Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng toàn phát

Phương pháp nghiên cứuĐể đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thốngcác phương pháp nghiên cứu dưới đây:- Phương pháp thu thập và phân tích tài liệu: Thu thập thông

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương pháp nghiên cứu dưới đây:

- Phương pháp thu thập và phân tích tài liệu: Thu thập thông tin về những vấn đề lý luận đã được đúc kết trong các giáo trình chuyên ngành; kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học; các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát để hệ thống hóa cơ sơ lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.Ngoài ra thu thập số liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát.

- Phương pháp điều tra khảo sát: Thiết kế phiếu khảo sát về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát khảo sát sử dụng thang đo Likert để đánh giá về công tác nhân sự (đào tạo, lương, phúc lợi, khen thưởng…), chất lượng của đội ngũ cán bộ nhân viên ở công ty Đã thực hiện khảo sát 75 cán bộ nhân viên Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát và thu thập số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát.

- Phương pháp thống kê, phân tích số liệu: Sử dụng công cụ Excel để xử lý các số liệu sơ cấp đã thu thập phục vụ đánh giá thực trạng và đưa ra được nguyên nhân của những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát.

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu đã công bố, điển hình là các nghiên cứu dưới đây:

- Đặng Thị Mai Phương (2018) công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công Ty Cổ Phần Vận Tải Phượng Cường, Luận văn Thạc Sĩ Quản Trị Doanh Nghiệp, Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng Đề tài này được thực hiện với mục đích nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty cổ phần vận tải Phượng Cường Qua việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng và quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty cố phần vận tải Phượng Cường, đề tại này cũng chỉ ra một số ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Xác định được đúng người lao động cần đào tạo , xây dựng được kế hoạch đào tạo chi tiết phù hợp với công ty , hạn chế được việc đào tạo ổ ạt không đem lại hiệu quả cao và phí phạm chi phí như trước Từ những hạn chế và những nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó, bài khóa luận này cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNl tại Công ty, để giúp Công ty ngày càng phát triển và thực hiện đúng chức năng cũng như phát huy được hiệu quả tối đa Tóm lại , việc nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp Bởi vì điều đố sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng kinh doanh, giảm chi phí sản xuất kinh doanh , khấu hao tài sản cố định … điều dó sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và mở rộng thị phần tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ

- Nguyễn Nhật Minh (2012) phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn thiết kế giao thông Bình Định, Luận văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Đà Nẵng

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về phát triển nguồn nhân lực và đã nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả cũng đã đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong

Công ty Cổ phần tư vấn TKGT Bình Định, chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác này Qua đó ta thấy rằng Ban lãnh đạo công ty không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn nhiều bất cập Trên cơ sở đó luận văn đề ra những giải pháp cơ bản để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của công ty đến năm 2015: Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phát triển kỹ năng người lao động, nâng cao nhận thức và tạo động lực thúc đẩy người lao động.

- Trịnh Thị Hồng Thủy (2015 ) phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng sài gòn kinh bắc , Luận văn Thạc sĩ Quản Trị kinh doanh , Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Nghiên cứu nhằm làm rõ những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh Công ty Cổ phần xây dựng sài gòn kinh bắc để thấy được những thành tựu đạt được và những hạn chế cần khắc phục, góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Công ty thông qua yếu tố con người, hoàn thiện cơ thể, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của Công ty nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh Qua quá trình phân tích tác giả đưa ra kết quả đạt được là Công ty có nguồn nhân lực trẻ, năng suất lao động ngày càng cao, đội ngũ lãnh đạo cấp cao giàu kinh nghiệm, có năng lực , tâm huyết Chế độ đãi ngộ, một phần đã tác dụng động viên tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên; đa số nhân viên được bố trí đúng nghiệp vụ nên có thể phát huy hết khả năng của minh để đạt chất lượng công việc tốt nhât Song vẫn còn một số hạn chế về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay chưa thể đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của Công ty trong tương lai ; số người lao động không đạt tiêu chuẩn về sức khỏe có chiều hướng gia tăng , lực lượng cán bộ , nhân viên nghiệp vụ trình độ cao , đặc biệt đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi đang thiếu Công ty chưa có sự theo dõi đánh giá hiệu quả công tác sau đào tạo , nhân viên chưa có thói quen làm việc nhóm , các chính sách về khuyến khích khen thưởng còn nhiều bất cập như chưa có chế độ khen thưởng , sáng kiến , chưa thấy được những nguy cơ thách thức của Công ty một cách tổng quát đáp ứng được mục tiêu và định hướng phát triển chung của Công ty ,gồm các giải pháp đó là : giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp ; giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ; giải pháp phát triển trình độ chuyên môn

