Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn dlg đà nẵng

Trong những năm qua, du lịch cả nƣớc nói chung, đặc biệt là du lịch Đà Nẵng nói riêng phát triển nhanh chóng, nhiều công ty du lịch đƣợc thành lập, nhiều cơ sở lƣu trú đƣợc xây dựng mới,

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG

- -

TRƯƠNG ANH NGA

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2022

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG

- -

TRƯƠNG ANH NGA

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Ðà Nẵng – Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Phúc Nguyên Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, tuân thủ theo

đúng quy định về sở hữu trí tuệ và liêm chính học thuật

Tác giả

Trương Anh Nga

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với doanh nghiệp 7

1.1.3 Tầm quan trọng về sự gắn kết của người lao động 8

1.1.4 Các cách thức tạo sự gắn kết cho người lao động 8

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 9

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới: 9

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước 13

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 19

2.1 SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG 19

2.1.1 Giới thiệu chung về Khách sạn DLG Đà Nẵng 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Khách sạn DLG Đà Nẵng 20

2.1.3 Tình hình nhân sự của Khách sạn DLG Đà Nẵng giai đoạn 2018-2020 23

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 27

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 27

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và giả thiết nghiên cứu 27

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

2.3.3 Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu 35

2.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 40

2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 40

2.4.2 Nghiên cứu sơ bộ 41

2.4.3 Nghiên cứu chính thức 41

2.5 THU THẬP DỮ LIỆU 41

2.5.1 Chọn mẫu 41

2.5.2 Kích thước mẫu 42

2.5.3 Triển khai và thu thập dữ liệu 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 44

3.1.1 Kết quả khảo sát chung về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập bình quân và bộ phận làm việc .44

3.1.2 Thống kê mô tả các biến quan sát 45

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 47 3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 47

3.2.2 Phân tích nhân tố 55

3.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH 60

3.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 60

3.3.2 Phân tích hồi quy 62

3.3.3 Kiểm định giả thiết 67

3.4 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 69

3.4.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 69

3.4.2 Sự khác biệt về độ tuổi 69

3.4.3 Sự khác biệt về trình độ học vấn 69

3.4.4 Sự khác biệt về thâm niên công tác 70

3.4.5 Sự khác biệt về mức thu nhập trung bình một tháng 70

3.4.6 Sự khác biệt về bộ phận làm việc 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 73

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU 74

4.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 74

4.1.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên 75

4.1.3 Ý nghĩa của nghiên cứu 82

4.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 84

4.3 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 88

KẾT LUẬN CHUNG 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Số

2.1 Qui mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Khách sạn DLG Đà

3.2 Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

3.3 Thống kê mô tả sự gắn kết của nhân viên 47 3.4 Độ tin cậy của thang đo Tiền lương, thưởng phúc lợi 48 3.5 Độ tin cậy của thang đo Sự công bằng

3.6 Độ tin cậy của thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 49 3.7 Độ tin cậy của thang đo Đặc điểm công việc 50 3.8 Độ tin cậy của thang đo Sự trao quyền 50 3.9 Độ tin cậy của thang đo Thương hiệu tổ chức 51 3.10 Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ cấp trên 51

3.11 Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ cấp trên sau khi loại

3.12 Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp 52

3.13 Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp sau khi

3.14 Độ tin cậy của thang đo Sự khen thưởng và công nhận

3.16 Độ tin cậy của thang đo Sự gắn kết 55

Số

3.17 Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố độc

3.18 Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố phụ

3.19 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tương quan 61 3.20 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 66 3.21 Kiểm định sự phù hợp của mô hình ANOVAa 67 3.22 Kết quả kiểm định các giả thiết của mô hình nghiên cứu 68 3.23 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân 71

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG

Số

1.1

Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết của các nhân viên

trong ngành công nghiệp của Viện Quan hệ lao động

New York (1946)

10

1.2 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết của các nhân viên

công ty ở Vancouver của Becker (1979) 11

1.3 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của

1.4 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Mc

1.5 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Trần

1.6 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Đoàn

1.7 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của

1.8 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Đào

1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn DLG Đà Nẵng 22

3.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa 64 3.3 Biểu đồ P-P Plot của phần dƣ – đã chuẩn hóa 64

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn DLG Đà Nẵng 22

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để tạo nên sự thành công của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp cần rất nhiều yếu tố kết hợp với nhau, trong đó bênh cạnh yếu tố tài chính thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng và quyết định Trước đây, nguồn nhân lực chưa được quan tâm và chú trọng, con người chỉ được xem như một yếu

tố tất yếu của quá trình sản xuất kinh doanh Với kinh tế và văn hóa ngày càng phát triển, thì nguồn nhân lực được xem trọng hơn, được đưa vào phân tích, đánh giá để làm sao nâng cao năng suất lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận

và tạo ra lợi thế canh tranh giữa các doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp ngày càng đề cao công tác tuyển dụng, đào tạo, các chế độ lương, thưởng hợp lý công bằng nhằm thu hút nguồn lao động giỏi

Trong những năm qua, du lịch cả nước nói chung, đặc biệt là du lịch Đà Nẵng nói riêng phát triển nhanh chóng, nhiều công ty du lịch được thành lập, nhiều cơ sở lưu trú được xây dựng mới, nên số lượng lao động cho ngành dịch vụ nhà hàng và khách sạn trở nên khan hiếm, người lao động giỏi có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn công việc có các chế độ tốt dành cho nhân viên,

vì vậy, ngày càng có nhiều nhân viên nghỉ việc, và xuất hiện tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng

và làm sao để nhân viên có làm việc lâu dài với tổ chức

Trong giai đoạn dịch Covid bùng phát toàn cầu làm ảnh hưởng đến kinh tế và xã hội, nguồn lao động dịch chuyển từ ngành này sang ngành khác, đặc biệt nguồn lao động rời khỏi nghành du lịch rất lớn

