How can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemicHow can servant leadership mitigate negative emotions and restore the beliefs of employees during a major global crisis The case of Covid19 pandemic
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
-HOÀNG THỊ KIM QUY
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ CÓ THỂ GIẢM THIỂU CẢM XÚC TIÊU CỰC VÀ PHỤC HỒI NIỀM TIN CỦA NGƯỜI NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO TRONG CUỘC KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU? TRƯỜNG HỢP ĐẠI DỊCH COVID-19
Mã số: 9340101
TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – 2024
Trang 2Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại
Vào hồi giờ ngày tháng năm
Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện :……….………
Trang 3Tạp chí quốc tế:
1 Kim Quy, H T., Tran, M D., & Dinh, T M (2023) Mitigating the negative emotions of employees in
times of crisis: The role of workplace spirituality and employees' creative adaptability Global Business
and Organizational Excellence, (ISSN: 1932-2062, Scopus, Q2, Publisher: Wiley Blackwell), 43(2),
138-148 https://doi.org/10.1002/joe.22232
2 Hoang Thi Kim Quy, Mai Dong Tran & Tien Minh Dinh (2023) Creative adaptability and negative
emotions of employees during a crisis: the role of servant leadership, International Studies of
Management & Organization, (ISSN: 0020-8825, ISI, Q2, IF2022=1.4, Publisher: Taylor & Francis) DOI:
10.1080/00208825.2023.2277973
3 Hoang Thi Kim Quy, Mai Dong Tran & Tien Minh Dinh (2023) Employees’ belief restoration in a
crisis context: the role of servant leadership, workplace spirituality, and proactive personality, Human
Resource Development International, (ISSN: 1367-8868, ISI, Q1, IF2022=6.3, Publisher: Taylor &Francis) DOI: 10.1080/13678868.2023.2285923
4 Kim Quy, H.T., Tran, M.D and Dinh, T.M (2023), "How transformational leadership, workplace
spirituality and resilience enhance the service recovery performance of FLEs: a theoretical integration of
COR theory and SDT", Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance (ISSN:
2051-6614, ISI, Q2, IF2022=3.3, Publisher: Emerald Group Publishing Ltd.), Vol 10 No 4, pp 644-662 https://doi.org/10.1108/JOEPP-11-2022-0346
5 Hoang Thi Kim Quy, Tran Mai Dong, Nguyen Phu Phuong Trang (2021) The Antecedents and
Outcomes of Servant Leadership: A conceptual Framework Proceeding of International Conference on
Business and Finance 2021 (Accouting, Business and Management (ICBF 2021), 728-734, ISBN: 604-325-669-7.
978-6 Hoang Thi Kim Quy, Mai Dong Tran, Minh Tien Dinh, Bui Thanh Trang (2023) The impact of servant
leadership and transformational leadership on employee’s service job performance: a comparative
analysis, Proceeding of The 5th Asia Conference of Business and Economic Studies (ACBES 2023),
225-236, ISBN: 978-604-346-214-2
7 Hoang Thi Kim Quy, Mai Dong Tran, Minh Tien Dinh (2023) Servant leadership and service recovery
performance: A serial mediation effect of creative adaptability, employee psychological well-being
Management Decision, (Minor Revision Round 3 submited), (ISSN: 0025-1747, SSCI, Q1, IF2022=4.6,Publisher: Emerald Group Publishing Ltd.)
8 Mai Dong Tran, Thi Kim Quy Hoang and Phong Nguyen Nguyen (2021) How does authentic
leadership influence employee–organization relationship? the mediating role of symmetrical internal
communication Recent Developments in Vietnamese Business and Finance, 315–336.
https://doi.org/10.1142/9789811227158_0014
Trang 4from Vietnam International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research, (ISSN: 1750-6182, ESCI, Q2), 15(4), 509-521 https://doi.org/10.1108/IJCTHR-09-2020-0216
Tạp chí quốc gia:
1 Hoàng Thị Kim Quy, Trần Vĩ, Phạm Thị Minh Hiếu (2023) Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổ chức: Vai trò trung gian của
cam kết tổ chức Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 18 (6), DOI:10.46223/
HCMCOUJS.econ.vi.18.5.2188.2023
Trang 5CHƯƠNG 1- GIỚI THIỆU 1.1 Vấn đề nghiên cứu
Covid-19 gần đây được nhiều người coi là một bước ngoặt trong lịch sử, vì nó đã phá vỡ các chuẩnmực kinh tế và xã hội đã được thiết lập, đồng thời báo trước buổi bình minh của một kỷ nguyên mới chonhân loại (Dirani và cộng sự, 2020) Điều này cho thấy thế giới đang trải qua một trong những đại dịch tồi tệnhất từng được ghi nhận
Ngoài ra, COVID-19 đã buộc các công ty phải thực hiện những điều chỉnh đáng kể để tiếp tục tồn tại
và phát triển Những tác động tiêu cực của đại dịch đã làm xáo trộn cuộc sống, công việc của người nhânviên Hạnh phúc của họ bị đe dọa và gặp khó khăn trong việc giữ bình tĩnh và họ dường như mất niềm tinvào mọi thứ, bao gồm cả niềm tin vào khả năng phục hồi của tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng (Bavik atel., 2021; Lacerda, 2019)
Việc lựa chọn đại dịch COVID-19 làm bối cảnh thử nghiệm cho nghiên cứu hiện tại được thúc đẩy bởi
sự biến động ngày càng tăng của môi trường kinh doanh, với đặc điểm là những điều chưa biết và không thểđoán trước được Do đó, đại dịch COVID-19 được xem như là một trường hợp điển hình để các công ty hiểu
rõ hơn về hậu quả của cuộc khủng hoảng, xác định những trở ngại mà người lao động và tổ chức của họ phảiđối mặt, đồng thời xác định các đặc điểm của khả năng lãnh đạo hiệu quả trong việc hỗ trợ cho các cá nhân
và tổ chức trong thời gian đầy thử thách này, từ đó có thể vận dụng cho những cuộc khủng hoảng tương tựtiếp theo trong tương lai
1.2 Lý do lựa chọn phạm vi nghiên cứu
1.2.1 Sự ảnh hưởng của COVID-19 lên ngành hàng không
COVID-19 đã tác động nghiêm trọng đến hầu hết các ngành công nghiệp và hàng không là một trongnhững ngành bị ảnh hưởng tiêu cực nhất bởi đại dịch COVID-19 (Dube và cộng sự, 2021; Gössling, 2020).Các nhà sản xuất máy bay, hãng hàng không, sân bay và các nhà cung cấp dịch vụ hàng không khác như dịch
vụ mặt đất, kiểm soát không lưu và bán lẻ đều cảm nhận được tác động của sự sụt giảm bất thường này Việcngừng hoạt động hoàn toàn của ngành vận chuyển hàng không quốc tế, vốn chiếm 58% tổng lượng du kháchđến, đã gây ra những tác động nặng nề đối với ngành du lịch và số lượng người làm việc trong ngành này.Hàng tỷ đô la đã được hỗ trợ cho các hãng hàng không và sân bay để tránh khỏi phá sản trong chuỗi giá trịvận tải hàng không (Gössling, 2020) với hy vọng nhanh chóng hoạt động kinh doanh trở lại bình thường(ICAO, 2020)
1.2.2 Bối cảnh Việt Nam
Trong đại dịch COVID-19, một tỷ lệ đáng kể dân số Việt Nam, cụ thể là 38,7%, cho biết họ gặp phảicác triệu chứng lo âu hoặc trầm cảm
Đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành hàng không Việt Nam kể từ năm 2020, khiếnhoạt động vận tải lỗ 782,6 triệu USD và doanh thu giảm 4,35 tỷ USD so với các năm trước (VietNamnews,2021)
1.3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục đích chung của nghiên cứu này là đề xuất và kiểm tra một mô hình lý thuyết để giải thích cơ chế màphong cách lãnh đạo phụng sự giúp tăng cường niềm tin phục hồi và giảm thiểu cảm xúc tiêu cực của nhânviên trong một cuộc khủng hoảng toàn cầu
