Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện trường giang

Trang 1 VÕ TIẾN DŨNGNGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TRƢỜNG GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2 V

Tính cấp thiết của đề tài

Sự gắn kết của nhân viên (Employee engagement) đang nổi lên như một chủ đề quan trọng cho quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi các nhà quản trị chuyển từ tập trung vào nguyên vật liệu, trang thiết bị và hàng tồn kho sang “tài sản tri thức” của người lao động hay nói cách khác là sự chuyển đổi từ “thời đại công nghiệp” sang “kỷ nguyên của kiến thức” Nhiều nghiên cứu có trước cho rằng sự gắn kết của nhân viên là thái độ tích cực của người lao động đối với công việc ở doanh nghiệp [4], [25] Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng sự gắn kết nhân viên (Employee engagement) khác với sự gắn bó với tổ chức (Organiztional commitment) Robinsion và cộng sự (2004) xem sự gắn kết nhân viên là bước tiến của sự gắn bó với tổ chức Sở dĩ một số nhà nghiên cứu cho rằng sự gắn kết nhân viên và gắn bó với tổ chức giống nhau là vì cả hai đều xuất phát từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên với tổ chức Nhưng sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng nhân viên ở lại với tổ chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, còn sự gắn kết nhân viên nhấn mạnh rằng nguồn cảm hứng mà tổ chức truyền cho nhân viên làm cho nhân viên ở lại và đóng góp những nỗ lực cá nhân vào sự thành công chung của tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp giữ vai trò rất quan trọng và quyết định sự thành công trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường hiện nay Các công ty đang cạnh tranh dựa trên các kỹ năng và tài năng của nhân viên Smith (2007) nhận định rằng, bằng cách thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất, công ty có thể đạt được lợi nhuận và thị phần cao hơn trung bình ngành Báo cáo của Aon Hewitt (2012) cho thấy nhân viên là một thành phần quan trọng đối với mọi tổ chức và sự gắn kết nhân viên là một phong vũ biểu phản ánh sức khỏe tổ chức, bằng cách kiểm tra sự gắn kết nhân viên, người sử dụng lao động có thể lên kế hoạch cải thiện sự gắn kết để nâng cao động lực, hành vi, năng suất của nhân viên Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ người lao động của mình Kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) thì Việt Nam càng là điểm hấp dẫn của nhiều nhà đầu tư nước ngoài, các công ty, tập đoàn đa quốc gia Quá trình hội nhập bên cạnh mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội thì cũng có không ít thách thức, đặc biệt là về nguồn nhân lực sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ để giành giật người tài Đặc biệt, trong những hai năm vừa qua, dưới tác động nặng nề của dịch bệnh COVID-19, điều kiện kinh tế khó khăn đã khiến các doanh nghiệp phải tiến hành các chính sách thắt lưng buộc bụng và làm nhiều hơn với lượng nhân lực ít hơn

Công ty cổ phần điện Trường Giang là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, đã kinh qua kinh nghiệm nhiều công trình thực tế trong lĩnh vực sản xuất tủ bảng điện và thang máng cable Trong những năm gần đây, sự cạnh tranh gay gắt của các công ty cùng ngành cùng với tác động của dịch bệnh COVID-19, công ty đã phải đối mặc với nhiều vấn đề liên quan đến người lao động Tình hình đội ngũ lao động của công ty cũng có sự biến đổi liên tục trong những năm gần đây, đặc biệt là đội ngũ nhân viên, kỹ sư lành nghề của công ty Từ đầu năm 2019 đến nay, có hơn hàng chục lượt lao động xin nghi việc, đa phần đã qua đào tạo, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, tay nghề cao Việc này gây ra những thiệt hại không hề nhỏ, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việc duy trì, giữ chân nhân viên giỏi và ít biến động trong thay đổi lao động phổ thông ở bộ phận sản xuất đang là một trong những bài toán gây đau đầu cho các nhà quản trị nhân sự nói chung và cho công ty cổ phần điện Trường Giang Để bù đắp cho sự biến động về nhân sự này, công ty đã không ngừng tuyển mộ nhân viên thế nhưng hiện nay, việc tuyển dụng được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp là chuyện không phải dễ dàng Tình trạng thất nghiệp nhiều nhưng nguồn nhân sự thích hợp với doanh nghiệp lại khủng hoảng thiếu Vì vậy, lãnh đạo công ty cổ phần điện Trường Giang luôn trăn trở tìm biện pháp để giữ chân nhân viên, làm cho nhân viên gắn kết với doanh nghiệp hơn nữa bởi việc tuyển dụng được nhân sự thích hợp mất nhiều thời gian, guồng máy công việc cũng vì nguyên nhân này mà chậm trễ Tuy nhiên từ trước đến nay, công ty cổ phần điện Trường Giang chưa có bất kỳ nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Điện Trường Giang” làm luận văn tốt nghiệp với mục tiêu tìm ra các nhân tố ảnh hưởng và đo lường mức độ tác động của các yếu tố đó đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty; từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhàm nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.

Câu hỏi nghiên cứu

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty?

- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty?

- Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty?

Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: nhân viên của công ty cổ phần điện Trường Giang

+ Số liệu thứ cấp: các thông tin liên quan đến quá trình hình thành và hoạt động của công ty, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất trong vòng 03 năm trở lại đây

+ Số liệu sơ cấp: thu thập thông tin thông qua phỏng vấn, điều tra trực tiếp nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần điện Trường

- Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty cổ phần điện Trường Giang; từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn đầu của cuộc nghiên cứu Tác giả đã nghiên cứu các tài liệu thứ cấp (sách, tạp chí chuyên ngành, bài báo khoa học liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu: sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức) và tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn khoa học cũng như một số lãnh đạo và nhân viên công ty cổ phần điện Trường Giang để khám phá, định hình mô hình nghiên cứu của luận văn Tác giả sẽ tiến hành thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý (cấp trưởng, phó phòng) của công ty cổ phần điện Trường Giang để xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu cũng như làm rõ các biến quan sát để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty.

Nghiên cứu định lượng

Tác giả sẽ tiến hành điều tra các cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần điện Trường Giang, mẫu được lấy theo tỷ lệ số nhân viên tại mỗi phòng ban của công ty Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát trực tiếp người lao động hoặc thông qua biểu mẫu trực tuyến Trong đó, khảo sát trực tiếp là phương thức chủ yếu được sử dụng; khảo sát trực tuyến được áp dụng cho những nhân viên cáo bận, không thể trả lời trực tiếp phiếu khảo sát

Dữ liệu thu thập về được mã hóa và làm sạch, nhập vào phần mềm SPSS 20.0 Phương pháp phân tích dữ liệu trong nghiên cứu chính thức sẽ bao gồm: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), Phân tích khám phá nhân tố (EFA), Xây dựng phương trình hồi quy, Kiểm định sự phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Kết quả của nghiên cứu sẽ góp phần tìm ra mô hình phù hợp để nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với một tổ chức cụ thể đó là công ty cổ phần điện Trường Giang; giúp tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang; qua đó, có cơ hội để hiểu rõ hơn nhu cầu, động lực và sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Đây cũng là cơ sở để đề xuất các giải pháp hợp lý nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc, gia tăng lòng trung thành và sự gắn kết của nguồn nhân lực đối với công ty

Bên cạnh đó, đề tài cũng giúp phục vụ cho công tác quản trị nói chung cũng như quản trị nhân sự nói riêng tại công ty cổ phần điện Trường Giang trong việc xây dựng chiến lược, chính sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu quốc tê

a) Một trong những nỗ lực để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức

Cách tiếp cận này của Becker là một trong những nỗ lực đầu tiên đưa ra khung khái niệm toàn diện về sự gắn kết trong mối quan hệ của cá nhân với tổ chức (dẫn theo Cohen,2007)

Luận điểm này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó: Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979); Zheng, Sharan và Wei (2009)… Trong đó, nghiên cứu của Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất ở 06 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (i) Nhân khẩu học - demographic, (ii) Bối cảnh – background và (iii) Các yếu tố công việc - job factor Trong đó, nhân tố “Các yếu tố công việc” (bao gồm:

Sự đa dạng của công việc; Thời gian thảnh thơi; Sự giúp đỡ; Di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hay nói cách khác là nhân tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ chức b) Nghiên cứu của Mowday, Steers và Porter (1979) cho thấy: Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Theo định nghĩa này, những biểu hiện của sự gắn kết bao gồm: Mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức; Niềm tin và sự công nhận những giá trị và mục tiêu của tổ chức; Hành động tích cực của cá nhân trong tổ chức