Nếu một tổ chức có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của tổ chức

đó sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có tâm và có tài Để phát huy tối đa sức mạnh của yếu tố con người, để đem đến sự hài

lòng cho người lao động trong đơn vị mình, cũng như làm sao để người lao động gắn bó với đơn vị mình là điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng quan tâm và làm được

Để thu hút được nguồn nhân lực giỏi, các công ty phải cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi cho người lao động nhất là đối với nhân viên Vì vậy vấn đề tuyển dụng và giữ những nhân viên giỏi làm việc và gắn kết lâu dài rất được các cơ sở giáo dục đại học quan tâm

Thực tiễn tại Hệ thống Khánh sạn DLG trong nhưng năm qua (từ năm 2018-2020), số lượng nhân viên bỏ việc cũng như số lượng nhân viên mới liên tục thay đổi, điều này nói lên sự không gắn bó của nhân viên với khách sạn Khách sạn cũng đã từng bước đổi mới trong chính sách, thay đổi môi trường làm việc phù hợp cho nhân viên, quan tâm hơn trong công tác đào tạo phát triển nhân viên, chú trọng hơn về chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động…Những biện pháp trên đã mang lại cho doanh nghiệp nhiều khả quan hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, những giải pháp

đó chưa có thang đo cụ thể

Xuất phát từ những lý do trên cùng với mong muốn đóng góp tốt hơn cho việc xây dựng nguồn nhân lực của khách sạn ổn định và phát triển, ngày càng có nhiều lao động có trình độ, và gắn kết lâu dài với khách sạn, giảm thiểu chi phí và thời gian trong khâu tuyển dụng, để khách sạn ngày càng

vươn xa hơn, tác giả tiến hành nghiên cứu “ Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Khách sạn DLG Đà Nẵng ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

- Phân tích và đo lường mức độ ảnh hưởng các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động đối với Khách sạn DLG Đà Nẵng

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao công tác quản trị nhân

sự tại Khách sạn DLG Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn DLG Đà Nẵng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Người lao động tại khách sạn DLG Đà Nẵng

- Phạm vi thời gian:

Số liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 2018 – 2020

Số liệu sơ cấp: Số liệu sử dụng được thu thập trong năm 2022

Các giải pháp được nghiên cứu và đề xuất cho giai đoạn 2023 – 2027

- Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và đưa ra những giải pháp nâng nhằm cao sự gắn kết của nhân viên đối với Khách sạn DLG Đà Nẵng

- Thời gian thực hiện: Từ tháng 06 năm 2022 đến tháng 12 năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp Phương pháp điều tra khảo sát ý kiến nhân viên (thu thập dữ liệu, thiết

kế bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu) và phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm: Phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị

6 Tổng quan tài liệu

Trong luận văn này, tác giả sử dụng một số tài liệu nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trước để kế thừa và vận dụng những kết quả đó

- Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012) với 10 thành phần động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần

- Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân người lao động và tổ chức (Homan, 1958) và (Becker, 1960) Và lý thuyết này làm nền tảng cho các nghiên cứu sau này

- Một nghiên cứu khác nhằm xem xét ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và ba thành phần của sự gắn kết (tình cảm, tiếp diễn, nghĩa vụ) với ý định ra đi, tìm kiếm công việc, kết quả thực hiện công việc và hiệu quả lãnh đạo của các giám đốc điều hành: “The fluence of job satisfaction and organizational commitment on excutive withdrawal and performance” của Moynihan, Boswell, và Boudreau, (2000)

- Đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” (Trần Kim Dung, 2005) được nghiên cứu theo hướng đo lường sự thỏa mãn của người lao động với công việc

- Nghiên cứu “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” (Trần Kim Dung và Abraham Morris, 2005)

- Năm 2012, Đoàn Thị Trang Hiền cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng thực hiện ở một đơn vị trường học với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang”

Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với người khác

và nhận thức được công việc Nhân viên bị cuốn theo cảm xúc và nhận thức khi họ biết họ mong đợi, được mong đợi gì và họ cần làm gì để đạt được điều

đó, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp,

họ được tin tưởng và có cơ hội để cải thiện và phát triển

Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”

Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức Nhân viên nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức Tổ chức phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức”

Có rất nhiều ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Organization Commitment) Tuy nhiên, các ý kiến đều khẳng định nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó là sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

Gắn kết của người lao động xảy ra khi nhân viên thể hiện sự quan tâm đến công việc của họ, và sẵn sàng thực hiện một nỗ lực tùy ý thêm để có được kết quả yêu cầu

Schaufeli và Bakker (2001) cho rằng gắn kết công việc được định nghĩa

là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc

Người lao động tham gia là người biểu lộ tình cảm và sự cống hiến cho công việc họ thực hiện mà không quan tâm đặc biệt đến tổ chức trừ khi người cung cấp cơ hội thực hiện công việc

Gắn kết của người lao động là mức độ tham gia của nhân viên trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh Thái độ, niềm tin và kinh nghiệm của một người quyết định mức độ tham gia vào một nhiệm vụ cụ thể Do

đó, các nhà quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc kích thích những ham muốn nội tại của nhân viên trong một tổ chức để có được sự đóng góp tối đa