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Trang 6Mục tiêu 1: Đề xuất và kiểm định tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự trong việc làm giảm
thiểu cảm xúc tiêu cực và gia tăng niềm tin phục hồi của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
Mục tiêu 2: Đề xuất và kiểm định vai trò trung gian của tinh thần nơi làm việc và sự thích nghi sáng
tạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, cảm xúc tiêu cực, và niêm tin phục hồi của nhânviên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
Mục tiêu 3: Đề xuất và kiểm định vai trò điều tiết của tích cách chủ động của nhân viên lên mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tinh thần nơi làm việc, sự thích nghi sáng tạo
1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1.1: Phong cách lãnh đạo phụng sự làm giảm thiểu cảm xúc tiêu cực của người nhân viêntrong cuộc khủng hoảng toàn cầu như thế nào?
Câu hỏi 1.2: Phong cách lãnh đạo phụng sự gia tăng niềm tin phục hồi của người nhân viên trong cuộckhủng hoảng toàn cầu như thế nào?
Câu hỏi 2.1: Vai trò trung gian của tinh thần nơi làm việc và khả năng thích ứng sáng tạo của nhânviên trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và cảm xúc tiêu cực của nhân viên trong cuộckhủng hoảng toàn cầu như thế nào?
Câu hỏi 2.2: Vai trò trung gian của tinh thần nơi làm việc và khả năng thích ứng sáng tạo của nhânviên trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và niềm tin phục hồi của nhân viên trong cuộckhủng hoảng toàn cầu như thế nào?
Câu hỏi 3.1: Vai trò điều tiết của tính cách chủ động của nhân viên trong mối quan hệ giữa phong cáchlãnh đạo phụng sự và tinh thần nơi làm việc như thế nào?
Câu hỏi 3.2: Vai trò điều tiết của tính cách chủ động của nhân viên trong mối quan hệ giữa phong cáchlãnh đạo phụng sự và sự thích nghi sáng tạo như thế nào?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu này xem xét tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đối với
niềm tin phục hồi và cảm xúc tiêu cực của nhân viên trong một cuộc khủng hoảng toàn cầu, cả trực tiếp vàgián tiếp thông qua khả năng thích nghi sáng tạo và tinh thần tại nơi làm việc của nhân viên
Đối tượng khảo sát: Đối tượng tham gia là những nhân viên làm việc toàn thời gian trong ngành dịch
vụ hàng không tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Phạm vi không gian: Nghiên cứu này tập trung vào các nhà cung cấp dịch vụ hàng không hoạt động
tại Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất, Việt Nam Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất là một trongnhững sân bay lớn nhất của Đông Nam Á (Huỳnh và cộng sự, 2020) Ngoài ra, sân bay này còn nhộn nhịpnhất ở Việt Nam, đón khoảng 40 triệu hành khách mỗi năm (Vietnaminsider, 2021) Các nhà cung cấp dịch
vụ hàng không được lựa chọn bao gồm Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam (VATM), Tổng công ty Cảnghàng không Việt Nam (ACV), Vietnam Airlines (VNA), Bamboo Airways (QH), Pacific Airlines (BL),VietJet Air (VJ), Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), Công ty TNHH Dịch vụ mặt đất sânbay Việt Nam (VIAGS), Công ty Dịch vụ suất ăn hàng không Việt Nam (VINACS) và Công ty Dịch vụ mặtđất Sài Gòn (SAGS)
Phạm vi thời gian: Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, đáp viên trả lời khảo sát qua bản khảo
sát online thay vì bản in Dữ liệu được thu thập trong hai tháng (từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2022)
1.5 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này gồm hai gia đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Trang 7Nghiên cứu sử dụng phương pháp Bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS), cụ thể là phần mềmSmartPLS (Ringle và cộng sự, 2015), để đánh giá các mô hình đo lường và cấu trúc.
do đại dịch COVID-19, cũng như đầu tư nguồn lực để mang lại nhiều nguồn lực hơn nhằm phục hồi sau mấtmát
Cuối cùng, theo kiến thức tốt nhất của tác giả, nghiên cứu này đã đi tiên phong trong việc khám phámột cấu trúc mới gọi là khả năng thích nghi sáng tạo Orkibi (2021, 2023) và Orkibi và cộng sự (2021) chorằng cấu trúc mới này là yếu tố chủ động, thể hiện khả năng thích ứng một cách sáng tạo trước những thayđổi đáng kể như các sự kiện căng thẳng, khủng hoảng
Hơn nữa, các chuyên gia HRM và các bên liên quan khác có thể rút ra được những hàm ý quan trọngtrong việc hiểu và thực hiện các chiến lược dài hạn để giải quyết hoặc đối phó với các cuộc khủng hoảngtương tự trong tương lai Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, bằng chứng từ nghiên cứu này cóthể góp phần xây dựng các chiến lược chuẩn bị và ứng phó hiệu quả hơn nhằm giảm thiểu tác động của cáccuộc khủng hoảng trong tương lai ở Việt Nam
Trang 81.7 Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu này gồm 5 chương: giới thiệu, tổng quan lý thuyết và phát triển giả thuyết, phương phápnghiên cứu, phân tích dữ liệu và kết quả, và kết luận và hàm ý
CHƯƠNG 2 - TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 2.1 Khủng hoảng và Lãnh đạo khủng hoảng
2.1.1 Định nghĩa khủng hoảng tổ chức
Trong môi trường kinh doanh năng động như ngày nay, các tổ chức đã, đang và sẽ tiếp tục dễ bị tổnthương trước các cuộc khủng hoảng dưới một hình thức nào đó Dựa trên các phân tích về các khái niệm vàđặc điểm cơ bản của khủng hoảng trong tài liệu, có thể hiểu một cách rộng rãi rằng khủng hoảng trong một
tổ chức thường được các nhà lãnh đạo và các bên liên quan coi là những sự kiện không lường trước được, cóđặc điểm nổi bật và có khả năng gây ra sự gián đoạn ( Bavik và el., 2021, Bundy và cộng sự, 2017; Pearson
& Clair, 1998)
2.1.2 Phân loại khủng hoảng – các loại hình
Loại hình khủng hoảng bao gồm bốn loại riêng biệt: (1) khủng hoảng không chủ ý từ bên ngoài; (2)khủng hoảng có chủ ý từ bên ngoài; (3) khủng hoảng nội bộ không chủ ý; và (4) khủng hoảng có chủ đíchnội bộ
2.1.3 Lãnh đạo khủng hoảng
Trong bối cảnh của một cuộc khủng hoảng không chủ ý từ bên ngoài, hiệu quả của khả năng lãnh đạocũng có thể phụ thuộc vào việc người lãnh đạo sở hữu quyền lực cá nhân, bao gồm các thuộc tính như uy tín,giá trị đạo đức, sự tự tin và sự đồng cảm Trong thời kỳ khủng hoảng, một số công ty cố gắng giảm lực lượnglao động như một biện pháp giảm chi phí, đồng thời đặt kỳ vọng cao hơn vào những người lao động còn lại
để nâng cao khả năng phục hồi (Dirani và cộng sự, 2020; Nguyễn và cộng sự, 2023) Do đó, những nhà lãnhđạo xử lý khủng hoảng hiệu quả phải là những người quản lý cảm xúc, người tham gia hiệu quả vào việcquản lý và ưu tiên sự ổn định cảm xúc của cấp dưới cũng như đảm bảo giữ chân nhân viên trong thời kỳkhủng hoảng (Collins và cộng sự, 2022; Dirani và cộng sự, 2020)
2.2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự
Phong cách lãnh đạo phụng sự là một cách tiếp cận lãnh đạo toàn diện thu hút những người nhân viên