- Nguyễn Thị Thanh Hiền (2012), Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dệt may 29/3, Luận văn Thạc sĩ Quản Trị kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế -Đại học Đà Nẵng

Tác giả nghiên cứu các qua niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực, phần lớn đứng trên góc độ quản trị kinh doanh và xem đó như một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê, phương pháp nghiên cứu mô tả, hệ thống và khái quát, ngoài ra tác giả còn nghiên cứu thông qua khảo sát, phỏng vấn và phương pháp chuyên gia được sử dụng hiệu quả trong luận văn Nội dung đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức; đánh giá nguồn nhân lực hiện có và tổ chức đang quản lý; hoạch định kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và thực hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Ngoài các nội dung đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nguồn nhân lực thì hoàn thiện công tác tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng; trong công tác hoạch định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là một mục tiêu cần ưu tiên Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.tác giả đề cập đến là yếu tố bên ngoài và bên trong của tổ chức Điều kiện bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến tổ chức gồm kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ , thị trường lao động , cơ chế và chính sách phát triển của ngành điện , giáo dục đào tạo…Từ đó , tác giả đánh giá nguồn nhân lực hiện có và hoạch định phát triển một cách có hệ thống , có cơ sở, đánh giá theo yêu cầu về năng lực , công bố chiến lược chính sách phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn cụ thể; triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lực qua hình thức đào tạo , bồi dưỡng nâng cao năng lực gắn với kế hoạch luân chuyển nhằm phát triển sự nghiệp cá nhân , đa dạng hóa hình thức thực hiện phát triển nguồn nhân lực , trong đó ưu tiên đào tạo ngay tại cơ sở và kèm cặp tại chỗ , nâng cao về kỹ thuật và công nghệ vận hành ,đồng thời bồi dưỡng thường xuyên bộ ngũ lao động trực tiếp ; về tổ chức quản lý cơ cấu tổ chức cần theo hệ thống từ công ty mẹ đến cơ sở trực tiếp sản xuất kinh doanh trong đó bao gồm cơ sở đào tạo , quản lý phát triển nguồn nhân lực được thực hiện đồng bộ , các cơ sở đào tạo được đầu tư để triển khai thực hiện các hoạt động bồi dưỡng , thực hiện và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh , vị trí cần thiết Dựa trên những vấn đề đó, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thông qua đổi mới phương pháp quản lý thực hiện; hoàn thiện cơ chế chính sách về phát triển nguồn nhân lực; nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý thực hiện phát triển nguồn nhân lực; tổ chức lại cơ sở đào tạo , thay đổi nội dung , hình thức đào tạo nguồn nhân lực phù hợp , thực hiện các chính sách , cơ chế tạo động lực cho người lao động làm việc , gắn bó lâu dài với tổ chức.

- Nguyễn Tam Công (2015), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9, Luận văn thạc sỹ Quản Trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tác giả đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cung cấp kiến thức tổng quan và cụ thể về quản trị nguồn nhân lực và sự cần thiết thích hợp nguồn nhân lực với chiến lược của tổ chức Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, kết hợp với số liệu khảo sát , thống kê báo cáo của doanh nghiệp mục đích để nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại , đưa ra một đề xuất hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty Tuy nhiên , trong việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp vẫn tồn tại những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đó bao gồm yếu tố môi trường bên ngoài ( Môi trường kinh tế , Môi trường chính trị - Pháp lý , Môi trường khoa học kỹ thuật – công nghệ , Môi trường cạnh tranh); môi trường bên trong ( chiến lược phát triển của doanh nghiệp , nhân tố quản lý , khả năng tài chính , đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp ) và nhân tố thuộc về bản thân người lao động ( Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp , Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích Nhu cầu khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận ) Qua phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 , luận văn đã cho thấy được mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ; xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ; cách thức trong quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo Từ đó đưa ra các phương pháp đào tạo cho nhân viên và nhà quản trị để đạt hiệu quả cao trong tổ chức, định hướng và giải pháp hoàn thiện về cơ cấu nguồn nhân lực Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng nguồn nhân lực Nâng cao thái độ và nâng cao động lực thúc đẩy nhằm phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới

Qua các công trình nghiên cứu trên, có thể thấy, trong thời gian qua, phát triển nguồn nhân lực đã được các nhà khoa học, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Tuy nhiên, việc nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Quảng Trị thì chưa có công trình nghiên cứu nào Mặc khác, trong môi trường kinh doanh bắt đầu có cạnh tranh gay gắt, việc kế thừa các kết quả nghiên cứu đã công bố để vận dụng vào phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng ToànPhát có thể giúp cho công ty có thêm công cụ để lựa chọn cho phát triển nguồn nhân lực theo định hướng phát triển kinh doanh của Công ty những năm đến, cungx như giành được nhiều hơn các lợi thế cạnh tranh.

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

Chương 3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

Chương 3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội C Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các quan hệ xã hội” Về ý nghĩa kinh tế, nguồn nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ thể”

Theo quan điểm kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của tổ chức đó Từ góc độ hoạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là nguồn nhân lực với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”

Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths 8 Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì

“NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực”

Qua tham khảo các khái niệm về NNL nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm NNL theo cách hiểu của mình như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm quy mô số lượng và chất lượng của tập thể người lao động cùng làm việc trong một tổ chức, nhằm hoàn thành yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó”

Nguồn nhân lực của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động (theo Bộ Luật Lao động) và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động; chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương Trong một chừng mực nào đó nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói về nguồn nhân lực là nói tới chất lượng của lao động

Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lương (tiềm năng phát triển) Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng và năng lực con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và quốc gia Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trò quyết định Là “lao động sống”, nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng Ngày nay, thế giới đang bước vào kỷ nguyên văn minh, trong đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển Các thành quả khoa học trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá 9 thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia

Tuỳ theo giác ngộ nghiên cứu mà người ta phân chia nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau

- Căn cứ vào nguồn gốc hình thành Một là, nguồn nhân lực có sẵn trong dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; Hai là, nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh tế Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân; Ba là, nguồn nhân lực dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy động, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, người tốt nghiệp trung học phổ thông và chuyên nghiệp nhưng chưa có việc làm, những người hoàn thành nghĩa vụ quân sự

- Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực Nguồn lao động chính là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và bộ phận quan trọng nhất; Nguồn lao động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nước kém phát triển; Nguồn lao động bổ sung là bộ phận nguồn nhân lực được bổ sung từ các nguồn khác (người hết thời hạn nghĩa vụ quân sự, số người trong độ tuổi thôi học ra trường, lao động nước ngoài trở về )

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Từ quan điểm coi con người là trung tâm của phát triển kinh tế - xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng về kiến thức kỹ năng và năng lực của mọi người trong xã hội Dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế Dưới góc độ của chính trị, phát triển nguồn nhân lực là nhằm chuẩn bị cho con người tham gia chín chắn vào hoạt động chính trị như là công dân của một nền dân chủ Dưới góc độ của xã hội học thì phát triển nguồn nhân lực là góp phần giúp mọi người biết sống một cuộc sống trọn vẹn, phong phú hơn; con người tiến từ cá nhân thành nhân cách, thành con người xã hội Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là "cả một quá trình quan trọng mà qua đó sự lớn mạnh của cá nhân hay tổ chức có thể đạt được những tiềm năng đầy đủ nhất của họ theo thời gian" Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến sự phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân lực có chất lượng, có trình độ cao, có khả năng nắm bắt khoa học công nghệ mới và ứng dụng vào sản xuất đời sống.Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội".

Như vậy, trên góc độ vĩ mô, phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực xã hội với số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của môi trường Phát triển nguồn nhân lực có các cách thức sau:

- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Sự thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu vực phân bố nhân lực và cơ cấu về giới.