Từ quan điểm trên, nhóm tác giả xây dựng thang đo gắn kết với tổ chức gồm 15 items gọi là Bộ câu hỏi gắn kết với tổ chức (OCQ), đã được kiểm tra về độ tin cậy, độ hiệu lực phân biệt, độ hiệu lực dự đoán cũng như xem xét trong mối liên hệ với các yếu tố nhân chủng học như giới tính, độ tuổi Thang đo này trở thành thang đo phổ biến trong các nghiên cứu về gắn kết với tổ chức giai đoạn đó c) Mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn Các mối quan hệ cao nhất cũng thường được tìm thấy giữa sự cam kết và sự hài lòng với công việc của nhân viên Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết như thế nào, nghiên cứu của Stefan Gaertner

(1999) đã cung cấp thêm một số lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên Dữ liệu bao gồm 7.040 quan sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 09 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của Price và Mueller tại Đại học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom et al, 1992; Viswesvaran & Ones, 1995) Tác giả đã sử dụng lại 10 nhân tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al, 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn kết, (2) Trong khi cả 10 nhân tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc thì (3) Chỉ có 3 nhân tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn kết, (4) Các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với sự gắn kết thông qua sự hài lòng công việc

Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu của một số học giả trên thế giới có liên quan về sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên Tiếp theo sau là phần trình bày những công trình nghiên cứu trong nước về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Nghiên cứu trong nước

a) Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của Trần Kim Dung và Abraham

(2005) thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm việc toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng mô hình mạng, qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc Mặc dù tất cả 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát, và thăng tiến) nhưng sự thỏa mãn của các thành phần về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất Nó cho thấy rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào với cơ quan họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc b) Ở lĩnh vực hoạt động gần với công ty cổ phần điện Trường Giang, nghiên cứu của Trần Quang Thoại (2016) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người lao động đối với Tổng công ty Phát điện 2” đề xuất mô hình gồm 06 nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động gồm: (i) Công việc hiện tại, (ii) Điều kiện làm việc, (iii) Lương và thu nhập, (iv) Lãnh đạo, (v) Đồng nghiệp và (vi) Đào tạo và thăng tiến Kết quả đánh giá và kiểm định độ phù hợp cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 65,4% Kết quả phân tích hồi quy cho thấy cả 06 nhân tố thuộc mô hình đều có tác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên Trong đó, ba nhân tố Lương – thu nhập, Công việc hiện tại và Điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết công việc của nhân viên c) Nghiên cứu của Nguyễn Thị Như Hiếu (2019) “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức – trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng”.

Tác giả đề xuất mô hình gồm 32 quan sát tương ứng với 08 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm: Mối quan hệ với quản lý trực tiếp, hỗ trợ của tổ chức; phát triển sự nghiệp; đào tạo; trao quyền; lương, thưởng và phúc lợi; đặc điểm công việc; tính cách cá nhân Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) phân tích nhân tố

(EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính (hồi quy đa biến) tác giả đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức - Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng là: (i) Mối quan hệ với quản lý trực tiếp, (ii) hỗ trợ của tổ chức; (iii) phát triển sự nghiệp; (iv) đào tạo; (v) trao quyền; (vi) lương, thưởng và phúc lợi; (vii) đặc điểm công việc; (viii) tính cách cá nhân d) Các tác giả Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) nghiên cứu sự gắn kết lâu dài với tổ chức ở đối tượng nhân viên trẻ Với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phương trình hồi quy đa biến để nghiên cứu tám nhân tố ảnh hưởng: (i) thu nhập, (ii) mục tiêu nghề nghiệp, (iii) điều kiện làm việc, (iv) quan hệ với đồng nghiệp, (v) quan hệ với lãnh đạo, (vi) mức độ trao quyền, (vii) khen thưởng phúc lợi, (viii) cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết lâu dài của người lao động Qua nghiên cứu khoảng 60% quyết định có ở lại làm việc không chịu tác động của 05 yếu tố, trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến quyết định có ở lại làm việc của nhân viên tại công ty, tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Ba yếu tố: thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, mức độ trao quyền không có ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên

Như vậy, trong nhiều năm qua, hầu hết các phương pháp tiếp cận về sự gắn kết của nhân viên cho đến nay đều có nhiều khả năng đóng góp cho sự hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết của nhân viên và do đó không thể bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về sự gắn kết của nhân viên, các nghiên cứu này khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết quả khác nhau Vì vậy, luận văn này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây như: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” (Trần Kim Dung và cộng sự, 2005), “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người lao động đối với Tổng công ty Phát điện 2” (Trần Quang Thoại, 2016), “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức – trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” (Nguyễn Thị Như Hiếu, 2019), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp” (Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự,

Ngày nay, các vụ sáp nhập và mua bán doanh nghiệp, vấn đề toàn cầu hóa hay các mối quan ngại về an ninh nghề nghiệp sẽ là những thách thức và cơ hội mới trong nghiên cứu về gắn kết tổ chức Trên quan điểm đó, nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định một mô hình mà tiếp tục bàn luận, phát triển và kiểm định mối quan hệ giữa một số nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Vì vậy, nghiên cứu này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm đến sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức của các học giả, đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói chung và các tổ chức kinh doanh thuộc lĩnh vực thiết bị điện nói riêng.

Bố cục của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp

Chương 2 Thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu

Chương 4 Hàm ý chính sách và kiến nghị

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

1.1.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên

Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cho đến nay có nhiều định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên, theo đó có các quan điểm sau:

- Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa sự gắn kết là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức Theo định nghĩa này, sự gắn kết bao gồm 03 thành phần:

+ Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức

+ Cố gắng: tự nguyện cố gắng vì tổ chức

+ Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức

- Ở một khía cạnh khác, Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên đối với tổ chức, quyết định việc duy trì của thành viên đối với tổ chức Từ định nghĩa này đã cho thấy bản chất nhiều mặt của gắn bó tổ chức, cụ thể:

+ Gắn kết cảm xúc: gắn kết xuất phát từ tình cảm, cảm xúc tích cực của người nhân viên đối với tổ chức Nhân viên theo sát với mục tiêu của tổ chức và mong muốn là một phần của tổ chức đó Người này gắn bó với tổ chức vì anh ta “muốn thế”

+ Gắn kết do bắt buộc: gắn kết do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao ( chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức

+ Gắn kết quy chuẩn đề cập đến việc cá nhân cảm thấy phải có nghĩa vụ đạo đức phải ở lại Những người này cảm thấy họ có trách nhiệm phải ở lại làm việc cho tổ chức

- Armstrong (2011) định nghĩa sự gắn kết là “tình trạng của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt thành tích cao” Những người gắn kết năng động, quan tâm, hào hứng và chuẩn bị những nổ lực cho thực hiện công việc Những người gắn kết sẽ chủ động tham gia và thực hiện theo cách họ liên kết với mục tiêu tổ chức

Như vậy, có thể thấy đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Qua đó, có thể thấy sự gắn kết của nhân viên được đánh giá thông qua rất nhiều khía cạnh, có nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau và tùy vào từng quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu Mỗi công trình nghiên cứu khác nhau, mỗi cách tiếp cận vẫn đề thực tiễn khác nhau cho một cái nhìn về một khía cạnh khác của sự gắn kết của nhân viên cũng như có sự lý giải riêng về mức độ gắn kết và các nhân tố tạo nên sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự gắn kết của nhân viên đó là (i) xem xét sự gắn kết của nhân viên là một biến chung về trạng thái tâm lý (tích cực hoặc tiêu cực) của người lao động tới công việc, có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động; (ii) xem xét sự gắn kết của nhân viên dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau

Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức; đó là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân mình Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và tham gia tổ chức khác

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp

Là cơ sở cho sự hình thành ý tưởng cho sự phát triển: Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy, đất đai,…quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn phát triển kinh tế tri thức toàn cầu, nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Việc giữ chân được người lao động đối với tổ chức là rất cần thiết đặc biệt là người lao động giỏi Vì đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường

Là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: người lao động là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình họ sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Do đó, nếu người lao động được giao việc phù hợp với năng lực cũng như tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho sự phát triển bền vững: Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức, họ nắm bắt kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở cho nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực sẵn có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên sẽ là một sự bảo đảm nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này giúp họ an tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh - điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất đi một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà họ tích lũy được trong thời gian họ lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là kỹ sư nắm giữ bí mật công nghệ sản xuất chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất càng tồi tệ hơn Lúc đó sự ra đi không chỉ một người mà là công nghệ, khách hàng, cơ hội làm ăn khác

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp như: lương bổng và chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Trên cơ sở những nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên và đồng thời, xem xét trong môi trường làm việc tại Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng, tác giả nhận thấy có 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bao gồm: “Công việc”; “Môi trường và điều kiện làm việc”; “Đào tạo và thăng tiến”; “Lãnh đạo”; “Đồng nghiệp” và “Lương và phúc lợi”.