ở nhiều khía cạnh (ví dụ: quan hệ, đạo đức, cảm xúc, tinh thần), để họ được trao quyền để phát triển thànhnhững ai họ có khả năng trở thành (Sendjaya và cộng sự, 2008) Nguyên tắc cơ bản của phong cách lãnh đạonày là phát triển nhân viên, chủ yếu thông qua các giá trị đạo đức và vị tha của người lãnh đạo (Greenleaf,1977) Gần đây, Eva và cộng sự (2019) đã đưa ra định nghĩa về phong cách lãnh đạo phụng sự như sau:
“Phong cách lãnh đạo phụng sự là một (1) cách tiếp cận lãnh đạo theo định hướng người khác (2) thể hiệnthông qua việc ưu tiên trực tiếp các nhu cầu và lợi ích cá nhân của cấp dưới (3) và định hướng mối quan tâmcủa họ đối với những người khác trong tổ chức và cộng đồng lớn hơn bản thân họ." (trang 114)
Theo lập luận của Doraiswamy (2012), trong thời kỳ hỗn loạn, việc sử dụng các nguyên tắc lãnh đạophụng sự có thể đóng vai trò như một phương tiện để truyền cảm hứng, thu hút và trao quyền cho nhân viên
Có rất ít trường hợp được ghi chép về việc phong cách lãnh đạo phụng sự được sử dụng trong thời kỳ khủnghoảng Đáng chú ý là, ngoài số lượng hạn chế các nghiên cứu điển hình được đề cập trước đó, còn thiếu cáctài liệu học thuật về việc áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong thời kỳ khủng hoảng Trong đại dịchCOVID-19, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự ngày càng thu hút được sự chú ý như một yếu tố quantrọng trong việc khuyến khích và thay đổi tích cực hành vi của nhân viên Tuy nhiên, đây vẫn là một thế giới
Trang 9mới đối với tài liệu về phong cách lãnh đạo phụng sự Nghiên cứu hiện tại nhằm mục đích tăng cường cơ sởnghiên cứu thực nghiệm hiện có về phong cách lãnh đạo phụng sự trong bối cảnh những cuộc khủng hoảngchưa từng có.
2.2.2 Cảm xúc tiêu cực
Sự cân bằng trải nghiệm cảm xúc tích cực (PA) và cảm xúc tiêu cực (NA) tạo thành "cảm xúc cốt lõicủa hạnh phúc ", còn được gọi là "hạnh phúc cảm xúc" (Larsen & Prizmic, 2008: p 259, Diener, 2000).Trong tài liệu về quản lý tổ chức, cảm xúc tiêu cực đại diện cho những nguồn lực tâm lý tiêu cực mà nhânviên trải qua trong thời gian khó khăn/thử thách, được phản ánh qua những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực,chẳng hạn như lo lắng, khó chịu, sợ hãi, trầm cảm và suy sụp (Zhang và cộng sự, 2020; Fong et al cộng sự,2021) Khi các cá nhân trải qua những cảm xúc tiêu cực, nó có thể gây ra những tác động bất lợi đến sứckhỏe tổng thể, sức khỏe thể chất và hoạt động tổng thể của họ (Gross & Jazaieri, 2014; Feinberg và cộng sự,2020)
2.2.3 Niềm tin phục hồi
Niềm tin phục hồi đề cập đến khái niệm mà nhân viên đánh giá và đưa ra phán đoán về năng lực tổchức của họ trong việc phối hợp và thực hiện hiệu quả các chiến lược cần thiết nhằm khôi phục sự an toàn và
ổn định tại nơi làm việc trong các tình huống khủng hoảng (Zhang và cộng sự, 2020, 2021) Trong thời kỳkhủng hoảng, những nhân viên hàng không có niềm tin mạnh mẽ vào triển vọng phục hồi của tổ chức sẽ thểhiện sự đảm bảo cao hơn, kỳ vọng cao hơn về việc quay trở lại hoàn cảnh trước khủng hoảng của tổ chức
