Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm kinh doanh vnpt gia lai, tỉnh gia lai

Trang 1 ` TRẦN ĐÌNH SÁNG HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-GIA LAI, TỈNH GIA LAI CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ NGÀNH: 8310110 LUẬN VĂN THẠC SĨ Q

`

TRẦN ĐÌNH SÁNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-GIA LAI,

TỈNH GIA LAI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN NGHĨA BIÊN

Gia Lai, 2023

`

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai, tỉnh Gia Lai” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với các công trình nghiên cứu khác đã công bố, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học

Gia Lai, ngày … tháng … năm 2023

NGƯỜI CAM ĐOAN

Trần Đình Sáng

`

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp

đỡ và hướng dẫn tận tình của nhà trường, của quý thầy cô giáo cũng như các anh chị đồng nghiệp tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai

Tôi xin bày tỏ sự kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Nghĩa Biên, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban quản lý nhà trường, các thầy cô giáo trường Đại học Lâm nghiệp tại Hà Nội và cơ sở tại Gia Lai đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong quá trình học tập

Tôi xin chân thành cảm ơn các CBCNV và Ban Lãnh đạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp tôi có được những tư liệu tin cậy để hoàn thiện đề tài

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, người thân luôn động viên, giúp đỡ và ủng hộ tôi trong suốt quá trình học tập

Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian thực hiện hạn hẹp, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tôi mong muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy

cô để tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn./

Gia Lai, ngày … tháng … năm 2023

TÁC GIẢ

Trần Đình Sáng

4G Fourth Generation, là công nghệ truyền thông không

dây thế hệ thứ tư

5G Fifth Generation, là công nghệ truyền thông không dây

thế hệ thứ năm CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

FiberVNN Dịch vụ Internet của VNPT

MyTV Dịch vụ truyền hình của VNPT

PBH/P.BHKV Phòng bán hàng/Phòng bán hàng khu vực

Phòng chức năng Phòng Điều hành - Nghiệp vụ, Phòng Kế toán - Kế

hoạch, Phòng Nhân sự - Tổng hợp TTKD Trung tâm Kinh doanh

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT Vinaphone Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông

VNPT Vinaphone

Gia Lai Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai

`

`

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Vai trò, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 24

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực 26

1.2.1 Kinh nghiệm của một số nước và các đơn vị cùng ngành 26

1.2.1 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm Kinh doann VNPT-Gia Lai 29

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31 2.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội tỉnh Gia Lai 31

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên địa bàn tỉnh Gia Lai 31

2.2.1 Đặc điểm kinh tế - xã hội tỉnh Gia Lai 33

2.2 Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai 35

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 37

`

2.3.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.3.4 Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai trong những năm gần đây 39

2.3 Phương pháp nghiên cứu 43

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 43

2.3.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 43

2.3.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 44

2.4 Nhóm chỉ tiêu đánh giá sử dụng trong luận văn 44

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai giai đoạn 2020 đến 2022 45

3.2.1 Quy mô nguồn nhân lực 45

3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 46

3.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 48

3.2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 49

3.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 50

3.2.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc 52

3.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai 53

3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 53

3.3.2 Phân tích công việc 54

3.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 56

3.3.4 Bố trí, sử dụng lao động 60

3.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.3.6 Đánh giá hiệu quả công việc 65

3.3.7 Tiền lương và chế độ đãi ngộ 67

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai 75

`

3.4.1 Yếu tố khách quan 75

3.4.2 Yếu tố chủ quan 77

3.5 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai 80

3.5.1 Ưu điểm 80

3.5.2 Tồn tại, hạn chế 81

3.5.3 Nguyên nhân 82

3.6 Định hướng, mục tiêu của Tập đoàn VNPT và của đơn vị 83

3.6.1 Định hướng, mục tiêu của Tập đoàn VNPT 83

3.6.2 Định hướng, mục tiêu của đơn vị 84

3.7 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai 85

3.7.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc của người đứng đầu phòng chức năng và các Phòng bán hàng 85