Trên quan điểm của nhân viên, công việc hiện tại là tổng thể những thái độ mà người nhân viên nhận được từ các khía cạnh của công việc và các chính sách của doanh nghiệp Khi một người đánh giá công việc của họ nhàm chán, buồn tẻ thì thường họ không có hứng thú với công việc hiện tại Ngược lại người yêu thích công việc họ đang làm thì họ cảm thấy thú vị, công việc đó cho họ thể hiện năng lực và khả năng của bản thân thì có tác động tích cực lên lòng trung thành của nhân viên [28]

Một người đi làm vì rất nhiều nguyên nhân nhưng tính chất công việc thú vị, hấp dẫn chính là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất giữ chân Sự gắn kết giúp gắn bó nhân viên với công việc và tổ chức Công việc trong ngành điện thường mang tính kỷ luật, khuôn khổ và quy tắc cao, nên việc mong muốn tìm được sự thú vị, đa dạng và hấp dẫn của công việc là một nhu cầu thiết thực của người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của nhân viên khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp [20], sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc [3], được trang thiết bị cần thiết cho công việc [6] và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty [17]

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TRƯỜNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Điện Trường Giang được thành lập vào năm 2000 Lĩnh vực hoạt động của là sản xuất các loại tủ trung thế, tủ hạ thế, trạm kiosk, hệ thống thang máng cáp điện; phân phối các loại thiết bị trung và hạ thế Đồng thời, công ty cũng cung cấp các dịch vụ toàn diện cho khách hàng gồm tư vấn thiết kế, sản xuất và lắp đặt, sửa chữa bảo trì, cải tạo nâng cấp Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng kiện toàn chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín, đáp ứng yêu cầu của khách hàng ngay cả khách hàng khó tính nhất

Năm 2010, Trường Giang trở thành đơn vị tiên phong của Việt Nam đạt được chứng nhận type-test của phòng thí nghiệm độc lập và có danh tiếng trên thế giới - ASTA - cho cả 2 sản phẩm: tủ trung thế 24kV, 2500A, 31kA/3s theo tiêu chuẩn IEC 62271; tủ hạ thế 6300A, IP 54, form 4b theo tiêu chuẩn mới nhất IEC 61439-1 (tiêu chuẩn cũ IEC 60439-1) Sự kiện này đánh dấu bước ngoặt trong hành trình phát triển của công ty đồng thời là minh chứng cho khao khát trở thành thương hiệu Việt ngang tầm khu vực

2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện Trường Giang

Mục tiêu của công ty là tăng nhân sự phù hợp với quy mô kinh doanh, chú trọng tuyển dụng nhân sự có chất lượng cao Bên cạnh đó còn chú trọng công tác đào tạo, cải thiện và nâng cao chính sách lương thưởng và đãi ngộ khác cho người lao động để đảm bảo giữ người lao động giỏi, thu hút, tuyển dụng người lao động mới có chất lượng để phục vụ cho quá trình tăng trưởng của công ty cổ phần điện Trường Giang

Bảng chỉ số người lao động của công ty tăng qua 3 năm gần nhất 2019 -

2021 Năm 2020, tổng số người lao động của công ty giảm nhẹ 1,09% (2 người) so với 2019 do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 Năm 2021, tổng số người lao động của công ty tăng 21% (38 người) so với 2020

Bảng 1.1 Tình hình nhân sự công ty cổ phần điện Trường Giang giai đoạn 2019 – 2021

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Người lao động chính thức

Người lao động mới tuyển

(Nguồn: Công ty cổ phần điện Trường Giang)

Công ty cổ phần điện Trường Giang là công ty thuộc ngành điện – một ngành thiết yếu cho xã hội - nên luôn có dự án để thực hiện Vì vậy, lao động trực tiếp chiếm 90% tổng số lao động Tỷ lệ lao động thời vụ là 10%, chủ yếu là lao động phổ thông, phục vụ cho một số công trình đang thi công hoặc là chuyên viên kỹ thuật được thuê từ các nhà máy, công ty điện khác Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng

2.1.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

Các quy chế nhân sự của công ty luôn đảm bảo cho nhân viên có đời sống vật chất đầy đủ, tinh thần thoải mái, và vấn đề sức khỏe luôn được quan tâm

Công ty đã xây dựng chính sách lương đặc trưng với ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định Nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và công việc chuyên môn của từng người

Vấn đề phụ cấp cũng được công ty quan tâm từ phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, độc hại, Tuy nhiên, thực tế cho thấy điều kiện đi lại làm việc của người lao động gặp khó khăn, công ty cách xa trung tâm thành phố Mặc dù, có xe đưa rước, nhưng việc đi lại tốn khá nhiều thời gian, cũng như ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động Công ty cần nên xem xét để đề ra chế độ phụ cấp đi lại hợp lý hỗ trợ một phần chi phí cũng như tinh thần cho người lao động

Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo cho người lao động nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của người lao động, chưa quan tâm đến liệu người lao động áp dụng được những gì sau khóa học Các khóa đào tạo tốn nhiều chi phí, người lao động tham gia còn mang tư tưởng được tăng bậc lương nên việc học mang tính đối phó hơn là nâng cao tay nghề.

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Các nghiên cứu có trước

- Xây dựng và xác lập giả thuyết nghiên cứu

- Nghiên cứu sơ bộ (Thảo luận nhóm)

Thống kê mô tả mẫu

Phân tích nhân tố khám phá EFA

MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TRƯỜNG

2.3.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả các nghiên cứu có trước

(2012) Đặc điểm công việc X X X X X Đào tạo và phát triển cá nhân X X X X X

Lãnh đạo/Quản lý trực tiếp X X X X X

Trao quyền và giám sát X X

Hỗ trợ từ tổ chức X

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Có thể thấy, đã có nhiều nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của nhân viên, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Trong đó, các nhân tố “Đặc điểm công việc”, “Đào tạo và phát triển cá nhân”, “Lãnh đạo/Quản lý trực tiếp”,

“Hỗ trợ từ tổ chức”, “Lương”, “Phúc lợi” và “Môi trường làm việc” xuất hiện ở nhiều mô hình nghiên cứu có trước và đã được chứng minh có tác động ý nghĩa thống kê đối với “Sự gắn kết của nhân viên” Đây là định hướng mà tác giả xem xét và ứng dụng vào mô hình nghiên cứu trong khuôn khổ của luận văn này Bên cạnh đó, 2 nhân tố “Lương”; “Phúc lợi” sẽ được gộp chung thành một yếu tố đó là “Lương, thưởng và phúc lợi” do có đặc điểm gần như nhau

Như vậy, mô hình nghiên cứu của luận văn gồm 06 nhân tố như sau: (i) Công việc, (ii) Môi trường và điều kiện làm việc, (iii) Đào tạo và thăng tiến, (iv) Lãnh đạo, (v) Đồng nghiệp và (vi) Lương và phúc lợi Tác giả cũng nhóm

02 nhân tố là “Lương” và “Phúc lợi” vào làm một nhân tố chung tác động đến

“Sự gắn kết của nhân viên” vì 02 nhân tố này có sự tương đồng về bản chất và dựa trên những nghiên cứu có trước Đặc điểm công việc