Theo Conference Board (2006)1, sự tham gia của nhân viên như là một mức độ gắn kết tình cảm tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với tổ chức, công việc và đồng nghiệp của họ Định nghĩa này đã được coi là một tiêu chuẩn toàn cầu được chấp nhận do các lý do: Có thể đo được mức độ năng lực của nhân viên; tác động của nhà quản trị có thể được đo bằng những thành tựu về tổ chức; gắn kết của người lao động là một người có tham gia đầy đủ

và nhiệt tình về công việc của mình

1

Conference Board (2006) Employee Engagement: A review of current research and its implications, Conference Board, New York

Sự gắn kết là "một thái độ tích cực của người lao động theo hướng có

tổ chức và giá trị của người lao động nhận được khi làm việc và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích chung của tổ chức” (Robinson et al, 2004) Các doanh nghiệp để phát triển và duy trì cần người lao động, vì vậy một mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và người lao động được thiết lập, đó là sự gắn kết

Bên cạnh định nghĩa sự gắn kết với tổ chức, các tác giả Meyer và Allen (1991) còn xác định các thành phần của sự gắn kết bao gồm: Gắn kết tình cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ

Như vậy, có nhiều định nghĩa khác nhau cũng như có nhiều cách đo lường khác nhau về mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với doanh nghiệp

Có những định nghĩa khác nhau của nhiều nhà nghiên cứu về sự gắn bó với doanh nghiệp, nên để đo lường khái niệm này sẽ có những thành phần khác nhau:

Theo nghiên cứu của Meyer and Allen (1991) có 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức là: Sự gắn kết trên cơ sở tình cảm chính là cảm xúc sự gắn kết, đồng nhất cùng tổ chức và nổ lực thực hiện; Sự gắn kết để duy trì là việc người lao động cảm thấy sẽ mất mát khi rời khỏi tổ chức; và sự gắn kết vì đạo đức chính là cảm thấy rằng mình cần có nghĩa vụ tiếp tục công việc với tổ chức

Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) cho rằng có 3 thành phần gồm: Nỗ lực, Tự hào và Trung Thành Trong đó, nỗ lực chính là sự cố gắng của người lao động để hoàn thành trách nhiệm được giao; tự hào chính là cảm giác của người lao động khi được là thành viên của tổ chức và Trung thành chính là mong muốn gắn kết lâu dài với tổ chức của người lao động

1.1.3 Tầm quan trọng về sự gắn kết của người lao động

Người lao động sẽ làm gì và sẽ làm với thái độ như thế nào ở mỗi vị trí của họ, nhân tố nào sẽ góp phần thúc đẩy năng suất làm việc và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp và cho chính nhân viên đó, vì vậy sự gắn kết của người lao động là một phần không thể thiếu được trong mối quan hệ giữa nhân viên

và doanh nghiệp

Purcell (2003) cho rằng, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường

có của người lao động ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú tâm, sáng tạo và sự hiệu quả trong công việc của họ Thái độ đó có thể là tích cực hoặc tiêu cực Khi người nhân viên hài lòng và gắn bó với công việc của

họ thì họ sẽ chủ động bỏ thêm công sức để đặt được thành quả cao, đó là thái

độ tích cực và ngược lại, nhân viên sẽ trì trệ trong công việc

Vì vậy, rất nhiều lợi ích của doanh nghiệp xuất phát từ sự gắn kết của người lao động Khi đã có gắn kết, nhân viên sẽ xem doanh nhiệp như một phần không thể thiếu của mình, họ sẽ làm việt hăng hái để hoàn thành công việc được giao và là một trong những cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp với các tổ chức ngoài doanh nghiệp

1.1.4 Các cách thức tạo sự gắn kết cho người lao động

Theo Trần Thị Xuân Bình (2015), để tạo sự gắn kết cho người lao động bằng cách cải thiện bản chất công việc; nhấn mạnh: Động lực cơ bản từ công việc cũng như mức độ gắn kết phụ thuộc vào cách thức điều hành công việc sao cho người lao động được quyền phản hồi ý kiến, được tự do sử dụng khả năng của chính họ

Qua đó, ta nhận ra rằng, nên thiết lập một hệ thống quản lý con người

và công việc mới dựa trên những nguyên lý đã nêu Bênh cạnh đó, các nhân

sự ở các cấp quản lý, điều hành phải được đào tạo về nhiều kỹ năng khác

nhau, đặc biệt là kỹ năng lãnh đạo tương ứng với từng tính chất công việc Việc quản lý tốt sẽ giúp cho người lao động ngày càng thêm gắn kết hơn

Để tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên, doanh nghiệp nên cải thiện môi trường làm việc để có thể phát huy thái độ làm việc tích cực của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hăng hái làm việc, yêu công việc và

không cảm thấy bị áp lực

Cần nên quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, sự cân bằng giữa công việc, cuộc sống và điều kiện làm việc Người quản lý nên tạo ra mối liên hệ tốt giữa các nhân viên với nhau, đối xử công bằng với mọi người, tôn trọng ý kiến và đóng góp của nhân viên, và luôn luôn tạo cho nhân viên cơ hội để phát triển suy nghĩ và năng lực của họ Nâng cao khả năng lãnh đạo, trao quyền tự quyết cho nhân viên cũng sẽ tạo nên sự gắn kết cho người lạo động trong tổ chức

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Hiện nay, trong nước và trên thế giới đã có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề gắn kết của người lao động trong tổ chức Tiêu biểu các công trình nghiên cứu đó là:

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới:

Nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) năm 1946 (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012) trong đó đưa ra 10 nhân tố khuyến khích nhân viên (Hình 1.1) như: Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm; cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; Sự đồng cảm với cá nhân người lao động… và cuối cùng là Kỷ luật làm việc đúng mức

Lý thuyết của Becker, 1960 đã cho rằng sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân người lao động và tổ

chức Bên cạnh đó, Becker còn cho rằng người lao động gắn kết với tổ chức

có thể là do người lao động còn quan tâm đến một vấn đề khác mà không liên quan đến tổ chức Vấn đề quan tâm này có thể là giá trị của cá nhân, vị trí của nghề nghiệp hay những nhân tố khác Từ đó, Becker xác định có 3 thành phần của sự gắn kết là: Các nhân tố nhân khẩu, bối cảnh, và các nhân tố công việc

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York

(1946)

Kết quả nghiên cứu của Becker: “On Becker‟s theory of commitment” được thể hiện tại Hình 2.2 thể hiên các yếu tố tác động đến sự gắn kết đó là: Tuổi tác, bối cảnh và công việc Trong yếu tố bối cảnh có 2 yếu tố là trình độ tay nghề và mức độ phục vụ trong công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên; về yếu tố công việc có sự tác động lớn đến sự gắn kết của người lao động với công ty Trong yếu tố công việc có 8 yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết đó là: Cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác,

có thời gian nghỉ ngơi…và trong 8 yếu tố này yếu tố công việc đa dạng và cơ hội được di chuyển trong khi làm là ảnh hưởng lớn nhất

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết của các nhân viên công ty ở

Vancouver của Becker (1979)

Mowday và cộng sự (1979) đã nghiên cứu xây dựng thang đo ý thức gắn kết của cá nhân với tổ chức “The Measurement of organizational commitment” Kết quả nghiên cứu thể hiện qua Hình 1.3 xác định 3 thành phần của sự gắn kết đó là: Niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức; và mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức Sức mạnh về sự đồng nhất giữa cá nhân với doanh nghiệp và thái độ tích cực của mỗi cá nhân người lao động trong doanh nghiệp khẳng định vai trò gắn kết của nhân viên với tổ chức

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Mowday và

cộng sự (1979)

Nghiên cứu của Lê Văn Thanh (2011) về “Khảo sát cuộc chiến nhân tài, 2000” Kết quả nghiên cứu thể hiện qua Hình 1.4, đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công ty đó là: Môi trường, điều kiện làm việc; Lương bổng hậu hĩnh… và yếu tố cuối cùng là Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Mc Kinsey và

Company (2000)

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005 về “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên thực hiện nghiên cứu này, Trần Kim Dung đã sử dụng chỉ

số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) và tác giả sử dụng phương

pháp mô hình phương trình cấu trúc

Kết quả nghiên cứu gồm 6 thành phần thỏa mãn bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo – thăng tiến, tiền lương và phúc lợi Trong đó, có hai yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đó là bản chất công việc

và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến

Trần Kim Dung (1999) đã thực hiện nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh” nhằm tiếp cận khái niệm gắn kết với tổ chức bằng việc đo

lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Kết quả cho thấy có 04 nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đó được xếp theo thứ tự là: Môi trường không

khí làm việc, thu nhập, công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến

Trên cơ sở đó, đến năm 2005, Trần Kim Dung đã cùng Abraham đã có nghiên cứu công trình “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” Hình 1.5 là kết quả nghiên cứu thể hiện

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm 3 thành phần: sự nỗ lực, lòng trung thành và lòng tự hào, yêu mến tổ chức Trong đó xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến các thành phần này gồm: Công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến Trong đó, tác động mạnh nhất đến thành phần ý thức nỗ lực cố gắng của người lao động là yếu tố công việc và nhân tố giám sát tát động mạnh nhất lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức của người lao động

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Trần Thị Kim

Dung và Abraham Morris

Cũng bàn về vấn đề này, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) trong nghiên cứu

“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của cán bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long”

Kết quả nghiên cứu cho thấy, xếp theo mức độ giảm dần có 04 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp đó là: Mối quan

hệ với cấp trên; tiền lương và chế độ chính sách; môi trường, bầu không khí

làm việc và triển vọng phát triển công ty; ý nghĩa công việc

Trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang” của Đoàn Thị Trang Hiền (2012) Hình 1.6 là kết quả nghiên cứu, xác định có 6 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên: Sự trao quyền, tiền lương và sự công bằng; Cơ hội đào tạo và phát triển; Đặc điểm công việc; Chuẩn mực của tổ chức; sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp; Sự khen thưởng và công nhận thành tích

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Đoàn Thị

Trang Hiền

Trong Tạp chí kinh tế & Quản trị kinh doanh số 9 (2021) “ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức tại Sở Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Tỉnh Nghệ An” của Nguyễn Danh Nam, Uông Thị Ngọc Lan (2021)

Kết quả phân tích cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa 7 yếu tố trên đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức bao gồm: lương thưởng phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, lãnh đạo, khen thưởng và công nhận, bản chất công việc, văn hóa tổ chức

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Nguyễn Danh

Nam, Uông Thị Ngọc Lan

Trong tạp chí Khoa Học và Kinh tế phát triển số 11 (2021) “ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công Ty 622, Quân khu 9” của PGS.TS Đào Duy Huân trường Đại Học Nam Cần Thơ và Châu Hồng Thủy