- Phát triển về chất lượng là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và sức khỏe của các thành viên trong xã hội hoặc trong tổ chức Thước đo để so sánh sự phát triển nguồn nhân lực qua các thời kỳ phát triển của một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau là chỉ số phát triển con người, do Liên hợp quốc sử dụng Từ năm 1990, UNDP đã đưa ra chỉ số HDI để đo đạc những khía cạnh cơ bản của năng lực con người HDI là một hệ tiêu chí có khoảng 100 chỉ số thể hiện chất lượng cuộc sống Trong đó 3 chỉ số quan trọng nhất là: (i) chỉ số kinh tế (phản ánh qua tổng sản phẩm xã hội bình quân đầu người - GDP/người); (ii) năng lực sinh thể (phản ánh qua chỉ số tuổi thọ bình quân của người dân) và (iii) năng lực tinh thần (phản ánh qua chỉ số giáo dục, xác định bằng tỷ lệ người lớn biết chữ và tỷ lệ nhập học của các cấp giáo dục) Các chỉ số HDI cơ bản nêu trên mang giá trị từ 0 đến 1: chỉ số giáo dục được coi là 1 khi 100% người trên 15 tuổi biết đọc biết viết, và bằng 0 khi 0% người trên 15 tuổi không biết đọc biết viết Chỉ số tuổi thọ là 1 khi tuổi thọ bình quân là 85 tuổi, bằng 0 khi tuổi thọ bình quân là 25 tuổi Chỉ số kinh tế được coi là 1 khi GDP bình quân đầu người đạt40.000$/năm (tính theo sức mua tương đương), bằng 0 khi giá trị đó là100$/năm.

Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng nhân lực thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động mang tính chủ quan của các bên tham gia quá trình và phát triển để đáp ứng các yêu cầu hoặc thách thức của điều kiện khách quan, giúp cho người lao động có khả năng thích ứng cao hơn theo định hướng tương lai của tổ chức đó Là một hoạt động hướng đích, phát triển nguồn nhân lực có các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn Có thể nêu một số mục tiêu ngắn hạn của phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức như sau:

- Chuẩn bị nhân sự để đảm nhận những nhiệm vụ trách nhiệm mới.

- Đào tạo nhân sự mới để thích nghi với hệ thống và quá trình tổ chức của đơn vị.

- Nâng cao năng lực và kỹ năng của đội ngũ nhân lực để họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.

- Chuẩn bị đội ngũ nhân lực cho những thử thách mới của tổ chức trong điều kiện hoạt động mới, hoặc cho sự sự phát triển tăng tiến của chính nhân sự đó.

- Tạo môi trường thuận lợi về vật chất tinh thần cho sự phát triển của đội ngũ nhân viên

NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Xây dựng quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực

Khi cơ cấu các bộ phận trong một doanh nghiệp cần phải tính tới chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Mục tiêu là cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.

Như vậy, việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý có vai trò rất quan trọng:

- Giúp xác định được nguồn nhân lực bao gồm những loại nhân lực nào, số lượng và tỷ lệ của mỗi loại nhân lực Từ đó tránh được tình trạng thừa thiếu nguồn nhân lực.

- Xác định được vai trò của từng loại nhân lực khi thực hiện nhiệm vụ, chiến lược của đơn vị

Tiêu chí để phản ánh cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm:

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo hai bộ phận: thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng thể.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề: thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng thể.

Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua các tiêu chí để đánh giá như sau: a Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi Đối với các tổ chức, doanh nghiệp thì cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi có vai trò quan trọng trong việc kết hợp sức mạnh của từng cá nhân người lao động để tạo ra sức mạnh chung cho toàn tổ chức Tuy nhiên không phải tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có cơ cấu nguồn nhân lực tương tự nhau mà còn tùy thuộc vào đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp và các yếu tố khác thuộc về doanh nghiệp, ví dụ như: Ngành thiên về kỹ thuật thường có cơ cấu Nam nhiều hơn Nữ, ngành may mặc thì cơ cấu Nữ nhiều hơn Nam, các ngành đòi hỏi trình độ cao thường có độ tuổi người lao động cao hơn. b Cơ cấu nguồn nhân lực theo lĩnh vực Là việc phân chia lực lượng lao động theo từng lĩnh vực cụ thể là:

- Lao động quản lý: Là lực lượng lao động làm việc ở chức danh quản lý trong doanh nghiệp có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, giám sát và khuyến khích những nhân viên khác trong doanh nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

- Lao động trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu cho đơn vị thông qua quá trình lao động của mình Những người lao động này có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp và cần được quan tâm nhiều hơn để năng suất lao động và hiệu quả công việc được giải quyết tốt hơn.