3.7.2 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng 91

3.7.3 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 93

3.7.4 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá định mức năng suất lao động tối thiểu và chế tài xử lý đối với cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ 95

3.7.5 Hoàn thiện và nâng cao vai trò của các tổ chức đoàn thể nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động 99 3.8 Một số nội dung đề xuất kiến nghị khác 100

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

`

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng thống kê tình hình doanh thu giai đoạn 2020-2022 40

Bảng 2 1 Bảng thống kê tình hình chi phí giai đoạn 2020-2022 42

Bảng 3 3 Bảng thống kê quy mô nguồn nhân lực 45

Bảng 3.4 Bảng thống kê cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 47

Bảng 3.5 Bảng thống kê cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 48

Bảng 3.6 Bảng thống kê cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 49

Bảng 3.7 Bảng thống kê cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 51

Bảng 3.8 Bảng thống kê lao động theo tính chất công việc 52

Bảng 3.9 Bảng kết quả khảo sát đặc điểm công việc của CBCNV 55

Bảng 3.10 Bảng kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2020 - 2022 58

Bảng 3.11 Bảng kết quả khảo sát công tác tuyển dụng 60

Bảng 3 12 Bảng thống kê số lao động bố trí cho các đơn vị 61

Bảng 3.13 Bảng kết quả khảo sát về công tác đào tạo 65

Bảng 3 14 Bảng kết quả khảo về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với CBCNV 66

Bảng 3 45 Bảng thống kê tiền lương bình quân của CBCNV 73

`

DANH MỤC HÌNH

Hình 2 1 Bộ máy tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai 38

Hình 2.2 Biểu đồ tình hình doanh thu giai đoạn 2020-2022 40

Hình 2.3 Biểu đồ thống kê tình hình chi phí giai đoạn 2020-2022 42

Hình 3.1 Sơ đồ tuyển dụng 58

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị trí quan trọng

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai (VNPT Vinaphone - Gia Lai) là một doanh nghiệp nhà nước mới được thành lập và đi vào hoạt động chính thức kể từ ngày 28/09/2015, vì vậy công tác quản trị nhân lực là một lĩnh vực cần được lưu ý và quan tâm, nghiên cứu và hoàn thiện; Một số vấn đề nổi cộm hiện nay trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai bao gồm: Công tác tuyển dụng lao động còn gặp nhiều khó khăn; Năng suất lao động của đơn vị thấp so với mức bình quân toàn quốc; Công tác đào tạo kỹ năng bán hàng và chuyên môn nghiệp vụ chưa được chú trọng; Còn có hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc; Hoạt động của các tổ chức đoàn thể vẫn còn

mờ nhạt, do đó gây ra không ít khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, ảnh hưởng chung đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị toàn Tổng công ty

`

Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai, tỉnh Gia Lai” để nghiên cứu và làm Luận văn Thạc sĩ Do còn nhiều hạn chế về kinh

nghiệm cũng như thời gian hạn hẹp, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tôi mong muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô để tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục đích nghiên cứu

2.1 Mục đích tổng quát

Tìm hiểu về thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai, bao gồm các hoạt động liên quan tới người lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai

- Dữ liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phiếu khảo sát, thời gian thực hiện từ tháng 5/2023 đến tháng 8/2023

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu được trình bày cụ thể trong Chương 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai, những kết quả đạt được và những tồn tại, hạn chế

- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai

- Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai

`

6 Kết quả nghiên cứu

- Chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực gồm: Lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, cách thức đánh giá công việc đối với nhân viên, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, NSLĐ của nhân viên, mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp

- Đưa ra các giải pháp cụ thể, đưa ra các khuyến nghị và rút ra bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kinh doanh VNPT- Gia Lai nhằm thực hiện tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu chính của luận văn gồm 03 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

`

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó” Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người

cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [9]

