Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm công nghệ thông tin tại vnpt đồng nai đến năm 2025

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNGLÊ THỊ SÔNG TIỀN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI VNPT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN T

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do lựa chọn đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm

Các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam đều thừa nhận rằng các sản phẩm công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng và to lớn trong sự phát triển của một quốc gia, vì chúng tạo ra những ảnh hưởng sâu sắc và đa dạng, lan tỏa khắp các lĩnh vực của xã hội và kinh tế (Phan Minh Châu, 2019; Tăng Huy Huấn, 2022; Ghezzi, Cortimiglia, & Frank, 2015; Hacklin, Bjửrkdahl, & Wallin, 2018) Theo nghiờn cứu của Trương Quốc Anh (2022) thì công nghệ thông tin đã thúc đẩy sự tiến bộ kinh tế thông qua sử dụng các ứng dụng công nghệ (technology application), phần mềm (softwares) và trang web thương mại điện tử (electronic commercial websites), từ đó giúp tăng cường hiệu suất sản xuất và quản lý tài nguyên Các ngành công nghiệp có thể áp dụng công nghệ để tối ưu hóa sản xuất, phân phối, và tiếp cận thị trường, đồng thời cung cấp cơ hội kinh doanh mới Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ trong các lĩnh vực quan trọng như nông nghiệp, y tế, giáo dục, và khoa học kỹ thuật giúp quốc gia nâng cao hiệu suất và chất lượng sản xuất, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh trong thị trường quốc tế (Phạm Quang Vinh, 2020; Trần Đông Duy, 2016; Chan & Park, 2015)

Nguyễn Hoàng Tiến (2019) cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng và không thể thiếu đối với sự phát triển và thành công của một doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hình chiều hướng phát triển và đặt ra mục tiêu cụ thể, hướng đến sự tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường cạnh tranh Ngoài ra, một chiến lược kinh doanh tốt giúp doanh nghiệp định rõ hướng đi và xác định phạm vi hoạt động của mình (Trần Thị Phương Lan, 2019; Terplan và cộng sự, 2018) Theo quan điểm của Rao và Prasad (2018) thì chiến lược kinh doanh cũng đưa ra những quyết định chiến lược như lựa chọn thị trường mục tiêu, đối tượng khách hàng, và sự phát triển sản phẩm/dịch vụ Điều này giúp doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực mà họ có lợi thế cạnh tranh và đạt được hiệu quả cao

Qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, VNPT Đồng Nai hiện nay đã xây dựng cho mình một vị trí quan trọng và một thương hiệu nổi tiếng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin tại Đồng Nai Nhưng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt với các doanh nghiệp viễn thông trong nước và nước ngoài, VNPT Đồng Nai vẫn còn tồn tại một số hạn chế về năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế Ngoài ra, trong giai đoạn 2019 – 2022, VNPT Đồng Nai gặp nhiều khó khăn trong việc lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược dẫn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn hạn chế

Xuất phát từ định hướng của Tập đoàn về thị trường VT-CNTT Việt Nam còn dự báo bị tác động bởi một số yếu tố sau: lĩnh vực viễn thông tiếp tục cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng nhằm lôi kéo khách hàng; xu hướng thoái trào nhanh của các dịch vụ truyền thống: dịch vụ thoại, SMS di động, dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ PayTV truyền thống… để chuyển sang sử dụng các dịch vụ OTT; sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 5G trong giai đoạn hiện nay; giai đoạn 2022-

2025 tốc độ tăng trưởng cao của thị trường dịch vụ số với chủ trương tập trung phát triển của Chính phủ, các Ban, Bộ, Ngành; xu hướng chuyển đổi số của các doanh nghiệp để thích ứng với mô trường kinh doanh trong dịch bệnh đã tạo tiền đề cho sự phát triển và thâm nhập của VNPT trong việc cung cấp các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ số phù hợp

Ngoài ra, từ năm 2017 Tập đoàn VNPT đã định hướng chuyển dịch từ nhà cung cấp viễn thông truyền thống thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu và là trung tâm CNTT lớn của khu vực Đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống CNTT, phát triển và chú trọng nguồn nhân lực chất lượng công nghệ cao, VNPT từng bước khẳng định là đơn vị dẫn đầu trong thế giới của vạn vật kết nối, xác lập nên kỷ nguyên thông minh của chính mình Tầm nhìn của Tập đoàn VNPT là trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025; Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của Châu Á vào năm 2030; Trở thành lựa chọn số một của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường

Với vai trò, ý nghĩa quan trọng của việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai đến năm 2025” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.

Tổng quan các nghiên cứu trước liên quan

Năm 2023, bài đăng trên www.sciencedirect.com của tác giả Anna Paola Codini là Phó Giáo sư Quản lý tại Khoa Kinh tế và Quản lý của Đại học Brescia (Ý), nội dung về Đổi mới và mở rộng mô hình kinh doanh, trong đó đề cập: Xây dựng đổi mới chiến lược kinh doanh được mô tả là “việc tìm kiếm logic mới của công ty và những cách thức mới để tạo ra và nắm bắt giá trị cho các bên liên quan” (Casadesus‐Masanell và Zhu, 2013, trang 464) Theo quan điểm hiện nay, các công ty có thể tạo và khai thác các cơ hội mới liên quan đến Mô hình kinh doanh đổi mới (BM) bằng cách áp dụng các cách tiếp cận khác nhau Các công ty có thể thêm các hoạt động mới thông qua tích hợp ngược hoặc xuôi, kết nối các hoạt động theo một cách mới hoặc sửa đổi một hoặc nhiều bên dành riêng cho bất kỳ hoạt động nào (Amit và Zott, 2012) Ví dụ, các công ty có thể chọn thay đổi tập hợp các hoạt động cơ bản mà họ thực hiện và dựa vào các nguồn lực hoặc khả năng công nghệ của các bên bên ngoài (chẳng hạn như cá nhân, tổ chức, trường đại học) để phát triển một đề xuất giá trị mới (Chesbrough, 2007; Saebi và Foss, 2015)

Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng BMI thậm chí còn trở nên quan trọng hơn đối với thành công so với đổi mới sản phẩm/dịch vụ hoặc quy trình (Johnson và cộng sự, 2008; Amit và Zott, 2012) Điều này đặc biệt đúng đối với các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), những tác nhân chính trong quá trình đổi mới và phát triển công nghệ ở cấp địa phương, khu vực và thậm chí cả quốc gia (Lee và cộng sự, 2012) BMI có thể đòi hỏi phải thiết kế các sản phẩm hoặc dịch vụ mới cho các nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng, đổi mới quy trình và phân phối sản phẩm hiệu quả hơn, triển khai các công nghệ mới, cấu hình lại các hoạt động hiện có hoặc liên quan đến các đối tác mới (De Reuver et al., 2013) Do đó, việc khai thác, xác định và triển khai một BM đổi mới bao hàm việc khám phá rộng rãi các cơ hội bên trong và bên ngoài, thử nghiệm và phát triển các nguồn lực sẵn có theo những cách độc đáo và bất ngờ Nói cách khác, cần có một cách tiếp cận học tập trong quá trình phát triển khả năng của công ty (Jacobides và Winter 2012; Teece,

Năm 2023, bài đăng trên tạp chí khoa học – Đại học mở TP Hồ Chí Minh của tác giả Lê Thị Tuyết Thanh - Lê Thị Khánh Tường và Trần Thanh Nam -

Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam, nghiên cứu về Tác động của digital marketing đến hiệu quả kinh doanh của cá thể kinh doanh tại TP.HCM Nghiên cứu phân tích tác động của các công cụ digital marketing đến hiệu quả kinh doanh của cá thể kinh doanh tại Thành phố Hồ Chí Minh Thông qua việc khảo sát 340 cá nhân kinh doanh có sử dụng các công cụ digital marketing tại Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) đã chỉ ra 04 yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của cá thể kinh doanh, đó là: truyền thông mạng xã hội, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, trang web/blog và quảng cáo hiển thị Kết quả hồi quy đa biến cho thấy yếu tố quảng cáo hiển thị có ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả kinh doanh của cá thể kinh doanh Kết quả nghiên cứu cung cấp những thông tin hữu ích giúp cho cá thể kinh doanh phân bổ nguồn ngân sách hợp lý cũng như khai thác triệt để các công cụ digital marketing để nâng cao hiệu quả kinh doanh

Letting và Kyalo (2022) đã nghiên cứu quá trình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh trong các công ty viễn thông tại Kenya Nghiên cứu này đã tập trung phân tích các yếu tố cần thiết để thành công trong lĩnh vực viễn thông, nhấn mạnh vào cách lập kế hoạch giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức trong ngành Ngoài ra, nghiên cứu này cũng đi sâu vào việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, từ đó đánh giá những mô hình kinh doanh khác nhau và tìm hiểu cách doanh nghiệp có thể tối ưu hóa lợi nhuận và tăng cường đối thủ trong thị trường cạnh tranh

Valdez-de-Leon (2016) nghiên cứu các thách thức mà các công ty viễn thông đối mặt khi lập kế hoạch chiến lược trong các quốc gia đang phát triển Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn chi tiết và giá trị cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông, đồng thời hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc đối mặt và thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày nay Từ kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đã xác định các vấn đề chính và đề xuất các giải pháp để vượt qua những thách thức trong ngành viễn thông tại các quốc gia đang phát triển

Li và Whalley (2017) đã đánh giá và phân tích các mô hình kinh doanh mới và đổi mới trong ngành viễn thông, từ đó tìm ra cơ hội mới và khám phá cách mà doanh nghiệp có thể thích ứng và tận dụng xu hướng công nghệ mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, nghiên cứu này còn tập trung vào việc đánh giá tiềm năng thị trường và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng Điều này giúp doanh nghiệp viễn thông xác định mục tiêu thị trường và phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Trịnh Thùy Anh (2015) đã phân tích chiến lược phát triển và cạnh tranh của các nhà mạng di động lớn tại Việt Nam, nhằm hiểu rõ vị trí và định vị của các công ty trong thị trường cạnh tranh này Hơn nữa, nghiên cứu này còn cho rằng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như áp dụng công nghệ tiên tiến vào các quy trình sản xuất và quản lý, sẽ giúp doanh nghiệp viễn thông cải thiện hiệu suất và chất lượng, từ đó tăng cường lợi thế cạnh tranh

Hồ Thị Kim Ngọc (2019) nghiên cứu quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh cho các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam, bao gồm các bước thực hiện và yếu tố cần xem xét Ngoài ra, nghiên cứu này còn đánh giá tiềm năng của công nghệ 5G trong viễn thông tại Việt Nam và tác động của nó đến các doanh nghiệp trong ngành Từ kết quả nghiên cứu định lượng, tác giả cho rằng định hình một chiến lược tiếp thị và quảng cáo hiệu quả cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì khách hàng, tạo nên sự khác biệt trong thị trường cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích đánh giá và giải quyết các tồn tại trong kinh doanh tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai

Một là, làm rõ nhận thức về chiến lược kinh doanh

Hai là, phân tích và làm rõ về hành vi tiêu dùng của khách hàng; quản trị sản phẩm, thương hiệu Phân tích các cơ hội khó khăn và thách thức trong chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai

Ba là, trên cơ sở lý luận và thực tiễn để khái quát các nội dung liên quan, vận du ̣ng vào chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: môi trường kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai

- Đối tượng khảo sát: khảo sát khách hàng (tổ chức và cá nhân); khảo sát khảo sát cán bộ, nhân viên, và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

- Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai, giai đoạn từ năm 2017 đến nay và định hướng đến năm 2025.

Phương pháp nghiên cứu

- Vận dụng các phương pháp khảo sát, phân tích hành vi tiêu dùng của tổ chức, cá nhân

- Phương pháp quản trị sản phẩm, thương hiệu

- Phương pháp phân tích, khảo sát theo ma trận ma trận EFE, IFE, CPM, SPACE, GE, SWOT, QSPM

- Phương pháp nghiên cứu định tính: tìm tài liệu tham khảo lý thuyết xác định vấn đề, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Sau đó phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để điều chỉnh mô hình, giả thuyết và các thang đo nghiên cứu sao cho phù hợp

- Phương pháp định lượng tác giả thu thập số liệu bằng cách gửi phiếu khảo sát cho người tiêu dùng (tổ chức, cá nhân) và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm CNTT trên địa bàn Đồng Nai.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Về khoa học: Khái quát và hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT Kiểm định mức độ phù hợp của các mô hình kinh doanh sản phẩm CNTTT đối với các doanh nghiệp viễn thông và Tập đoàn VNPT, VNPT Đồng Nai

- Về thực tiễn: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược và mục tiêu phát triển của VNPT Đồng Nai giai đoạn 2023 – 2025 Đánh giá thực trạng về xu hướng ra đời và chiến lược kinh doanh sản phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai Từ đó đề xuất các hàm ý quản trị trong ứng dụng chiến lược kinh doanh sảm phẩm CNTT tại VNPT Đồng Nai.

Cấu trúc của đề tài

Cấu trúc chính của luận văn gồm 5 chương (ngoài phần mở đầu và các phục lục) bao gồm:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của VNPT Đồng Nai

Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm – dịch vụ CNTT tại VNPT Đồng Nai đến năm 2025

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu

Chiến lược (strategy) là một thuật ngữ phổ biến và quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh, quản lý, quân sự và nhiều lĩnh vực khác Chiến lược một kế hoạch toàn diện (Đoàn Xuân Hậu, 2020), được thiết lập để đạt được mục tiêu và ưu tiên tài nguyên trong môi trường cạnh tranh và thay đổi (Chan & Park, 2015) Các nghiên cứu trước cho rằng chiến lược bao gồm các quyết định chi tiết về cách sử dụng nguồn lực, hướng đi và cách tiếp cận để đạt được lợi ích dài hạn và ưu thế cạnh tranh (Hà Nam Khánh Giao, 2021; Lại Huy Cường, 2019; Letting & Kyalo, 2022)

Theo Nữ Minh Châu (2019) thì chiến lược là một khuôn khổ lâu dài, xác định các mục tiêu và cách thức đạt được chúng Chiến lược tốt giúp doanh nghiệp tập trung vào tận dụng các cơ hội và vượt qua các rủi ro trong môi trường kinh doanh biến đổi liên tục Như vậy, chiến lược đòi hỏi sự phân tích sâu sắc về thị trường, đối thủ cạnh tranh, và nhu cầu của khách hàng để xác định lợi thế cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường một cách hiệu quả

Lynch (2018) cho rằng "chiến lược là một kế hoạch tổng thể và dài hạn được thiết lập để định hướng và đạt được mục tiêu cụ thể của một tổ chức, công ty, hay cá nhân trong môi trường cạnh tranh và thay đổi liên tục Chiến lược bao gồm các quyết định và hành động nhằm tận dụng cơ hội và vượt qua các rủi ro nhằm tối ưu hóa sử dụng tài nguyên có sẵn và tạo ra lợi ích dài hạn." Chiến lược thường được xây dựng dựa trên việc phân tích sâu sắc về thị trường, đối thủ cạnh tranh, và các yếu tố ngoại vi khác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Ngoài ra, chiến lược cũng yêu cầu sự đánh giá tỉ mỉ của các yếu tố nội bộ và bên ngoài để xác định lợi thế cạnh tranh và hướng đi phù hợp (Hà Nam Khánh Giao, 2021; Lại Huy Cường,

Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch toàn diện, định hướng cách sử dụng tài nguyên và tiếp cận thị trường để đạt được mục tiêu và ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đa dạng và biến đổi Nó yêu cầu phân tích môi trường kỹ lưỡng, xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, và xác định các lĩnh vực chiến lược cốt lõi để tập trung Điều quan trọng là chiến lược phải linh hoạt và có khả năng thích ứng với sự thay đổi để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh ngày nay.

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh tốt có thể đưa doanh nghiệp phát triển và chiếm lĩnh một lượng lớn thị trường mục tiêu Nhưng trái lại một chiến lược kinh doanh không tốt, không phù hợp cũng có thể khiến doanh nghiệp phá sản Chính bởi vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hết sức cẩn thận và luôn bám sát nguồn lực công ty cũng như biến đổi của thị trường

Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh:

Bước 1: Xây dựng mục tiêu, tầm nhìn đúng đắn

Bước 2: Xác định thực trạng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng chiến lược với phân khúc mục tiêu phù hợp

Bước 4: Thực hiện các kế hoạch của chiến lược

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch chiến lược

Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh thường thấy: SWOT, BCG, QSPM, …

Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị Chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian, nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình Hay nói cách khác: Quản trị Chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

Quá trình Quản trị Chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các hướng đi chính và phương pháp tối ưu hóa tài nguyên để đạt được mục tiêu dài hạn của một tổ chức Điều này bao gồm việc phân tích môi trường nội và ngoại bên, xác định điểm mạnh và yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng ra những kế hoạch cụ thể để phát triển và thúc đẩy doanh nghiệp Trong quản trị chiến lược, việc xác định mục tiêu chiến lược rất quan trọng Điều này bao gồm việc định rõ những gì mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai, ví dụ như tăng trưởng doanh số, mở rộng thị trường, hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh Sau đó, các chiến lược cụ thể được phát triển để đạt được những mục tiêu này

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ quan trọng trong quản trị chiến lược Nó giúp tổ chức hiểu rõ hơn về điểm mạnh và yếu của mình, cũng như nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh Dựa trên thông tin từ phân tích SWOT, các quyết định chiến lược có thể được đưa ra Một phần quan trọng trong quản trị chiến lược là việc thực hiện và theo dõi tiến trình Kế hoạch chiến lược cần được thực hiện bằng cách phân chia công việc, xác định nguồn lực cần thiết và thiết lập chỉ số để đo lường hiệu suất Việc theo dõi kết quả giúp tổ chức điều chỉnh chiến lược theo thời gian và đảm bảo rằng mục tiêu đề ra đạt được

Tóm lại, quản trị chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai của một tổ chức Bằng cách xác định mục tiêu, phân tích môi trường, và phát triển kế hoạch cụ thể, tổ chức có cơ hội tối ưu hóa hiệu suất và đạt được thành công bền vững trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục

Hình 2.1 Sơ đồ công tác Quản trị Chiến lược

Khái niệm về sản phẩm và sản phẩm CNTT

Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, sử dụng hay tiêu dùng Sản phẩm có thể là những vật thể là hàng hóa hữu hình hay dịch vụ, ý tưởng

Từ khái niệm sản phẩm chúng ta có thể hiểu thêm rằng: sản phẩm CNTT là những vật thể là hàng hóa hữu hình hay là những dịch vụ, ý tưởng liên quan đến lĩnh vực CNTT

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC § CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY § CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH § CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

KiỂM TRA, ĐÁNH GIÁ & ĐIỀU CHỈNH

Các thành phần của một sản phẩm: Một sản phẩm gồm có những đặc điểm và thuộc tính hữu hình cũng như vô hình Tổng thể của một sản phẩm là sự kết hợp giữa các đặc tính vật chất và phi vật chất Người tiêu dùng nhìn một sản phẩm như là một tập hợp phức tạp các lợi ích thỏa mãn nhu cầu của họ

Sản phẩm cốt lõi: Đây là thành phần người tiêu dùng thật sự cần mua

Sản phẩm hiện thực: Đặc điểm sử dụng, kiểu dáng, bao bì, nhãn hiệu, chất lượng

Sản phẩm hoàn chỉnh: những dịch vụ và lợi ích phụ cho sản phẩm.

Khái niệm về thương hiệu sản phẩm

Thương hiệu, tên, biểu tượng, dấu hiệu, hoặc kiểu thiết kế hoặc kết hợp các yếu tố này để xác định hàng hóa, dịch vụ của người bán hoặc một nhóm người bán có phân biệt với hành hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

Khách hàng nhận thức nhãn hiệu như là một bộ phận thuộc về bản chất của sản phẩm và nhãn hiệu có khả năng tăng thêm giá trị của sản phẩm trong việc phát triển chiến lược Marketing cho bất cứ sản phẩm nào, tạo nhãn hiệu là vấn đề chủ yếu trong chiến lược sản phẩm Đo lường thương hiệu và sở hữu: Một nhãn hiệu nổi tiếng Giá trị thương hiệu cao Nhãn hiệu là một tài sản có thể bán được hoặc chúng ta phải trả tiền để sử dụng nó Sở hữu thương hiệu càng cao sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh của công ty Công ty giảm được chi phí tiếp thị

Quyết định tạo thương hiệu: Những lợi thế nếu người bán tạo thương hiệu cho sản phẩm của mình: Tên và nhãn hiệu cần được pháp luật bảo vệ những nét độc đáo của sản phẩm và ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh copy Có cơ hội thu hút khách hàng trung thành, có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và có tầm kiểm soát lớn hơn trong việc hoạch định chương trình Marketing Giúp người bán phân khúc thị trường của mình Thương hiệu tốt sẽ tạo được ấn tượng tốt Xử lý các đơn đặt hàng dễ hơn

Một thương hiệu “đi vào lòng người” phải thỏa mãn: Đề cập lợi ích của sản phẩm Đề cập được chất lượng sản phẩm như công dụng, màu sắc Dễ phát âm, dễ nhận diện, dễ nhớ Phải phân biệt được với nhãn hiệu khác Không được mang nghĩa xấu hoặc không hay ở vùng lãnh thổ khác

Quyết định định vị lại vị trí cho nhãn hiệu: Trong trường hợp nào công ty cần tạo lại vị trí cho nhãn hiệu của mình Đó là, đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra nhãn hiệu sản phẩm tương tự, làm cho thị phần bị giảm sút Sở thích của khách hàng đã thay đổi, do đó nhu cầu sản phẩm bị giảm.

Các cấp độ chiến lược

2.2.1 Các chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty với nội dung là rà soát các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của công ty, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược hội nhập: phía trước, phía sau, hội nhập chiều ngang

Chiến lược đa dạng hóa: đồng tâm, đa dạng hóa chiều ngang, hỗn hợp

Chiến lược suy giảm: giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thanh lý/thu hồi, giải thể

Chiến lược hướng ngoại: sáp nhập, mua lại, liên doanh

2.2.2 Các chiến lược cấp kinh doanh

Bên ngoài DN: khách hàng, thị trường tối ưu, hệ thống phân phối, đối thủ cạnh tranh

Bên trong DN: công nghệ, năng lực và năng lực cộng sinh

Cạnh tranh: phân phối và bán hàng, không gian và thời gian

Lợi thế cạnh tranh: sản phẩm, giá

Cạnh tranh tổng quát: tối thiểu hóa chi phí/chiến lược chi phí thấp; tạo sự khác biệt/chiến lược tạo sự khác biệt hóa; chiến lược tập trung

2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…) Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thục hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược thực hiện trãi qua ba giai đoạn: từ xây dựng chiến lược đến tổ chức thực hiện và đánh giá - điều chỉnh chiến lược Trong đó, giai đoạn hoạch định xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải biết kết hợp giữa trực giác phán đoán với khả năng phân tích hệ thống số liệu, từ đó đưa ra quyết định và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế hiệu quả.

Xác định sứ mệnh và mục tiêu phát triển của đơn vị

Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông - CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo

Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực châu Á

Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động

Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng

Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2025 Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của châu Á vào năm 2030

Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường

Với những đặc thù của doanh nghiệp viễn thông, đứng trước xu hướng của sự phát triển, với những nội lực và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai, phát triển sản phẩm CNTT là một tất yếu khẳng định vị thế cho VNPT Bên cạnh các cơ hội là vô vàn các khó khăn thách thức trong tiến trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm CNTT mà VNPT cần xử lý để thành công trong kinh doanh sản phẩm CNTT

Mục tiêu dẫn đầu chuyển đổi số

Xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao

Khát vọng lớn, nỗ lực xác định vai trò dẫn dắt trong việc xây dựng chính quyền và nền kinh tế số tại Việt Nam, trở thành lá cờ đầu trong chuyển đổi số tại Việt Nam

Mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về dịch vụ số, tiến dần đến khai thác tiềm năng châu Á nói riêng và toàn cầu nói chung, hiện thực hoá giấc mơ “vươn ra thế giới”

Tinh thần, truyền thống, sức mạnh, chuẩn mực, trách nhiệm.

Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô là môi trường bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, có tác động ở phạm vi rộng và lâu dài đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, chúng thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến doanh nghiệp và các yếu tố thuộc này cũng thường có ảnh hưởng đến tất cả các ngành, các lĩnh vực khác nhau

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Chính trị (Luật pháp hiện hành của quốc gia các chính sách và cơ chế của nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh)

Kinh tế (Lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế)

Dân số (Tổng dân số và tỷ lệ bao nhiêu % dân số tiêu dùng sản phẩm sữa thường xuyên, phân loại theo khu vực thành thị nông thôn)

Văn hóa, xã hội (Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó)

Tự nhiên (Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết)

Công nghệ (Kỹ thuật – công nghệ như là một bộ phận của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp)

Môi trường cạnh tranh là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có mối quan hệ liên kết kinh tế với nhau và cạnh tranh lẫn nhau Môi trường cạnh tranh là hệ thống bên ngoài năng động, càng nhiều người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự, môi trường mà bạn cạnh tranh càng cạnh tranh hơn

Có nhiều loại hình cạnh tranh, như: cạnh tranh thương hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dung…

Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo, tối ưu hóa, ứng dụng tiến bộ của công nghệ vào sản xuất Thông qua cạnh tranh cũng giúp doanh nghiệp khẳng định được vị thế và cạnh tranh cũng là yếu tố ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

Môi trường bên ngoài là một phần của môi trường kinh doanh bao gồm tất cả những yếu tố không tồn tại bên trong doanh nghiệp nhưng có thể ảnh hưởng đến hoạt động, quyết định, sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài được chia thành hai loại:

Môi trường vi mô: Còn được gọi là môi trường nhiệm vụ, những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty, vì nó bao hàm môi trường xung quanh doanh nghiệp Các yếu tố có thể kiểm soát được phần nào về bản chất

Môi trường vĩ mô: Hay được gọi là môi trường chung, môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến toàn bộ ngành chứ không phải riêng doanh nghiệp Đó là lý do tại sao những yếu tố này hoàn toàn không thể kiểm soát được trong tự nhiên Doanh nghiệp cần phải tự thích ứng theo những thay đổi của môi trường vĩ mô để tồn tại và phát triển

Môi trường bên trong của doanh nghiệp là các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong:

Nhân sự (Xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị mình)

Sản xuất (quy mô sản xuất của tổ chức, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh)

Marketing (Khả năng hoạt động Marketing của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh)

Tài chính (Nguồn vốn và khả năng huy động vốn, tình hình phân bố sử dụng các nguồn vốn)

Nghiên cứu và phát triển (Khả năng cải tiến kĩ thuật, khả năng ứng dụng khoa học, công nghệ mới)

Văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp (Chuẩn mực, những khuôn mẫu, những giá trị truyền thống mà mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng).

Công cụ tổng hợp và phân tích môi trường kinh doanh

Ma trận SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats): là công cụ phân tích chiesn lược, rà soát, đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO (khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội), hay ST ((sử dụng điểm mạnh né tránh các nguy cơ) hay WT (khắc phục điểm yếu né tránh các nguy cơ) để chuyern dịch vào vị trí giúp doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược SO (sử dụng điểm mạnh để tận dụng các co hội bên ngoài) Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng thành điểm mạnh Khi phải đối đầu với những đe dọa, nguy hiểm thì doanh nghiệp cần tìm các tránh chúng hoặc biến chúng thành những cơ hội để tận dụng

Ma trận IFE (Interal Factor Evaluation Matrix): công cụ IFE cho ta thấy được những điểm mạnh cần phát huy của doanh nghiệp và những điểm yếu cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế của mình

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix): công cụ EFE cho ta thấy được mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những cơ hội và nguy cơ, đưa ra các nhận định về yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp xem đó là thuận lợi hay khó khăn đối với doanh nghiệp

Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix): công cụ này nhằm đưa ra các đánh giá, so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Từ phân tích sẽ cho nhà quản trị thấy được điểm mạnh yếu so với đối thủ, đâu là lợi thế và đâu là yếu điểm cạnh tranh doanh nghiệp mình Ma trận CPM được thực hiện qua 5 bước: bước 1-lập danh mục (từ 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp), bước 2-đánh giá tầm quan trọng (điểm từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu tố và tổng điểm bàng 1,0), bước 3-phân loại (từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố đó), bước 4-tính điểm (nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của yếu tố đó), bước 5-tổng điểm và đánh giá (cộng điểm của tất cả các yếu tố để đánh giá khả năng canh tranh)

Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation Matrix): công cụ này giúp xác định môi trường kinh doanh và phân tích tính cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công hay phòng thủ thận trọng

FS (Financials Strength) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp; CA (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; ES (Enviroment Stability) – Sự ổn định của môi trường; IS (Industry Strenght) – Sức mạnh của ngành

Ma trận PCG (Boston Consulting Group): công cụ này giúp các nhà quản trị định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập các định định phát triển Ma trận này giúp nhận biết các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của chúng

Ma trận GE (Mc Kinsey): đây là phương pháp lưới chiến lược cho phép doanh nghiệp có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế hoạt động của doanh nghiệp

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Ma trận QSPM được thực hiệ qua 6 bước: bước 1-liệt kê các yếu tố phân tích IFE và EFE, bước 2- xếp hạng (R) từ 1 đến 4 hoặc trọng số (W), bước 3- tập hợp các chiến lược (SWOT), bước 4-xác định điểm hấp dẫn (AS), bước 5- TAS = R x AS, bước 6-lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược bao gồm cả yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan: yếu tố sức mạnh ngành và sức mạnh doanh nghiệp, yếu tố mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị, khả năng tài chính, mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh, phản ứng của các đối tượng hữu quan, yếu tố thời điểm, kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp.

GIỚI THIỆU VỀ VNPT ĐỒNG NAI VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM CNTT TẠI VNPT ĐỒNG

Giới thiệu tổng quan về VNPT Đồng Nai

Tên doanh nghiệp: VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI – TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

Tên giao dịch: VNPT Đồng Nai Địa chỉ: Số 61 đường Nguyễn Văn Trị, Phường Hòa Bình, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam Điện thoại: 0251.8822222

Ngành ngề kinh doanh: Kinh doanh lĩnh vực viễn thông – CNTT, bao gồm:

Mã ngành, nghề kinh doanh

Tên ngành, nghề kinh doanh

4741 Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh

6110 Hoạt động viễn thông có dây

6120 Hoạt động viễn thông không dây

6130 Hoạt động viễn thông vệ tinh

6190 (Chính) Hoạt động viễn thông khác

6201 Lập trình máy vi tính

6202 Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính

6209 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính

Cổng thông tin (chỉ được hoạt động khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật)

Xây dựng công trình công ích Chi tiết: Xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

4651 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

4652 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

8230 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

Chi tiết: Tổ chức sự kiện

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu

Chi tiết: Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

9511 Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi

Sửa chữa thiết bị liên lạc Chi tiết: Sửa chữa vả bảo dưỡng công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

Hoạt động cấp tín dụng khác Chi tiết: Kinh doanh dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng (chỉ hoạt động khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật)

Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê

Chi tiết: Kinh doanh bất động sản Cho thuê văn phòng

Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan Chi tiết: Khảo sát, tư vấn, thiết kế các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

Chi tiết: Dịch vụ quảng cáo

Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác Chi tiết: - Cho thuê máy móc, trang thiết bị chuyên ngành viễn thông, công nghệ thông tin, điện tử, tin học, hạ tầng viễn thông

8220 Hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi

Các đơn vị trực thuộc VNPT Đồng Nai:

Tên đơn vị trực thuộc Địa chỉ

Tầng 3, Số 1, Đường 30/4, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Tầng 3, Số 61, Đường Nguyễn Văn Trị, Phường Hòa Bình, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Số 1, Đường 30/4, Phường Trung Dũng, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Số 1249, Quốc lộ 51, Tổ 1, Ấp Hương Phước, Xã Phước Tân, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Số 1A, Đường Trần Phú, Khu Phước Hải, Thị trấn Long Thành, Tỉnh Đồng Nai

Số 163, Đường Tôn Đức Thắng, Ấp 3, Xã Hiệp Phước, Huyện Nhơn Trạch, Tỉnh Đồng Nai

Trảng Bom Số 173A, Đường Nguyễn Huệ, Thị trấn Trảng Bom,

Huyện Trảng Bom, Tỉnh Đồng Nai Trung tâm Viễn thông

Thống Nhất Số 2, Đường Đông Kim – Xuân Thiện, Ấp Đông Kim, Xã

Gia Kiệm, Huyện Thống Nhất, Tỉnh Đồng Nai Trung tâm Viễn thông

Vĩnh Cửu Số 13, Đường Nguyễn Tất Thành, Tổ 12, Khu phố 5, Thị trấn Vĩnh An, Huyện Vĩnh Cửu, Tỉnh Đồng Nai Trung tâm Viễn thông

Số 1, Đường Thích Quảng Đức, Phường Xuân An, Thành Phố Long Khánh, Tỉnh Đồng Nai

Số 1A, Đường Hùng Vương, Ấp Tân Tiến, Xã Xuân Hiệp, Huyện Xuân Lộc, Tỉnh Đồng Nai

Cẩm Mỹ Số 68, Ấp Suối Râm, Xã Long Giao, Huyện Cẩm Mỹ,

Tỉnh Đồng Nai Trung tâm Viễn thông Định Quán Quốc lộ 20, Tổ 7, Khu phố Hiệp Quyết, Thị trấn Định

Quán, Huyện Định Quán, Tỉnh Đồng Nai Trung tâm Viễn thông

Số 787, Đường Chu Văn An, Tổ 10, Khu 10, Thị Trấn Tân Phú, Huyện Tân Phú, Tỉnh Đồng Nai

VNPT Đồng Nai hiện có 525 lao động Tổng diện tích nhà trạm viễn thông trên toàn địa bàn Đồng Nai là 89.465,4 m 2 Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn có trên 1.000 trạm phát sóng điện thoại di động trên toàn tỉnh Đồng Nai

Hình 3.1 Bộ máy tổ chức của VNPT Đồng Nai

Sơ nét về môi trường kinh doanh ngành viễn thông, CNTT

Năm 2023, dự báo kinh tế thế giới, kinh tế trong nước có những điểm sáng, nhưng cũng nhiều khó khăn và thách thức, chiến tranh, dịch bệnh, lạm phát, thất nghiệp, dấu hiệu của suy thoái kinh tế sẽ tác động tiêu cực trên nhiều mặt đến kinh tế toàn cầu và Việt Nam

Theo Global Data, dự báo thị trường di động tại Việt Nam giai đoạn 2020 –

2025 dự kiến gặp nhiều khó khăn, ARPU thoại di động sẽ giảm cùng với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng Doanh thu dịch vụ cố định ở Việt Nam dự kiến sẽ tăng với tốc chậm lại, ARPU dịch vụ thoại cố định sẽ giảm với tốc độ CAGR là

Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong nước năm 2023 được nhận định sẽ phục hồi và đạt mức tăng trưởng tốt khi kiểm soát được các yếu tố về lạm phát, tỷ giá

Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam sẽ phải tiếp tục đối mặt rất nhiều khó khăn, thách thức tác động do tác động từ sự bất ổn của kinh tế thế giới và thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu, nước biển dâng, xâm nhập mặn….Trong đó, tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) khoảng 6,5%; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 4.400 USD; tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân khoảng 4,5%

Thị trường VT-CNTT Việt Nam còn dự báo bị tác động bởi một số yếu tố sau:

Trong lĩnh vực viễn thông tiếp tục cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng thông qua chính sách gói cước, khuyến mại, giảm giá nhằm lôi kéo khách hàng của nhau

Xu hướng thoái trào nhanh của các dịch vụ truyền thống: dịch vụ thoại, SMS di động, dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ PayTV truyền thống… để chuyển sang sử dụng các dịch vụ OTT

Triển khai phát triển 5G trong giai đoạn đầu chi phí đầu tư, vận hành khai thác sẽ phát sinh cao trong khi nguồn thu đem lại chưa tương xứng Điểm sáng của giai đoạn 2022-2025 sẽ là tốc độ tăng trưởng cao của thị trường dịch vụ số với chủ trương tập trung phát triển của Chính phủ, các Ban, Bộ, Ngành Tuy nhiên, cạnh tranh trên thị trường dịch vụ số còn khốc liệt hơn trên thị trường viễn thông với rất nhiều loại hình doanh nghiệp lớn nhỏ, cũ mới, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tham gia thị trường Bước vào cạnh tranh trên thị trường dịch vụ số/CNTT sẽ là thách thức mới đối với các doanh nghiệp nhà nước

Xu hướng chuyển đổi số của các doanh nghiệp để thích ứng với mô trường kinh doanh trong dịch bệnh đã tạo tiền đề cho sự phát triển và thâm nhập của VNPT trong việc cung cấp các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ số phù hợp

Ngay từ năm 2017, Tập đoàn VNPT đã định hướng chuyển dịch từ nhà cung cấp viễn thông truyền thống thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu và là trung tâm CNTT lớn của khu vực Đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống CNTT, phát triển và chú trọng nguồn nhân lực chất lượng công nghệ cao, VNPT từng bước khẳng định là đơn vị dẫn đầu trong thế giới của vạn vật kết nối, xác lập nên kỷ nguyên thông minh của chính mình Tầm nhìn của Tập đoàn VNPT là trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025; Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của Châu Á vào năm 2030; Trở thành lựa chọn số một của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường

Phát triển và xây dựng thành phố thông minh chính là một trong những lĩnh vực khẳng định quyết tâm đó của VNPT Hiểu rõ mô hình thành phố thông minh tại Việt Nam cần phát triển như thế nào, VNPT đã tự nghiên cứu, xây dựng các giải pháp, công nghệ, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các đối tác là những tập đoàn công nghệ hàng đầu trên thế giới: Microsoft, IBM, Fujitsu, Lotte/Hyundai IT và những tổ chức nghiên cứu, tư vấn uy tín nhằm mục tiêu tiếp thu có chọn lọc những thành quả và bài học kinh nghiệm quý báu trong quá trình xây dựng đô thị thông minh của các đô thị lớn trên thế giới, từ đó áp dụng một cách hiệu quả cho các Tỉnh/TP tại Việt Nam Trong quá trình tư vấn, tiếp cận tổng thể để xây dựng Đề án, VNPT nắm bắt và tiếp cận nhiều thông tin về hiện trạng CNTT của các đơn vị chính quyền địa phương, đặc biệt là các nghiệp vụ chuyên ngành như nông nghiệp, tài nguyên môi trường, xây dựng/quản lý quy hoạch đô thị, giao thông vận tải để mở rộng danh mục SPDV phù hợp với nhu cầu