- Lao động gián tiếp: Những người lao động này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ và tạo ra doanh thu tuy nhiên họ có nhiệm vụ hỗ trợ cho bộ phận lao động quản lý và lao động trực tiếp để giúp cho toàn doanh nghiệp có thể phối hợp và mang lại hiệu quả cao nhất. c Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Cơ cấu theo trình độ đào tạo giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về nguồn lao động của mình để đề ra chính sách và kế hoạch phù hợp.

Theo trình độ thường được phân theo các mức như sau:

- Lao động chưa qua đào tạo

Kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và các kiến thức về xã hội, pháp luật Đây là phần mà người lao động được đào tạo chủ yếu trong quá trình học tập trong các trường dạy nghề, cao đẳng và đại học. d Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn lao động

Cơ cấu theo chuyên môn là cơ sở để thấy được trong từng lĩnh vực chuyên môn nhất định có những đặc trưng khác nhau và tính chất công việc cũng khác nhau như:

- Lao động trong bộ phận kỹ thuật

- Lao động bộ phận kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng

- Lao động hành chính, phục vụ

Tùy vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra cơ cấu phù hợp nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất cho quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Chuyên môn hay kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó Những kỹ năng đó sẽ giúp cho họ hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc Những kỹ năng đó được hoàn thiện qua đào tạo và thực tiễn trong công việc mang lại.

1.2.2 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập Trình độ chuyên môn gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về một lĩnh vực đặc trưng như kỹ thuật xây dựng) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo)

Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là nâng cao kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được, thông qua đào tạo Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo.

Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này

Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực:

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua khối lượng và trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ được gia tăng qua từng thời kỳ của từng cá nhân cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;

- Tốc độ tăng về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng loại lao động cũng như của tổng số:

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng loại lao động

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

- Đối thủ cạnh tranh và những cạnh tranh trên thị trường sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v Tiếp đó, doanh nghiệp còn phải cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh với các đối thủ và vũ khí chính là nguồn nhân lực. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.

- Luật Xây dựng và các quy định liên quan chưa hạn chế được sự lãng phí, thất thoát đối với các dự án đầu tư bằng vốn ngân sách nhà nước Thời gian qua, việc phân cấp để cho phép các chủ thể được làm chủ đầu tư khá “mở” Do vậy, nhiều ngành, địa phương có hiện tượng “nở rộ” các cơ quan, đơn vị được giao làm chủ đầu tư Vấn đề đáng ngại là nhiều chủ đầu tư yếu cả về kinh nghiệm chuyên môn lẫn tổ chức quản lý dự án Điều này dẫn đến việc cơ quan quản lý nhà nước hoặc cấp quyết định đầu tư luôn trong tình trạng bị động, thậm chí bất lực khi xử lý tình trạng công trình chậm tiến độ, kém chất lượng, đội giá thành.

- Quá nhiều rào cản thủ tục hành chính về xây dựng những năm qua đã khiến rất nhiều doanh nghiệp phải lao đao, thậm chí có nguy cơ phá sản. Nhiều dự án từ khi bắt đầu triển khai đến khi hoàn thành thủ tục có thể hàng năm trời Điều 71 của dự thảo Luật Xây dựng sửa đổi cũng vẫn giữ nguyên yêu cầu phải có nhà thầu thi công đủ năng lực mới cấp giấy phép xây dựng. Thực tế, từ khi triển khai dự án, mời thầu đến đầu thầu là cả một quãng thời gian dài Khi nhà thầu thi công trúng thầu mới đi xin cấp phép lại thêm một chặng nữa, không biết đến khi nào dự án mới được triển khai.

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Nhân tố bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ

- Thu hút nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, doanh nghiệp sẽ có chính sách thu hút nguồn nhân lực cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho PTNNL tại doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Đào tạo và đào tạo lại Đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện Nó giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh hơn bao giờ hết Đây chính là nền tảng để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động (lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình.Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.

Chính sách, chiến lược của của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.