Môi trường làm việc Đào tạo và phát triển cá nhân

Hỗ trợ từ tổ chức

Lương, thưởng và phúc lợi

2.3.2 Giả thuyết nghiên cứu a Đặc điểm công việc

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức phụ thuộc vào thái độ, nhận thức của người lao động đối với các đặc điểm của công việc [11] Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc đó có phù hợp với năng lực, chuyên môn của người lao động hay không, công việc có đem lại những động lực công hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được năng lực của cá nhân người lao động hay không Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức [1],[11] Sự gắn kết của nhân viên là sự thể hiện ý kiến của họ về cảm xúc nói chung và các hình thức suy nghĩ cá nhân về công việc của họ Tính chất công việc bao gồm nhiều đặc điểm như khối lượng công việc, mức độ rõ ràng, hoàn chỉnh của nhiệm vụ, mức độ phù hợp, ý nghĩa của công việc…Việc chú trọng tới khác khía cạnh nêu trên của tính chất công việc sẽ góp phần cải thiện thái độ và hành vi của nhân viên Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên b Môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường sự gắn kết với tổ chức Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc… Một bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn kết của người lao động với tổ chức Theo Armstrong và Taylor (2017), khi tổ chức có một môi trường làm việc tốt thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức càng cao Theo nghiên cứu của Trần Quang Thoại (2016) đã cho thấy mối quan hệ giữa môi trường và điều kiện làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường làm việc tốt sẽ nâng cao hơn nữa sự gắn kết của nhân viên Do đó, giả thuyết H2 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên c Đào tạo và phát triển cá nhân Đào tạo và phát triển cá nhân là một khía cạnh quan trọng khác cần được xem xét liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Đào tạo nâng cao độ chính xác của công việc và do đó tác động đến hiệu suất làm việc và sự tham gia của nhân viên [3] Khi người lao động trải qua các chương trình phát triển đào tạo và học tập, sự tự tin của họ được hình thành trong lĩnh vực đào tạo sẽ thúc đẩy họ tham gia nhiều hơn vào công việc của mình và dẫn đến nâng cao sự gắn kết của người lao động Alderfer (1972) thậm chí còn gợi ý rằng khi một tổ chức cho nhân viên cơ hội phát triển, điều đó tương đương với việc thưởng cho mọi người Đào tạo của cá nhân liên quan đến phát triển nghề nghiệp Kinh nghiệm và đào tạo gia tăng ngụ ý khả năng được tăng lương và phúc lợi Do đó, việc mong đợi được tăng lương và phúc lợi sẽ làm gia tăng sự gắn kết của người lao động Bậc thang con đường sự nghiệp thông qua đào tạo và phát triển cần được các nhà quản trị coi trọng, điều này sẽ dẫn đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động trong tương lai Sự thăng tiến - đề cập đến sự thăng chức trong công việc dẫn đến trách nhiệm lớn hơn, vị trí cao hơn và mức lương tốt hơn Tổ chức cần tạo cơ hội thỏa đáng để người lao động phát triển và thăng tiến thông qua các biện pháp như: khuyến khích tư duy độc lập thông qua việc trao cho họ nhiều quyền tự chủ hơn trong công việc để nhân viên có cơ hội tự do lựa chọn cách làm tốt nhất của riêng họ miễn là họ đang tạo ra kết quả như mong đợi; quản lý thông qua kết quả thay vì cố gắng quản lý tất cả các quá trình mà kết quả đó đạt được [10] Do đó, giả thuyết H3 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển cá nhân có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên d Quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp là người chịu trách nhiệm điều hành, quản lý, phân công công việc, tổ chức đào tạo, giám sát và phát triển đội ngũ nhân viên kế thừa Một công ty có thể có môi trường làm việc tốt, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và có thể làm tăng sự bất mãn cho nhân viên Theo nghiên cứu của Dessler (2019), nhân viên có quan hệ tốt với các nhà quản lý trực tiếp của mình có sự gắn kết cao hơn Armstrong và Taylor (2017) cho rằng người quản lý trực tiếp là tiền đề quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Talukder (2019) và Suma và Lesha (2013), người quản lý trực tiếp được xem là con đường dẫn đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Do đó, giả thuyết H4 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H4: Quản lý trực tiếp có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên e Hỗ trợ từ tổ chức

Sự hỗ trợ từ tổ chức có thể đến từ cấp trên trực tiếp hoặc đồng nghiệp Smith & cộng sự (2016) cho rằng văn hóa định hướng công việc, cùng với sự hỗ trợ thành viên dưới dự giúp đỡ của cấp lãnh đạo là cách thức hiệu quả làm cho nhân viên gắn kết với tổ chức Nghiên cứu của Saks (2006) chỉ ra rằng nhân viên nhận được sự hỗ trợ của tổ chức sẽ gắn kết nhiều hơn với công việc và tổ chức Snowden & MacArthur (2014) khẳng định rằng nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức nếu tổ chức lo lắng cho nhân viên, hỗ trợ họ trong thực hiện công việc Hoạt động sản xuất thiết bị điện đòi hỏi sự cộng tác, hỗ trợ từ các thành viên trong nhóm cũng như giữa các bộ phận để đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật Vì thế, làm việc nhóm với sự trợ giúp của đồng nghiệp sẽ giúp nhân viên nâng cao hiệu quả công việc, sẵn sàng đưa ra các ý tưởng mới và giữ cho nhân viên gắn kết với tổ chức (Andrew & Sofian, 2012) Dai & Qin (2016) cũng khẳng định hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động Do đó, giả thuyết H5 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H5: Hỗ trợ từ tổ chức có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên f Lương, thưởng và phúc lợi

Nghiên cứu của Kahn (1990) nhận thấy rằng mức độ gắn kết của người lao động là một hàm số trong nhận thức của họ về những lợi ích mà họ nhận được Do đó, lương và phúc lợi là yếu tố chính sẽ quyết định sự gắn kết của họ với tổ chức Một chế độ đãi ngộ hấp dẫn bao gồm sự kết hợp của lương, tiền thưởng, các phần thưởng tài chính khác cũng như các phần thưởng phi tài chính như kỳ nghỉ thêm và các chương trình phiếu thưởng Nghiên cứu của Saks (2006) cũng cho thấy rằng sự công nhận và phần thưởng là những tiền đề quan trọng đối với sự gắn kết của người lao động Họ nhận thấy rằng khi nhân viên nhận được phần thưởng và sự công nhận từ tổ chức của họ, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại với mức độ gắn kết cao hơn Việc đưa ra các tiêu chuẩn có thể chấp nhận được về thù lao và sự công nhận đối với người lao động, nếu tổ chức muốn đạt được mức độ gắn kết cao từ người lao động là việc trở nên hết sức cần thiết Do đó, giả thuyết H6 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H6: Lương, thưởng và phúc lợi có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt [10] Hair và ctg (2006) (trích bởi Nguyễn Đình Thọ, 2012) cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là

100 và tỷ lệ quan sát biến đo lường 5:1 nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu

5 biến quan sát Ngoài ra theo Tabachnick và Fidell (1991) (trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2012)) để phân tích hồi quy đạt được theo kết quả tốt nhất thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức tính kích thước mẫu: n >= 50+ 8p Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập trong mô hình

Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp EFA và hồi quy tuyến tính nên cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt Cụ thể trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất với 28 biến quan sát và 06 nhân tố, kích thước mẫu của nghiên cứu cần thỏa mãn: N > max (5x28; 50+ 8x6) (140; 98) = 140 quan sát

Dự đoán quá trình phát bảng câu hỏi ra để thu thập dữ liệu thì có những bảng câu hỏi thu về không đầy đủ thông tin hoặc thông tin không hợp lệ nên tác giả sẽ phát ra 150 phiếu khảo sát, gửi cho các đối tượng là cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty theo phương pháp lấy mẫu theo tỷ lệ số nhân viên tại mỗi phòng ban của công ty

Bảng 2.2 Phương thức lấy mẫu của đề tài

STT Phòng, ban Số cán bộ, nhân viên

Số nhân viên đƣợc lấy mẫu

02 Phòng Hành chính nhân sự 10 7

03 Phòng Tài chính kế toán 09 6

05 Bộ phận kế hoạch – chiến lược 03 2

08 Phòng kinh doanh – đấu thầu 06 4

15 Phòng kỹ thuật cải tiến 06 4

2.4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp thống kê sử dụng mức có ý nghĩa Alpha chọn trong đề tài này là 0,05 (Alpha = 0,05) Số liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 a Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng đại lượng cần đo, có ý nghĩa là phương pháp đo lường đó không có sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên Điều kiện đầu tiên cần phải có đó là thang đo áp dụng phải đạt độ tin cậy

Các thang đo trong nghiên cứu này được đưa vào kiểm định bằng Cronbach’s Alpha b Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm khám phá cấu trúc và khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu Tuy nhiên, trước khi đánh giá các khía cạnh này, việc kiểm định Bartlett và KMO được thực hiện để xem xét mức độ quan hệ giữa các biến nhằm bảo đảm khả năng sử dụng EFA trong nghiên cứu c Phân tích hồi quy tuyến tính

Phân tích hồi quy cho nghiên cứu này được tiến hành như sau: Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy là phương pháp đưa các biến cùng một lượt (phương pháp Enter) Hệ số xác định mô hình R 2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình Kiểm định F để xem xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Kiểm định để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0 Ngoài ra, để bảo đảm kết quả là đáng tin cậy, việc dò tìm các vi phạm về giả định của mô hình hồi quy tuyến tính được thực hiện d Kiểm định sự khác biệt

Phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent samples T-Test) được sử dụng để kiểm định sự bằng nhau về mức độ gắn kết công việc giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ Phương pháp kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định sự bằng nhau về gắn kết công việc giữa các tổng thể con chia theo độ tuổi, trình độ chuyên môn, chức vụ, thâm niên

