Đề tài nghiên cứu vai trò của thông tin trong việc ra quyết định kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING THƯƠNG MẠI  BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài NGHIÊN CỨU VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH KINH DOANH Nhóm 9 Lớp học phần: 231_BMGM0111_02 Giảng viên hướng dẫn: TS Trần Thị Hoàng Hà Hà Nội, tháng 10 năm 2023 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .3 I PHẦN MỞ ĐẦU .4 1 Lí do lựa chọn đề tài 4 2 Mục tiêu nghiên cứu 4 II CỞ SỞ LÝ THUYẾT .5 1 Thông tin quản trị 5 1.1 Khái niệm thông tin quản trị 5 1.2 Phân loại thông tin quản trị 5 1.3 Quá trình thông tin quản trị 6 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin 7 2 Ra quyết định quản trị và vai trò của thông tin trong ra quyết định quản trị 8 2.1 Khái niệm ra quyết định quản trị 8 2.2 Vai trò của thông tin trong ra quyết định quản trị 11 III LIÊN HỆ THỰC TIỄN .15 1 Tình huống 15 2 Phân tích tình huống 17 3 Giải pháp 18 LỜI KẾT 20 2 LỜI CẢM ƠN Để thực hiện và hoàn thành bài thảo luận này, nhóm đã tham khảo, nghiên cứu từ các tài liệu liên quan, các sách, báo chuyên ngành của nhiều tác giả, các t ổ chức nghiên cứu, Đặc biệt hơn là sự đồng hành của giảng viên hướng dẫn tr ực tiếp trong quá trình làm bài thảo luận Nhóm 9 xin được gửi lời biết ơn chân thành và sâu sắc đến cô Trần Thị Hoàng Hà – Giảng viên trường Đại học Thương Mại – hướng dẫn bộ môn Quản trị học đã tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian làm bài thảo luận, cũng như truyề n đạt những kiến thức hữu ích và tận tình trả lời những câu hỏi còn vướng mắc c ủa chúng em Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong bài thảo luận này sẽ không tránh khỏi n hững thiếu sót do hạn chế kiến thức và kinh nghiệm thực tế Vì vậy, nhóm 9 rất mong nhận được những nhận xét và ý kiến đóng góp của cô và các bạn cùng lớp, để đề tài thảo luận này được hoàn thiện tốt hơn Xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người! Nhóm 9 – 231_BMGM0111_02 – Đại học Thương Mại 3 I PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lí do lựa chọn đề tài Ngày nay việc thành công trong một công ty doanh nghiệp kinh doanh phụ thuộc vào yếu tố, điều kiện nhưng trong thời gian hiện nay thông tin có vị trí quan trọng hàng đầu Trong bất kì hoạt động của các cơ quan, tổ chức cần thiết, nó tạo tiền đề cho sự thành công của doanh nghiệp Tuỳ theo nhu cầu, nhiệm vụ mà mỗi nhà doanh nghiệp chọn cho mình những nội dung cụ thể về việc tổ chức, thu thập và xử lý thông tin Thông tin hiện nay được coi là một trong những loại tài sản quan trọng nhất đối với bất kì tổ chức nào Đối với các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực công cộng, phần lớn ngân sách hoạt động được dùng vào việc xử lý thông tin T hông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộ c của tổ chức lại với nhau Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại th ông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức Trong suốt thập kỷ gần đây, thông tin được xem như là người cố vấn sáng suốt và trung thực, đáng tin cậy thực sự cần thiết của mỗi nhà lãnh đạo trong hoạt động quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp Sự phát triển của hệ thống thông tin đã thu hẹp khoảng cách giữa các quốc gia, các vùng và làm cho mọi người có hiểu biết nhanh, đầy đủ hơn về vấn đề mình quan tâm Như lãnh tụ Lênin đã khẳng định: “Không có thông tin thì không có thắng lợi trong bất cứ lĩnh vực nào, cả khoa học , kĩ thuật và sản xuất” Song không phải thông tin nào cũng có vai trò trong công tác quản trị, số lượng thông tin là vô cùng, trong khi đó khả năng thu thập, phân tích và xử lý, lưu trữ là hữu hạn Bởi vậy quyết định nguyên tắc lựa chọn thông tin là hết sức quan trọng 2 Mục tiêu nghiên cứu Chỉ rõ vai trò của thông tin đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khẳng định tầm quan trọng của công tác quản trị thông tin trong doanh nghiệp từ đó đưa ra một số giải pháp để công tác quản trị thông tin đạt hiệu quả cao hơn 4 II CỞ SỞ LÝ THUYẾT 1 Thông tin quản trị 1.1 Khái niệm thông tin quản trị Thông tin trong quản trị là những tin tức mới được thu nhận, được hiểu và đánh giá có ích trong việc ra quyết định về hoạt động của tổ chức 1.2 Phân loại thông tin quản trị Thông tin và quá trình thông tin trong các hoạt động quản trị là hết sức phức tạp, phong phú và đa dạng Để nghiên cứu và áp dụng những thành tựu mới nhất về công nghệ thông tin, người ta thường tiến hành phân loại thông tin Về thực chất phân loại thông tin trong quản trị là một quá trình chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số khía cạnh nào đó để phục vụ cho quá trình quản trị Nhờ phân loại thông tin một cách khoa học người ta có thể dễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có hiệu quả nhất trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị theo những cách cơ bản sau:  Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả v.v  Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, dĩa, tranh ảnh v.v  Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng  Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt  Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định v.v  Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin có ít giá trị  Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v  Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v  Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính, v.v  Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường 5  Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp Trên thực tế việc sử dụng cách phân loại thông tin quản trị nào là tuỳ thuộc vào từng vụ việc cụ thể, vào mục đích và khả năng nghiên cứu cùng nhiều yếu tố chủ quan và khách quan ở mỗi tổ chức 1.3 Quá trình thông tin quản trị Hệ thống thông tin trong quản trị là một hệ thống rất phức tạp và bị chi phố i bởi nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan Nhận thức đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thông đạt là rất cần thiết để đảm bảo cho các hoạt động thông tin trong quản trị đạt hiệu quả cao nhất Quá trình thông đạt bắt đầu từ nguồn (người gửi), người có ý nghĩ muốn truyền đạt sang người nhận Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận Nó có thể bao gồm các biểu tượng được thiết kế để truyền những ý nghĩ của người gởi Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ của nó dưới dạng lời nói hoặc chữ viết, tuy nhiên cũng có thể có những hành vi phi ngôn ngữ được sử dụng để thông tin về thông điệp, ví dụ như ngôn ngữ cơ thể (nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu ) Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà nó được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hóa Việc mã hóa có thể rất đơn giản nhưng cũng có nhiều trường hợp việc mã hóa là rất khó khăn, ví dụ như tìm đúng từ ngữ để giải thích tại sao việc thực hiện nhiệm vụ của thuộc cấp của bạn là không phù hợp Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến việc mã hóa là kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội Quan điểm và yếu tố văn hóa xã hội sẽ chi phối hành vi của chúng ta và từ đó sẽ ảnh hưởng đến sự thông đạt Kênh là phương tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ người gởi đến người nhận Nó là đường dẫn thông tin qua đó thông điệp được truyền một cách vật lý Kênh chủ yếu cho việc thông đạt giữa các cá nhân là giao tiếp trực tiếp giữa hai người Một số kênh truyền thông đại chúng bao gồm radio, tivi, báo và tạp chí, fax, internet Những thông điệp được viết ra giấy là cách phổ biến, nhưng nhiều tổ chức hiện nay đang hướng đến việc sử dụng rộng rãi những phương tiện thông tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống internet Màn hình máy vi tính được cho là kênh chủ yếu cho những thông điệp được viết ra 6 Người nhận thông tin sẽ nhận được thông điệp từ người gởi và vì vậy cần phải giải mã thông điệp Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch bởi người nhận Việc giải mã cũng chịu ảnh hưởng bởi những điều kiện như quá trình mã hóa, nghĩa là những điều kiện về kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội Phản hồi là thông điệp từ người nhận đến người gởi Phản hồi rất có giá trị để đánh giá được hiệu quả của quá trình thông đạt Người gởi có thể biết được người nhận hiểu đúng ý nghĩ của mình không nhờ vào phản hồi Trong thực tiễn quản trị việc thông đạt là phức tạp hơn những gì ta thường nghĩ vì quá trình này bao gồm nhiều thành tố và không ít tác nhân gây nhiễu Hơn nữa, có thể thông tin đi từ người này sang người khác sẽ bị bỏ bớt đi hay được gọi là ‘lọc’ Vì vậy, nhà quản trị cần phải chọn lựa phương pháp thông tin hữu hiệu để thông đạt 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin  Sự thích hợp của thông tin:  Phải cung cấp theo mục tiêu đã xác định  Phải là cơ sở khoa học để ra những quyết định đúng đắn  Phản ánh đúng những dữ kiện có liên quan  Tiện lợi cho người sử dụng  Chất lượng của thông tin  Rõ ràng và đầy đủ  Chính xác và trung thực  Hệ thống và tổng hợp  Cô đọng và logic  Giúp: tiết kiệm thời gian, hỗ trợ ra quyết định tốt hơn,giúp nhận thức đúng những sự thay đổi, xu hướng và phát triển  Phụ thuộc vào tiến bộ khoa học kĩ thuật và công nghệ, năng lực và khả năng nhận thức của con người, phương pháp thu thập và truyền đạt thông tin 7  Tính kịp thời của thông tin  Phân công công việc nhanh chóng  Chớp thời cơ có lợi  Dung lượng của thông tin  Cần cung cấp thông tin cần thiết và đầy đủ 2 Ra quyết định quản trị và vai trò của thông tin trong ra quyết định quản trị 2.1 Khái niệm ra quyết định quản trị Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hoạt độ ng cho tổ chức nói chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu đã định 2.1.1 Các loại quyết định quản trị  Theo tính chất của quy trình ra quyết định  Quyết định được lập trình hóa  Quyết định không được lập trình hóa  Theo cách thức của nhà quản trị  Quyết định trực giác  Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề quyết định  Theo chức năng quản trị  Quyết định liên quan đến hoạch định  Quyết định liên quan đến tổ chức  Quyết định liên quan đến lãnh đạo  Quyết định liên quan đến kiểm soát  Theo tầm quan trọng của quyết định  Quyết định chiến lược  Quyết định chiến thuật  Quyết định tác nghiệp  Theo cấp ra quyết định  Quyết định cấp cao  Quyết định cấp trung gian  Quyết định cấp cơ sở  Theo thời gian  Quyết định dài hạn  Quyết định trung hạn  Quyết định ngắn hạn 8 2.1.2 Các phương pháp ra quyết định quản trị  Các phương pháp định lượng  Phương pháp mô hình hóa  Bước 1: Thiết lập bài toán  Bước 2: Xây dựng mô hình  Bước 3: Kiểm tra tính đúng đắn của mô hình  Bước 4: Áp dụng mô hình  Bước 5: Đổi mới mô hình  Phương pháp ma trận lợi ích Phương pháp ma trận lợi ích là một phương pháp xác suất - thống kê cho p hép thực hiện việc lựa chọn phương án có hiệu quả  Phương pháp cây quyết định Phương pháp cây quyết định là phương pháp ra quyết định dựa vào sơ đồ t hể hiện việc đánh giá các phương án quyết định theo từng bước  Các phương pháp định tính  Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia là quy trình ra quyết định dựa trên sự thống nhất ý kiến của các chuyên gia  Phương pháp độc đoán Phương pháp độc đoán là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên và đồng sự  Phương pháp kết luận cuối