- Hình ảnh và uy tín công ty: Công ty có hình ảnh đẹp và uy tín cao đối với xã hội sẽ thu hút được nhiều quan tâm từ dư luận Điều này tác động không nhỏ tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bởi đây cũng là cơ hội để quảng bá mình, thu nhiều hiệu quả kinh doanh trong tương lai Ngược lại, với chiến lược phát triển nguồn nhân lực thành công, công ty cũng xây dựng được hình ảnh và uy tín của mình, tạo tiếng vang và hoạt động kinh doanh về lĩnh vực xây dựng nhờ vậy cũng thuận lợi hơn.Để xây dựng hình ảnh và uy tín công ty, không nên chỉ bó hẹp trong các hoạt động quảng bá thông tin, mà có thể tạo dựng, củng cố ngay từ những hoạt động nội bộ, văn hoá tổ chức thể hiện qua cách ứng xử giữa người với người, mục tiêu sản xuất kinh doanh, sứ mệnh mà công ty theo đuổi…

- Khoa học kỹ thuật: Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị, sự thay đổi này ảnh hưởng quá lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp là việc đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học hiện đại vào sản xuất.

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có trình độ cao có năng lực và tuyển mộ những người này không phải dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật định nghĩa với đưa máy móc thiết bị thay con người, các dây truyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩ là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo kịp về sự thay đổi khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực, nhưng do khả năng tài chính không cho phép họ cử người lao động đi đào tạo tại các nước ngoài hoặc cơ sở uy tín; bọn họ phải lựa chon phương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong nước chi phí thấp điều này ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực sau đào tạo

- Bầu không khí văn hóa của công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín. Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một công ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.

Công tác phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận và lý thuyết có liên quan mật thiết đến vấn đề nghiên cứu đã được đề cập Đây là cơ sở khoa học để phân tích thực trạng, tìm ra những nguyên nhân, tồn tại và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở hai chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT

2.1.1 Khái quát chung về công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG TOÀN PHÁT

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty

Trong giai đoạn 2018 – 2020 do tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm, thêm nữa việc công ty đầu tư thiết bị, máy móc tiên tiến vào sản xuất như: máy thủy bình, máy hai tần, và các máy móc thiết bị thí nghiệm khác để hỗ trợ cho việc thí nghiệm đã thay thế một phần người lao động làm giảm số lượng lao động ở công ty, nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty Mặc dù về quy mô lao động biến động không lớn, tuy nhiên lực lượng lao động cũng thường có những thay đổi do việc chuyển công tác của người cũ và tuyển dụng bổ sung người mới Theo số liệu thống kê từ năm 2018 đến nay mỗi năm bình quân có khoảng 3 đến 5 lao động có thâm niên công tác từ 3 năm trở lên chuyển công tác, điều này cho thấy công tác quản lý lao động chưa thực sự tốt, những người ra đi thường tạo ra những lỗ hổng về nhân lực mà trong một thời gian ngắn không thể bổ sung lại được.

Bảng 2.3: Tổng số lao động tại các đơn vị trực thuộc Công ty Toàn Phát năm 2020

STT Tên đơn vị Số người

1 Ban lãnh đạo công ty 4

2 Chủ nhiệm thiết kế công trình xây dựng 1

3 Chủ nhiệm thiết kế công trình điện 1

4 Chủ nhiệm thiết kế công trình giao thông 1

5 Chủ nhiệm thiết kế công trình thủy lợi 1

6 Kỹ sư thiết kế, giám sát 47

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát)

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện sự biến động lao động giai đoạn 2018 – 2020

Nguồn nhân lực của công ty qua các năm có sự biến động , tuy nhiện bộ phận quản lý điều hành, cán bộ kỹ thuật tương đối ổn định Nguồn nhân lực có sự giảm nhẹ về số lượng tính đến năm 2020 , một phần nhò chính sách tuyển dụng và chính sách đào tạo lao động của công ty phù hợp với thực tế. Nguyên tắc tuyển dụng với từng chức danh cụ thể như Tổng giám đốc là thanh viên hội đồng quản trị và do hôi đồng quản trị bồ nhiệm Các trưởng, phó phòng, cán bộ nghiệp vụ, cán bộ kỹ thuật, nhân viên văn phòng và có sự đồng ý của giám đốc Đối với nhân viên thời vụ tại công trường do bộ phận quản lý tuyển dụng và quản lý.

