởng của định hướng dịch vụ lênKQKD Định hướng dịch vụ đề cập đến tầm quan trọng của các cá nhân thông qua sự hiểu biết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm dịch vụ (Kelley, 1992) Grizzle và cộng sự

(2008) và Liao và Subramony (2008) đã khẳng định rằng định hướng dịch vụ là thái độ phục vụ phản ánh động lực của nhân viên nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng cao Theo quan điểm hành vi, vốn nhân lực của nhân viên không thể thực hiện trừ khi họ sẵn sàng sử dụng khả năng của mình (Jackson và Schuler,1995) Chuang và Liao (2010) đã được chứng minh là định hướng khách hàng có liên quan đến hiệu suất dịch vụ Ngoài ra, để khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng của mình, các tổ chức cần có các chính sách nhân sự để nâng cao động lực bên trong và bên ngoài nơi làm việc, hơn nữa có thể dẫn đến các hành vi công việc mong muốn và các nỗ lực tùy ý nhằm nâng cao KQKD của tổchức.

H4: Định hướng dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD

2.3.5 Ảnh hưởng của HTLVHSC lên môi trường dịchvụ

HTLVHSC có thể giúp nhân viên cảm nhận được một môi trường dịch vụ tích cực Hơn nữa, HTLVHSC là một hệ thống báo hiệu các thông điệp về hành vi được mong đợi và khen thưởng để trợ giúp nhân viên có ý thức về tình hình tổ chức của họ (Bowen và Ostroff, 2004) Ngoài ra, HTLVHSC có thể báo hiệu và truyền tải thông điệp đến nhân viên rằng việc phân phối dịch vụ cao cấp sẽ được đánh giá cao, được mong đợi và được thưởng trong công việc; từ đó tạo ra một môi trường dịch vụ (Chuang và Liao, 2010; Jiang và cộng sự, 2015) HTLVHSC được xem như một hệ thống tín hiệu gửi thông điệp về hành vi được mong đợi, khuyến khích và khen thưởng nhằm giúp nhân viên hiểu được tình hình tổ chức của họ (Bowen và Ostroff, 2004) HTLVHSC có thể dùng để báo hiệu và truyền tải thông điệp tới nhân viên rằng việc cung cấp dịch vụ tốt hơn sẽ được đánh giá cao, được mong đợi và được khen thưởng trong quá trình làm việc và một thông điệp như vậy tạo điều kiện tạo ra một môi trường dịch vụ (Chuang và Liao, 2010; Jiang và cộng sự, 2015). Ngoài ra, Hong và cộng sự (2013) đã cho thấy hoạt động QTNNL theo định hướng dịch vụ có lợi cho việc thúc đẩy môi trường dịch vụ Do đó, ta có giả thuyết H5 như sau:

H5: HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên môi trường dịch vụ

2.3.6 Ảnh hưởng của môi trường dịch vụ lênKQKD

Cơ hội thể hiện môi trường và điều kiện hỗ trợ cần thiết cho nhân viên sự để họ thực hiện công việc (Boxall và Purcell, 2003) Khi tổ chức có môi trường sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra sự đổi mới và cảm thấy an toàn thì động lực của họ sẽ ngày càng nhiều và có khả năng xử lý các vấn đề phát sinh khi làm việc Nhân viên làm việc trong môi trường hỗ trợ thường trở nên có động lực hơn vì họ tin rằng người quản lý của họ coi trọng và quan tâm đến họ Do đó, họ cảm thấy có nghĩa vụ phải trả ơn bằng cách hỗ trợ công ty đạt KQKD cao hơn nhằm đạt mục tiêu của DN (như Wayne và cộng sự, 1997) Ngoài ra, môi trường dịch vụ cũng sẽ gợi lên hiệu suất dịch vụ vượt trội của nhân viên (hay còn gọi là các hành vi phục vụ được mong đợi) từ đó nâng cao hiệu quả của DN (Kiker và Motowidlo, 1999) Thêm vào đó, môi trường dịch vụ là yếu tố quan trọng gắn liền HTLVHSC với hiệu quả hoạt động dịch vụ (Hong và cộng sự, 2013) Do đó, ta có giả thuyết H6 như sau:

H6: Môi trường dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD

2.3.7 Vai trò trung gian củaAMO

2.3.7.1 Vai trò trung gian của khả năng dịch vụ (A) trong quan hệ giữa

Khả năng dịch vụ phản ánh vốn nhân lực cụ thể của dịch vụ Nó là một dạng khả năng nhằm nắm bắt tổng thể các khả năng, kiến thức và kỹ năng (KSA) để cung cấp dịch vụ cao (Wang và Xu, 2017) Khả năng có thể là vốn nhân lực (Aryee và cộng sự, 2016; Liao và cộng sự, 2009), kiến thức tổng quát về khách hàng ( Jiang và cộng sự, 2015), và năng lực phục vụ (Chao và Shih, 2016) Và vốn nhân lực đề cập đến khả năng, kiến thức và kỹ năng của nhân viên có giá trị đối với công ty (Subramaniam và Youndt, 2005).

Theo quan điểm dựa vào nguồn lực của nghiên cứu chiến lược QTNNL thì kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSA) là cần thiết và thông qua các KSA này HTLVHSC có thể ảnh hưởng đến hiệu suất (Barney, 1991) HTLVHSC thiết lập một nơi làm việc định hướng hiệu suất bằng cách nâng cao hiệu quả nhân viên thôngq u a c á c t h ự c t i ễ n c ô n g v i ệ c ( Kaushikv à M u k h e r j e e , 2 0 2 2 ) H i ệ u s u ấ t p h ụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và được nhìn nhận theo những cách khác nhau (Diamantidis và Chatzoglou, 2010; Boxall, 2012; Pradhan và Jena, 2017) Hiệu suất được tăng lên bằng cách nâng cao giá trị vốn con người về khả năng, kỹ năng và động lực (Jiang và cộng sự, 2013; Karadas và Karatepe, 2018) dẫn đến tăng KQKD (Huselid, 1995) Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng gợi ý rằng lợi thế cạnh tranh thông qua việc thực hiện chiến lược dựa vào NNL là một phương tiện quan trọng mà DN sử dụng để cải thiện KQKD của mình (Barney và Wright, 1998; Boxall, 2003; Pfeffer, 1995; Newbert,2007).

Thuyết AMO ngụ ý rằng vai trò của HTLVHSC là đưa ra các chính sách thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao khả năng từ đó gia tăng hiệu suất DN trong ngữ cảnh cụ thể (Boxall và cộng sự, 2016) Một số nghiên cứu đã cho thấy khả năng dịch vụ mạnh sẽ dịch chuyển HTLVHSC sang hiệu suất dịch vụ cao như Liao và cộng sự (2009) cho rằng vốn nhân lực là trung gian giữa HTLVHSC với hiệu suất dịch vụ và ảnh hưởng đến KQKD Từ đó, ta có giả thuyết H7a nhưsau:

H7a: Khả năng dịch vụ là trung gian giữa HTLVHSC với KQKD

2.3.7.2 Vai trò trung gian của định hướng dịch vụ (M) trong quan HTLVHSC vớiKQKD Định hướng dịch vụ là động lực và sự sẵn sàng của nhân viên để cung cấp dịch vụ chất lượng cao (Wang và Xu, 2017) Ngoài ra, nó cũng đề cập đến tầm quan trọng của sự hiểu biết cá nhân và sự đáp ứng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ (Kelley,

PHƯƠNG PHÁPNGHIÊNCỨU

Quy trìnhnghiêncứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện mô phỏng như hình sau:

Giai đoạn nghiên cứu định lượng

Mô hình hóa cấu trúc tuyến tính PLS-SEM Kiểm định giả thuyết

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Kết luận và hàm ý quản trị

Phân tích mô hình đo lường, cấu trúc bằng PLS-SEM

Nghiên cứu định lượng chính thức

EFA (Loại các biến có trọng số EFA nhỏ,kiểm tra phương sai trích)

Quy trình nghiên cứu được chia làm 2 giai đoạn gồm các bước sau:

Giai đoạn nghiên cứu định tính

Bước thứ nhất:Sau khi đưa ra mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành tìm hiểu khung lý thuyết về HTLVHSC, thuyết dự phòng, thuyết dựa vào nguồn lực, thuyết năng lực động và thuyết AMO, môi trường năng động và KQKD trong đó chủ yếu sử dụng thuyết HTLVHSC của Liao và cộng sự (2009), thuyết dự phòng của Legge

(1978) và Paauwe (2004), thuyết RBV của Barney (1991), thuyết năng lực động của Teece và Pisano (1994), thuyết AMO của Boxall và Purcell (2003) và KQKD của Chand và Katou(2007).