Nghiên cứu định tính để xác định thang đo, mô hình và định lượng để

đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 nhân tố, với 36 biến quan sát Thực hiện khảo sát 200 nhân viên của Công ty 622 nghiên cứu đã xác định không có sự khác biệt theo đặc

điểm cá nhân: Giới tính, thâm niên, trình độ học vấn, độ tuổi Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty 622 là cơ hội đào tạo và thăng tiến (ꞵ=0,279), tiếp đến là yếu tố sự phù hợp với mục tiêu tổ chức (ꞵ=0,259) và yếu tố tác động mạnh thứ ba đến

sự gắn kết của nhân viên đó là yếu tố thu nhập, phúc lợi (ꞵ=0,170)

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Đào Duy Huân

và Châu Hồng Thủy

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề về sự gắn kết của người lao động, nội dung chương 1 trình bày lý luận sự gắn kết của người lao động trong tổ chức thông qua việc trình bày các khái niệm; các thành phần của sự gắn kết; tầm quan trọng về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức và cách thức tạo sự gắn kết của người lao động trong tổ chức Bên cạnh đó, chương một đã trình bày nội dung các nghiên cứu ở trên thế giới và trong nước liên quan đến

sự gắn kế của người lao động trong tổ chức Nội dung chương 1 là cơ sở khoa học nhằm xác định nội dung chương 2, thiết kế nghiên cứu và việc thực hiện các nội dung có liên quan ở chương 3 và chương 4

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

2.1.1 Giới thiệu chung về Khách sạn DLG Đà Nẵng

Khách sạn DLG Đà Nẵng bao gồm 02 khách sạn

- Khách sạn Đức Long Gia Lai Dung Quất – tiểu chuẩn 4 sao có địa chỉ tại Ngã ba Dốc Sỏi - KKT Dung Quất - Xã Bình Chánh, H Bình Sơn, Quảng Ngãi, Việt Nam Mã số thuế của khách sạn là 4300336216

- Khách sạn DLG Đà Nẵng – tiêu chuẩn 5 sao có địa chỉ tại 258 Võ Nguyên Giáp, Phường Phước Mỹ, Quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam Mã số thuế của khách sạn là 4300336216-001

Giám đốc: Nguyễn Tân Tiến

Điện thoại: +84 236 392 5888

Khách sạn DLG Đà Nẵng sao thuộc sở hữu của Tập đoàn Đức Long Dung Quất Khách sạn DLG Đà Nẵng là một kiệt tác kiến trúc mang phong cách giao hòa giữa cổ điển và hiện đại của một khách sạn theo tiêu chuẩn Quốc tế tọa lạc tại những vị trí đắc địa, trong đó Khách sạn DLG Đà Năng tọa lạc tại vị trí bậc nhất trên tuyến đường Võ Nguyên Giáp năm ngay bên cạnh bãi biển Mỹ Khê xinh đẹp, trên diện tích đất 8,600m2

Khách sạn Đức Long Gia Lai Dung Quất là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên tại khu kinh tế Dung Quất, sở hữu hơn 100 phòng với nhiều tiện nghi hiện đại và đầy đủ các khu dịch vụ phụ trợ được xây dựng bằng vật liệu gỗ của Tập Đoàn Đức Long Gia Lai

Khách sạn DLG Đà Nẵng tự hào là khách sạn đầu tiên tại Đà Nẵng sở hữu 237 phòng Tất cả các phòng đều nhìn ra hướng biển với đầy đủ các dịch

vụ Nhà hàng – Cafe bar, Hội nghị, Spa được thiết kế và xây dựng với lối kiến trúc tân cổ điển, gần gũi, sang trọng, đặc biệt tạo ấn tượng với nội thất cao

cấp, gam màu thân thiện và tao nhã, trang thiết bị được lắp đặt và bố trí theo lối giản gọn nhưng tinh tế và mang lại tiện nghi tối đa, đẳng cấp vượt trội, chắc chắn sẽ mang lại cho khách hàng những trải nghiệm khó quên

“Để khách hàng hài lòng về dịch vụ là điều mà các bạn nhân viên luôn

cố gắng mang lại cho bất kỳ vị khách nào đặt chân đến khách sạn và cũng là một trong sứ mệnh hàng đầu của Khách sạn DLG Đà Nẵng ” Với phương châm: “Thước đo thành công của chúng ta chính là những lời khen ngợi của khách hàng, sự hết lòng và tận tụy của nhân viên đối với công việc” Với mục đích là mang lại sự hài lòng và thỏa mãn tối đa cho khách hàng

Với niềm tin: “Thế mạnh lớn nhất của chúng ta chính là đội ngũ nhân viên Thành công của Khách sạn DLG Đà Nẵng phụ thuộc vào niềm tự hào, phẩm cách trang nghiêm, thái độ tích cực, tôn trọng lẫn nhau, cũng cách ứng

xử, sự hợp tác và những giá trị mà chúng ta có được nhờ vào sự đóng góp to lớn của tất cả đội ngũ nhân viên chúng ta.”