2.2.4 Khả năng thích nghi sáng tạo
Orkibi (2021) đã chỉ ra rằng những nhân viên nắm bắt khả năng thích nghi sáng tạo (CA), đề cập đếnkhả năng đưa ra các phản ứng nhận thức, hành vi và cảm xúc mới và hiệu quả trước các sự kiện căng thẳng
có thể dẫn đến các kết quả tích cực, có thể ứng phó với các sự kiện căng thẳng một cách sáng tạo và linhhoạt Cụ thể hơn, CA nhận thức đề cập đến khả năng đưa ra những ý tưởng, quan điểm và suy nghĩ mới và
có thể hiệu quả; CA hành vi liên quan đến việc đưa các hành vi và hoạt động mới có hiệu quả vào thực tế,còn CA cảm xúc liên quan đến việc phát triển các phản ứng cảm xúc mới và có hiệu quả Nhìn chung, cácnghiên cứu trước đây chỉ ra rằng CA có thể hoạt động như một nhân tố bảo vệ trong hoàn cảnh căng thẳnghoặc thay đổi Do đó, các nghiên cứu tương lai nên tìm hiểu cách nuôi dưỡng khả năng thích nghi sáng tạocủa các cá nhân (Orkibi, 2023)
2.2.5 Tinh thần nơi làm việc
Theo Duchon và Plowman (2005), tinh thần ở nơi làm việc bắt nguồn từ các lý thuyết hành vi tổ chứcnổi tiếng Ashmos và Duchon (2000: p 137) định nghĩa tinh thần nơi làm việc là “[ .] sự thừa nhận rằngnhân viên có đời sống nội tâm được nuôi dưỡng và nuôi dưỡng bằng những công việc ý nghĩa diễn ra trongbối cảnh cộng đồng.” Theo Milliman và cộng sự (2003), tinh thần nơi làm việc có thể được khái niệm hóatheo ba chiều: (1) công việc có ý nghĩa; (2) ý thức cộng đồng; và (3) sự liên kết với các giá trị của tổ chức
2.2.6 Tính cách chủ động
Theo Newman và cộng sự (2017), tính cách chủ động đề cập đến xu hướng hành vi nhằm xác địnhcác cơ hội để tạo ra sự thay đổi và kiểm soát môi trường để tận dụng những cơ hội đó (Crant, 2000) Nhữngngười có tính cách chủ động không chờ đợi thông tin và cơ hội đến với mình; thay vào đó, họ tích cực tìmkiếm những ý tưởng mới và chủ động cải tiến mọi thứ (Valls và cộng sự, 2020; Fuller & Marler, 2009) Tínhcách chủ động thể hiện ở nơi làm việc thông qua việc nhân viên theo đuổi những ý tưởng mới để nâng caothực tiễn làm việc, đầu tư phát triển kỹ năng và mong muốn hiểu rõ động lực của tổ chức (Fuller & Marler,2009)
Trang 102.3 Cơ sở lý thuyết và phát triển giả thuyết
2.3.1 Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (COR)
Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (COR) hoạt động như một khuôn khổ để đề xuất rằng một cá nhân cốgắng bảo vệ, đạt được và nuôi dưỡng những thứ mà họ coi trọng nhất Theo đó, bảo tồn nguồn lực có haihiệu ứng xoắn ốc, bao gồm tác động về giá trị gia tăng và vòng xoáy mất mát nguồn lực (Hobfoll et al.,2018) Xét về hiệu ứng xoắn ốc của giá trị gia tăng, những người có nhiều nguồn lực hơn sẽ tiếp cận dễ dànghơn với nhiều nguồn lực hơn và ít bị tổn thương hơn trước tình trạng mất nguồn lực, đỉnh điểm là một chu kỳtăng trưởng nguồn lực Mặt khác, hiệu ứng xoắn ốc của sự mất mát cho rằng những người có ít nguồn lực hơn
sẽ có khả năng tiếp cận nguồn lực thấp hơn, do đó, dễ bị mất nguồn lực hơn, đẩy nhanh hiện tượng nói trên.Nguồn lực có thể được mô tả là các đặc trưng tính cách, điều kiện và khả năng mà một người sở hữu gópphần tạo nên ý thức về giá trị của họ và giúp họ có được chúng Theo Jiang và Tu (2023), nguồn lực của mỗi
cá nhân có thể được phân loại thành nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài Nguồn lực bên ngoài đềcập đến nguồn năng lượng bên ngoài mà một người tìm cách có được Nguồn lực bên trong đề cập đếnnguồn cung cấp năng lượng vốn có, bao gồm các khía cạnh thể chất, cảm xúc và nhận thức (Zhou và cộng
sự, 2018) Các yếu tố chính của lý thuyết Bảo tồn nguồn lực (COR) bao gồm các chu trình bảo tồn, thu giữ,đạt được và đầu tư tài nguyên (Zhang và cộng sự, 2019)
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm lại, nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra cách lãnh đạo phụng sự có thể giảm thiểu những cảmxúc tiêu cực và gia tăng niềm tin phục hồi của nhân viên trong một cuộc khủng hoảng lớn toàn cầu, dựa trên
lý thuyết Bảo tồn nguồn lực (COR) Nghiên cứu hiện tại đưa ra một giả thuyết cho thấy rằng quá trình nóitrên được đặc trưng bởi sự tiến triển tuần tự của việc bảo tồn nguồn lực (lãnh đạo phụng sự), thu thập nguồnlực (tinh thần tại nơi làm việc và khả năng thích nghi sáng tạo) và chu kỳ đạt được nguồn lực (tăng cườngniềm tin phục hồi và giảm bớt cảm xúc tiêu cực) Hơn nữa, nghiên cứu này đề xuất rằng quá trình này phảiđược điều tiết bởi tính cách chủ động của người nhân viên theo nguyên tắc đầu tư nguồn lực Khung lýthuyết cho nghiên cứu này, bao gồm các giả thuyết đề xuất, được trình bày trong Bảng 2.1 và Hình 2.1
Bảng 2.1 Tóm tắt các giả thuyết
1 H1 Phong cách lãnh đạo phụng sự giảm thiểu cảm xúc tiêu cực của người nhân viên trong
cuộc khủng hoảng toàn cầu
2 H2 Phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến niềm tin phục hồi của người nhân
viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
3 H3 Tinh thần nơi làm việc làm trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng
sự và cảm xúc tiêu cực của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
4 H4 Tinh thần nơi làm việc làm trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng
sự và niềm tin phục hồi của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
5 H5 Khả năng thích nghi sáng tạo làm trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
phụng sự và cảm xúc tiêu cực của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
6 H6 Khả năng thích nghi sáng tạo làm trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
phụng sự và niềm tin phục hồi của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu
Tích cách chủ động điều tiết mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và khả năngthích nghi sáng tạo của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu, theo đó, mốiquan hệ này sẽ mạnh mẽ hơn với những người nhân viên chủ động nhiều hơn
Tích cách chủ động điều tiết mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tinh thầnnơi làm việc của người nhân viên trong cuộc khủng hoảng toàn cầu, theo đó, mối quan hệnày sẽ mạnh mẽ hơn với những người nhân viên chủ động nhiều hơn