Công ty chưa hoạch định kế hoạch phát triển nhân lực cho dài hạn, việc lập kế hoạch cung ứng nguồn nhân lực chỉ được thực hiện hàng năm trên cơ sở sản xuất kinh doanh của mỗi năm để xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Về quy trình tuyển dụng

Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động ban hành kèm theo Nghị định số 03/2014/NĐ-CP và Thông tư số 23/2014/TT-BLĐTBXH của nhà nước

Hình 2.1: Các bước tuyển dụng lao động công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát

Công ty chưa thành lập hội đồng tuyển dụng lao động, quy trình tuyển dụng còn rất sơ sài Công ty tuyển dụng lao động chỉ dựa trên cơ sở tuyển chọn theo hồ sơ tuyển dụng của người lao động, không kiểm tra trình độ chuyên môn do vậy công tác tuyển dụng của công ty không đánh giá sát được trình độ chuyên môn của các ứng viên Do không tổ chức thi tuyển nên chất lượng tuyển dụng chưa cao, công ty đã bỏ qua những ứng viên có trình độ chuyên môn tốt hơn những ứng viên cũng nộp hồ sơ thi tuyển nhưng do hết chỉ tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, việc tuyển dụng chưa được phổ biến rộng rãi, chưa đúng theo quy trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài, chủ yếu thông qua giới thiệu, quen biết, người thân nên chưa thực sự phù hợp với công việc.

* Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động

Về nguồn tuyển dụng lao động của công ty chủ yếu là nguồn tuyển dụng từ cán bộ nhân viên giới thiệu Điều này đem lại sự hạn chế đối với nguồn nhân lực sau tuyển dụng.những lao động này thường có trình độ không cao chiếm 64,78% đem lại hiệu quả làm việc không đạt được năng suất tối ưu cho công ty.

Bảng 2.4: Đánh giá về công tác tuyển dụng

Ra quyết định ký HĐLĐ

Tổ chức tuyển Tiếp nhậnvà chọn kiểm tra hồ sơ

Thông báo nhu cầu tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng Số phiếu khảo sát

Cán bộ, nhân viên giới thiệu 46 64,78%

Trung tâm giới thiệu việc làm 5 7,04%

Phương tiện truyền thông ( trang Web tuyển dụng, quảng cáo, website công ty)

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả).

Nguồn tuyển dụng từ kênh giới thiệu việc làm chiếm 7,04% cho thấy công ty chưa có sự kết nối nhiều với các trung tâm dạy nghề tại các trường.

Tỷ lệ tuyển dụng do cán bộ nhân viên công ty giới thiệu chiếm 64,78%. Nguồn tuyển dụng từ các phương tiện truyền thông là 2 phiếu, chiếm 2,81%; điều này thấy được công ty chưa áp dụng được nguồn tuyển dụng từ phương tiện truyền thông, các kênh này chi phí tuyển dụng sẽ thấp hơn và tuyển dụng được ứng viên rộng hơn, không vất vả cho bộ phận làm công tác tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng từ các kênh khác có tỷ lệ 25,35% như những ứng viên đã tuyển dụng giới thiệu cho bạn bè cũng đang có nhu cầu, thông báo tại các trường đại học, cao đẳng và nguồn từ những kỹ sư ở các khu vực lân cận đã từng làm việc với công ty nay họ xin tham gia vào công ty để làm việc

Bảng 2.5: Tổng số lao động tại các đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần tư vấn và xây dựng GIS năm 2020

STT Tên đơn vị Số người

1 Ban lãnh đạo công ty 4

2 Chủ nhiệm thiết kế công trình xây dựng 1

3 Chủ nhiệm thiết kế công trình điện 1

4 Chủ nhiệm thiết kế công trình giao thông 1

5 Chủ nhiệm thiết kế công trình thủy lợi 1

6 Kỹ sư thiết kế, giám sát 57

Trong năm 2020 qua tình hình hoạt động sản xuất của công ty GIS không có những biến động lớn, do đó chỉ có sự điều chỉnh nhỏ về cơ cấu cho phù hợp với tình hình thực tế, chủ yếu thay đổi cho phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo Việc giữ cơ cấu lao động ổn định trong một thời gian dài thể hiện hoạt động sản xuất nằm trong giai đoạn ổn định Số kỹ sư thiết kế của công ty chiếm khoảng 70%, điều này giúp cho công ty hoàn thành những bản vẽ thiết kế trong thời gian ngắn Tuy nhiên số thí nghiệm viên lại quá ít cho thấy công ty không chú trọng về mảng thí nghiệm hoặc việc thí nghiệm các công trình đem lại nguồn doanh thu không lớn dẫn đến việc giảm số lượng thí nghiệm viên trong năm 2020.