Tài nguyên nguồn nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì Thể lực chỉ là sức khỏe của tập thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khỏe của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức.[9]

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một phần trong quản trị tổ chức với đối tượng quản trị chính là con người Có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực Thể lực là sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức khỏe của bản thân mỗi người, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, tuổi tác, giới tính Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như nhân cách, quan điểm sống, lòng tin của từng con người

`

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp như là tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị Đó là nguồn tài nguyên quý giá nhất bởi vì con người luôn là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng thể lực của người lao động đã được khai thác gần như cạn kiệt Tuy nhiên sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn mới mẻ và nhiều bí ẩn; Để đạt được mục đích chung của tổ chức một cách có hiệu quả, thì việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đồng thời nó cũng là một công việc vô cùng khó khăn Bởi vì nó làm việc với những con người cụ thể, với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa khác nhau.[7]

1.1.3 Vai trò, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Môi trường hoạt động kinh doanh trong điều kiện hội nhập với thế giới đòi hỏi công tác quản trị nhân lực phải giải quyết với nhiều vấn đề Đó là sức

ép cạnh tranh, phát triển của thị trường lao động, thay đổi các luật lệ của nhà nước cũng như sự phát triển của khoa học công nghệ Công tác quản trị nhân lực có mặt ở tất cả các bộ phận trong một tổ chức và liên quan đến một trong những yếu tố quan trọng nhất là con người Chính vì thế chức năng của công tác quản trị nhân lực rất đa dạng và phức tạp Về cơ bản, các chức năng này có thể gộp thành các nhóm sau đây:

- Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt

động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng Các hoạt động để thực hiện chức năng này là phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực Phân tích công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể nào đó Thực hiện phân tích công việc sẽ cho

tổ chức biết là cần tuyển chọn bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt

ra đối với các ứng cử viên là như thế nào Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là

`

quá trình xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu này Đó là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các chiến lược trong tương lai.Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng cử viên cho các công việc cần tuyển lao động trong một tổ chức Về lý thuyết, càng có nhiều ứng cử viên để tuyển chọn, càng có nhiều cơ hội để tuyển được nhân viên tốt nhất Tuyển dụng và bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm, ra quyết định tuyển chọn và bố trí, sắp xếp nhân viên vào đúng việc và đúng thời điểm [5]

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: gồm các

hoạt động nhằm nâng cao năng lực của lực lượng lao động, đảm bảo cho người lao động trong tổ chức có năng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao và tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực của mình Cụ thể đó là các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao trình độ quản lý, kiến thức

về kỹ thuật công nghệ.[5]

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: tập trung chủ yếu vào các

hoạt động nhằm duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Các hoạt động cơ bản của nhóm chức năng này bao gồm: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức Thông qua đánh giá công việc, người lao động sẽ được động viên về tinh thần cũng như vật chất giúp cho người lao động đạt được các mục tiêu cá nhân của mình Hệ thống thù lao lao động và phúc lợi xã hội khuyến khích người lao động làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Bên cạnh đó trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân xuất sắc cũng là những giải pháp hữu hiệu nhằm thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho đơn vị Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

`

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các tổ chức có bầu không khí làm việc đoàn kết, hiệu quả và cộng tác góp phần quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu đặt ra của tổ chức.[5]

1.1.3.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội.[5]

Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo

dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

Mục tiêu củng cố tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực

quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.[5]

1.1.3.3 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực giúp nhà quản lý đạt được mục đích qua người

Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác khả năng, nâng cao năng suất lao động và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản lý nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của mỗi người lao động Đặc biệt chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp với người lao động, làm giảm mâu thuẫn tư bản với lao động trong mỗi doanh nghiệp.[5]

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến

số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định.[6]

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra [6]

`

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu thành những dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

để hoàn thành mục tiêu đó.[6]

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu

về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về nguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Đơn vị nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần sắp xếp lại Trong trường

`

hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động

ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch, có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.[4]

Việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để

Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ

tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Nguồn tuyển chọn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

Nguồn tuyển chọn bên ngoài: Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài

có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người

do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

Phương pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu

Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần

và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các trung tâm đào tạo

Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

`

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng

để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn

bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khoẻ

Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất

Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn

`

Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn

1.1.4.4 Bố trí, phân công lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực,

sở trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao sau này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng

`

dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

1.1.4.5 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân

có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái

độ đối với cộng sự; Đào tạo góp phần vào chiến lược, chính sách quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Có các hình thức đào tạo như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ

mỉ, theo từng bước về cách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được

kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần

`

thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể

tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Thông qua hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

`

1.1.4.6 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương của cán bộ công nhân viên

+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên

- Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau: + Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc

`

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

`

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương

án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác tham khảo

Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện

`

công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành trả lương

1.1.4.7 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở Việt Nam, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003) Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế

và pháp luật

Một số hình thức trả lương:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động,

`

ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy nhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục, thuyết phục

Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi

ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm

Ngược lại, khi kinh tế phát triển doanh nghiệp lại có nhu cầu gia tăng lao động để mở rộng sản xuất bằng cách tuyển thêm người có trình độ, tăng lương cũng như cải thiện điều kiện làm việc, tăng phúc lợi và tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng cho mình đồng thời cũng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới để giải quyết việc làm cho số lao động đó Ngược lại, dân số phát triển chậm sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động và khan hiếm dần nguồn nhân lực Lao động nữ chiếm tỷ lệ cao cũng ảnh hướng đến công việc, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái

Pháp luật ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, có sự ràng buộc đối với các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ lao động Để tận dụng được cơ hội các doanh nghiệp phải nắm bắt được các quy định, những ưu tiên của Chính phủ

Doanh nghiệp cần biết phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm đưa

ra được các chiến lược phù hợp với điều kiện từng nơi Mỗi một sự thay đổi

đó bao gồm cả bộ phận nguồn nhân lực

Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lựcnhư là cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ hợp lý, khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất ca dựa trên số lượng và chất lượng

Văn hóa của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy hành động và cách thức ứng xử của mọi người trong tổ chức Các tổ chức có thể thúc đẩy, khuyến khích được sự năng động, sáng tạo của các thành viên thông qua bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp Công đoàn cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định của các thành viên trong doanh nghiệp

Nhà quản trị là người đề ra các chính sách, đường lối, phương hướng phát triển cho doanh nghiệp Nhà quản trị cũng là những người trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà quản trị có tầm nhìn xa, có các chính sách hợp lý đối với người lao động, có phương pháp giao tiếp cũng như truyền đạt khéo léo sẽ dễ dàng hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực Ngoài

ra nhà quản trị có kiến thức, có tâm cũng dễ thu phục lòng người Ngược lại, nhà quản trị lạm quyền, có cách xử thế không công bằng, hoặc không có tài gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động (Nguyễn Hữu Thân, 2010)

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm của một số nước và các đơn vị cùng ngành

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Thủy điện sơn la

Trong giai đoạn 2007 - 2011, giai đoạn chuẩn bị sản xuất Nhà máy Thủy điện Sơn La đã tổ chức 3 đợt tuyển dụng như vậy, kết quả là “chiêu mộ” được 103 kỹ sư Hồ sơ ứng viên nộp vào mỗi kỳ khá đông nên hội đồng tuyển

`

dụng phải “lọc” rất kỹ để chọn được những người có trình độ và phù hợp nhất, các ứng viên tuyển dụng vẫn đang là sinh viên năm cuối, nhiều người khi phỏng vấn mới biết Thủy điện Sơn La được xây dựng huyện vùng sâu, vùng xa Tuy nhiên đực Ban Giám đốc động viên, khích lệ, quan tâm và giải thích các chế độ nên các ứng viên đã chấp thuận