Với việc tiếp cận tổng thể về SmartCity, với nguồn lực về nhân sự, tài chính VNPT có nhiều lợi thế hơn các nhà cung cấp vừa và nhỏ trên địa bàn, tạo dựng được sự tin tưởng của chính quyền địa phương VNPT có đội ngũ cán bộ chuyên trách về CNTT ngay trên địa bàn, đây là lợi thế so với nhiều nhà cung cấp khác trên thị trường… Nhờ đó, VNPT là đơn vị đi đầu trong việc tư vấn, xây dựng và triển khai các giải pháp cho các UBND tỉnh thành phố Nhiều địa phương trong quá trình hợp tác với VNPT đã có sự phát triển vượt bậc trong bảng xếp hạng chỉ số ICT Index trong nước và là những thành phố thông minh tiêu biểu Nhiều tỉnh, thành phố đang hợp tác với VNPT để thực hiện những bước đi đầu tiên ứng dụng các công nghệ 4.0 để xây dựng chính quyền điện tử/ chính quyền số, đô thị thông minh, hiện đại, bền vững… đóng góp tích cực vào công cuộc cải cách hành chính, mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho người dân

VNPT đang hợp tác triển khai đô thị thông minh cho gần 30 tỉnh, thành phố Trong đó 3 thành phố lớn là Hà Nội, TPHCM, Đà Nẵng đều tham gia vào mạng lưới thành phố thông minh của ASEAN Đây là cơ hội tốt thúc đẩy sự phát triển của thành phố cũng như giúp các đô thị kết nối tốt hơn về cơ sở hạ tầng kỹ thuật số của khu vực Các lĩnh vực trọng tâm mà VNPT đề xuất để xây dựng Smart City cho nhiều tỉnh, thành phố trong thời gian vừa qua và nhận được đánh giá cao đó là chính quyền số, nông nghiệp, du lịch thông minh, môi trường và các lĩnh vực khác như an ninh an toàn, quy hoạch đô thị, giáo dục, y tế, giao thông

Chính phủ đẩy mạnh triển khai Chương trình Chuyển đổi số quốc gia theo Quyết định số 749/QĐ-TTg về "Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm

2025, định hướng đến năm 2030" sẽ tạo cơ hội của Tập đoàn tham gia sâu rộng cung cấp các sản phẩm, giải pháp CNTT đến khách hàng

Với định hướng phát triển trở thành Tập đoàn Công nghệ số hàng đầu quốc gia, trong giai đoạn 2020-2022 Tập đoàn VNPT đã tích cực tham gia các chương trình chuyển đổi số quốc gia, của chính quyền địa phương và khẳng định vai trò và vị thế của Tập đoàn kinh tế nhà nước trong việc dẫn dắt, đi đầu trong công cuộc chuyển đổi số, từ đó tạo uy tín và là tiền đề cho việc triển khai các sản phẩm dịch vụ, giải pháp CNTT của VNPT trong năm 2023 và giai đoạn sắp tới

VNPT là đơn vị được Bộ Thông Tin Truyền Thông công bố là doanh nghiệp có đủ điều kiện pháp lý cung cấp dịch vụ Ký số từ xa (Remote Signing) cho khách hàng; Tổng cục thuế công nhận VNPT là nhà cung cấp nhận truyền hóa đơn điện tử, đây là cơ hội để VNPT chiếm thị phần hóa đơn điện tử tại các địa bàn.

Phân tích môi trường kinh doanh của VNPT Đồng Nai

3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong

VNPT Đồng Nai là một trong những đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Xét về các yếu tố thuận lợi trong quản trị chiến lược tại đơn vị chúng ta có thể nhận định ngay rằng đó là yếu tố đồng bộ: các nội dung triển khai liên quan đến các mặt hoạt động của VNPT Đồng Nai đều được thực hiện đồng bộ, xuyên suốt và bài bản từ cấp Tập đoàn đến cơ sở

VNPT Đồng Nai là một trong những DN viễn thông lớn trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời, hình ảnh quen thuộc, có uy tín trên thị trường viễn thông, có sẵn khách hàng truyền thống, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt được nhu cầu khách hàng, có thị phần khách hàng trung thành lớn

VNPT Đồng Nai có lợi thế trong tiếp nhận công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng, chất lượng cao và dẫn đầu trong công nghệ 5G Mạng lưới hạ tầng rộng toàn tỉnh cả về mạng đường trục và mạng truy nhập nội hạt Mạng lưới phân phối dịch vụ rộng khắp Đội ngũ lao động có kinh nghiệm, tinh thần đoàn kết tốt Thường đi tiên phong trong cung cấp dịch vụ mới nên thu hút và tạo chú ý khách hàng Dich vụ đa dạng, lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói, đáp ứng nhu cầu khách hàng lớn có yêu cầu thiết lập mạng dùng riêng

Hiện nay, VNPT Đồng Nai tập trung kinh doanh các nhóm sản phẩm CNTT: Đối với cá nhân: tham gia vào môi trường số có nghĩa là mỗi người dân sẽ có cả danh tính trong thế giới thực và trong thế giới ảo Mỗi người sẽ cùng lúc sống trong hai thế giới, cùng hiện diện và có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, từ đó thay đổi cách thức sống, giao tiếp, làm việc

Lối sống thay đổi: các thiết bị và máy móc xung quanh chúng ta thay đổi lối sống của chúng ta

Giao tiếp xã hội đã thay đổi: diễn ra mọi lúc, mọi nơi, không rào cản, không khoảng cách trên môi trường số

Y tế và công tác chăm sóc sức khỏe đã thay đổi: bước khởi đầu là tư vấn khám chữa bệnh từ xa, qua điện thoại thông minh

Giáo dục, đào tạo đã thay đổi: trẻ em đến trường nhưng việc tiếp nhận kiến thức sẽ qua nhiều hình thức truyền thụ (trực tuyến, trực tiếp)

Việc làm đã và sẽ tiếp tục thay đổi: chuyển đổi số sẽ làm cho một số ngành nghề biến mất hoặc xuất hiện Dự đoán đúng là không dễ vì mọi thứ đều đang thay đổi đa chiều, nhiều ngành nghề mới mà con người còn chưa biết rõ Đối với quốc gia: mục tiêu và tầm nhìn của chuyển đổi số từ Chính phủ Giáo dục số; Y tế số; Ngân hàng số

Danh mục sản phẩm CNTT do VNPT cung cấp trên địa bàn Đồng Nai:

Hội nghị truyền hình; Hệ thống quản lý văn bản và điều hành

Cổng thông tin điện tử; Hệ thống một cửa liên thông

Trung tâm điều hành thông minh; Dịch vụ Camera thông minh…

Hệ thống quản lý thông tin đất đai; Cơ sở dữ liệu quốc gia dân cư

Phần mềm quản lý an sinh xã hội VNPT ASXH; Giám sát ATTT - VNPT MSS

Điện toán đám mây (VNPT cloud); Dịch vụ email (SMD, Solution, ….) Chứng thư số; Nền tảng quản lý định danh và xác thực sinh trắc học

Tên miền, website; Dịch vụ phòng chống tấn công DDoS

VNPT Electronic Know Your Customer - VNPT-eKYC

Nền tảng trợ lý ảo VNPT Smartbot

Giải pháp VNPT Smart IR; Giải pháp VNPT DNS Protection

Nhóm sản phẩm về lĩnh vực y tế, giáo dục, …

Nhóm sản phẩm cho tổ chức: hóa đơn điện tử; chứng thực chữ ký số (CA, SmartCA, CA Plugin, Sign Server); phần mềm kế toán; hợp đồng điện tử; …

Ngoài ra, VNPT Đồng Nai cũng rất mạnh về tiềm lực tài chính, một trong những thế mạnh trọng yếu trong kinh doanh

3.3.1.1 Phân tích năng lực tài chính

Nhận định về tình hình tài chính thông qua kết quả kinh doanh của VNPT Đồng Nai trong bốn năm gần đây, có thể thấy rằng kết quả kinh doanh của VNPT Đồng Nai rất cao và khả quan

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của VNPT Đồng Nai giai đoạn 2019-2022 ĐVT: Triệu đồng

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.677.038 1.415.827 1.186.389 1.151.581

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 0

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10= 01-02) 1.677.038 1.415.827 1.186.389 1.151.581

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 - 11) 152.290 146.470 130.935 101.584

6 Doanh thu hoạt động tài chính 5 9 15 17

- Trong đó: Chi phí lãi vay 0 0 0 0

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 33.847 39.221 24.338 31.609

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + (21 - 22) -

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 144.009 157.060 131.339 106.993

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 0 0 0 0

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0 0 0

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60P - 51 - 52) 144.009 157.060 131.339 106.993

Bảng 3.2 Bảng cân đối kế toán của VNPT Đồng Nai giai đoạn 2019-2022 ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

I Tiền và các khoản tương đương tiền

2 Các khoản tương đương tiền 0 0 0 0

II Đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 0 0

III Các khoản phải thu ngắn hạn 95.526.643.522 45.259.692.472 81.872.993.876 58.872.915.134

1 Phải thu ngắn hạn của khách hàng 793.567.790 714.246.465 990.937.289 1.471.166.407

2 Trả trước cho người bán 0 0 5.900.867 0

3 Phải thu nội bộ ngắn hạn 89.115.926.955 40.045.913.513 70.112.035.502 41.196.799.188

4 Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng

5 Phải thu về cho vay ngắn hạn 0 0 0 0

6 Phải thu ngắn hạn khác 6.371.533.826 4.941.492.494 11.206.080.218 16.646.909.539

7 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (*)