Bước thứ hai:Từ các lý thuyết bước 1, nghiên cứu định tính nhằm khám phá các thành phần của HTLVHSC và điều chỉnh thang đo Nhiệm vụ chính trong bước này là thực hiện thảo luận nhóm với 9 CBQL trong các NH TMCP như: MBBank, VPBank, TPbank, HDbank, VIB, ACB, Sacombank, Eximbank đang làm việc trong các NH TMCP Việc thảo luận này nhằm khám phá các thành phần của HTLVHSC và bổ sung, điều chỉnh thang đo của HTLVHSC, AMO, KQKD, môi trường năng động để phù hợp với ngành NH nhằm có sự thống nhất trong cách hiểu các thang đo.

Giai đoạn nghiên cứu định lượng

Bước thứ ba:Tác giả căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tiếp tục nghiên cứu sơ bộ với cỡ mẫu khoảng 300 Ở bước này, tác thực hiện thu thập dữ liệu để đánh giá độ tin cậy, EFA thang đo các thành phần trong mô hình.

Bước thứ tư:Mẫu thu được khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ được sử dụng để đánh giá Cronbach α và EFA nhằm loại bỏ các biến có độ tin cậy thấp.

Bước thứ năm:Sau đó, tác giả hoàn thiện thang đo để tiếp tục nghiên cứu chính thức Mẫu nghiên cứu khoảng 700 CBQL đang làm việc trong NH TMCP ở TP.HCM.

Bước thứ sáu:Sau khi tổng hợp và làm sạch dữ liệu nghiên cứu chính thức, tác giả sử dụng công cụ PLS-SEM để đánh giá mô hình đo lường và cấu trúc và kiểm định các giả thuyết bằng phương pháp Bootstrap.

Bước thứ bảy,tác giả thảo luận kết quả và đề xuất các hàm ý quản trị cho các thành phần: HTLVHSC, AMO, môi trường năng động nhằm giúp các nhà quản trị có các chương trình hành động và các chính sách QTNNL phù hợp để nâng caoKQKD.

Nghiên cứu định tính hiệu chỉnhthangđo

Các thành phần trong mô hình gồm HTLVHSC, AMO, KQKD, môi trường năng động và trong mỗi thành phần này đều có những khái niệm chi tiết làm cơ sở cho dàn ý thảo luận nhóm Những người tham gia thảo luận được chọn lọc theo tiêu chí là CBQL đang làm nhiệm vụ quản lý và có kinh nghiệm làm việc trong NH. Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các thành phần của HTLVHSC và bổ sung, điều chỉnh các thang đo trong mô hình Nghiên cứu này được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm theo một dàn ý (Phụ lục 4.1) và được thực hiện với các CBQL trong các NH TMCP ở TP.HCM (Phụ lục 5).

Mô hình có 6 khái niệm là: (1) HTLVHSC gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, Sự thamgia,Đánhgiákếtquảcôngviệc,Lươngthưởng;AMOgồm4thànhphầnlà:

(2) Khả năng dịch vụ, (3) Định hướng dịch vụ (M) gồm thái độ dịch vụ, Hành vi dịch vụ; (4) Môi trường dịch vụ (O); (5) KQKD và (6) Môi trường năng động Kết quả thảo luận nhóm với 9 CBQL trong các NH TMCP được thể hiện cụ thể nhưsau:

Thang đo tuyển dụng (TD)

Tuyển dụng là bất kỳ hoạt động của DN nhằm thu hút nhân viên tiềm năng (Noe và cộng sự, 2008) Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những người mà tổ chức cần.

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc về tuyển dụng nhân viên của Chuang vàLiao (2010) Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH, thang đo tuyển dụng (TD) được điều chỉnh và mã hóa nhưsau:

Bảng 3.1: Thang đo tuyển dụng (TD)

Mã hóa Thang đo hiệu chỉnh Thang đo gốc của Chuang và

Khi tuyển dụng, NH chọn ứng viên tốt nhất.

When recruiting employees, the store selects the best all around candidates.

Khi tuyển dụng, NH ưu tiên tìm hiểu tiềm năng học tập của các ứng viên.

When recruiting employees,thestore places priority on candidates’ potential to learn. TD3

Khi tuyển dụng, NH nhấn mạnh các khả năng cần thiết để cung cấp dịch vụ chất lượng cao

Recruitment emphasizes traitsandabilities required forp r o v i d i n g high quality of customerservices. TD4 Ứng viên nội bộ được ưu tiên tuyển dụng.

Internal candidates have the priority for job openings.

TD5 Nhân viên có năng lực có cơ hội thăng tiến tốt*.

Qualified employees have good opportunities for promotion.

(Nguồn: Kết quả thảo luận) Ghi chú:*: Bị loại sau khi hiệu chỉnh thang đo

Thang đo đào tạo (DT) Đào tạo là việc nhân viên tiếp nhận kiến thức và kỹ năng mới để từ đó thay đổi hành vi của họ nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc (DeCenzo và Robbins, 1994) Đào tạo là việc sử dụng các hoạt động hướng dẫn có kế hoạch và hệ thống nhằm thúc đẩy việc họctập.

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc của Chuang và Liao (2010) Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH, thang đo đào tạo (DT) được điều chỉnh và mã hóa như sau:

Bảng 3.2: Thang đo đào tạo (DT)

Thang đo hiệu chỉnh Thang đo gốc của Chuang và

DT1 NH cung cấp chương trìnhđ ị n h hướng cho nhân viên mới tìm hiểuvề

The store provides anorientation program for newcomers tol e a r n

DT2 NH cung cấp liên tục cácc h ư ơ n g trình đào tạo.

The store continuously provides training programs

DT3 NH đầu tư đáng kể thời gianv à nguồn lực cho đào tạo.

The store invests considerable time and money in training

DT4 NH thực hiện đào tạo toàn diện các kỹ năng.

Training is comprehensive, not limited to skill training

DT5 Chất lượng dịch vụ cao được NH quan tâm khi thực hiện đào tạo**.

High quality of customer services is emphasized in training

(Nguồn: Kết quả thảo luận) Ghi chú: **: Có hiệu chỉnh thang đo

Thang đo sự tham gia (TG)

Sự tham gia là cơ chế trao đổi thông tin và ý tưởng trong công việc giữa các nhân viên (Mohammed, 2010) Sự tham gia giúp nhân viên có cơ hội tham gia vào các quyết định quản trị và cải thiện kết quả của DN (Abdulkadir, 2012) Sự tham gia có vai trò lớn trong quy trình ra quyết định, từ đó dẫn đến công ty hoạt động hiệu quả (Denton, 1994; Antonio và cộng sự, 2000; David,2006).

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc về sự tham gia của Chuang và Liao

(2010) Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo sự tham gia (TG) được điều chỉnh và mã hóa nhưsau:

Bảng 3.3: Thang đo sự tham gia (TG) Mã hóa

TG1 NH có tham khảo ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra quyết định có liên quan đến họ.

If a decision made might affect employees, the store asks them for opinion in advance.

TG2 Nhân viên thường được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc.

Employees are often asked to participate in work-related- decisions.

TG3 Nhân viên được phép thực hiện các thay đổi cần thiết trong phạm vi, chức năng của mình.

Employees have allowed to make necessary changes in the way they perform their work.

TG4 NH có hỗ trợ nhân viên đầy đủ thiết bị và nguồn lực cần thiết để cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao.

The store fully supports employees with necessary equipment and resourceforproviding high qualityof customer service.

TG5 Nhân viên có quyền xử lý các yêu cầu bổ sung của kháchhàng*.

Employees have discretion inhandling customers’ additional requests.

TG6 Nhân viên có quyền giải quyếtkhiếunại của khách hàng mà khôngbáocáochongườigiámsátho ặccác chuyên gia khác*.

Employees have discretion in settling customer complaints without reporting to a supervisor or other specialists.

TG7 NH không chia sẻ thông tin với nhân viên (ví dụ như hoạt động, doanh thu của NH) *

The store doesn’t share information with employees (e.g., store operation, sales, etc.)

2010) Ghi chú:*: Bị loại sau khi hiệu chỉnh thang đo

Thang đo đánh giá kết quả công việc (DG) Đánh giá kết quả công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra Quản lý việc đánh giá là quá trình xác định mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý các cá nhân, tập thể tham dự nhằm đạt được mục tiêu của DN (Trần Kim Dung, 2018).

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc đánh giá kết quả công việc của Chuang và Liao (2010) Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo đánh giá kết quả công việc (DG) được điều chỉnh và mã hóa nhưsau:

Bảng 3.4: Thang đo đánh giá kết quả công việc (DG) Mã hóa

DG1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên phát triển bản thân.

Performance appraisals provideemployees feedback forp e r s o n a l development.

NH dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau (như bản thân, đồng nghiệp, giám sát viên, khách hàng, v.v.) để đánh giá kết quả công việc.

Performance appraisals arebaseon multiple sources (self, coworkers, supervisors, customers, etc.)

DG3 Đánh giá kết quả công việck h á c h quan và được lượng hóa.

Performance appraisals are based on objective, quantifiable results. DG4

Yếu tố thỏa mãn nhu cầu của khách hàng được chú trọng trong đánh giá kết quả công việc.

Meeting customers’ needs isemphasized in performance appraisals.

Các kiểm soát không kết hợp với nhân viên để đạt được mục tiêu của họ*.

Suppervisors don’t get together with employees to set their personal goals.

Công việc ở NH luôn chú trọng đến yếu tố thỏa mãn khách hàng*.

Satisfying customers is the most important work guideline.

2010) Ghi chú:*: Bị loại sau khi hiệu chỉnh thang đo

Thang đo lương thưởng (LT)

Lương thưởng là việc khen thưởng của DN thông qua việc nhân viên sẵn sàng và thực hiện tốt các công việc của họ và các nhiệm vụ khác nhau trong DN (DeNisi và Griffin, 2001) Phần thưởng cần cung cấp cho nhân viên phù hợp và công bằng để họ cảm thấy giá trị của phần thưởng phù hợp với kỹ năng, khả năng và sự đóng góp của họ choDN.

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc về lương thưởng của Chuang và Liao

(2010) Kết quả thảo luận BQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo lương thưởng (LT) được điều chỉnh và mã hóa nhưsau:

Bảng 3.5: Thang đo lương thưởng (LT) Mã hóa

Mức thu nhập trung bình (bao gồm cả ưu đãi) của nhân viên NH bạncaohơn so với các NHkhác.

On average the pay level (including incentives) of employees is higher than that of our competitors.

NH có thưởng cho nhân viên đưa ra những ý tưởng mới nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng.

The store rewards employeesforn e w i d e a s f o r i m p r o v i n g customer services.

Tiền lương và phần thưởng của nhân viên được xác định dựa vào hiệu suất của nhân viên.

Employee salaries and rewards are determined by their performance.

LT4 NH bạn cung cấp nhiều lợi ích cho khách hàng.

The store provides a variety of benefits

NH bạn cung cấp nhiều phúc lợi cho nhân viên ngoài quy định củanhà nước **.

The store gives special rewards to employees who are excellent in serving customers.

NH không coi trọng sự công bằng trong lương, thưởng*.

The store doesn’t attachimportance to the fairness of compensation/rewards.

Nhân viên NH nhận được phần thưởng hiện kim hoặc phi hiện kim cho những nỗ lực và hiệu suất tốtcủa họ*.

Employees receive monetary or nonmonetary rewards for great effort and good performance.

(Nguồn: Chuang và Liao, 2010) Ghi chú: **: Có hiệu chỉnh thang đo

*: Bị loại sau khi hiệu chỉnh thang đo

Thang đo khả năng dịch vụ (KN)

Khả năng dịch vụ là kiến thức, khả năng và kỹ năng của nhân viên để họ cung cấp dịch vụ cao cấp và tạo ra sự hài lòng (Wang và Xu,2017).

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc khả năng dịch vụ của Wang và Xu (2017). Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo khả năng dịch vụ (KN) được điều chỉnh và mã hóa như sau:

Bảng 3.6: Thang đo khả năng dịch vụ (KN) Mã hóa

Thang đo hiệu chỉnh Thang đo gốc của Wang và Xu

KN1 Nhân viên biết cách thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

I’m able to deliver satisfactory services to customers.

Nhân viên giải quyết tốt tất cả các khó khăn mà khách hàng gặp phải.

I’m good at solving all kindsofdifficulties which customers encounter.

KN3 Nhân viên dễ dàng cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng.

It’s easy for me to deliver satisfactory services to customers. KN4

Nhân viên biết cách thỏa mãnyêucầu của kháchhàng.

I know effective ways to providing customers withsatisfactoryservices.

Thang đo định hướng dịch vụ Định hướng dịch vụ là nhân viên có khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng đặc biệt và tạo ra sự hài lòng (Stock và Hoyer, 2005) Theo Stock và Hoyer (2005) định hướng dịch vụ của gồm: Thái độ dịch vụ và hành vi dịch vụ.

Thang đo thái độ dịch vụ (TDDV)

Thái độ dịch vụ là mức độ ảnh hưởng của nhân viên đối với khách hàng hoặc chống lại khách hàng (Stock và Hoyer, 2005).

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc thái độ dịch vụ của Stock và Hoyer (2005).Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo thái dịch vụ(TDDV) được điều chỉnh và mã hóa như sau:

Bảng 3.7: Thang đo thái độ dịch vụ (TDDV)

Mã hóa Thang đo hiệu chỉnh Thang đo gốc của Stock và Hoyer (2005)

TDDV1 Nhân viên luôn hướng tới nhuc ầ u của khách hàng.

I consider myself to be very customer-oriented.

TDDV2 Nhân viên nghĩ rằng sự tương tác với khách hàng sẽ giúp nhân viên phát triển.

I think that customer interaction contributes to my personaldevelopment in thiscompany.

TDDV3 Nhân viên thích tương tác với khách hàng.

TDDV4 Định hướng khách hàng là một trong những mục tiêu của nhân viên

Customer orientation is one of my personal goals.

TDDV5 Định hướng khách hàng là rất quan trọng trong công việc củanhânviên.

Customer orientation is veryimportant within myjob.

TDDV6 Nhân viên luôn luôn dành sựq u a n tâm tốt nhất cho khách hàng.

I always have the customers' best interest in mind.

Thang đo hành vi dịch vụ (HVDV)

Hành vi dịch vụ là khả năng nhân viên dịch vụ giúp đỡ khách hàng của họ nhằm tăng sự hài lòng (Stock và Hoyer, 2005).

Nghiên cứu sử dụng thang đo gốc hành vi dịch vụ của Stock và Hoyer (2005).Kết quả thảo luận CBQL trong ngành NH (Chi tiết phụ lục 6), thang đo hành vi dịch vụ (HVDV) được điều chỉnh và mã hóa nhưsau:

Bảng 3.8: Thang đo hành vi dịch vụ (HVDV)

Mã hóa Thang đo hiệu chỉnh Thang đo gốc của Stock và Hoyer (2005)

HVDV1 Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu khách hàng.

I try to get to discussthe customers' needs.

HVDV2 Nhân viên NH trả lời chính xácc á c câuh ỏ i c ủ a k h á c h h à n g v ề s ả n

I answer the customers' questions about productsand/or

Nghiên cứu định lượngsơbộ

Theo Nguyễn Đình Thọ (2014), nghiên cứu sơ bộ nên được khảo sát với mẫu tối thiểu khoảng 100 nhằm đánh giá độ tin cậy Khi nghiên cứu sơ bộ, các biến đo lường có hệ số tương quan biến-tổng < 0,4 sẽ bị loại, nếu Cronbach α ≥ 0,6 thì thang đo được chấp nhận về mặt độ tin cậy (Nunnally và Bernstein,1994).

Sau khi kiểm tra Cronbach alpha, phương pháp EFA được sử dụng Các biến quan sát có trọng số < 0,4 sẽ bị loại bỏ và thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích được ≥ 50% Các biến còn lại sẽ được đưa nghiên cứu tiếptheo.

Nghiên cứu này thực hiện bằng cách khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết các CBQL đang làm việc trong các NH TMCP ở TP.HCM Mẫu nghiên cứu sơ bộ có kích thước n = 300 với phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Nghiên cứu tiến hành bằng cách gửi 300 bảng câu hỏi trực tiếp đến CBQL của các NH TMCP trên địa bàn TP.HCM, kết quả thu về 160 bảng, có 8 bảng không hợp lệ, còn lại 152 bảng hợp lệ đưa vào phân tích sơ bộ.

3.3.1 Môtả cơ cấu mẫu khảosát

Về cơ cấu NH: tác giả khảo sát 14 NH trên địa bàn TPHCM chiếm tỷ trọng lớn nhất là Sacombank chiếm 18,4%; MBbank chiếm 12,5% tiếp đến là Vietinbank, VCB và TPbank chiếm 11,2%; MSB chiếm 7,9%; VPbank chiếm 7,2%; SCB chiếm 6,6%; LienVietPostBank chiếm 5,3%; HDbank chiếm 3,3%; ACB và VIB chiếm 2%; BIDV và DAbank chiếm 0,6%.

Về cơ cấu vị trí, chức danh: CBQL ở chi nhánh và phòng giao dịch chiếm tỷ trọng lớn nhất là 85%, kế đến là CBQL ở hội sở, sở giao dịch chiếm 15%.

3.3.2 Đánh giá sơ bộ thangđo

Trong mô hình, để xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến KQKD, chúng ta có 6 khái niệm, bao gồm các khái niệm: (1) HTLVHSC gồm Tuyển dụng (TD), Đào tạo(DT), Sự tham gia (TG), Đánh giá thực hiện công việc (ĐG), Lương thưởng (LT);AMO gồm (2) (A) Khả năng dịch vụ (KN), (3) Định hướng dịch vụ gồm: Thái độ dịch vụ (TDDV) và Hành vi dịch vụ (HVDV), (4) Môi trường dịch vụ (MTDV); (5)

KQKD và (6) Môi trường năng động (MTND) Các thang đo các khái niệm này được đánh giá sơ bộ bằng Cronbach α và phân tích EFA.

Kết quả phân tích Cronbach α các thành phần của HTLVHSC

Thang đo HTLVHSC gồm năm thành phần: (1) Tuyển dụng (TD), (2) Đào tạo (DT), (3) Sự tham gia (TG), (4) Đánh giá thực hiện công việc (DG), (5) Lương thưởng (LT) Kết quả Cronbach α của các thành phần thang đo HTLVHSC được thể hiện ở bảng 3.12.

Thang đo thành phần tuyển dụng (TD) được đo lường với 4 biến ký hiệu từ TD1, TD2, TD3, TD4 và thang đo thành phần đào tạo (DT) được đo lường với 5 biến ký hiệu từ DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 Hệ số tin cậy α được lần lượt là 0,843; 0,888 và các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0,4.

Thang đo thành phần sự tham gia được đo lường với 4 biến ký hiệu từ TG1, TG2, TG3, TG4 Kết quả Cronbach α lần đầu cho thấy, khái niệm sự tham gia có Cronbach α = 0,650 ở mức trung bình Tuy nhiên, biến“TG3- Nhân viên NH đượcphép thực hiện các thay đổi cần thiết trong phạm vi, chức năng của mình”có hệ số tương quan biến-tổng < 0,4 nếu loại biến này thì Cronbach α tăng lên là 0,841. Ngoài ra, khi xét về mặt nội dung thì biến này phản ánh phần nào trong biến“TG4-

NH có hỗ trợ nhân viên đầy đủ nguồn lực cần thiết để cung cấp dịch vụ chất lượng cao khách hàng” Vì vậy, biến TG3 sẽ bị loại Như vậy, thang đo khái niệm sự tham gia còn 3 biến Hệ số tin cậy Alpha nhận được là 0,841 và các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0,4.

Thang đo thành phần đánh giá kết quả công việc (DG) được đo lường với 4 biến ký hiệu từ DG1, DG2, DG3, DG4 Hệ số tin cậy α nhận được là 0,862 và các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn0,4.

Thang đo thành phần lương thưởng (LT) được đo lường với 5 biến ký hiệu từ LT1, LT2, LT3, LT4, LT5 Kết quả Cronbach α lần đầu cho thấy, thang đo lương thưởng có Cronbach’s α = 0,816 ở mức cao Tuy nhiên, biến“LT2- NH có thưởngcho nhân viên đưa ra những ý tưởng mới để cải thiện dịch vụ khách hàng”có hệ số tương quan biến-tổng < 0,4, nếu loại biến này thì Cronbach α tăng lên 0,869 Ngoài ra, khi xét về mặt nội dung thì biến này phản ánh phần nào trong biến“LT3 -

Tiềnlương và phần thưởng của nhân viên NH được xác định dựa vào hiệu suất của nhân viên” Vì vậy biến LT2 sẽ bị loại Như vậy, thang đo lương thưởng còn 4 biến.

Hệ số tin cậy α nhận được là 0,869 và các hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn0,4.

Bảng 3.12: Kết quả phân tích Cronbach α các thành phần HTLVHSC

Ký hiệu Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng Độ tin cậy nếu loại biến

TD4 11,67 5,043 0,665 0,806 Đào tạo (DT): Cronbach α = 0,888

Sự tham gia (TG): Cronbach α = 0,841 (lần 2)

TG4 7,45 1,719 0,639 0,842 Đánh giá kết quả công việc (DG): Cronbach α = 0,862

Lương thưởng (LT): Cronbach α = 0,869 (lần 2)

Ký hiệu Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng Độ tin cậy nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu Các thành phần của HTLVHSC đều có Cronbach’s α cao Cụ thể, Cronbach α của tuyển dụng (TD) là 0,843; của đào tạo (DT) là 0,888, của sự tham gia (TG) là 0,841, của đánh giá kết quả công việc (DG) là 0,862 và của lương thưởng (LT) là 0,869 Hơn nữa, đa số các biến đều có hệ số tương quan biến-tổng cao và các hệ số này đều > 0,40 nên đa số các biến của thành phần của HTLVHSC đều được dùng trong phân tích EFA ngoại trừ biến TG3 và LT2.

Kết quả phân tích Cronbach α các thành phần AMO

Thang đo AMO gồm bốn thành phần: (1) Khả năng dịch vụ (KN), Định hướng dịch vụ gồm: (2) Thái độ dịch vụ (TDDV) và (3) Hành vi dịch vụ (HVDV),

(4) Môi trường dịch vụ (MTDV).

Thiết kế nghiên cứu định lượngchínhthức

Nghiên cứu chính thức thực hiện với bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp CBQL đang làm việc tại các NH TMCP ở TP.HCM Cụ thể:

- Đơn vị phân tích: Hội sở, chi nhánh, PGD của các NH TMCP ởTP.HCM.

- Đối tượng khảo sát của luận án là CBQL tại hội sở, chi nhánh, PGD (Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng, Kiểm soát viên) đang làmviệctrongcácNHTMCPởTP.HCMdođâylàđốitượngtrựctiếpquảnlýtại các NH TMCP nên có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động và nâng cao KQKD của NH.

Do CBQL điều hành hoạt động thường xuyên tại các NH TMCP nên thời gian họ có mặt tại ngân hàng không cố định và thường phải ra ngoài để giải quyết công việc hoặc quan hệ với khách hàng nên khó hẹn gặp được từng CBQL để khảo sát.

Do đó, để khảo sát được đối tượng này cần phải có người tiếp cận ở các NH TMCP hoặc thông qua mối quan hệ với Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng, Kiểm soát viên ở Hội sở, chi nhánh, PGD của các NH nhằm chuyển bảng câu hỏi đến CBQL

Thông tin thu thập tại các NH TMCP có sự hỗ trợ của các bạn thực tập sinh và bạn nhân viên NH đang làm việc ở các NH TMCP Các thực tập sinh và nhân viên được tập huấn kỹ về cách thu thập bảng câu hỏi khảo sát Ngoài ra, tác giả còn có sự hỗ trợ thu thập thông tin của những người bạn đang làm CBQL ở các NH TMCP, người quen, cựu sinh viên đang làm việc trong NH (xem phụ lục 7) Tác giả đã hướng dẫn cho các đối tượng hỗ trợ phỏng vấn để họ hiểu rõ mục đích, ý nghĩa của bảng câu hỏi.

- Mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp thuận tiện thông qua các cuộc hẹn với CBQL các NH TMCP để họ điền vào bảng câu hỏi. Ngoài ra, tác giả cũng thông qua các mối quan hệ cá nhân và các sinh viên đang thực tập và nhân viên đang làm việc ở các NH TMCP để thu thập thông tin từ các CBQL của NH bằng bảng câu hỏi khảo sát Những người hỗ trợ được tác giả tập huấn và hướng dẫn rõ các giải thích để hiểu rõ ý nghĩa, nội dung và mục đích của bảng câu hỏi khảosát.

- Về kích thước mẫu: Theo Hair và cộng sự (2019), để xác định mẫu tối thiểu cho mô hình PLS phải bằng hoặc lớn hơn các kích thước sau:

1 Mười (10) lần số lớn nhất của các biến nguyên nhân được sử dụng để đo lường khái niệm đơn,hoặc

2 Mười (10) lần số lớn nhất của đường dẫn cấu trúc hướng vào một khái niệm riêng biệt trong mô hình cấutrúc.

Nghiên cứu có 6 khái niệm riêng biệt, số lớn nhất của đường dẫn cấu trúc hướng vào một khái niệm riêng biệt là 5 nên số lượng mẫu khuyến nghị là 5 x 10 là

50, mẫu tác giả sử dụng phân tích là 386 nên kích thức mẫu đảm bảo theo quy định. Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 700 và thu về 402 bảng Thực hiện làm sạch dữ liệu có 22 bảng câu hỏi bị loại do có nhiều chỗ còn trống và trả lời không hợp lệ còn 386 bảng được sử dụng để phân tích chính thức.

Có 2 phương pháp chính để ước lượng các quan hệ trong một mô hình SEM đó là CB SEM bằng cách sử dụng AMOS, LISREL và PLS SEM bằng cách sử dụng phần mềm SmartPLS PLS SEM là phương pháp được ưu thích vì có những điểm nổi bật sau: (1) Dữ liệu không phân phối chuẩn; (2) Cỡ mẫu nhỏ; (3) Biến quan sát nguyên nhân

(1) Dữ liệu không phân phốichuẩn

Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu xã hội thường không tuân theo phân bổ đa biến bình thường Khi chúng ta cố gắng đánh giá mô hình bằng cách sử dụng CB- SEM, dữ liệu không phân phối chuẩn có thể dẫn đến sai số tiêu chuẩn bị đánh giá thấp và các biện pháp đo lường mức phù hợp bị thổi phồng (Lei và Lomax, 2005). PLS-SEM ít nghiêm ngặt hơn khi làm việc với dữ liệu không phân phối chuẩn vì PLS biến đổi dữ liệu không phân phối chuẩn theo định lý giới hạn trung tâm (Beebe và cộng sự, 1998; Cassel và cộng sự, 1999).

Kích thước mẫu ảnh hưởng đến một số khía cạnh của SEM như ước tính tham số, sự phù hợp của mô hình và sức mạnh của thống kê (Shah và Goldstein,

2006) Tuy nhiên, khác với CB-SEM, PLS-SEM có thể được sử dụng với các kích thước mẫu nhỏ hơn nhiều, ngay cả khi các mẫu phức tạp Trong những tình huống này, PLS-SEM thường đạt mức thống kê cao hơn và thể hiện sự hội tụ tốt hơn nhiều so với CB-SEM (Henseler, 2010; Reinartz và cộng sự, 2009) Phương pháp phổ biến để xác định mẫu tối thiểu cho mô hình PLS-SEM là sử dụng quy tắc 10 lần:Mười (10) lần số lớn nhất của các biến nguyên nhân hoặc mười (10) lần số lớn nhất của đường dẫn cấu trúc hướng vào một khái niệm riêngbiệt.

Các nhà nghiên cứu nên tiếp cận hướng dẫn này một cách thận trọng, vì những hiểu lầm đã gây ra sự hoài nghi về cách sử dụng chung của PLS-SEM (Hair và cộng sự, 2014) Như với bất kỳ kỹ thuật phân tích dữ liệu nào, các nhà nghiên cứu cũng phải nghiên cứu đến kích thước mẫu vì nó liên quan đến mức độ phức tạp của mô hình và đặc điểm của dữ liệu (Hair và cộng sự, 2011).

Sự khác biệt chính của mô hình đo lường nguyên nhân và kết quả là các phép đo lường nguyên nhân thể hiện khoảng cách chỉ báo đến các biến nghiên cứu (mũi tên từ các chỉ số đến biến nghiên cứu), trong khi các chỉ số kết quả được tạo ra bởi cấu trúc (nghĩa là mũi tên chỉ từ biến nghiên cứu đến các chỉ số)

Trong khi cả hai PLS-SEM và CB-SEM có thể ước lượng mô hình bằng cách sử dụng các chỉ số biến nguyên nhân, PLS-SEM có thể nhận được sự hỗ trợ như là phương pháp được khuyến nghị (Hair và cộng sự, 2014) Bởi vì, việc phân tích các chỉ số với CB-SEM thường dẫn đến các vấn đề xác định (Jarvis và cộng sự, 2003), không có gì lạ khi các nhà nghiên cứu tin rằng PLS-SEM là lựa chọn cao hơn Tuy nhiên, các chỉ số nên được tiếp cận một cách thận trọng khi sử dụng PLS-SEM Các nhà nghiên cứu cần lưu ý rằng việc đánh giá biến nguyên nhân được đo lường dựa trên một bộ tiêu chí khác với kết quả.

Nghiên cứu sử dụng mô hình SEM với phương pháp bình phương tối thiểu để kiểm định các giả thuyết Theo Henseler và cộng sự (2016), kiểm định được thực hiện thông qua: (1) Đánh giá mô hình đo lường, và (2) đánh giá mô hình cấu trúc.

3.4.1 Đánh giá mô hình đolường Đánh giá mô hình đo lường bao hàm các tiêu chí sau:

-Độ tin cậy nhất quán nội tại.

- Đánh giá giá trị hộitụ.

- Đánh giá giá trị phânbiệt.

* Độ tin cậy nhất quán nộitại

KẾT QUẢNGHIÊNCỨU

Mô tả đặc điểm mẫukhảosát

Sau khi giới thiệu và trình bày mục tiêu khảo sát với các CBQL, nhân viên và thực tập sinh đang làm việc trong các NH TMCP, tất cả các CBQL đồng ý tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát và các nhân viên, thực tập sinh đồng ý tham gia gửi bảng câu hỏi đến CBQL của các NH TMCP Đội ngũ này đã được tác giả huấn luyện cách đặt câu hỏi, thu thập dữ liệu, giải đáp thắc mắc và ý nghĩa của từng thang đo Đơn vị nghiên cứu là Hội sở, chi nhánh, PGD của các NH TMCP ở TP.HCM.

Tổng số bảng khảo sát phát ra là 700 và thu về 402 bảng đạt 57,4% Thực hiện làm sạch dữ liệu có 22 bảng câu hỏi bị loại do có nhiều chỗ còn trống và trả lời không hợp lệ (8 bảng trả lời có nhiều câu hỏi bỏ trống; 14 bảng trả lời khá giống nhau cho nhiều câu hỏi) còn 386 bảng được sử dụng để thực hiện phân tích chính thức.

Về cơ cấu CBQL trong NH, tác giả khảo sát CBQL hội sở, CBQL ở các chi nhánh và PGD của các NH TMCP ở TP.HCM Cơ cấu CBQL của các NH TMCP ởTP.HCM tham gia khảo sát theo nơi làm việc, giới tính, chức vụ, thâm niên, cụ thểBảng 4.1

Bảng 4.1: Cơ cấu CBQL tham gia khảo sát

Cơ cấu Sốlư ợng Tỷ lệ %

Theo chức vụ của người khảo sát

CBQL chi nhánh, phòng giao dịch 330 85,5%

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Về cơ cấu theo NH, tác giả thực hiện khảo sát 17 NH TMCP trên địa bàn TPHCM là Vietinbank, BIDV, VCB, ACB, ABbank, Lienvietpost Bank, Techcombank, MBbank, VIB, SCB, Sacombank, TPbank, VPbank, Eximbank, HDbank, DongA bank, MSB Trong đó, NH được khảo sát nhiều nhất là Sacombank chiếm 11%, sau đó là VPbank và Vietinbank chiếm 9%, VCB, ACB và SCB chiếm 8% (xem bảng 4.2) Số lượng khảo sát giữa các NH có sự chênh lệch là do tác giả chọn mẫu thuậntiện.

Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu theo NH

NH Tần suất Tỷ lệ

Kiểm tra hiện tượng phương sai phươngphápchung

Đối tượng khảo sát của luận án là CBQL trong các NH TMCP ở TP.HCM. Các đối tượng khảo sát tại cùng một thời điểm và cùng với thang đo 5 mức Các thang đo đã được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh ngành NH nhưng do các thang đo dựa trên nhận định của CBQL nên có thể dẫn đến sai lệch khi dùng chung một phương pháp (Podsakoff và cộng sự, 2003) Để giảm thiểu các sai số này, có nhiều các để kiểm tra, khắc phục và luận án này tác giả sử dụng kiểm định nhân tố đơnHarman để kiểm tra sai biệt phương pháp chung.

Kết quả kiểm định Harman thông qua phần mềm SPSS 24.0 cho thấy tất cả 50 biến khi đưa vào phép trích nhân tố chính theo hình thức trích một nhân tố cố định(Fixed number of factors) với số nhân tố trích là 1 (Factors to extract = 1) và không lựa chọn phương pháp xoay nhân tố (chọn none) Kết quả kiểm định cho thấy tổng phương sai trích được 24,339 % (xem phụ lục 11) Như vậy phương sai phương pháp chung không phải là yếu tố gây ảnh hưởng đến sai lệch kết quả trong nghiên cứu.

Đánh giá mô hìnhđolường

Mô hình đo lường gồm 6 khái niệm với 50 biến Vì đây là các thang đo lặp lại và đều có lý thuyết nền, nên luận án sẽ chọn phương pháp PLSc – Consistent PLS Algorithm (trường hợp các thang đo mới thì sử dụng thuật toán thông thường PLS – PLS Alogrithm) (Henseler và cộng sự, 2015) để đánh giá mô hình đolường. Độ tin cậy nhất quán nội tại và giá trị hội tụ: Hệ số Cronbach α, CR vàAVE

Bảng 4.3: Kết quả độ tin cậy và hội tụ của thang đo (lần1)

Biến Cronbach α rho_A CR AVE

Nguồn: Kết quả xử lý dữliệu

Bảng 4.4: Kết quả phân tích hệ số tải ngoài (Outer loading) (lần 1)

DG DT HVDV KN KQKD LT MTDV MTND TD TDDV TG

Từ bảng 4.4 cho thấy, biến “TDDV6 - Nhân viên luôn luôn dành sự quan tâm tốt nhất cho khách hàng” có hệ số tải = 0,172 (< 0,4 rất nhiều), đồng thời về mặt nội dung biến này bị loại do nhân viên có quan tâm đến khách hàng nhưng không phải lúc nào nhân viên cũng quan tâm tốt nhất đến khách hàng, do đó biến này bị loại Như vậy, sau kết quả phân tích mô hình đo lường lần 1, mô hình còn lại với 49 biến và tiếp tục phân tích mô hình đo lường lần 2.

Bảng 4.5: Kết quả độ tin cậy và hội tụ của thang đo (lần 2)

Biến Cronbach α rho_A CR AVE

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu Đánh giá các thang đo bậc 2: CR của HTLVHSC là 0,8589 và định hướng dịch vụ là 0,8123 AVE của HTLVHSC là 0,5501 và AVE của định hướng dịch vụ là 0,6855. Đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại của các thang đo, từ bảng 4.5 cho thấy các khái niệm trong mô hình đều đạt độ tin cậy: Cronbach’s α > 0,7; rho_A > 0,7;

CR > 0,7 Thang đo bậc 2 gồm HTLVHSC và định hướng dịch vụ có CR > 0,7. Đánh giá giá trị hội tụ, từ bảng 4.5 cho thấy, thang đo các khái niệm trong mô hình đều đạt giá trị hội tụ theo yêu cầu: AVE > 0,5 Thang đo bậc 2 gồmHTLVHSC và định hướng dịch vụ cũng có AVE >0,5.

Hình 4.1: Mô hình đo lường các kết quả

Giá trị phân biệt (Discriminant validity)

Bảng 4.6: Kết quả phân tích hệ số tải ngoài (Outer loading) lần 2

LT DG DT KQKD HVDV KN MTDV MTND TG TDDV TD

Bảng 4.7: Kết quả phân tích Fornell – Larcker

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệuCác hệ số ma trận Fornell – Larcker (Bảng 4.7) cho thấy, căn bậc 2 của AVE xuất hiện trong ô đường chéo của các thang đo đều lớn hơn bất kỳ giá trị hệ số tương quan nào trong cột và hàng chứa nó nên các thang đo có giá trị phân biệt.

Bảng 4.8: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu Các giá trị Heterotrait - Monotrait Ratio (HTMT) (Bảng 4.8) cũng cho thấy tất cả các giá trị của HTMT đều nhỏ hơn 0,85 do đó các thang đo đều có giá trị phânbiệt.

Từ kết quả các bảng 4.5, 4.6, 4.7 và bảng 4.8, cho thấy các khái niệm đều đạt độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt Vì vậy, mô hình phù hợp với dữ liệu thịtrường.

99 Đánh giá mô hình đo lường cho thấy các khái niệm đều đảm bảo yêu cầu về đo lường nên tiếp tục được đưa vào kiểm định các giả thuyết.

Đánh giá mô hìnhcấutrúc

Tiêu chuẩn chính để đánh giá mô hình cấu trúc trong PLS-SEM là: (1) Đa cộng tuyến (VIF); (2) Hệ số đường dẫn cấu trúc; (3) Mức độ của giá trị R 2 ; (4) Hệ số tác động f 2 ; (5) Sự liên quan dự báoQ 2

Kết quả ước lượng mô hình thể hiện trong bảng 4.9, các giá trị P-value đều 5%); giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 được chấp nhận vì có giá trị t > 1,96 (hay P-value 0,05 không có ý nghĩa Vì vậy, khả năng dịch vụ (A) là trung gian toàn phần, giả thuyết H7a được hỗ trợ.

Giả thuyết H7b, kết quả cho thấy rằng ảnh hưởng gián tiếp là 0,0493 với P- value = 0,038 < 0,05 có ý nghĩa Do đó, định hướng dịch vụ (M) là trung gian củaHTLVHSC và KQKD Mặc khác, hệ sốβtrực tiếp từ HTLVHSC đến KQKD là0,0053 với P-value = 0,9106 > 0,05 không có ý nghĩa Vì vậy, định hướng dịch vụ(M) là trung gian toàn phần, giả thuyết H7b được hỗ trợ.

Giả thuyết H7c, kết quả cho thấy rằng ảnh hưởng gián tiếp là 0,0545 với P- value = 0,002 < 0,01 có ý nghĩa Do đó, môi trường dịch vụ (O) là trung gian của HTLVHSC và KQKD Mặc khác, hệ sốβtrực tiếp từ HTLVHSC đến KQKD là 0,0053 với P-value = 0,9106 > 0,05 không có ý nghĩa Vì vậy, môi trường dịch vụ (O) là trung gian toàn phần, giả thuyết H7c được hỗ trợ.

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định các biến trung gian Mối quan hệ Ảnh hưởng trực tiếp Ảnh hưởng gián tiếp

Tổng ảnh hưởng Ảnh hưởng trung gian Kết luận H7a:HTLVHSC→KN→

→KQKD 0,0493** Trung gian toàn phần

→KQKD 0,0545* Trung gian toàn phần

Ghi chú: *, ** lần lượt tương ứng với các mức ý nghĩa thống kê 1% và 5%.

4.5.3 Kiểm định các giả thuyết biến điềutiết

Tiếp theo, tác giả tiếp tục kiểm định giả thuyết H9a, H9b của biến điều tiết MTND trong quan hệ giữa HTLVHSC với khả năng dịch vụ và khả năng dịch vụ với KQKD.

Theo Hair và cộng sự (2019) có 3 cách tiếp cập biến điều tiết nổi bật: (1) Cách tiếp cận tích biến quan sát; (2) Cách tiếp cận trực giao và (3) Cách tiếp cận 2 giai đoạn

(1) Cách tiếp cận tích biến quansát:

Cách tiếp cận tích biến quan sát là cách tiếp cận chuẩn để tạo ra số hạng tương tác trong phân tích dựa trên hồi quy và cũng có đặc điểm nổi bật trong PLS-SEM.Tuy nhiên, việc sử dụng cách tiếp cận này không phải là phổ biến trong PLS-SEM.Cách tiếp cận này liên quan tới phép nhân mỗi biến quan sát của biến tiềm ẩn ngoại sinh với mỗi biến quan sát của biến điều tiết Các tích biến quan sát này trở thành

Y 1 Y 2 ρ 1 x 4 x 2 x 1 x 3 m 2 x 2 m 1 m 1 x 1 m 2 x 1 m 1 các biến quan sát của số hạng tương tác Cách tiếp cận tích biến quan sát không áp dụng được khi biến ngoại sinh và/ hoặc biến điều tiết đo lường nguyên nhân.

Hình 4.5: Cách tiếp cận tích biến quan sát

Cách tiếp này yêu cầu các biến của biến ngoại sinh và biến điều tiết được sử dụng lại trong mô hình đo lường của số hạng tương tác nên sẽ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến Để giảm vấn đề cộng tuyến, các nhà nghiên cứu thường chuẩn hóa các biến quan sát của biến điều tiết trước khi tạo ra số hạng tương tác Tiêu chuẩn hóa giá trị trung bình là 0 và độ lệch chuẩn là 1, điều này làm giảm độ cộng tuyến do việc sử dụng lại các biến quansát.

(2) Cách tiếp cận trực giao

Cáchti ếp c ậ n t rự c g i a o là s ựm ở r ộ n g củ a c á c h t iế pcận tí ch b i ế n q u a n sá t NghiêncứuLittle,BovairdvàWidaman(2006)đãpháttriểncáchtiếpcậnnàyđ ểgiải quyết hai vấn đề về kết quả của việc chuẩn hóa các biến khi thực hiệnc á c h tiếpcậnbiếnquansát,đólà: (1)Mặcdùtiêuchuẩnhóabiếnquansátlàmgiảmmứcđộcộng tuyến trong mô hình đường dẫn PLS nhưng không hoàn toàn loại đượcn ó ; (2)Khi các biến được chuẩn hóa, ta không thể so sánh tác động chính với tác độngđơn.Cách tiếp cận trực giao dựa trên cách tiếp cận tích biến quan sát và yêu cầu tạo tất cả các biến của số hạng tương tác Tiếp theo là hồi quy mỗi tích biến quan sát dựa vào tất cả các biến quan sát của biến ngoại sinh và điều tiết Khi nhìn vào kết quả,chúngtakhôngquantâmđếnhệsốhồiquymàquantâmđếnphầndưe.Cách

Y 1 Y 2 ρ 2 x 4 x 2 x 1 x 3 m 2 m 1 tiếp cận trực giao sử dụng phần dư chuẩn hóa e như là các biến quan sát cho số hạng tương tác Phân tích này ngăn cản bất kỳ sự cộng tuyến nào của các biến liên quan. Tuy nhiên, do sự phụ thuộc vào tích biến quan sát, phương pháp tiếp cận trực giao chỉ áp dụng được khi biến ngoại sinh và biến điều tiết đo lường kết quả.

Hình 4.6: Cách tiếp cận trực giao

Thảo luận và so sánh kết quảnghiêncứu

Kết quả kinh doanh là vấn đề được quan tâm bởi các NH TMCP trong bối cảnh hiện nay Nghiên cứu về KQKD gần đây tập trung nhiều vào hoạt động QTNNL, đặc biệt là HTLVHSC và quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp của HTLVHSC và KQKD Các nhà nghiên cứu đã xem xét nhiều yếu tố trung gian khi nghiên cứu quan hệ gián tiếp và chỉ có một trong ba thành phần của AMO mà chưa xem xét trung gian của cả ba thành phần AMO trong quan hệ giữa HTLVHSC vớiKQKD. Trên cơ sở kết luận về các giả thuyết và các giá trị ước lượng tại bảng 4.12, 4.13, 4.14 và so sánh với kết quả các nghiên cứu trước đây Luận án thể hiện một số mối quan hệ liên quan như sau:

Giả thuyết H1:Kết quả cho thấy HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên khả năng dịch vụ (β= 0, 0,3021) và nó phù hợp với nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2013); Takeuchi và cộng sự (2007) và Liao và cộng sự (2009) Như vậy, khi NH càng đầu tư vào HTLVHSC thì khả năng dịch vụ của nhân viên NH càng tăng Do đó, các nhà quản trị NH cần phải đầu tư vào HTLVHSC để tăng khả năng dịch vụ của nhân viên.

Giả thuyết H2:Kết quả cho thấy khả năng dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD (β=0,2100) và nó phù hợp với các nghiên cứu của Mention vàBontis (2013); Takeuchi và cộng sự (2007) và thuyết RBV; thuyết năng lực động, cho rằng nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh và quyết định năng suất Như vậy, khi nhân viên NH càng có khả năng dịch vụ cao thì KQKD của NH càng cao.

Do đó, để tăng KQKD của các NH TMCP thì các NH phải nâng cao khả năng dịch vụ của nhân viên, một dạng vốn nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ.

Giả thuyết H3:Kết quả cho thấy HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên định hướng dịch vụ (β=0,4115) và nó phù hợp với các nghiên cứu của Scotti và cộng sự (2007) và Wang và Xu (2017) Như vậy, khi NH càng đầu tư vào HTLVHSC thì định hướng dịch vụ của nhân viên NH càng tăng Do đó, các nhà quản trị phải đầu tư vào HTLVHSC để tăng định hướng dịch vụ cho nhân viên NH.

Giả thuyết H4:Kết quả cho thấy định hướng dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD (β=0,1199) và nó phù hợp với các nghiên cứu của Grizzle và cộng sự (2008); Liao và Subramony (2008) và Chuang và Liao (2010) Như vậy, khi nhân viên NH có định hướng dịch vụ càng cao thì KQKD của NH càng cao Do đó, để tăng KQKD của các NH TMCP thì NH phải gia tăng định hướng dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm, dịchvụ.

Giả thuyết H5:Kết quả cho thấy HTLVHSC có tác động trực tiếp và cùng chiều lên môi trường dịch vụ (β=0,3288) và nó phù hợp với các nghiên cứu của Chuang và Liao (2010), Jiang và cộng sự (2015), Hong và cộng sự (2013) Như vậy, khi NH càng đầu tư vào HTLVHSC thì sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường dịch vụ trong NH Do đó, các nhà quản trị phải đầu tư vào HTLVHSC để tạo môi trường dịch vụ thuậnlợi.

Giả thuyết H6:Kết quả cho thấy môi trường dịch vụ có tác động trực tiếp và cùng chiều lên KQKD (β=0,1658) và nó phù hợp với các nghiên cứu của Kiker vàMotowidlo (1999), Hong và cộng sự (2013) Như vậy, khi nhân viên NH càng có được môi trường dịch vụ thuận lợi thì KQKD của NH càng cao Do đó, các NH phải tạo cho nhân viên có môi trường dịch vụ thuận lợi để nhân viên cung cấp các dịch vụ tốt nhất, từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và tăng KQKD của cácNHTMCP.

Giả thuyết H7a, H7b, H7c:Kết quả cho thấy HTLVHSC làm tăng KQKD thông qua (A) khả năng dịch vụ (β=0,0634); (M) định hướng dịch vụ (β=0,0493), (O) môi trường dịch vụ (β=0,0545) và hệ sốtrực tiếp từ HTLVHSC đến KQKD là 0,0053 với p-value = 0,9106 lớn hơn 0,05 Do đó, AMO là trung gian toàn phần giữa HTLVHSC với KQKD Kết quả nghiên cứu thành phần (A) phù hợp với nghiên cứu của Liao và cộng sự (2009); (B) phù hợp với Sun và cộng sự (2007); Chuang và Liao, 2010; (C) phù hợp với Chuang và Liao (2010) và phù hợp với thuyết AMO của Jiang và cộng sự (2012), cho rằng AMO làm trung gian trong mối liên kết “thực tiễn nguồn nhân lực và hiệu suất” Như vậy, khi NH càng đầu tư vào HTLVHSC để gia tăng AMO thì KQKD của NH ngày càng tăng.