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Khách sạn DLG Đà Nẵng

Khách sạn DLG Đà Nẵng có quy mô vừa, bộ máy được sắp xếp phù hợp với khả năng và có thể kiêm nhiều việc Đứng đầu Hệ thống Khách sạn là Giám đốc – người có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Khách sạn Sau đó là Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp điều hành các bộ phận, có nhiệm vụ phân công, giám sát, và kiểm tra đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của các phòng chức năng, bao gồm:

- Bộ phận Tiền sảnh là cầu nối giữa khách hàng với các dịch vụ của khách sạn và bộ phận này cũng là cầu nối giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn Bộ phận Tiền sảnh là nơi tiếp đón khách, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú, là nơi làm thủ tục nhận phòng và trả phòng cho khách, tiếp nhận các khiếu nại của khách hàng và kịp thời phản ánh cho các bộ phận, lưu trữ thông tin của khách hàng lên hệ thống, báo cáo với quản lý tình hình hoạt động

- Bộ phận Buồng phòng có chức năng cung cấp dịch vụ chính tại khách sạn, mang lại nguồn doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu của khách sạn,

bộ phận này phục vụ khách nghỉ ngơi tại khách sạn, đảm bảo các phòng luôn sạch sẽ, đầy đủ tiện nghi, yêu cầu bộ phận kỹ thuật sữa chữa kịp thời khi cần thiết, phối hợp chặt chẽ với bộ phận Tiền sảnh trong bán và cung cấp dịch vụ

- Bộ phận Nhà hàng thực hiện các nhiệm vụ phục vụ khách hàng đến ăn uống, và tổ chức sắp xếp, phục vụ các đơn đặt tiệc, các cuộc hội nghị hội thảo

- Bộ phận Bếp chuẩn bị và cung cấp thức ăn theo thực đơn và số lượng

đã đặt hoặc yêu cầu trực tiếp từ khách, đảm bảo chế biến thức ăn chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đưa đến khách hàng tạo cảm giác an toàn, ngon miệng

- Bộ phận Thể thao – Giải trí có chức năng gia tăng giá trị cho khách sạn, bộ phận này cung cấp các hoạt động vui chơi giải trí, khai thác tối đa khả năng chi tiêu và thời gian nhàn rỗi của khách hàng

- Bộ phận Kinh doanh tham mưu và thông tin cho Ban giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của khách sạn Tổ chức các chương trình tiếp thị tìm kiếm khách hàng, xúc tiến bán tour, bán tiệc, đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển thị trường

- Bộ phận CNTT, có chức năng tổ chức, triển khai quản lý toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin thuộc khách sạn, bao gồm quản lý hệ thống mạng,

hệ thống ứng dụng CNTT cho các hoạt động khác của khách sạn

- Bộ phận Kỹ thuật có nhiệm vụ sữa chữa, bảo dưỡng toàn bộ trang thiết bị, máy móc, điện nước của khách sạn, bộ phận này sẽ thực hiện sữa chữa các công cụ, thiết bị khi bị hư hỏng

- Bộ phận An ninh có nhiệm vụ bảo vệ lợi ích khách sạn, bảo vệ tài sản chung của khách sạn và khách, đảm bảo an toàn cho khách hàng, giữ gìn an ninh trật tự tại khách sạn, tạo sự an tâm cho khách hàng

- Bộ phận Kế toán tham mưu cho Ban giám đốc quản lý tốt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kinh tế theo đúng pháp luật Theo dõi, quản lý, báo cáo sổ sách, thu, chi, công nợ của khách sạn, Đồng thời kết hợp với các phòng ban khác tiến hành đánh giá phân tích hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận và của toàn khách sạn; lập báo cáo tài chính vào cuối mỗi kỳ kế toán

- Bộ phận Nhân sự có công tác tổ chức nhân sự của khách sạn: quản lý

hồ sơ nhận sự, ký kết hợp đồng lao động, sắp xếp cán bộ nhân viên, theo dõi, đánh giá nhân viên các bộ phận, làm công tác tiền lương, thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng đào tạo nhân viên

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn DLG Đà Nẵng

TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

Nhận xét: Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, đƣợc phân chia thành các phòng ban chuyên trách, phân chia trách nhiệm rõ ràng cụ thể các phòng ban thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời các số liệu để phục vụ cho công tác quản lý

2.1.3 Tình hình nhân sự của Khách sạn DLG Đà Nẵng giai đoạn

% Số lƣợng %

Số lƣợng %

2019/2018 2020/2019 +/-

Qua số liệu Bảng 2.1 ta thấy, đội ngũ nhân viên của khách sạn có bước phát triển toàn diện cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu Tuy nhiên, vào năm

2020, do dịch bệnh Covid bùng phát, nên khách sạn phải tạm đóng cửa, vì vậy số lượng nhân viên giảm sút lớn, cho đến hết năm 2021 khách sạn vẫn chưa hoạt động lại, vì vậy tác giả không có số liệu lao động của năm 2021

Trong những năm qua du lịch Đà Nẵng không ngừng phát triển với nhiều hoạt động thu hút khách du lịch Theo báo cáo từ Sở Du Lịch Đà Nẵng, năm 2018 : tổng số lượt khách tham quan du lịch đến Đà Nẵng đạt 7.6 triệu lượt khách, tăng 15.5% so với năm 2017, trong đó khách quốc tế đạt 2.8 triệu lượt khách và nội địa đạt 4.7 triệu lượt khách, tăng 11.2%

Năm 2019, tổng lượng khách đến Đà Nẵng tham quan, du lịch ướt đạt 8.7 triệu lượt Lượng khách các cơ sở lưu trú phục vụ ước đạt 7.1 triệu lượt, tăng 22%, trong đó khách quốc tế ước đạt 2.17 triệu lượt, tăng 24% Thành phố Đà Nẵng tăng mạnh số lượng cơ sở lưu trú, tới 158 cơ sở với 4.459 phòng so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó có 28 khách sạn 3-5 sao Theo số liệu thống kê của Sở du lịch, hiện nay Đà Nẵng có 943 khách sạn, với số lượng khoảng 40.000 phòng