2.5.1 Xây dựng thang đo sơ bộ

Dựa vào cơ sở lý thuyết các thang đo của các nhà nghiên cứu trước đã chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu, tác giả xây dựng thang đo sơ bộ Để đảm bảo thang đo phù hợp để đo lường các khái niệm nghiên cứu tại Việt Nam và đặc thù của ngành điện, phương pháp nghiên cứu định tính sẽ được tiến hành để làm cơ sở hoàn thiện thang đo nhằm hoàn chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Các biến quan sát trong bảng câu hỏi của nghiên cứu này được đo lường bằng thang đo Likert 5 Mức độ, cụ thể như sau:

(1) Rất không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý;

(5) Rất đồng ý (Chi tiết tại Phụ lục 1)

Trên cơ sở thang đo sơ bộ đã được xây dựng, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận nhóm nhằm bổ sung, điều chỉnh các biến quan sát để đo lường các nhân tố thuộc mô hình nghiên cứu a) Mục đích

- Xem xét, kiểm tra mức độ phù hợp của 06 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty cổ phần điện Trường Giang

- Thảo luận, xem xét điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đo lường các nhân tố thuộc mô hình nghiên cứu b) Đối tượng phỏng vấn

Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm với một số cán bộ quản lý (cấp trưởng, phó phòng) đang làm việc tại công ty cổ phần điện Trường Giang c) Kết quả thảo luận nhóm

Nhìn chung, các đối tượng phỏng vấn có thái độ hợp tác và cung cấp nhiều thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu Kết quả thảo luận nhóm được tổng hợp như sau:

- Về mô hình nghiên cứu và 06 nhân tố thuộc mô hình cơ bản phù hợp, không có ý kiến nào yêu cầu điều chỉnh hoặc bổ sung thêm

- Đối với nhân tố “Đặc điểm công việc”: có 06 ý kiến đề nghị bỏ biến quan sát “Tôi hiểu rõ công việc đang làm” vì khi được tuyển dụng vào công ty thì nhân viên đã phải tìm hiểu và nắm bắt được vị trí công việc mình ứng tuyển nên không nhất thiết phải đưa vào biến quan sát này là không cần thiết

- Đối với nhân tố “Lương và phúc lợi”: tất cả đối tượng phỏng vấn đều thống nhất cần bổ sung thêm tiêu chí “Chính sách khen thưởng công bằng cho những ai làm việc tốt” vì việc công khai các thông tin này một cách rõ ràng và minh bạch sẽ giúp nhân viên có động lực hơn cũng như tự đặt mục tiêu phấn đấu cho bản thân

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

MÔ TẢ MẪU

Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát đến các cán bộ, công nhân viên thuộc công ty cổ phần điện Trường Giang trong thời gian từ tháng 6 đến tháng đầu tháng 7/2022 Kết quả thu về được 150 phiếu, đạt tỷ lệ thu hồi là 100% Trong đó, có 02 phiếu không hợp lệ vì những nguyên nhân sau: trả lời không đầy đủ thông tin, chỉ chọn một mức độ ở tất cả các câu hỏi, có nhiều hơn một câu trả lời ở một câu hỏi, bỏ qua nhiều câu hỏi…

Vậy số lượng phiếu thu về hợp lệ, đạt yêu câu về nhập số liệu là 148 phiếu Tỷ lệ cán bộ, công nhân viên trong mẫu khảo sát so với tổng thể nhân viên trong công ty đạt 67,58%

Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu thập được từ 148 phiếu khảo sát hợp lệ Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đây:

Bảng 3.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát Đặc điểm Phân loại Tần số Tỷ lệ %

Tổng cộng 148 Độ tuổi Dưới 24 15 10,1

36 24,3 Đại học 100 67,6 Đặc điểm Phân loại Tần số Tỷ lệ %

Số năm công tác tại công ty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu) a Giới tính

Thống kê ở bảng trên cho thấy đa số là nhân viên nam với 102 người lao động chiếm 68,9% trong tổng số người lao động được khảo sát, nhân viên nữ có 46 người, chiếm 31,1%

Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh thường xuyên phải làm việc trong điều kiện độc hại, mức độ nguy hiểm cao, công việc tương đối khó khăn cũng như loại hình sản xuất điện, cần phải di chuyển nhiều và đặc biệt là tại các vùng xa, hẻo lánh nên đa số người lao động là nam Tỷ lệ giới tính như trên của nhân viên tại công ty là phù hợp với tính chất công việc tại một đơn vị đặc thù sản xuất kinh doanh điện b Độ tuổi

Tỷ lệ lao động chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 31 - 35 tuổi chiếm 42,6%

(63 người), dưới 30 tuổi chiếm 27% (40 người), từ 36 - 40 tuổi chiếm 12,2%

(18 người), còn độ tuổi trên 40 tuổi là 18,2% (27 người)

Lực lượng lao động đa số thuộc lứa tuổi từ 30 - 35 tuổi Điều này chứng tỏ rằng đội ngũ lao động đã làm việc được vài năm nên không những họ có kinh nghiệm mà còn rất trẻ năng động Độ tuổi này thường thích công việc sáng tạo, đòi hỏi thử thách và có cơ hội thăng tiến trong tương lai c Trình độ học vấn

Số nhân viên có trình độ chuyên môn cao đẳng/trung cấp chiếm 24,3%, đại học là 67,6%, sau đại học là 8,1% Chất lượng đội ngũ nhân viên được nâng cao đáng kể so với số liệu thu được từ công ty những năm trước d Số năm công tác tại công ty

Kết quả ở bảng 3.1 cho thấy, số người lao động dưới 3 năm chiếm 25,6%, từ 3 - 5 năm chiếm 31,1%, từ 6 đến 15 năm chiếm 31,1%, còn người lao động có thâm niên trên 15 năm chiếm 12,2%

Số lượng NLĐ có thâm niên từ 3 - 15 năm chiếm đa số, điều này phần nào cho thấy người lao động có nhiều kinh nghiệm làm việc và mức độ gắn kết của nhân viên với công ty là tương đối tốt e Mô tả kết quả đánh giá đối với các thang đo

Kết quả nghiên cứu cho thấy phần lớn các thang đo đều có mức đánh giá “đồng ý” Điều này phần nào cho thấy sự gắn kết của nhân viên đối với công ty cổ phần điện Trường Giang là ở mức tương đối tốt so với thang đo Likert 5

Bảng 3.2 Thống kê mô tả kết quả đánh giá đối với các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Mã hóa Giá trị trung bình Ý nghĩa mức đánh giá 1

Công việc yêu cầu sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau

Công việc cho tôi tự do sáng tạo/cơ

1 Theo thang đo Likert 5 mức độ được lựa chọn, ý nghĩa của các mức điểm được hiểu như sau:

Mã hóa Giá trị trung bình Ý nghĩa mức đánh giá 1 hội để đưa sáng kiến của bản thân vào công việc

Công việc của tôi thú vị và đầy thử thách

Công việc của tôi làm có nhiều ý nghĩa và mục đích

Sau khi hoàn thành công việc tôi biết liệu mình đã làm tốt hay không

CV5 4,11 Đồng ý Điều kiện làm việc an toàn, không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát

Nơi làm việc được trang bị cơ sở vật chất đầy đủ

Nơi làm việc được trang bị cơ sở vật chất hiện đại

Thời gian làm việc phù hợp

MTLV4 3,65 Đồng ý Được cung cấp và tiếp nhận đầy đủ thông tin cần thiết để làm việc

Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống

Tiền lương ứng với việc tôi làm là

Mã hóa Giá trị trung bình Ý nghĩa mức đánh giá 1 ngang bằng hoặc hơn các công ty khác

Tôi đang được chi trả công bằng cho những cống hiến của mình

Chính sách khen thưởng công bằng cho những ai làm việc tốt

Những phúc lợi mà tôi nhận được từ công ty tốt hơn hầu hết các công ty khác

Quản lý trực tiếp của tôi cho tôi biết tôi đang làm tốt công việc hay không

Quản lý trực tiếp của tôi luôn hỗ trợ tôi khi tôi làm sai

Quản lý trực tiếp của tôi quan tâm đến sức khỏe và phúc lợi của tôi

Quản lý trực tiếp đặt kỳ vọng và mục tiêu rõ ràng đối với công việc của tôi

Quản lý trực tiếp công nhận những nỗ lực của tôi

Tổ chức quan tâm HT1 3,43 Đồng ý

Mã hóa Giá trị trung bình Ý nghĩa mức đánh giá 1 đến ý kiến của tôi

Tổ chức thực sự quan tâm đến hạnh phúc của tôi

Tổ chức quan tâm đến mục tiêu và giá trị của tôi

Tôi nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức khi gặp khó khăn

Tổ chức tha thứ khi tôi trung thực nhận lỗi

Tôi được khuyến khích để phát triển các kỹ năng mới

Tôi được đào tạo đầy đủ để làm công việc hiện tại

Tôi có nhiều cơ hội được đào tạo

Tôi cảm thấy tôi có thể tiếp cận bình đẳng các cơ hội đào tạo và phát triển

Nếu cần tôi có thể được nghỉ làm việc trong thời gian đào tạo

Nhân viên biết điều kiện cần và quy trình để phát triển

Công ty luôn tạo cơ hội cho tôi phát triển sự

Mã hóa Giá trị trung bình Ý nghĩa mức đánh giá 1 nghiệp

Công ty này truyền cảm hứng cho công việc tốt nhất của tôi

Tôi tình nguyện làm những việc bên ngoài công việc của mình đóng góp vì mục tiêu của công ty

Tôi thường xuyên đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của nhóm/bộ phận

Tôi tự hào là một phần của công ty

Tôi sẽ ở lại công ty dù có nơi làm việc khác hấp dẫn hơn

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các chỉ báo trong thang đo tương quan với nhau Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt; từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Ngoài ra, hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3; nếu biến số nào nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại

3.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha a Kiểm định độ tin cậy thang đo “Đặc điểm công việc” (CV)

Bảng 3.3 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Đặc điểm công việc”

Thang đo trung bình nếu loại bỏ biến

Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến

Hệ số tương quan biến tổng

Giá trị Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến

Thang đo “Đặc điểm công việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,819 (lớn hơn 0,7), các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo này đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo b Kiểm định độ tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” (MTLV)

Bảng 3.4 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Môi trường làm việc”

Thang đo “Môi trường làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,756 (lớn hơn 0,7) và có hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo này đủ độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo c Kiểm định độ tin cậy thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” (LPL) Bảng 3.5 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi”

Thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” có hệ số Crobach’s Alpha là 0,772 lớn hơn 0,7 Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3 Do đó, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong các phân tích tiếp theo d Kiểm định độ tin cậy thang đo “Quản lý trực tiếp” (QLTT)

Bảng 3.6 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Quản lý trực tiếp”

Thang đo “Quản lý trực tiếp” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,769 (lớn hơn 0,7) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3; do đó, thang đo này đủ độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo e Kiểm định độ tin cậy thang đo “Hỗ trợ từ tổ chức” (HT)

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Hỗ trợ từ tổ chức”

Thang đo “Hỗ trợ từ tổ chức” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,800 (lớn hơn 0,7); các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3 Do đó, các biến đo lường thành phần này đủ điều kiện để sử dụng trong các phân tích tiếp theo f Kiểm định độ tin cậy thang đo “Đào tạo và phát triển cá nhân”

Bảng 3.8 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Đào tạo và phát triển cá nhân”

Thang đo “Đào tạo và phát triển cá nhân” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,849 (lớn hơn 0,7) và hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3 nên thang đo này đủ độ tin cậy để sử dụng trong các phân tích tiếp theo g Kiểm định độ tin cậy thang đo “Sự gắn kết”

Bảng 3.9 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo “Sự gắn kết”

Thang đo “Sự gắn kết” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,762 và hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3 Do đó, thang đo này đủ độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo

Như vậy, qua phân tích Cronbach’s Alpha đối với mỗi thang đo, ta được kết quả như sau:

- Nhân tố “Đặc điểm công việc” gồm 05 biến quan sát, đó là CV1, CV2, CV3, CV4 và CV5

- Nhân tố “Môi trường làm việc” gồm 05 biến quan sát, đó là MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4 và MTLV5

- Nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” gồm 05 biến quan sát, đó là LPL1, LPL2, LPL3, LPL4 và LPL5

- Nhân tố “Quản lý trực tiếp” gồm 05 biến quan sát, đó là QLTT1, QLTT2, QLTT3, QLTT4 và QLTT5

- Nhân tố “Hỗ trợ từ tổ chức” gồm 05 biến quan sát, đó là HT1, HT2, HT3, HT4 và HT5

- Nhân tố “Đào tạo và phát triển cá nhân” gồm 07 biến quan sát, đó là DTPT1, DTPT2, DTPT3, DTPT4, DTPT5, DTPT6 và DTPT7

- Nhân tố “Sự gắn kết” gồm 05 biến quan sát, đó là SGK1, SGK2, SGK3, SGK4 và SGK5

Tất cả các nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 nên đảm bảo độ tin cây Ngoài ra, hệ số tương quan biến tổng của các biến trong từng nhân tố đều lớn hơn 0,3 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến của các biến đo lường trong từng nhân tố đều nhỏ hơn Cronbach’s Alpha

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA a Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo các biến độc lập lần

1 được thể hiện tại phụ lục 5 Theo đó, kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy thang đo các biến độc lập có hệ số KMO = 0,878 > 0,5; df = 43 với mức ý nghĩa của Bartlett’s test là Sig = 0,000 < 0,05 Có 06 nhân tố được trích tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và phương sai trích đạt 56,863% > 50% Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp

Tuy nhiên, khi xem xét tại Bảng ma trận thành phần sau khi xoay (Rotated Component Matrix), ta thấy tất cả các biến đều có trọng số nhân tố lớn hơn 0,5; tuy nhiên, có biến CV3 đồng thời tải lên ở 2 nhóm nhân tố Đối với tình huống này, chúng ta cần xem xét hai trường hợp:

- Hai hệ số tải chênh lệch nhau dưới 0,3; khi đó biến quan sát này cần được loại bỏ để đảm bảo tính phân biệt trong EFA;

- Hai hệ số tải chênh lệch nhau từ 0,3 trở lên, khi đó biến quan sát này sẽ được giữ lại và sẽ nằm ở nhóm nhân tố có hệ số tải cao hơn

Ta có CV3 tải lên ở hai nhóm với hệ số tải lần lượt là 0,512 và 0.602, chênh nhau dưới 0,3 Do đó để đảm bảo giá trị phân biệt, tác giả quyết định loại bỏ biến CV3

Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA lần hai sau khi đã loại bỏ biến CV3, ta được kết quả sau:

Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo biến độc lập lần 2

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .854

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations

- Hệ số KMO = 0,854 > 0,5 nên phân tích nhân tố là phù hợp;

- Kiểm định Bartlett’s test có giá trị sig = 0,000 < 0,05, điều này cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

- Có 06 nhân tố được trích tại Eigenvalues là 1,022 >1, đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt tốt nhất

- Tổng phương sai trích (Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative%)) đạt 57,327 > 50% Điều này chứng tỏ 57,327% biến thiên của dư liệu được giải thích bởi 06 nhân tố

- Tất cả các biến trong bảng ma trận xoay (Rotated Component Matrixa) đều có trọng số nhân tố lớn hơn 0,5 đảm bảo tính phân biệt và hội tụ cũng như có ý nghĩa thực tiễn

 Đặt tên và giải thích các nhân tố sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA

- Nhân tố đầu tiên gồm 05 biến quan sát: QLTT1, QLTT2, QLTT3,

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH

Kết quả sau khi phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, ta chọn ra được 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: (i) Đặc điểm công việc, (ii) Môi trường làm việc, (iii) Lương, thưởng và phúc lợi, (iv) Quản lý trực tiếp, (v) Hỗ trợ từ tổ chức và (vi) Đào tạo và phát triển cá nhân Như vậy, mô hình nghiên cứu không có sự thay đổi so với đề xuất ban đầu của tác giả

- Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển cá nhân có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Giả thuyết H4: Quản lý trực tiếp có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Giả thuyết H5: Hỗ trợ từ tổ chức có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Giả thuyết H6: Lương, thưởng và phúc lợi có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

Phương trình nghiên cứu hồi quy tổng quát được xây dựng như sau:

SGK = β0 + β1*CV + β2*MTLV + β3*LPL + β4*QLTT + β5*HT + β6*DTPT

+ Biến phụ thuộc: SGK (Sự gắn kết)

+ Biến độc lập: CV (Đặc điểm công việc), MTLV (Môi trường làm việc), LPL (Lương, thưởng và phúc lợi), QLTT (Quản lý trực tiếp), HT (Hỗ trợ từ tổ chức) và DTPT (Đào tạo và phát triển cá nhân).

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 59 1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội

3.4.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội a Kiểm tra sự tương quan giữa các nhân tố bằng hệ số Pearson

Bảng 3.12 cho thấy mức ý nghĩa Sig giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc đều nhỏ hơn 0,05 Do đó, biến phụ thuộc và các biến độc lập có tương quan với nhau Trong đó, thang đo “Đào tạo và phát triển cá nhân” và

“Sự gắn kết” có sự tương quan cao nhất với hệ số tương quan Pearson là 0,714; thang đo “Đặc điểm công việc” ít có sự tương quan nhất với “Sự gắn kết” với r = 0,533

Bảng 3.12 Ma trận tương quan giữa các nhân tố

HL CV MTLV LPL QLTT HT DTPT

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu) b Phân tích hồi quy bội

Bảng 3.13 Kết quả phân tích hồi quy

Std Error of the Estimate

1 773 a 598 590 39722 2.082 a Predictors: (Constant), Dac diem cong viec, Moi truong lam viec, Luong thuong phuc loi, Quan ly truc tiep, Ho tro tu to chuc, Dao tao va phat trien b Dependent Variable: Su gan ket

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig

Total 117.682 306 a Dependent Variable: Su gan ket b Predictors: (Constant), Dac diem cong viec, Moi truong lam viec, Luong thuong phuc loi, Quan ly truc tiep, Ho tro tu to chuc, Dao tao va phat trien

B Std Error Beta Tolerance VIF

Ho tro tu to chuc 122 048 138 6.870 000 935 1.070

Dao tao va phat trien 436 054 430 4.546 000 932 1.073 a Dependent Variable: Su gan ket

Kết quả phân tích hồi quy tại bảng 3.13 cho thấy hệ số R 2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) bằng 0,590 có ý nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu là 59,0% Nói cách khác, với tập dữ liệu đã thu thập được thì khoảng 59% các khác biệt của sự gắn kết của nhân viên được giải thích bởi 06 nhân tố: “Đặc điểm công việc”, “Môi trường làm việc”,

“Lương, thưởng và phúc lợi”, “Quản lý trực tiếp”, “Hỗ trợ từ tổ chức” và

“Đào tạo và phát triển”

Tuy nhiên, hệ số R 2 hiệu chỉnh này mới chỉ cho biết sự phù hợp của mô hình hồi quy với tập dữ liệu mà vẫn chưa thể cho biết mô hình hồi quy vừa xây dựn có phù hợp với tổng thể hay không Để kiểm tra sự phù hợp của mô hình hồi quy vừa xây dựng với tổng thể nghiên cứu ta xét đến kiểm định F

Ta thấy trong bảng kết quả phân tích tại bảng 3.13, giá trị mức ý nghĩa Sig của kiểm định F là 0,000 < 0,05 Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng phù hợp với tổng thế nghiên cứu

- Giá trị Sig của kiểm định t từng biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 0,05 nghĩa là các biến độc lập này đều có ý nghĩa trong mô hình

- Hệ số hồi quy beta của tất cả các biến độc lập đều lớn hơn 0, như vậy các biến này đều ảnh hưởng cùng chiều tới biến phụ thuộc

- Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập đều nhỏ hơn

2, như vậy hiện tượng đa cộng tuyến không bị vi phạm trong mô hình này

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang với các biến độc lập được thể hiện như sau:

SGK = 0,319 + 0,006CV + 0,018MTLV + 0,238LPL + 0,057QLTT +

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phẩn điện Trường Giang, đó là: “Đặc điểm công việc”, “Môi trường làm việc”, “Lương, thưởng và phúc lợi”, “Quản lý trực tiếp”, “Hỗ trợ từ tổ chức” và “Đào tạo và phát triển cá nhân” Trong đó, nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất là “Đào tạo và phát triển cá nhân”, tiếp theo lần lượt là “Lương, thưởng và phúc lợi”, “Hỗ trợ từ tổ chức”, “Quản lý trực tiếp”, “Môi trường làm việc” và “Đặc điểm công việc” c Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram và biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot thường được sử dụng để kiểm định phân phối chuẩn

Biểu đồ 3.1 Tần số phần dư chuẩn hóa Histogram

Từ biểu đồ ta thấy một đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số Đường cong này có dạng hình chuông, phù hợp với dạng đồ thị của phân phối chuẩn Giá trị trung bình Mean gần bằng 0, độ lệch chuẩn là 0,978 gần bằng 1 Như vậy, có thể nói phân phối chuẩn phần dư xấp xỉ chuẩn Do đó, có thể kết luận rằng” Giả thiết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm

Biểu đồ 3.2 Phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot

Biểu đồ P-P Plot cho thấy các điểm phân vị trong phân phối của phần dư tập trung thành một đường chéo, như vậy, giả định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm. d Giả định phương sai của phần dư không đổi

Chỉ tiêu phương sai của phần dư không đổi được kiểm định thông qua đồ thị phân tán Scatter Plot giữa các phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa, với giá trị phần dư chuẩn hóa (Standardized Residual) ở trục hoành và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Predicted Value) ở trục tung

Biểu đồ 3.3 Đồ thị phân tán Scatter plot

Dựa vào biểu đồ ta thấy Phần dư chuẩn hóa phân bổ tập trung xung quanh đường hoành độ 0, do vậy giả định quan hệ tuyến tính không bị vi phạm

3.4.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên kết quả hồi quy, tác giả giải thích, kiểm định các giả thuyết đã đưa ra a Nhân tố “Đào tạo và phát triển cá nhân”

Là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang Dấu dương của Hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố “Đào tạo và phát triển cá nhân” với “Sự gắn kết” là mối quan hệ cùng chiều Điều này có nghĩa là khi giá trị của yếu tố “Đào tạo và phát triển cá nhân” tăng thì mức độ gắn kết sẽ tăng và ngược lại Kết quả hồi quy (Bảng 3.13) có Hệ số Beta là 0,436 nghĩa là khi tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên về “Đào tạo và phát triển cá nhân” lên 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì mức độ gắn kết của nhân viên tăng thêm 0,436 đơn vị lệch chuẩn Vậy giả thuyết H3 được chấp nhận b Nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi”

Là nhân tố thứ hai có ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên Kết quả hồi quy (Bảng 3.13) có Hệ số Beta là 0,238, dấu dương của Hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” với

HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ

MÔ TẢ NHỮNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH

4.1.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Trên cơ sở các nghiên cứu trong và ngoài nước về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: Nghiên cứu của Becker (1960), Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham (2005), Nghiên cứu của Trần Quang Thoại (2016), Nghiên cứu của Nguyễn Thị Như Hiếu (2019), Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình (2012)… nghiên cứu đã đưa ra mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang

Phương pháp nghiên cứu gồm 2 bước chính: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, xây dựng và điều chỉnh mô hình, thang đo thông qua hình thức thảo luận nhóm Đối tượng phỏng vấn gồm 09 trưởng, phó phòng đang làm việc tại công ty cổ phần điện Trường Giang

Nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần điện Trường Giang với kích thước mẫu n = 148 để kiểm định mô hình và thang đo Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Mô hình nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành với phương pháp Enter giúp ta xây dựng được phương trình hồi quy tuyến tính cũng như đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới sự gắn kết của nhân viên tại công ty Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 06 nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang, đó là: “Đặc điểm công việc”, “Môi trường làm việc”, “Đào tạo và phát triển cá nhân”, “Quản lý trực tiếp”, “Hỗ trợ từ tổ chức” và “Lương, thưởng và phúc lợi”

Các công cụ kiểm định giả thuyết phân tích ANOVA và kiểm định Independent Sample T-test được sử dụng, kết quả cho thấy có sự khác nhau về mức độ gắn kết giữa các nhân viên có giới tính, số năm công tác khác nhau

4.1.2 Tóm tắt kết quả nghiên cứu Đề tài đã xây dựng được 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang gồm: “Đặc điểm công việc”,

“Môi trường làm việc”, “Đào tạo và phát triển cá nhân”, “Quản lý trực tiếp”,

“Hỗ trợ từ tổ chức” và “Lương, thưởng và phúc lợi” với 32 biến quan sát, có

01 biến quan sát đã bị loại sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA Nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất là “Đào tạo và phát triển cá nhân”, tiếp theo lần lượt là

“Lương, thưởng và phúc lợi”, “Hỗ trợ từ tổ chức”, “Quản lý trực tiếp”, “Môi trường làm việc” và “Đặc điểm công việc” Qua đó cho thấy, các chính sách đào tạo cũng như tạo điều kiện phát triển bản thân đối với mỗi nhân viên có một vai trò, ý nghĩa quan trọng, tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty cổ phần điện Trường Giang; khi đề xuất, quyết định các chính sách thì các cấp lãnh đạo công ty cần đặc biệt quan tâm tới nhân tố này để có thể nâng cao sự gắn kết của nhân viên

Từ kết quả nghiên cứu này ta thấy được sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang đạt ở mức tốt 3,7243, độ lệch chuẩn 0,41035 với thang đo Likert 5 mức độ Khi xét theo từng nhân tố riêng biệt thì mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhân tố “Môi trường làm việc” là cao nhất (3,8108), tiếp theo lần lượt là “Đặc điểm công việc” (3,7922), “Đào tạo và phát triển cá nhân” (3,6853), “Quản lý trực tiếp (3,6595), “Lương, thưởng và phúc lợi” (3,6000), và thấp nhất là “Hỗ trợ từ tổ chức” (3,5784)

Nghiên cứu cũng đã cho thấy có sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa các nhân viên có giới tính, thời gian công tác khác nhau, riêng giữa các nhân viên thuộc các độ tuổi, trình độ học vấn khác nhau thì nghiên cứu cũng cho thấy là không có sự khác biệt về mức độ gắn kết đối với công ty Từ kết quả kiểm định trên ta thấy rằng, với mỗi nhóm yếu tố cá nhân: giới tính, thời gian công tác luôn có những sự khác biệt và có những đòi hỏi khác nhau về nhu cầu và đó chính là những căn cứ quan trọng để ban lãnh đạo nghiên cứu, điều chỉnh cách thức quản lý sao cho phù hợp với từng nhóm nhân viên đó.

HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

4.2.1 Cải thiện nhân tố “Đào tạo và phát triển cá nhân”

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy “Đào tạo và phát triển cá nhân” có ảnh hưởng lớn nhất và cùng chiều tới sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhân viên về “Đào tạo và phát triển cá nhân” chỉ đứng thứ ba trong các nhân tố Do đó, đây là nhân tố mà ban lãnh đạo công ty cần quan tâm, cải thiện trong thời gian đến nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Đề xuất giải pháp:

- Công ty nên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi, kỹ thuật trong công ty Hướng dẫn cho nhân viên mới, nhân viên thường gặp khó khăn trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc sẽ giúp cho họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của công ty Mặt khác, phòng hành chính – nhân sự cần đánh giá lại chương trình đào tạo của công ty hiện nay có những mặt mạnh, điểm yếu, thuận lợi cũng như nguy cơ nào, nội dung phương pháp đào tạo có hợp lý chưa từ đó hoạch định kế hoạch đào tạo phát triển dài hạn (có thể phối hợp với các phòng, bộ phận, tổ chuyên môn)

- Qua khảo sát cũng cho thấy thực trạng công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo cho nhân viên nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến liệu nhân viên áp dụng được những gì sau khóa học Các khóa đào tạo tốn nhiều chi phí, nhân viên tham gia còn mang tư tưởng được tăng bậc lương nên việc học mang tính đối phó hơn là nâng cao tay nghề Để khắc phục tình trạng đó, công ty nên mở các khóa đào tạo thật sự cần thiết hợp với yêu cầu công việc hiện tại, và nên có quy định yêu cầu nhân viên sau khi tham gia các khóa đào tạo phải nộp văn bằng, chứng chỉ, kết quả học tập có liên quan, bên cạnh đó có thể tiến hành kiểm tra lại kỹ năng chuyên môn của người lao động

- Lãnh đạo công ty nên tạo điều kiện để cấp dưới có nhiều cơ hội được đi học tập và bồi dưỡng, khi cấp dưới có nhu cầu học tập nên xem xét nếu đó là hợp lý, có phương án hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi khi cấp dưới có nhu cầu Trong quá trình họ đi học nên hỗ trợ về mặt thời gian như giảm bớt số công việc cũng như về kinh phí để họ có thể tập trung tốt hơn cho việc học

- Về cơ hội thăng tiến cũng như thế nên tạo điều kiện để những người có năng lực thực sự, những người có nhiều đóng góp cho tổ chức được đề bạt để họ có niềm tin với tổ chức và gắn bó với tổ chức hơn, hãy để họ thấy được một môi trường làm việc công bằng, bằng cách ghi nhận lại sự đóng góp của tất cả mọi người bằng những cuốn sổ chấm công hay bằng một hình thức ghi nhận sự đóng góp khác, ghi lại tất cả những cá nhận hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình hay những ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng

4.2.2 Cải thiện nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi”

Kết quả nghiên cứu cho thấy “Lương, thưởng và phúc lợi” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao thứ hai tới sự gắn kết của nhân viên, có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp tăng sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhân tố này lại đang ở mức gần thấp nhất so với các nhân tố khác Do đó, cần ưu tiên trong việc xây dựng các chính sách nhằm tăng thu nhập cho các nhân viên Đề xuất giải pháp:

- Để đảm bảo cho nhân viên an tâm làm việc và gắn kết cùng công ty thì lãnh đạo công ty nên áp dụng hình thức nâng lương một cách linh hoạt, có thể rút ngắn thời hạn nâng lương cho xứng đáng với thành tích mà họ đã cống hiến cho công ty đối với nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên (chiếm hơn 40% người lao động trong công ty), có tinh thần trách nhiệm, yêu nghề Đồng thời, công ty nên xem xét việc xây dựng lại hệ thống thang bảng lương dựa trên bảng mô tả công việc của từng chức danh nhằm đảm bảo việc trả lương đúng người, đúng việc

- Công ty cổ phần điện Trường Giang là công ty kinh doanh sản xuất thiết bị điện, cho nên tùy vào loại hình hoạt động của tổ chức mà có kế hoạch khảo sát, phân tích, xác định mức thu nhập hợp lý Việc phân phối thu nhập là không cào bằng mà gắn với tính chất mức độ phức tạp của công việc, mạnh dạn tăng lương cao cho lao động giỏi, có tay nghề chuyên môn cao để giữ chân họ lại với công ty Mặc khác, hàng năm công ty cần xem xét đánh giá điều chỉnh mức lương phù hợp nhằm đáp ứng được cuộc sống của người lao động (có thể đặt mục tiêu mức lương tối thiểu của nhân viên công ty cao hơn ít nhất 20% so với mức lương tối thiểu vùng do chính phủ quy định)

- Định kỳ theo tháng, quý các phòng ban, bộ phận, khi họ làm vượt kế hoạch đặt ra, có sáng kiến cải tiến được hội đồng đánh giá công nhận, đồng thời xét kết quả công tác hàng năm của nhân viên, công ty nên đưa ra những nhân viên tiêu biểu để bình chọn cho việc nâng lương trước thời hạn hoặc có khoảng thưởng riêng nhằm động viên nhân viên làm việc

- Bên cạnh lương là khoản thu nhập chính, công ty cũng cần nghiên cứu, điều chỉnh tăng thêm các khoản phụ cấp, phúc lợi khác như: công tác phí, văn phòng phẩm, hỗ trợ làm thêm giờ, tiền thưởng quý, năm, tiền thưởng ngày lễ, teambuilding hàng năm…

4.2.3 Cải thiện nhân tố “Hỗ trợ từ tổ chức”

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố “Hỗ trợ từ tổ chức” có tác động tương đối lớn đối với sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần điện Trường Giang Tuy nhiên, đây lại là nhân tố có mức độ đánh giá của nhân viên thấp nhất trong 06 nhân tố thuộc mô hình Do đó, ban lãnh đạo cần tập trung cải thiện nhân tố này Đề xuất giải pháp:

- Công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu tập thể, xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm để có thể hỗ trợ lẫn nhau, bằng cách phân chia công việc theo nhóm và đánh giá kết quả theo nhóm Lúc đó, nhân viên ngoài việc cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mình còn giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc của họ

- Lãnh đạo công ty cũng cần tạo ra sự gần gũi, tạo bầu không khí làm việc thân thiện Bởi như vậy, nhân viên mới có thể mạnh dạn trình bày ý kiến, quan điểm cũng như trình bày cách giải quyết vấn đề của họ khi có việc phát sinh Đồng thời thông qua sự gần gũi này, lãnh đạo công ty mới có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên của mình để từ đó có sự quan tâm, động viên, đề ra các chính sách liên quan một cách phù hợp nhất

4.2.4 Cải thiện nhân tố “Quản lý trực tiếp”

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Quản lý trực tiếp” có ảnh hưởng lớn thứ tư đến sự gắn kết của nhân viên trong mô hình nghiên cứu Đây cũng là nhân tố có mức đánh giá của nhân viên tương đối thấp (đứng thứ 4/6 nhân tố thuộc mô hình) Đề xuất giải pháp:

- Người quản lý trực tiếp (cấp trưởng, phó phòng/bộ phận/tổ trưởng) cần ghi nhận những ý kiến tham mưu của nhân viên, những đề xuất nào hợp lý có thể dùng để góp ý với lãnh đạo cấp trên, tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin trong chuyên môn, thu nhận được nhiều giải pháp hay từ nhân viên, giúp nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được Bằng cách đó, sẽ phát huy vai trò cá nhân của mỗi nhân viên, vừa có cơ hội để thay đổi và phát triển công việc, lại vừa có thể thoả mãn nhu cầu của các nhân viên Có như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình

Tiêu đề	Nghiên Cứu Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Điện Trường Giang
Tác giả	Võ Tiến Dũng
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Trường học	Đại Học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	130
Dung lượng	9,56 MB