Giả thuyết H8:Kết quả cho thấy HTLVHSC không có tác động gián tiếp lên

KQKD (β= 0,0053) với p = 0,9106 khi AMO làm trung gian trong quan hệ này và nó phù hợp với các nghiên cứu của của Sherine và cộng sự (2016), Zhang và Morris

(2014) Tuy nhiên, kết quả này khác so với của Combs và cộng sự (2006); Takeuchi và cộng sự (2007); Liao và cộng sự (2009); Jensen và cộng sự (2013); Wang và Xu

(2017) cho rằng mối quan hệ này có ý nghĩa Do đó, kết quả cho thấy quan hệ giữa HTLVHSC với KQKD có tồn tại (Phụ lục 16) nhưng khi có sự xuất hiện của trung gian AMO thì HTLVHSC không còn có tác động đến KQKD Như vậy, để tăng KQKD của NH, các nhà quản trị bên cạnh tác động trực tiếp đến HTLVHSC thì họ cũng có thể tác động thông qua cả ba biến trung gian AMO.

Giả thuyết H9a, H9b:Kết quả cho thấy MTND điều tiết quan hệ giữa

HTLVHSC với khả năng dịch vụ (β= 0,0927) và khả năng dịch vụ với KQKD (β– 0,0907) Mối quan hệ giữa HTLVHSC với khả năng dịch vụ sẽ mạnh hơn khiMTND năng động hơn và quan hệ giữa khả năng dịch vụ với KQKD sẽ yếu đi khiMTND năng động hơn Kết quả này phù hợp với thuyết dự phòng của Hambrick vàLei (1985); Venkatraman và Prescott (1990), cho rằng sự phù hợp giữa nguồn lực của DN và yếu tố môi trường là cần thiết để tác động tích cực đến hiệu suất Do đó,các nhà quản trị NH TMCP cần quan đến môi trường bên ngoài NH để có các chiến lược ứng phó với những thay đổi của môi trường nhằm duy trì KQKD.

Phân tích biểu đồ quan hệ giữa mức độ quan trọng và hiệu suất của các yếu tố tácđộngđến KQKD

Phân tích biểu đồ tầm quan trọng – hiệu suất (IPMA - Importance Performance Map Analyses; còn được gọi là ma trận tầm quan trọng – hiệu suất, biểu đồ tác động – hiệu suất hoặc phân tích biểu đồ ưu tiên) mở rộng báo cáo kết quả PLS – SEM tiêu chuẩn của các ước lượng hệ số đường dẫn và các tham số khác bằng cách thêm một quy trình nhằm xem xét các giá trị trung bình điểm số biến tiềm ẩn IPMA tương phản với tác động tổng, đại diện cho tầm quan trọng của các biến nghiên cứu tác động (độc lập) trong việc dự báo một biến nghiên cứu mục tiêu cụ thể, với các điểm số biến tiềm ẩn trung bình của chúng biểu thị hiệu suất của chúng IPMA kết hợp hai khía cạnh qua một đồ thị bao gồm trục hoành thể hiện mức độ quan trọng (mức tối đa là 1) với 0,02; 0,15 và 0,35 tương ứng với mức yếu, trung bình và mạnh Trục tung thể hiện hiệu suất (mức tối đa là 100) với mức nhỏ hơn 50 và lớn hơn hoặc bằng 50 tương ứng với hiệu suất dưới trung bình và hiệu suất trên trung bình Thông thường, các hàm ý quản trị sẽ ưu tiên những tác động có tầm quan trọng cao, nhưng hiệu suất thấp (Henseler và cộng sự,2016).

Theo Hair và cộng sự (2017), để có định hướng tốt hơn, các nhà nghiên cứu cũng có thể vẽ thêm hai đường thẳng trong biểu đồ tầm quan trọng – hiệu suất: Giá trị tầm quan trọng trung bình (nghĩa là đường thẳng đứng) và giá trị hiệu suất trung bình (đường ngang) của các biến nghiên cứu được hiển thị Hai đường bổ sung này chia biểu đồ tầm quan trọng - hiệu suất thành bốn vùng với các giá trị tầm quan trọng và hiệu suất dưới và trên mức trung bình Khi phân tích biểu đồ tầm quan trọng – hiệu suất, biến nghiên cứu ở vùng bên phải phía dưới (tức tầm quan trọng trên trung bình và hiệu suất dưới trung bình) thể hiện cơ hội lớn nhất để nhận sự cải thiện, tiếp theo là bên phải phía trên, bên trái phía dưới và cuối cùng là bên trái phía trên.

Từ biểu đồ hình 4.10 cho thấy, trục hoành (biểu thị tầm quan trọng) có yếu tốMTND là yếu tố tác động đến KQKD có tầm quan trọng cao nhất, tiếp đến làHTLVHSC, khả năng dịch vụ, môi trường dịch vụ và định hướng dịch vụ. Đối với trục tung (biểu thị hiệu suất), các NH TMCP đều quan tâm đến yếu tố bên trong và bên ngoài DN khi nâng cao KQKD nên HTLVHSC, môi trường năng động, khả năng dịch vụ, môi trường dịch vụ ở mức cao (đều cao hơn 60) và định hướng dịch vụ ở mức khá (cao hơn 50), chứng tỏ NH TMCP không những coi trọng nguồn nhân lực bên trong mà còn luôn quan tâm đến yếu tố môi trường bên ngoài trong quá trình kinh doanh củamình.

Hình 4.10: Biểu đồ quan hệ giữa mức độ quan trọng và hiệu suất của các yếu tố tác động đến KQKD (đã chuẩn hóa)

Bảng 4.16: Kết quả chỉ số biểu thị mức độ quan trọng và hiệu suất của các yếu tố ảnh hưởng đến KQKD (đã chuẩn hóa)

KQKD Tầm quan trọng Hiệu suất

Hệ thống làm việc hiệu suất cao 0,1726 69,5186

KQKD Tầm quan trọng Hiệu suất Định hướng dịch vụ 0,1199 53,3008

Nguồn: Kết quả xử lýdữliệuTómlại,nhìnvàobiểuđồhình4.10,biểuđồtầmquantrọng– hiệusuấtcác yếu tố tác động đến KQKD trong mô hình, cho thấy biến (1) môi trường năngđộng,

(2) khả năng dịch vụ (A) nằm ở vùng bên phải phía trên, biến (3) HTLVHSC, (4) môitrườngdịchvụ(O)nằmởvùngbêntráiphíatrên,biến(5)địnhhướngdịchvụ

(M) nằm ở vùng bên trái phía dưới Do đó, các hàm ý quản trị được đề xuất sẽ theo trình tự các biến tác động có tầm quan trọng cao nhưsau:

Chương này trình bày kết quả nghiên cứu: Kiểm định mô hình đo lường và cấu trúc Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, tất cả các khái niệm đo lường trong mô hình đều đạt được yêu cầu Kiểm định mô hình cấu trúc cho thấy,các giả thuyết đều có ý nghĩa thống kê Ngoài ra, AMO làm trung gian toàn phần trong quan hệ giữa HTLVHSC với KQKD Đồng thời, kết quả cũng cho thấy vai trò điều tiết của MTND lên quan hệ giữa HTLVHSC với khả năng dịch vụ và khả năng dịch vụ với KQKD Theo đó, môi trường năng động làm tăng quan hệ tích cực giữaHTLVHSC với khả năng dịch vụ và nó làm giảm quan hệ giữa khả năng dịch vụ vớiKQKD Công cụ được sử dụng trong luận án này là phần mềmSmartPLS.

Tiêu đề	Mối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao với kết quả kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP.HCM
Tác giả	Bùi Thị Phương Linh
Người hướng dẫn	PGS.TS. Trần Thị Kim Dung
Trường học	Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận án Tiến sĩ Kinh tế
Năm xuất bản	2024
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	276
Dung lượng	695,69 KB