B, Bố trí sử dụng lao động

Sau khi hoàn thành công việc tuyển dụng, lao động được tuyển sẽ được bố trí vào các phòng nghiệp vụ, các ban và chi nhánh trực thuộc công ty đang có nhu cầu sử dụng Các trưởng phòng, giám đốc sẽ phân công công việc cụ thể và phân công người có kinh nghiệm hướng dẫn, kèm cặp Để đảm bảo nâng cao nghiệp vụ của người lao động,các trưởng phòng, giám đốc luôn thường xuyên luân chuyển công việc nội bộ trong bộ phận cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và có sự hiểu biết một số công việc của những nhân viên khác trong bộ phận với mong muốn tránh sự nhàm chán trong công việc, nâng cao sự năng động của người lao động trong công việc Đôi khi,thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong công ty hay cử cán bộ đi công tác, cũng như việc điều động nhân lực trong nội bộ công ty để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh thì giám đốc đưa ra quyết định điều động, luân chuyển cán bộ từ phòng nghiệp vụ công ty xuống các chi nhánh, đơn vị trực thuộc; ngược lại là việc điều động cán bộ từ các chi nhánh lên các phòng nghiệp vụ của công ty; điều động nhân lực từ phòng ban này sang phòng ban khác, từ đơn vị, tổ đội này qua đơn vị tổ đội khác; từ chi nhánh này sang chi nhánh khác để nhằm mục đích đạt hiệu quả công việc đã đề ra và tăng năng suất lao động.

* Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động

Bảng 2.6: Công tác bố trí, sử dụng lao động Đánh giá về phân công lao động Rất phù hợp

Phù hợp Ít phù hợp

Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 20 20 15 15

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả) Đánh giá về phân công lao động Rất tốt

Việc phân công công việc cho phép bạn phát huy tốt năng lực cá nhân 20 25 15 10

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Công tác bố trí, sử dụng lao động vẫn còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực, mức phù hợp với trình độ là20/70 phiếu, mức ít và chưa phù hợp là 15/70 phiếu Việc phân công công việc từ đó cũng chưa phát huy được hiệu quả năng lực cá nhân với số phiếu phát huy tốt là 20/70 phiếu, số phiếu chưa tốt là 10/70 phiếu Điều này đặt ra cho công ty cần có sự bố trí, sử dụng phù hợp hơn, phân bổ đúng công việc, trình độ của người lao động từ đó mới phát huy tốt được năng lực mỗi cá nhân.

2.2.1.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực

A, Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020

Với đặc thù ngành nghề hoạt động kinh doanh của Công ty là xây dựng nên tỷ lệ lao động nam bình quân giai đoạn 2018 – 2020 (chiếm tỷ lệ trên 85%) luôn cao hơn so với lao động nữ Tỷ lệ lao động nữ như vậy là phù hợp với đặc thù ngành xây dựng Phụ nữ thường ít tham gia đào tạo trong các ngành thuộc khối kỹ thuật hơn so với nam giới đặc biệt là trong ngành xây dựng Vì vậy giám đốc Công Ty luôn hạn chế tuyển dụng lao động nữ Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng công ty, gián tiếp tại các đơn vị trực thuộc như:, văn thư ,in ấn , thanh quyết toán,kế toán , …

B, Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Toàn Phát)

Dựa vào bảng 2.7 ta thấy, lao động trong độ tuổi từ 30-39 tuổi chiếm tỷ trọng khá cao, năm 2018 chiếm 43,75%, đến năm 2019 là 43,58 % và đến năm 2020 là 45,33 %; tiếp theo là nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ trung bình 37% qua các năm; tiếp đến là độ tuổi 40 – 49 có tỷ lệ trung bình 12,8%; thấp nhất là tỷ lệ lao động trên độ tuổi 50 với tỷ lệ trung bình 5%.Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong công ty rất thuận lợi cho sự phát triển, chủ yếu là lực lượng lao động trong độ tuổi từ 30-50 đang làm việc với năng suất cao chiếm tỷ lệ trên 70%, đây là lực lượng lao động có đủ thời gian học tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và sức khỏe để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty Công ty nên phát huy tối đa ưu điểm này để tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Số lao động trong độ tuổi