cùng Phương pháp kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quy ết định cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đưa ra các giải pháp cho vấ n đề  Phương pháp nhóm Phương pháp nhóm là phương pháp ra quyết định có sự tham gia của nhà q uản trị và ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến của đa số 2.1.3 Quá trình ra quyết định quản trị Bước 1 Xác định và nhận diện vấn đề  Cần xác định nguyên nhân 9  Cần thu thập đầy đủ và chính xác các thông tin  Cần xử lý thông tin bằng cách phân loại, lựa chọn những thông tin cần thi ết Bước 2 Xây dựng các phương án  Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tìm giải pháp giải quyết vấn đề  Cần trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, chuyên gia  Tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao Bước 3 Đánh giá các phương án  So sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án - giải pháp  Phân tích ưu điểm, nhược điểm và dự đoán kết quả - hậu quả của từng ph ương án khi được áp dụng Bước 4 Lựa chọn phương án tối ưu  Phương án tối ưu được lựa chọn là phương án có nhiều ưu điểm nhất (tốt nhất) trong các phương án  Việc chọn cách thức ra quyết định nào tốt nhất còn tùy thuộc vào từng tìn h huống quản trị cụ thể Bước 5 Thực hiện quyết định Những công việc cần làm trong giai đoạn này là:  Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn được thực hiện  Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công việc cần thiết  Liệt kê nguồn lực và những thứ cần thiết để thực hiện từng công việc  Ước lượng thời gian cần để thực hiện từng công việc  Phân chia trách nhiệm cho từng cá nhân theo từng công việc cụ thể  Tổ chức thực hiện công việc, phối kết hợp các cá nhân, bộ phận Bước 6 Đánh giá quyết định  Cần thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện phương án đã lựa chọ n  Tiến hành điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế 10 2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị  Các nhân tố khách quan  Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định: Môi trường ra quyết đị nh là những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống ra quyết định như ng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới việc ra quyết định  Thời gian: Nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu để lựa chọn các phương á n tối ưu, ra các quyết định quản trị nhằm giải quyết vấn đề phát sinh tr ong từng giai đoạn thời gian cụ thể  Thông tin: Thông tin càng đầy đủ, càng chính xác, kịp thời, càng có gi á trị thì cơ hội nhà quản trị ra quyết định đúng đắn càng lớn  Các nhân tố chủ quan  Cá nhân nhà quản trị: Mỗi nhà quản trị có một trình độ, sự từng trải, q uyền hạn, phong cách lãnh đạo, tính cách, định kiến hay niềm tin… kh ác nhau nên việc ra các quyết định quản trị cũng khác nhau  Sự ràng buộc về quyền hạn và trách nhiệm: Nhà quản trị chỉ được ra c ác quyết định quản trị trong thẩm quyền của mình  Các yếu tố bên trong tổ chức: sứ mạng, mục tiêu, chiến lược, nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức,… 2.2 Vai trò của thông tin trong ra quyết định quản trị 2.2.1 Các dòng thông tin để ra quyết định quản trị  Các dòng thông tin bên trong tổ chức  Dòng thông tin từ trên xuống: Dòng thông tin này biểu hiện sự hấp dẫn, chỉ đạo của nhà quản trị đối với các hoạt động của cấp dưới, là hình thức nhằm đảm bảo cấp dưới thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của nhà quản trị  Dòng thông tin từ dưới lên: Dòng thông tin này từ dưới lên thường là các báo cáo, kiến nghị, đề xuất, khiếu nại, yêu cầu của cấp dưới đến cấp cao hơn trong tổ chức  Dòng thông tin ngang: Dòng thông tin này cung cấp thông tin cho các cá nhân, bộ phận đồng cấp cùng thực hiện, liên kết những người cùng cấp trong tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ  Dòng thông tin chéo: Đây là hình thức thông tin kết nối các cá nhân, bộ phận ở các cấp khác nhau nhưng không có quan hệ báo cáo trực tiếp  Các dòng thông tin bên ngoài tổ chức 11  Dòng thông tin bên ngoài tổ chức liên quan đến những yếu tố khác nhau trong môi trường hoạt động của tổ chức, ví dụ như khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan nhà Nước,  Quan dòng thông tin này, nhà quản trị thu nhận, phân tích và đánh giá thông tin, từ đó lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch ngắn hạn tổ chức  Quá trình đánh giá dòng thông tin bên ngoài tổ chức như sau: 12 Bắt đầu 1 Tăng giá trị thông tin bằng cách giảm sự không chính Lựa chọn dữ liệu để đánh giá xác hoặc tăng tính hữu ích Hoặc Ước lượng giá trị kì vọng của thông tin hoàn chỉnh sự đầy đủ và sự chính xác, 2 Giảm chi phí bằng cách giảm độ chính xác hoặc với tính hữu ích tối đa giảm tính hữu ích Khấu trừ: Tiếp tục? 1 Sự thiếu thụt và sự không chính xác 2 Thiếu tính hữu ích (các vấn đề hình Kết thúc thức, thời điểm và địa điểm) So sánh giá trị và chi phí của TT Giá trị hiện tại của TT lớn hơn chi phí CÓ Thu nhận thông tin Dừng hoặc lặp lại với dữ liệu khác 13 2.2.2 Xây dựng hế thống hỗ trợ ra quyết định quản trị  Xây dựng hế thống ra quyết định quản trị: Bước 1: Xác định nhu cầu về thông tin Bước 2: Xác định và thu thập dữ liệu thích hợp Bước 3: Tóm tắt dữ liệu Bước 4: Phân tích dữ liệu Bước 5: Truyền đạt thông tin Bước 6: Sử dụng thông tin  Tổ chức hệ thống hỗ trợ ra quyết định  Ngân hàng dữ liệu trung tâm: Ngân hàng dữ liệu trung tâm là cốt lõi của hệ thống hỗ trợ ra quyết định Thông tin trong lĩnh vực này của một tổ chức được cung cấp nhanh chóng để ra quyết định trong những lĩnh vực khác thông qua việc sự dụng một ngân hàng dữ liệu trung tâm Ngân hàng dữ liệu cho phép cung cấp thông tin trong một lĩnh vực này của tổ chức cho những lĩnh vực khác của tổ chức đó  Trung tâm thông tin: Trung tâm thông tin là nơi tư vấn, phối hợp và điều tra các chức năng của hệ thông hỗ trợ ra quyết định Trung tâm thông tin nhằm mục đích là nâng cao hiệu quả công tác quản trị thông qua việc cung cấp và sử dụng thông tin nhiều hơn, tốt hơn.Trong các tổ chức, người sử dụng lẫn người cung cấp thông tin đều nằm rải rác trong toàn bộ tổ chức nên cần có một đơn vị giám sát hoạt động ngân hàng dữ liệu trung tâm Trong thực tế, điểm yếu cơ bản của phần lớn các tổ chức là thiếu một thực thể trung tâm, đó là trung tâm thông tin để thu thập và xử lí thông tin 2.2.3 Kiểm soát thông tin ra quyết định  Nội dung kiểm soát Các nội dung kiểm soát khi ra quyết định quản trị bao gồm:  Nội dung thông tin  Dung lượng thông tin  Chất lượng thông tin  Hình thức thông tin  Thời gian truyền đạt thông tin  Phương pháp truyền đạt và cung cấp thông tin  Các bước của quy trình thông tin  Hình thức kiểm soát Để kiểm soát các nội dung trên, nhà quản trị sử dụng các hình thức như sau: 14  Kiểm soát theo công việc  Kiển soát theo chức năng  Kiểm soát theo thời gian  Kiểm soát theo đối tượng  Phương pháp kiểm soát chủ yêu Các phương pháp kiểm soát thông tin ra quyết định quản trị thường được sử dụng là:  Phương pháp hành chính là phi hành chính  Phương pháp trực tiếp và gián tiếp III LIÊN HỆ THỰC TIỄN 1 Tình huống Công ty cổ phần Nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy Usine Belgique thuộc Tập đoàn B.G.I (Pháp), được xây dựng năm 1952 Trước năm 1975, đây là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam Giữa năm 1977, Tập đoàn B.G.I chuyển nhượng quyền sở hữu và bàn giao toàn bộ nhà máy cho Nhà nước với tên gọi Nhà máy nước ngọt Chương Dương Đến năm 1993, nước ngọt Chương Dương chuyển đổi thành Công ty nước giải khát Chương Dương Sá xị Chương Dương là loại nước giải khát vô cùng quen thuộc với người dân Sài Gòn Cùng là nước có gas có màu như cola (giống Coca Cola và Pepsi) nhưng vị coal Sá xị thực sự khác biệt bởi chiết xuất từ cây xá xị Từng giữ vị trí độc tôn trong những năm đầu thập niên 2000 Tuy nhiên, từ khi chuyển đổi và chính thức niêm yết, SCD vẫn chưa thực sự phát huy được "bảo bối" của mình là nước Sá xị để đánh chiếm thị phần trong nước, thậm chí còn đi xuống Điển hình, năm 2016, trong khi ngành nước giải khát Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trưởng cao với mức bình quân tăng trưởng từ 8 - 12%/ năm thì tổng sản lượng của SCD mới chỉ 38 triệu lít Đây là sản lượng không khác gì muối bỏ bể trong 6 tỷ lít tiêu thụ của thị trường nội địa về nước ép trái cây rau quả, tức chỉ chiếm 0,6% thị phần mảng này Một điều quan trọng là thị trường chủ yếu của SCD là khu vực phía Nam, tập trung chủ yếu ở TP HCM và các tỉnh lân cận SCD cũng đã xây dựng thị trường tại các tỉnh miền Bắc, Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên… nhưng vấp phải cạnh tranh với hơn 1.600 cơ sở sản xuất nước giải khát trong nước Bên cạnh đó, các hãng nước giải khát nước ngoài xâm nhập thị trường Việt Nam như Coca Cola, Pepsi hay URC… luôn đưa ra chiến lược cạnh tranh giảm giá bán để 15 ép các hãng nước giải khát trong nước cũng khiến tình hình kinh doanh của Công ty càng thêm khó khăn Ban lãnh đạo Công ty từng thừa nhận, Chương Dương phải vật lộn với công nghệ lạc hậu, cũ từ năm 2000, thậm chí có dây chuyền từ năm 1975 nên chưa thể đáp ứng nhu cầu thị trường về việc sản xuất các dòng sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Nguồn ngân sách tiếp thị yếu, chiến lược phân phối và bán hàng nhiều lỗ hổng cũng là điểm yếu khiến Chương Dương khó gia tăng thị phần Một khó khăn cốt yếu khác của SCD là việc thay đổi công nghệ sản xuất mới vẫn phải chờ phê duyệt từ công ty mẹ là Sabeco để xây dựng nhà máy mới với 60.000m2 đất tại Khu công nghiệp Tây Bắc – Củ Chi (TP HCM) Tuy nhiên, việc nhận chuyển nhượng 60.000m2 đất này chưa xong nên hoạt động kinh doanh tại trụ sở chính 606 Võ Văn Kiệt, quận 1, TP HCM gặp khó khăn do liên quan đến pháp luật về môi trường và khai thác nước ngầm Đến năm 2017, Sá xị Chương Dương đã phải báo lỗ ròng trên 3 tỷ đồng sau hơn một thập niên chuyển đổi Theo lãnh đạo Công ty, ngoài việc doanh thu sụt giảm do kinh doanh bị thu hẹp thì chi phí phải bỏ ra để duy trì kênh bán hàng, đại lý… lại không giảm nhiều đã khiến kết quả kinh doanh lao dốc Sang quý I năm 2018, “vua sá xị 1 thời” cũng chỉ thu về 74 tỷ đồng doanh thu thuần, giảm 25% so với cùng kỳ Khoản lợi nhuận gộp gần 22 tỷ đồng, không đủ để bù đắp chi phí bán hàng 17 tỷ đồng và chi phí quản lý doanh nghiệp hơn 8 tỷ đồng Đây cũng là lý do trực tiếp khiến Công ty lỗ ròng hơn 410 triệu đồng chỉ sau 3 tháng đầu năm Dù sở hữu khoảng 62% vốn tại Chương Dương nhưng suốt nhiều năm Chương Dương luôn nằm ngoài chiến lược kinh doanh của ông chủ Sabeco Sabeco có cử người sang điều hành hoạt động của Chương Dương, song vốn điều lệ Công ty này vẫn giữ nguyên ở mức 85 tỷ đồng từ khi niêm yết Trong khi đó, các đối thủ khác cùng ngành sản xuất giải khát đã có mức vốn lên tới vài trăm, cho tới vài nghìn tỷ đồng Nhiều năm liền, kết quả kinh doanh của Chương Dương tăng trưởng thấp trước khi rơi vào suy thoái năm 2017 nêu trên Các chi phí hoạt động của Chương Dương chỉ có dấu hiệu được tiết giảm từ quý III/2018, thời điểm dàn lãnh đạo mới do tỷ phú Thái Lan (ông chủ Thaibev) đề cử tiếp quản hoạt động Công ty Cụ thể, sau khi trở thành cổ đông lớn nhất tại Sabeco (công ty mẹ của Sá xị Chương Dương), tỷ phú Thái đã đề cử nhiều nhân sự vào bộ máy lãnh đạo nhiệm kỳ mới tại Chương Dương Sau những thay đổi trong bộ máy lãnh đạo, 16 báo cáo tài chính hàng quý của Chương Dương bắt đầu ghi nhận hàng loạt chi phí được tiết giảm giúp kết quả lợi nhuận tăng trưởng Chia sẻ tại đại hội cổ đông năm 2019, Chủ tịch HĐQT Công ty SCD Neo Gim Siong Bennett khẳng định sẽ hồi sinh lại thương hiệu nước ngọt nổi tiếng một thời này Theo ông, đây là thương hiệu có giá trị đặc biệt, mang tính di sản với nhiều người dân TP HCM đã lớn lên cùng nó "Chương Dương sẽ được đầu tư đúng mức từ cơ sở hạ tầng, vật chất, con người, thương hiệu, đến hệ thống phân phối để theo đuổi chiến lược dài hơi nhằm giữ vững thị phần, thương hiệu Năm 2019, chúng tôi tập trung vào lợi thế thương hiệu trước khi nghĩ đến phát triển sản phẩm mới" - ông Bennett cho biết Đến nay, những cam kết của vị lãnh đạo người Thái Lan đã được phản ánh phần nào vào kết quả kinh doanh khả quan trở lại của doanh nghiệp này Kế hoạch sản lượng bán hàng Năm 2019 của SCD tăng 7%, lên mức 25 triệu lít Tương ứng, doanh thu bán hàng và lợi nhuận sau thuế lần lượt đạt gần 333 tỷ đồng và 10 tỷ đồng, tương đương tăng 20% và 84% so với kết quả đạt được trong năm 2018 2 Phân tích tình huống  Điểm mù trong thông tin và chiến lược  Không biết được xu hướng nhu cầu của khách hàng (xu hướng) Trong khi Coca Cola và Pepsi luôn nắm bắt xu hướng, nhắm vào những đối tượng trẻ, những người luôn thay đổi và dễ thích nghi với cái mới thì suốt thời gian dài, Chương Dương chủ trương đánh vào lòng trung thành của người già, những người gắn bó với sá xị Chương Dương từ thuở bé Nhưng nếu suy xét đủ kĩ càng ta có thể nhận ra điểm khó hiểu và bất hợp lý ở đây, khi họ đánh vào những người già, những người đã 50 60 tuổi Liệu họ có nhu cầu và hứng thú uống nước ngọt không? Công ty Chương Dương với tư tưởng rằng cách đây 40 năm chính sách của họ thành công thì bây giờ chính sách ấy vẫn có thể thành công  Không nắm bắt được xu thế hiện tại khi cứ mãi dậm chân tại chỗ với những chiến lược khó hiểu (chiến lược) Họ không đủ tỉnh táo để nhận ra rằng họ đang sống ở thời đại hiện đại, thời đại 4.0 nơi mà giới trẻ nắm phần nhiều chứ không phải người già và những khách hàng trung thành Vì họ thiếu thông tin về khách hàng nên những chiến 17 lược khác của họ đều thực sự có vấn đề, trong khi cách thương hiệu đa quốc gia chọn quảng cáo truyền hình, online trên các mạng xã hội và phương tiện truyền thông, thì Chương Dương chọn quảng cáo truyền miệng và quảng bá qua hình ảnh taxi Trong khi các đối thủ cạnh tranh luôn tạo ra những sản phẩm mới diện mạo mới với những loại hình độc đáo thu hút thì Chương Dương vẫn giữ nguyên ngoại hình của sản phẩm và trong hơn 40 năm họ chỉ có dưới 10 sản phẩm mới và hiện nay cả 10 sản phẩm của họ đến giờ đều đã biến mất trên thị trường  Không biết được khả năng của đối thủ (khả năng cạnh tranh) Coca Cola và Pepsi vào thị trường Việt Nam sau Chương Dương gần 30 năm nhưng đến thời điểm hiện tại thì Coca Cola và Pepsi đang chiếm hầu hết thị phần nước giải khát, năm 2020 Coca Cola chiếm tới 41% Pepsi chiếm 27% còn xá xị Chương Dương thậm chí chiếm không quá 2% thị phần Bây giờ để mua được một lon Coca hay Pepsi ta chỉ cần đi vài bước chân tới một tiệm tạp hóa hoặc một quán nước bất kỳ bạn đều có thể thấy được những sản phẩm của Coca Cola hay Pepsi, thậm trí có rất nhiều loại mặt hàng sản phẩm khác nhau Họ luôn luôn đổi mới công nghệ, sản phẩm và mặt hàng, họ là một công ty đa quốc gia một công ty lớn toàn cầu nên họ có thể bỏ ra hàng triệu đô la để phục vụ cho các dịch vụ và ý tưởng của mình, điều mà một công ty như Chương Dương không thể làm ở thời điểm hiện tại ở thời điểm hiện tại khi thời thế thay đổi Chương Dương không còn là “con cọp” của ngành nước giải khát nữa  Không biết được cách thức sản xuất mới (khả năng sản xuất) Sau hơn 40 năm trong ngành sản xuất nước giải khát nhưng Chương Dương không hề có sự đổi mới so với ngày đầu thậm trí mọi thứ còn tệ hơn quá khứ, vì sau từng ấy năm họ vẫn dùng một loại máy móc cũ những lon nước ngọt vẫn y như cũ Không có loại sản phẩm mới không có một chút gì thay đổi mặc dù đã thất bại và báo lỗ hơn một thập kỷ nay 3 Giải pháp Đầu tiên để có thể giải quyết được những khó khăn và những vấn đề còn tồn đọng thì ta cần rất nhiều thứ đầu tiên phải là vấn đề về nguồn vốn Để có thể thực hiện được những thay đổi và phát triển thì nguồn vốn là yếu tố tiên quyết mà ta cần phải có để hoàn thành được mục đích của mình 18 Thứ hai là để cho nhà máy và công ty có thể hoạt động hiệu quả ta cần một bộ máy điều hành mới linh hoạt và có tầm nhìn hơn để thay đổi chiến lược cụ thể Quản trị cần linh hoạt, sáng tạo nhưng cũng cần tính kiên quyết, lập trường vững vàng và kinh nghiệm dày dặn Vị vậy, các nhà quản trị phải không ngừng trau dồi thêm kiến thức mới để có cách điều hành bộ máy doanh nghiệp thông minh và hiệu quả hơn Thứ ba, ta có thể thấy được rằng công ty hiện nay đang ở trong tình trạng báo động khi thiếu thông tin một cách trầm trọng nên ta cần phải khảo sát thị trường Ta cần phải nắm bắt được những nhu cầu cụ thể của khách hàng SCD có thể áp dụng các hình thức bảng biểu khảo sát, phỏng vấn, hay các hoạt động thử, trải nghiệm sản phẩm để biết được xu hướng và nhu cầu của khách hàng Thứ tư, vì là một công ty già và có tuổi đời cũng như khả năng cạnh tranh còn yếu kém so với những công ty đa quốc gia như Pepsi hay Coca Cola thì ta nên từ từ chuẩn bị để có thể đưa ra thị trường những sản phẩm mới những thay đổi mới để có thể tồn tại trước áp lực của họ Sản phẩm mới nên có những đặc điểm phù hợp với xu hướng của tệp khách hàng trẻ Sản phẩm ấy có thể là hương vị khác, công dụng khác hoặc đơn giản là bao bì bắt mắt, những giá trị cảm nhận mới lạ để thu hút người tiêu dùng, đảm bảo doanh thu của doanh nghiệp Thứ năm ta đang có sản phẩm xá xị là một sản phẩm độc nhất trong thị trường nên ta có thể tận dụng sự đặc biệt này để làm bàn đạp phát triển rồi dùng nó làm một sản phẩm signature của công ty Kết hợp với giải pháp thứ tư, SCD tạo nên sự đa dạng trong các sản phẩm để tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng, đáp ứng được nhiều tệp khách hàng khác nhau Thứ sáu, bản thân doanh nghiệp cần có lực lượng lao động, lực lượng nhân sự mới, sáng tạo, năng động, phù hợp với tính chất thị trường, thay đổi văn hoá doanh nghiệp tươi trẻ hơn Các bạn trẻ càng ngày càng có nhiều kiến thức, hơn nữa kiến thức này phù hợp với thời đại, vậy nên các nhà quản trị có thể cân nhắc tuyển dụng lực lượng nhân sự trẻ Thứ bảy, doanh nghiệp cần theo dõi chặt chẽ chi phí sản xuất, doanh thu, vốn quay vòng, để bảo đảm quy trình sản xuất diễn ra trôi chảy Có nghĩa là các nhà quản trị cần kiểm soát tốt phòng ban, bộ máy của mình để không ảnh hưởng đến những phòng ban hay việc ra quyết định của toàn tổ chức 19 LỜI KẾT Khi môi trường quản trị không ngừng biến đổi, nhà quản trị trong một tổ c hức cần luôn luôn theo dõi và thực hiện các chức năng quản trị của mình Một tr ong số đó cần kể đến là việc nắm bắt thông tin và ra quyết định quản trị Việc ra quyết định trong một doanh nghiệp các nhà quản trị cần lưu ý với quá nhiều sửa đổi không cần thiết sẽ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức gây ra sự mất tin tưởn g, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Với quy trình thực hiện việc nắm bắt chọn lọc thông tin trên, các nhà quản trị có thể đưa ra được các quyết định giải quyết vấn đề của doanh nghiệp một cá ch đơn giản hơn Trong nhiều trường hợp, không kể là quyết định có thực hiện đầy đủ và đú ng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện thu thập và xử lý thông nhằm làm tăng thêm kho tàng kinh nghiệm và kiến thức trong quá trình đưa ra q uyết định trong quản trị doanh nghiệp 20