Trong tương lai Thành phố sẽ tiếp tục đầu tư, hoàn thiện hạ tầng phát triển du lịch Thị trường khách sạn 4 – 5 sao Đà Nẵng hiện có tổng cộng 81

dự án với 15.343 phòng, trong đó, số lượng phòng khách sạn 5 sao và 4 sao lần lượt chiếm 38% và 62%

Do tác động kéo dài của dịch COVID-19, ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng sụt giảm nặng nề trong hai năm qua, giá thuê phòng và công suất phòng giảm 40% trong giai đoạn 2020 –

2021 so với mức tại năm 2019

Bước sang năm 2022, khi Việt Nam mở cửa du lịch hoàn toàn, tình hình kinh doanh thị trường khách sạn 4 – 5 sao bắt đầu khởi sắc Ở thời điểm

nửa đầu năm 2022, giá phòng ghi nhận được là 70 USD/phòng/đêm và công suất phòng duy trì ở mức 26,3%, lần lượt tăng 11% so với cùng kỳ Giá thuê phòng được nhận định hồi phục tương đối tích cực và đã tiệm cận gần 70% so với giai đoạn trước dịch, trong khi công suất phòng mới chỉ bằng 42% so với

số liệu tại năm 2019

Đến hết năm 2022, Đà Nẵng dự kiến có thêm 10 dự án với 2.442 phòng, nâng tổng nguồn cung phòng lên gần 18.000 phòng với 91 dự án Nguồn cung mới giúp thị trường thêm phần sôi động, tuy nhiên, các chủ khách sạn, khu nghỉ dưỡng tại Đà Nẵng đánh giá, tình hình hoạt động sẽ chưa thể bật tăng hoàn toàn trở về mức trước dịch do diễn biến còn khó lường của dịch COVID-19 trên thế giới có thể gây ảnh hưởng

Năm 2022, giá thuê phòng được dự báo tăng 30% so với cùng kỳ, chạm mức 79 USD/phòng/đêm Công suất phòng sẽ đạt 53,2% so với năm ngoái

Trong giai đoạn 2022 – 2024, các đơn vị quản lý khách sạn tại Đà Nẵng tiếp tục có kế hoạch mở rộng hoạt động tại đây, với hàng loạt thương hiệu mới sẽ chính thức được ra mắt như Mandarin Oriental, JW Marriott, M Gallery, Le Méridien, Wink Hotels, lyf by The Ascott Limited, v.v

Tính đến năm 2024, Đà Nẵng dự kiến có tổng cộng 99 dự án khách sạn

4 – 5 sao, với tổng nguồn cung phòng lên đến hơn 21.000 phòng

Sự hiện diện của nhiều đơn vị quản lý chuyên nghiệp giúp nâng cao vị thế của thị trường khách sạn cao cấp tại Đà Nẵng Giá thuê phòng dự báo có thể đạt mức 119 USD/phòng/đêm vào năm 2024 Công suất phòng sẽ hồi phục về mức trước dịch là 63%

Tuy nhiên, sự phục hồi kinh tế sau đại dịch và sự phát triển quá nhanh về

số lượng các cơ sở lưu trú dẫn đến hệ quả là thiếu nguồn nhân lực trầm trọng Các chương trình đào tạo tại các trường nặng nề về kiến thức cơ bản mà chưa chú trọng đến kỹ năng, thái độ Hơn nữa nguồn nhân lực này lại đang khiến

các doanh nghiệp trăn trở vì tỷ lệ bỏ việc cao Đó có thể là do họ chưa thật sự yêu nghề và/hoặc chưa toàn tâm gắn bó với doanh nghiệp Tỷ lệ bỏ việc cao của lao động du lịch Đà Nẵng không chỉ do sự cạnh tranh thu hút của các doanh nghiệp mới thành lập mà đây cũng là một đặc thù chung của ngành Hơn nữa người lao động vẫn còn e ngại và lo lắng khi đại dịch chưa kết thúc hẳn nên họ sẽ tìm những công việc ngoài ngành có tính chất an toàn hơn Các doanh nghiệp thuộc ngành này cần nhiều lao động nhưng cũng lại là ngành có

tỷ lệ nhân viên rời bỏ doanh nghiệp nhiều do tính chất của ngành dịch vụ là ngành có sự đa dạng về lao động, phát triển theo mùa vụ hoặc theo thị trường, nhân viên trong các ngành này có nhiều sự lựa chọn công việc hơn các ngành khác, lực lượng lao động không ổn định Ngành dịch vụ không giống như các ngành khác, lực lượng lao động là yếu tố quan trọng mang tính quyết định tới

sự tồn tại và phát triển của ngành

Xét thấy vai trò của ngành trong phát triển kinh tế và xã hội có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng, do đó tác giả muốn nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên trong ngành này, đặc biệt là tại Khách sạn DLG Đà Nẵng Vì tác giả đã làm việc tại đây từ năm 2018-2022, đã chứng kiến rất nhiều sự thay đổi

về cơ cấu nhân sư với nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó tác giả chọn đề tài này để nghiên cứu, vì mong muốn tìm ra lý do vì sao họ lại có sự thay đổi

về mức độ gắn kết với doanh nghiệp, đâu là yếu tố khiến họ gắn kết với tổ chức hơn để từ đó giúp các nhà quản trị có cái nhìn thực tế, khách quan và có giải pháp giữ chân người lao động cũng như ổn định sự phát triển trong doanh nghiệp, hạn chế những chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

do nhân viên rời khỏi tổ chức

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Đề tài thực hiện quy trình nghiên cứu theo Hình 2.1

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và giả

thiết nghiên cứu

Qua các tài liệu nghiên cứu trước, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp và mỗi yếu tố tác động không giống nhau đến sự gắn kết

Tác giả sẽ trình bày cụ thể về một số nhân tố và đề xuất các giả thiết nghiên cứu sau:

a Tiền lương, thưởng phúc lợi

Theo quan niệm về tiền lương trước đây của Trần Thị Kim Dung (2011) thì tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động Tuy nhiên, theo Phạm Hồng Liêm (2011), tiền lương là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận bằng hợp đồng lao động

Như vậy, tiền lương chính là khoản tiền người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động có sự thỏa thuận và thống nhất của hai bên Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc đã được cam kết trong hợp đồng Trong thực tế, có một số người lao động không coi tiền lương là động lực chính trong quá trình tìm việc và làm việc Tuy nhiên, tiền lương vẫn luôn là một yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm khi tìm việc Người lao động sẽ không chấp nhận mức lương thấp hơn mức lương họ có thể nhận được nếu làm việc ở một công

ty khác (Tracy, 2007) Bên cạnh đó, quá trình làm việc, người lao động phải luôn được thỏa mãn những nhu cầu như: nhu cầu về vật chất, lương thưởng phù hợp, đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình; các nhu cầu về khen thưởng, thành tích… Từ các quan điểm trên, ta thấy tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng, là một trong những nhu cầu cơ bản và quyết định đối với bất kỳ người lao động nào

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất Giả thuyết H1: Tiền lương, thưởng phúc

lợi có tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

b Sự công bằng

Sự công bằng là sự tương xứng giữa quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong một tổ chức Không một nhân viên nào muốn mình bị bỏ rơi hay những việc mình cố gắng làm không được tổ chức công nhận

Khi nhân viên nhận được tiền lương hợp lý với công sức họ cống hiến thì họ sẽ hài lòng hơn và có động lực gắn kết với doanh nghiệp Bên cạnh

việc trả lương cao thì tùy vào vị trí khác nhau mà người lãnh đạo cần phân chia công việc cho nhân viên một cách rỏ ràng, người quản lý nên đưa ra trước các hình thức thưởng , phạt và trả lương công bằng giữa các bộ phận, giữa các vị trí gần giống nhau, giữa mọi người sẽ kích thích năng lực sáng tạo, hiệu suất lao động cao

Và ngược lại, không có sự công bằng trong tổ chức sẽ làm cho người lao động bất mãn, ganh ghét nhau, làm việc yếu kém dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút Và không có sự công bằng thì người lao động giỏi, có trình độ cao sẽ rời bỏ doanh nghiệp để tham gia vào những tổ chức có lương thưởng

và sự công bằng cao hơn

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất Giả thuyết H2: Sự công bằng có tác động

đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

c Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển là quá trình cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, mục tiêu cũng như công việc Đào tạo

và phát triển là hoạt động then chốt nhằm duy trì, phát triển nhân viên từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu của Bartlett (2001) kết hợp với Ncube & Steven (2012) đã chứng minh rằng công tác đào tạo và phát triển làm cho nhân viên gắn kết với công việc và tổ chức Người lao động cảm thấy thích thú với những công việc đem lại cho họ cơ hội được đào tạo và gia tăng sự hài lòng của nhân viên (Nguyễn Phúc Nguyên & Dương Phú Tùng, 2012) Các nghiên cứu thực chứng đã chỉ ra quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và cảm nhận của nhân viên về công tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013; Meyer & Smith, 2000) Nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức cao hơn khi tổ chức cung cấp cho nhân viên cơ hội phát triển khả năng, học hỏi các kỹ năng mới, tiếp thu

kiến thức chuyên môn phát huy tiềm năng của họ (Hồ Tuy Tựu & Phạm Hồng

Liêm, 2012; Sundaray, 2011)

Đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động mà còn là mục tiêu nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp của người lao động, là yếu tố quan trọng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trung thành, tận tâm và tận tụy với công việc và doanh nghiệp Đây là vấn đề quan trọng nhằm giảm tỷ lệ bỏ việc của người lao động

Trong điều kiện hiện nay, khi nhân viên thấy được họ có cơ hội đào tạo

và phát triển bản thân trong doanh nghiệp thì họ sẽ gắn kết hơn đối với doanh nghiệp đó Và ngược lại, khi nhân viên không có cơ hội nào để phát triển bản thân, không có định hướng phát triển, tương lại còn mờ mịt thì rất có thể họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp khi có cơ hội tốt hơn

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức

d Đặc điểm công việc

Trong lĩnh vực du lịch, sự sáng tạo, trao quyền và đặc điểm công việc

là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên (Hồ Tuy Tựu

& Phạm Hồng Liêm, 2012) Công việc thú vị, thách thức sẽ làm cho nhân viên yêu thích công việc và từ đó sẽ góp phần gia tăng lòng trung thành (Martensen & Gronholdt, 2006) Hơn nữa, công việc đòi hỏi sử dụng nhiều kỹ năng và được trao quyền tự chủ là điều kiện khuyến khích nhân viên gắn kết với công việc (Kahn, 1990; Sundaray, 2011) Saks (2006) phát hiện ra rằng các đặc điểm công việc có mối tương quan tích cực với sự tham gia của công việc của nhân viên và gia tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Khi nhân viên được cung cấp thông tin về mục tiêu, được trao quyền sẽ khiến họ hài lòng