8 Tài sản thiếu chờ xử lý 0 0 0 0

2 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

V Tài sản ngắn hạn khác 4.558.989.813 24.256.324.913 18.285.861.604 19.097.898.562

1 Chi phí trả trước ngắn hạn 313.116.519 15.374.557.435 16.129.524.510 18.445.316.315

2 Thuế GTGT được khấu trừ 4.245.873.294 8.881.767.478 2.156.337.094 652.582.247

5 Tài sản ngắn hạn khác 0 0 0 0

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

I Các khoản phải thu dài hạn 0 0 0 0

II Tài sản cố định 357.368.478.089 376.199.344.194 382.545.871.126 396.221.672.867

1 Tài sản cố định hữu hình 357.075.068.962 375.905.935.067 382.252.461.999 395.928.263.740

- Giá trị hao mòn luỹ kế (*) -1.145.376.397.004 -1.141.861.099.385 -1.149.741.371.983 -

2 Tài sản cố định thuê tài chính 0 0 0 0

3 Tài sản cố định vô hình 293.409.127 293.409.127 293.409.127 293.409.127

- Giá trị hao mòn luỹ kế (*) -396.756.273 -396.756.273 -396.756.273 -396.756.273

III Bất động sản đầu tư 0 0 0 0

IV Tài sản dở dang dài hạn 4.260.609.010 0 0 2.152.834.132

1 Chi phí sản xuất, kinh doanh dở dang dài hạn

2 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 4.260.609.010 0 0 2.152.834.132

V Đầu tư tài chính dài hạn 0 0 0 0

VI Tài sản dài hạn khác 7.340.989.287 7.100.255.876 3.840.282.824 3.052.008.902

1 Chi phí trả trước dài hạn 7.340.989.287 7.100.255.876 3.840.282.824 3.052.008.902

2 Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 0 0 0 0

3 Thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế dài hạn

3 Tài sản dài hạn khác 0 0 0 0

1 Phải trả người bán ngắn hạn 57.580.959.574 69.333.456.877 73.117.473.693 53.652.453.913

2 Người mua trả tiền trước ngắn hạn 0 0 0 0

3 Thuế và các khoản phải nộp

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

4 Phải trả người lao động 30.730.771.327 4.814.716.650 0 17.609.560.000

5 Chi phí phải trả ngắn hạn 8.696.658.786 18.299.811.660 30.067.240.115 17.851.150.797

6 Phải trả nội bộ ngắn hạn 0 0 0 0

8 Doanh thu chưa thực hiện ngắn hạn 0 0 2.798.232.626 0

9 Phải trả ngắn hạn khác 2.082.036.451 1.133.069.069 5.956.615.543 875.433.231

10 Vay và nợ thuê tài chính ngắn hạn 0 0 0 0

11 Dự phòng phải trả ngắn hạn 0 0 0 0

12 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 13.108.279.585 4.199.230.156 3.051.214.931 1.343.281.088

1 Vốn góp của chủ sở hữu 372.729.663.893 376.199.344.194 382.545.871.126 396.221.672.867

- Vốn tự bổ sung 372.283.434.803 375.837.491.724 382.256.389.150 396.004.561.385 Tổng Công ty 365.757.850.521 375.149.884.105 381.799.898.378 395.616.266.267 + Của đơn vị 6.525.584.282 687.607.619 456.490.772 388.295.118

II Nguồn kinh phí và quỹ khác 0 0 0 0

2 Nguồn kinh phí đã hình thành

VNPT Đồng Nai hiện là một trong mười hai đơn vị thuộc nhóm viễn thông tỉnh/thành phố có danh thu trên 1.000 tỷ đồng Trong các năm 2019, 2020 tuy chịu nhiều tác động và khó khăn từ dịch bệnh Covid-19 đem lại, song cũng là một lợi thế để VNPT Đồng Nai nói riêng và Tập đoàn VNPT nói chung tăng trưởng doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông (data di động; các ứng dụng qua mạng như meeting, edu….; intenet tăng trưởng mạnh) góp phần đem lại lợi nhậu lớn cho

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS: Lợi nhuận sau thuế TNDN/Doanh thu thuần) của VNPT Đồng Nai rất cao, từ 2019 – 2020 – 2021 – 2022 lần lượt là 8,59% - 11,09% - 11,07% - 9,29%

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA: Lợi nhuận sau thuế TNDN/Tổng tài sản) của VNPT Đồng Nai rất cao, từ 2019 – 2020 – 2021 – 2022 lần lượt là 29,70%

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE: Lợi nhuận sau thuế TNDN/Vốn chủ sở hữu) của VNPT Đồng Nai rất cao, từ 2019 – 2020 – 2021 – 2022 lần lượt là 38,64%

3.3.1.2 Phân tích cơ cấu tổ chức

Các khái niệm “Tái cơ cấu”, “Tinh gọn bộ máy” đã là những khái niệm quá quen thuộc đối với Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai Tổ chức bộ máy luôn là hoạt động được quan tâm hàng đầu trong VNPT và là một DNNN nên việc tái cơ cấu của Tập đoàn luôn nhận được sự quan tâm hàng đầu và sự chỉ đạo, định hướng kịp thời từ phía Chính phủ, Ủy Ban Quản lý vốn Nhà nước

Tuy trong từng giai đoạn, từng thời điểm VNPT không tránh khỏi những khó khăn khi vừa thực hiện đổi mới mô hình tổ chức bộ máy, vừa đảm bảo ổn định SXKD, đảm bảo tăng trưởng bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy

Sự phù hợp của giai đoạn trước sẽ luôn tiềm ẩn những bất cập và sẽ xuất hiện các khuyết điểm trong tương lai, song đó đã là một quy luật tất yếu của sự phát triển VNPT đã, đang và sẽ liên tục thay đổi thích ứng phù hợp trong từng thời kỳ, nhanh chóng xử lý các khó khăn, khuyết điểm trong mô hình tổ chức để bộ máy hoạt động ngày càng hiệu quả hơn theo hướng tinh gọn, năng động và hiện đại

Hiện nay, VNPT cũng đã có kế hoạch trình Chính phủ phê duyệt để tiếp tục tái cơ cấu lại doahnh nghiệp trong tình hình mới, bắt kịp xu thế hiện nay Xét về cơ cấu bộ máy của VNPT Đồng Nai hiện tại, chúng ta có thể nhận định bộ máy đã được tinh gọn rất nhiều so với trước đây, khối bổ trợ gián tiếp gọn lại để tập trung cho khối trực tiếp SXKD bán hàng và cung cấp dịch vụ, mở rộng mạng lưới kênh và điểm bán hàng trên địa bàn

3.3.1.3 Phân tích nguồn nhân lực

Tại VNPT Đồng Nai, tính đến 31/12/2022 100% thành viên Ban giám đốc, nhân sự quản lý đều đạt trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ), điều này là một yếu tố tích cực cho thấy rằng, người VNPT, CBCNV thuộc VNPT Đồng Nai luôn nêu cao tinh thần học tập không ngừng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, theo kịp sự tiến bộ, vận động thay đổi của xã hội góp phần phục vụ tốt hơn cho công việc tại đơn vị

Bảng 3.3 Thống kê lao động tại VNPT Đồng Nai giai đoạn 2019-2022 ĐVT: người

I Thống kê theo chức danh 516 497 478 463

3 Khối Chuyên môn nghiệp vụ 52 41 42 43

4 Khối lao động trực tiếp 451 443 423 409

III Thu nhập bình quân

Nguồn: VNPT Đồng Nai (2023-Số liệu BCTC đã kiểm toán qua các năm)

Về đội ngũ lao động trực tiếp: tại VNPT Đồng Nai các lao động trực tiếp đều đạt trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí tuyển dụng và vị trí công tác Để đạt được điều này, từ lâu trong chính sách tuyển dụng của VNPT Đồng Nai quy trình tuyển dụng luôn được chú trọng từ khâu chuẩn bị công tác tuyển dụng đến khâu xây dựng chương trình và thực hiện tuyển dụng

Việc bố trí, sử dụng nhân lực cũng được thực hiện bài bảng và linh hoạt, phù hợp: việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động có ý nghĩa rất quan trọng, góp phần khai thác, phát huy tối đa khả năng, tiềm lực người lao động, đảm bảo chất lượng Nguồn nhân lực của tổ chức Thực trạng hiện nay cho thấy, công tác này của VNPT Đồng Nai đang và sẽ bố trí, sử dụng lao động một cách linh hoạt, không chỉ dừng lại ở việc xin vào vị trí nào thì sẽ làm ở vị trí đó mãi mà có sự luân chuyển, thay đổi công việc sao cho phù hợp với trình độ, năng lực, nguyện vọng của bản thân người lao động Chính vì vậy, năng suất lao động thực tế không thấp so với tiềm lực sẵn có, sẽ không gây lãng phí nguồn lực, việc này cần được duy trì và phổ biến hơn nữa trong tương lai

Chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực sau đào tạo: VNPT địa bàn Đồng Nai đã đổi mới trong công tác đào tạo, tăng cường đào tạo về tư duy, thái độ, cảm xúc; các kỹ thuật xác định điểm mù của bản thân để có hướng điều chỉnh phù hợp áp dụng trong cuộc sống gia đình, trong hoạt động SXKD tại đơn vị; thực hiện công tác đào tạo thực tế thông qua hình thức bố trí nhân sự trải nghiệm, đặc biệt là nhân sự trẻ có tiềm năng phát triển, nhân sự cấp Tổ trưởng

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CNTT TẠI VNPT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2025

Xác định sứ mệnh, mục tiêu của VNPT Đồng Nai

Trong chiến lược phát triển trong thời gian tới, sứ mệnh của VNPT Đồng Nai gồm những nội dung dưới đây:

- Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông - CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo

- Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực châu Á

- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động

- Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng

Mục tiêu phát triển của VNPT Đồng Nai là tạo dựng và duy trì vị thế mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ công nghệ thông tin, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp viễn thông Việt Nam Dưới đây là một số mục tiêu chính mà VNPT Đồng Nai hướng đến trong quá trình phát triển:

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao: Mục tiêu quan trọng nhất của VNPT là đảm bảo sản phẩm và dịch vụ của họ đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn chất lượng, đem lại giá trị thực sự cho khách hàng Điều này bao gồm việc phát triển các dịch vụ mới, cải tiến sản phẩm hiện có và đảm bảo tính tiện lợi và độ tin cậy cao

Mở rộng sự hiện diện: VNPT Đồng Nai đặt ra mục tiêu mở rộng mạng lưới và sự hiện diện của mình trên cả nước và quốc tế Việc mở rộng thị trường có thể giúp tăng cường doanh số bán hàng và tạo ra cơ hội tiềm năng cho sự phát triển dài hạn Đổi mới công nghệ: Một trong những yếu tố quan trọng nhất để duy trì sự cạnh tranh trong ngành viễn thông là đổi mới công nghệ VNPT Đồng Nai cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất, từ viễn thông 5G, Internet of Things (IoT), đến trí tuệ nhân tạo và dịch vụ đám mây

Tăng cường hợp tác: Hợp tác là yếu tố quan trọng để VNPT Đồng Nai đối mặt với môi trường cạnh tranh, trong đó có hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài ngành để cùng phát triển sản phẩm, chia sẻ kiến thức và tận dụng tối đa nguồn tài nguyên

Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ: Mục tiêu này đề cập đến việc xây dựng và duy trì hình ảnh thương hiệu uy tín, tạo dựng lòng tin từ phía khách hàng và đối tác Điều này có thể được đạt được thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cam kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và xã hội

Tóm lại, mục tiêu phát triển của VNPT Đồng Nai không chỉ xoay quanh việc tăng trưởng doanh số bán hàng, mà còn đề cao việc tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng, đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp viễn thông và dịch vụ công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Đề xuất chiến lược kinh doanh của VNPT Đồng Nai

4.2.1 Ma trận vi ̣ thế chiến lươ ̣c và đánh giá hoạt đô ̣ng (SPACE)

Ma trận SPACE về hoạch định chiến lược kinh doanh cho VNPT Đồng Nai được xây dựng dựa vào ý kiến đánh giá của chuyên gia trong ngành Từ kết quả phỏng vấn, luận văn đã tổng hợp điểm đánh giá cho các tiêu chí như trong bảng dưới đây:

Bảng 4.1.Kết quả phân tích ma trận SPACE cho VNPT Đồng Nai

Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài

Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP) Thị phần của Công ty lớn -3 Tiềm năng thị trường lớn 5 Chất lượng sản phẩm công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu khách hàng

Khách hàng trung thành trong việc sử dụng sản phẩm công nghệ thông tin

-2 Dễ dàng thâm nhập vào thị trường 5

Công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại -3

Nguồn lực chưa được sử dụng hiệu quả

3 Đa dạng hóa các nhà cung cấp -2 Chị ảnh hưởng mạnh của cạnh tranh 2

Giá trị trục X (IP + CP): 1.2

Vị thế tài chính (FP) Vị thế bền vững (SP)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) củ a Công ty tăng đều tốt 4

Tỷ lệ la ̣m phát giảm, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng củ a khách hàng tăng

Sử dụng đòn cân nợ tốt 5 Công nghệ thay đổi nhanh -4

Tính thanh khoản an toàn 5 Áp lực ca ̣nh tranh ngày càng nhiều -4

Nguồn vốn lưu động đảm bảo 5 Áp lực sản phẩm thay thế -3

Dòng tiền đều và ổn định 4

Việc thâm nhập thị trường này càng khó khăn

Giá trị trục Y (FP + SP): 1.4

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Từ việc phân tích ma trận SPACE như trên, luận văn đã vẽ véc-tơ định hướng chiến lược cho VNPT Đồng Nai như hình bên dưới Kết quả cho thấy, định hướng chiến lược của VNPT Đồng Nai là tấn công để giành thị phần và tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Bên cạnh đó, ma trận SPACE còn cho thấy rằng VNPT Đồng Nai đang có vị thế tốt trong việc tận dụng cơ hội từ các yếu tố bên ngoài và bên trong

Do đó, chiến lược tấn công được xem là thích hợp với VNPT Đồng Nai trong giai đoạn tới nhằm đạt được mục tiêu

Hình 4.1 Véc-tơ mô tả chiến lược tấn công của VNPT Đồng Nai

4.2.2 Ma trận GE của VNPT Đồng Nai

Căn cứ vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia, ma trận GE cho việc hoạch định chiến lược của VNPT Đồng Nai trong thời gian tới được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 4.2.Bảng phân tích ma trận GE của VNPT Đồng Nai

Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm đánh giá Giá trị

Tính hấp dẫn của thị trường

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm 0.2 4 0.8

Yêu cầu về công nghệ 0.15 2 0.3

Tổn thất do lạm phát 0.05 3 0.15

Yêu cầu về năng lượng 0.05 4 0.2

Tác động của môi trường 0.05 4 0.2

Sự tăng trưởng về thị phần 0.05 3 0.15

Cung ứng nguyên vật liệu 0.1 5 0.5

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Ma trận GE cho VNPT Đồng Nai được xây dựng dựa trên 2 chiều (dimensions) gồm tính hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó, sức hấp dẫn của thị trường được đo lường qua 8 tiêu chí, còn sức cạnh tranh của doanh nghiệp được đo lường qua 11 tiêu chí Ngoài ra, qua ý kiến khảo sát, ta thấy rằng tính hấp dẫn của thị trường sản phẩm công nghệ thông tin được đánh giá với mức điểm trung bình là 3.15 và sức cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá với mức điểm trung bình 4.35 điểm

Hơn nữa, từ hình ảnh của ma trận GE cho thấy rằng chiến lược cho VNPT Đồng Nai trong thời gian tới sẽ là "đầu tư để tăng trưởng"

Hình 4.2 Ma trận GE mô tả chiến lược đầu tư để tăng trưởng của VNPT Đồng Nai

4.2.3 Đề xuất chiến lược từ ma trận SWOT

Các điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ của VNPT Đồng Nai được phân tích thông qua ma trận SWOT như sau:

Bảng 4.3 Đề xuất chiến lược từ ma trận SWOT

O1: Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT của người dân hình thành nên một nhu cầu sản phẩm mới gần với thế mạnh hiện có của VNPT Đồng Nai

T1: Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hiện tại trong cùng sản phẩm kinh doanh và cùng thị trường

O2: VNPT Đồng Nai được cấp phép cung cấp dịch vụ băng tầng 1900-2200 MHz

T2: Sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác như Gtel, Viet Nam mobile

O3: Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới dự án sẵn sàng hợp tác với các nhà mạng T3: Phụ thuộc vào vài nhà cung ứng

O4: Xu hướng lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động

T4: Thị phần bị tác động bởi tình hình kinh tế

O5: Thị trường cung cấp dịch vụ 3G rất lớn T5: Áp lực cải thiện chất lượng dịch vụ Điểm mạnh (S) Kết hợp SO: Kết hợp ST:

S1: Là doanh nghiệp thành lập lâu đời, nên có thị phần lớn

S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: Chiến lược Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt

S2,S3,S5,S6,S7+T1, T4, T5: Chiến lược Phát triển sản phẩm dịch vụ hướng đến sự hội tụ của viễn thông và CNTT

S2: Kết cấu hạ tầng tốt, mạng lưới viễn thông mạnh

S3: Chi phí vận hành kế quả hạ tầng tương đối thấp

S4: Có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý thu cước dịch vụ

S5: Ứng dụng mạnh mẽ thành tựu công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý

S2,S3+O1,O3, O5: Chiến lược Chọn lựa thị trường bao quát

S2,S3+T1, T3:Chiến lược Phát triển sản phẩm công nghệ thông tin cơ bản

S6: Có thế mạnh trong việc ứng dung công nghệ thông tin di động toàn cầu

S7: Công tác nghiên cứu và ứng dụng được quan tâm Điểm yếu (W) Kết hợp WO: Kết hợp WT:

W1: Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức quản trị:

W1+O1,O2,O4: Chiến lược Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong

W1,W2,W3,W4+T1,T2: Chiến lược Sửa đổi hình thức quản lý

Chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận người lao động thấp do sử dụng nhiều nguồn nhân lực lâu năm, không được đào tạo bài bản và chuyên sâu

Cơ cấu tổ chức cồng kềnh rất đặc thù tạo nên một mạng lưới bao trùm cả địa bàn Đồng Nai, nhưng không phát huy hiệu quả do trùng lăp về chức năng

W2: Sản phẩm công nghệ thông tin chưa đa dạng

W1+O1,O2: Chiến lược Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo

W2,W3,W4+T2: Chiến lược Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại

W3: Công tác hỗ trợ bán hàng chưa mang lại hiệu quả cao

W4: Giá sản phẩm công nghệ thông tin chưa cạnh tranh

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Triển khai thực hiện chiến lược

4.3.1 Phân tích ma trận QSPM

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp

Chúng ta có 4 ma trận cho 4 nhóm kết hợp trong ma trận SWOT ở trên

Bảng 4.4 Ma trận QSPM cho nhóm SO

STT Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược thay thế

Phương án 1: Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt

Phương án 2: Chọn lựa thị trường bao quát

1 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước 4 2 8 4 16

2 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp 4 3 12 3 12

3 Sử dụng công nghệ tiên tiến 3 4 12 1 3

4 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng 3 2 6 4 12

Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học

6 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện

7 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ 4 4 16 4 16

1 Có sự cạnh tranh về việc cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin 3 4 12 3 9

2 Xu hướng lựa chọn đối tác chuyên nghiệp trong ngành 3 4 12 3 9

3 Hoạt động cấp phép cung cấp sản phẩm CNTT 4 4 16 3 12

4 Có sự đồi hỏi về chất lượng sản phẩm và mẫu mã 3 4 12 4 12

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Bảng 4.5 Ma trận QSPM cho nhóm ST

STT Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược thay thế

Phương án 1: Phát triển sản phẩm tích hợp giữa VT và CNTT

Phương án 2: Phát triển sản phẩm công nghệ thông tin cơ bản

Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

2 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp 4 2 8 3 12

3 Sử dụng công nghệ tiên tiến 3 4 12 3 9

CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng.

Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

Uy tín lâu đời của ngành

Bưu Điện (nay là Viễn thông).

7 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ 4 3 12 2 8

II Yếu tố bên ngoài

Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT.

Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ CNTT khác.

Thị trường cung cấp thiết bị

CNTT rất phong phú đa dạng.

Tình hình kinh tế hiện tại tác động đến tăng trưởng doanh thu

Các thiết bị CNTT phụ thuộc vào các nhà cung ứng linh kiện

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Bảng 4.6 Ma trận QSPM cho nhóm WO

STT Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược thay thế

Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong

Phương án 2: Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo

Các chính sách sản phẩm công nghệ thông tin chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng

Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng

Giá cước dịch vụ công nghệ thông tin chưa cạnh tranh mạnh mẽ

4 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu 1 3 3 3 3

II Yếu tố bên ngoài

Có sự cạnh tranh về việc cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin

Xu hướng lựa chọn đối tác chuyên nghiệp trong ngành

3 Hoạt động cấp phép cung cấp sản phẩm CNTT 4 4 16 2 8

Có sự đồi hỏi về chất lượng sản phẩm và mẫu mã

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Bảng 4.7 Ma trận QSPM cho nhóm WT

STT Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược thay thế

Phương án 1: Sửa đổi hình thức quản lý

Phương án 2: Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại

Các chính sách sản phẩm công nghệ thông tin chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng

2 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng 2 4 8 2 4

3 Giá cước dịch vụ công nghệ thông tin chưa cạnh tranh mạnh mẽ 2 4 8 2 4

4 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu 1 4 4 2 2

II Yếu tố bên ngoài

Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và

2 Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ CNTT khác 2 3 6 2 4

3 Thị trường cung cấp thiết bị CNTT rất phong phú đa dạng 2 3 6 2 4

4 Tình hình kinh tế hiện tại tác động đến tăng trưởng doanh thu 2 3 6 2 4

5 Các thiết bị CNTT phụ thuộc vào các nhà cung ứng linh kiện 2 4 8 2 4

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

4.3.2 Lựa chọn chiến lược Đối với nhóm chiến lược thị trường:

Qua ma trận QSPM cho nhóm SO: Phương án 1 – “Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng riêng biệt” có điểm số hấp dẫn (TAS) là 121 điểm cao hơn so với phương án 2- “Chọn lựa thị trườngbao quát” là 116 điểm nên được lựa chọn Đối với nhóm chiến lược sản phẩm dịch vụ:

Qua ma trận QSPM cho nhóm ST: Phương án 1 – “Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin” có điểm số hấp dẫn là 106 điểm cao hơn so với phương án 2 – “ Phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông cơ bản” là 74 điểm nên được lựa chọn Đối với nhóm chiến lược nhân sự:

Qua ma trận QSPM cho nhóm WO: Phương án 1 – “ Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong” có điểm số hấp dẫn là 70 điểm cao hơn so với phương án 2 – “Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo” là 49 điểm nên được lựa chọn Đối với nhóm chiến lược thực hiện cơ chế chính sách:

Qua ma trận QSPM cho nhóm WT: Phương án 1 – “ Sửa đổi hình thức quản lý” có điểm số hấp dẫn là 60 điểm cao hơn so với phương án 2 – “Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại” là 36 điểm nên được lựa chọn

Bảng 4.8 Tổng hợp điểm hấp dẫn của các chiến lược

Nhóm chiến lược Tên chiến lược Tổng điểm hấp dẫn

Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt 121

Chọn lựa thị trường bao quát 116

Phát triển sản phẩm tích hợp giữa VT và

Phát triển sản phẩm công nghệ thông tin cơ bản 74

Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong

Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo 49

Sửa đổi hình thức quản lý 60

Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại 36

Nguồn: Tác giả xây dựng, 2023

Giải pháp thực hiện chiến lược

4.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực

Chan và Park (2015) cho rằng vai trò của nguồn nhân lực trong hoạch định chiến lược là vô cùng quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến thành công của doanh nghiệp Nhân lực không chỉ là nhân tố chính thực hiện chiến lược, mà còn là nguồn lực quan trọng để thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược theo thời gian Đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp, có đủ năng lực, đào tạo và kinh nghiệm cần thiết sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo bền vững trong tương lai Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của bất kỳ tổ chức nào, và VNPT Đồng Nai không phải là ngoại lệ Để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động, việc xây dựng giải pháp nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng VNPT Đồng Nai cần thực hiện một số giải pháp sau để nâng cao việc hoạch định nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh đó là:

1 Đào tạo và phát triển chuyên môn:

Xây dựng kế hoạch đào tạo liên tục cho các nhân viên, từ các khóa học cơ bản đến những khóa học chuyên sâu về công nghệ mới và kỹ năng quản lý Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng công việc mà còn thúc đẩy động viên và sự cam kết của nhân viên

2 Tạo môi trường làm việc cạnh tranh và thân thiện:

Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, động viên sự sáng tạo và hợp tác Tích hợp các hoạt động tập thể như team building, sự kiện văn hóa để tạo nên tinh thần đoàn kết và gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức

3 Quản lý hiệu suất dựa trên năng lực: Áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên năng lực, xây dựng mục tiêu rõ ràng và các tiêu chí đánh giá cụ thể Điều này giúp tạo sự minh bạch trong công việc và đảm bảo nhân viên được công nhận công lao của mình

4 Thúc đẩy tinh thần sáng tạo:

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình đề xuất ý tưởng mới, dự án nâng cao hiệu suất hoạt động và cải thiện dịch vụ Thưởng cho những ý tưởng tiềm năng và tạo sự động viên cho sự sáng tạo

5 Xây dựng chương trình phúc lợi hấp dẫn:

Cung cấp các chương trình phúc lợi hấp dẫn như chế độ bảo hiểm, lương thưởng cạnh tranh, cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp Điều này giúp thu hút và giữ chân nhân tài

6 Kết nối với các trường đại học và viện nghiên cứu:

Xây dựng các chương trình hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu để tạo cơ hội thực tập và làm việc cho sinh viên Điều này giúp xây dựng mối quan hệ tương lai và tận dụng kiến thức tươi mới từ học sinh

7 Phát triển lãnh đạo nội bộ: Đầu tư vào việc phát triển lãnh đạo nội bộ bằng cách cung cấp chương trình đào tạo và hỗ trợ để xây dựng lãnh đạo mạnh mẽ từ bên trong tổ chức

Tóm lại, việc xây dựng và duy trì nguồn nhân lực mạnh mẽ là yếu tố quan trọng để VNPT Đồng Nai đạt được mục tiêu phát triển bền vững và thực hiện clk Bằng cách tối ưu hóa sức mạnh của nhân lực thông qua các giải pháp như đào tạo, tạo môi trường làm việc tốt, quản lý hiệu suất, thúc đẩy sáng tạo và phát triển lãnh đạo, tổ chức sẽ thể hiện sự thịnh vượng và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế và xã hội của Đồng Nai

4.4.2 Giải pháp về tài chính

Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững cho mọi tổ chức, bao gồm cả VNPT Đồng Nai Để đảm bảo sự ổn định và tối ưu hóa sử dụng nguồn tài chính, các giải pháp sau đây có thể được áp dụng để giúp VNPT Đồng Nai trong việc triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tới

1 Quản lý nguồn vốn hiệu quả: Xác định và ưu tiên các dự án và hoạt động mang lại giá trị lớn nhất cho tổ chức Điều này đòi hỏi việc thực hiện phân tích chi phí-hiệu quả và ưu tiên sử dụng tài chính cho những hoạt động có khả năng đóng góp cao nhất cho mục tiêu của VNPT Đồng Nai

2 Đa dạng hóa nguồn thu nhập: Thay vì hoàn toàn phụ thuộc vào một nguồn thu nhập chính, VNPT Đồng Nai có thể đa dạng hóa nguồn thu nhập bằng cách phát triển dịch vụ và sản phẩm mới Điều này giúp giảm thiểu rủi ro do sự biến đổi của thị trường hoặc nguồn thu nhập chính bị ảnh hưởng

3 Tối ưu hóa Quản lý Nợ và Tài sản: Quản lý nợ một cách hiệu quả để đảm bảo tình hình tài chính ổn định và tránh rủi ro không cần thiết Đồng thời, tối ưu hóa việc quản lý tài sản bằng cách sử dụng các công cụ và phần mềm quản lý tài sản để theo dõi và kiểm soát tài sản của tổ chức

4 Tăng cường Hiệu suất Tài chính: Tìm cách cải thiện hiệu suất tài chính bằng cách tối ưu hóa các quy trình và thực hiện biện pháp tiết kiệm chi phí Điều này có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ để tối ưu hóa quản lý tài chính và giảm bớt thủ tục giấy tờ

5 Đầu tư vào Công nghệ và Cơ sở hạ tầng: Tài chính có thể được sử dụng để đầu tư vào công nghệ hiện đại và cơ sở hạ tầng để nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ, tăng cường hiệu suất hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng Điều này có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu trong tương lai