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk

Trong các tỉnh Tây Nguyên thì Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk

là đơn vị có quy mô doanh thu lớn nhất trong các chi nhánh của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone), Tổng doanh thu hiện nay của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk đạt xấp xỷ 750 tỷ đồng/năm, tuy nhiên với

số lượng lao động chỉ có 205 lao động, để đáp ứng được theo quy mô doanh thu thì Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk đã xây dựng được một hệ thống Đại lý điểm bán và Cộng tác viên phát triển dịch vụ rộng khắp trên toàn địa bàn tỉnh Đắk Lắk

Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực hiện tương đối tốt Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk đã xây dựng được bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển…

Công tác tuyển dụng được thực hiện tương đối bài bản Tại đơn vị, đã

có những quy định rõ ràng, chi tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và quyền hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai, minh bạch

Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên

`

Hàng năm, Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk đều có những chương trình đào tạo, đào tạo lại, chi phí đào tạo được đầu tư khá nhiều và được Lãnh đạo quan tâm

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất và phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk đã áp dụng trả lương theo phương pháp 3Ps (với P1: Trả lương theo vị trí công việc, P2 trả lương dựa vào đánh giá năng lực và P3 trả lương theo kết quả công việc) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo đúng định hướng, mục tiêu, chiến lược của đơn vị

Ngoài ra, đơn vị còn ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển trong công việc, giúp tạo không khí hứng khởi, khám phá công việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định hiện nay có 115 lao động, đội ngũ CBCNV của đơn vị thường xuyên được đứng TOP đầu của cả nước về công tác bán hàng, kết quả đạt được là nhờ đơn vị thường xuyên đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên bằng nhiều hình thức, đào tạo bán hàng thực chiến, nội bộ tự đào tạo, đào tạo thông qua công tác luân chuyển cán bộ

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định đã xây dựng bộ tính lương theo đơn giá rất rõ ràng và dễ hiểu cho CBCNV, trả lương theo sản lượng/doanh thu của cá nhân bán hàng, hằng năm Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định đã tổ chức thi khung năng lực đến từng CBCNV để nâng/hạ bậc lương

Cũng giống như Trung tâm Kinh doanh VNPT-Đắk Lắk, Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định cũng đã xây dựng và áp dụng trả lương theo phương pháp 3Ps (với P1: Trả lương theo vị trí công việc, P2 trả lương dựa

Các chức danh, vị trí công việc của CBCNV được mô tả rõ ràng, cụ thể đến từng bộ phận và từng cá nhân và khá sát với thực tiễn

Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bình Định rất quan tâm đến môi trường làm việc đối với CBCNV, CBCNV được trang bị công cụ dụng cụ

để thực hiện các công việc được giao như (Lap Top, Smat Phone, bàn, ghế…)

Ngoài ra công tác Công đoàn của đơn vị thường xuyên quan tâm chăm

lo cho người lao động, thường xuyên tổ chức các đợt thi đua, tạo không khí hăng say trong sản xuất, hằng năm tổ chức cho người lao động tham quan du lịch…vvv, đối với CBCNV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sẽ được vinh danh, trao thưởng

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm Kinh doann VNPT-Gia Lai

Qua kinh nghiệm thực tiễn quản trị NNL của các đơn vị trong nước và cùng ngành, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kinh doanh VNPT-Gia Lai, một số nội dung cơ bản về công tác quản trị NNL như sau:

- Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Cần chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc

- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt, góp phần phát triển DN

- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

`

- Các chức danh, vị trí công việc của CBCNV cần được mô tả rõ ràng,

cụ thể đến từng bộ phận và từng cá nhân và sát với thực tiễn

- Để nâng cao năng suất lao động cần xây dựng định mức sản lượng/doanh thu quy định mỗi nhân viên tối thiểu hàng tháng cần phải đạt được, đồng thời có chế tài đi kèm đối với nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích, vinh danh cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên để tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với đơn vị

- Chế độ tiền lương, tiền thưởng cần được chi trả theo kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân

- Để có nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng đầu vào khi tuyển dụng, cần xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản