Nguyễn Thanh NguyênHọc viên thực hiện: Nguyễn Thị Thu Thảo Lớp: MBA018ANgày sinh: 18/01/1993Nơi sinh: Thái BìnhTên đề tài: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại trường Đại học
TỔNG QUAN NGHIÊN cứu
Tính cấp thiết của đề tài
Các tổ chức muốn phát triển và trau dồi sự gắn kết, đòihỏiphải có mối quan hệ hai chiều giữa người sử dụng lao động và người lao động (Robinson và cộng sự,
2010) Niềm dammê công việc và nhiệthuyết củacác nhân viên đóng góp vào sự thành công của công ty vì nhân viên nhận thức được tầm quantrọng củacác mục tiêu kinh doanh Các công tythu hút nhân viên đúng cách sẽ có một liên kết trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên, giữ chân được nhân tài, tăng lòng trung thành của nhân viên, và gia tăng khả năng sinh lời Việc tham gia không hiệu quảnhân viên có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên, hiệu suất tổ chức ở dướimức tốiưu, luân chuyểnlaođộng cao vànhânviên sa sút đạo đức (Kariuki và Mokori, 2015).
Trong cácnguồn lực, nguồn lực con người cóý nghĩa quantrọng với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Khi xã hội ngày càng phát triển thì chỉ có sử dụng người tàimới có thể tăng cườnghiệu quả vàthế mạnh cạnhtranh của tổ chức Nói cách khác người tài là phưong tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Davenport, 2005) Tuy nhiên, thực tế cho thấy con người là nguồn lực đắtnhất và khó quản lý nhất Để một tổ chức đạt được cácmục tiêu chiến lược vàcó được lợi thế cạnh tranh,tổ chức phải camkếtbổ nhiệm,phát triển, duytrì và giữ chân đúng người với kỹ năngphùhợp(Devi, 2009) Các tổ chức giáo dục đại học của Nam Phi phải đối mặt với thách thức rằng một số lượng đáng kể các học giả sẽ nghỉ hưu trong tưong lai gần Kiến thức của những học giả và nhân viên chuyên môn này được coi là một nguồn tài sản rất quantrọng (Gupta, Aggarwal, Samaria, Sarda, và Bucha, 2012) Những người lao động tri thức nàycó trình độ chuyênmôn, giáo dục và kinh nghiệm cao trong việc tạo ra, chia sẻ và ứng dụng kiến thức Neu các tổ chức khôngthể giữ chân những nhân viên tài năngnhưvậy, họ sẽ không thể tạo ra những sinh viên tốt nghiệp có chấtlượng cao đểđóng góp cho nềnkinh tế cũng như không hoàn thành mục tiêu mởrộng tổ chức củahọ (Badat, 2010) Để làm được như vậy kỳ vọng nhất định của người lao động cần được người sử dụng lao động đáp ứng (Naidoo, Abarantyne, và Rugimbana, 2019) Khi kỳ vọng khôngđượcđáp ứng,nhân viên có thể từ bỏ công việc này và chuyển sangcông việckhác để Đồng thời, nhân viên cũng muốn được công nhận và cũng muốn tự hào về công ty của họ, họ muốn có mối quanhệrất tốt với đồngnghiệp(Shaheen và Farooqi, 2014).
Khi nền kinh tế phát triển, chất lượng nguồn lao động ngày càng được đánh giá cao, cơ hội và sự cạnh tranh về vị trí việc làm ngày càng tăng Chính vì vậy, hiện tượng nhảy việc, tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” của người lao động đang là tháchthức lớn đối với cáctổ chức Sựgắnbó của người lao động, đặcbiệt là người lao động có năng lực, chất lượng cao cũng là vấn đề cần được quan tâm. Mất đi những người lao động tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ nhiều chi phí hơn để tuyển dụng người lao động mới, đồng thời mỗi người lao động khi đi mang theo các kiến thức, kỹ năng vàcảuy tín của tổ chức Không những thế, khi các nhân viên ở vị trícấp cao nhảy việc còncó thể gâynên những cơn sóngngầm ra đi của các người nhân viên cấp dưới và ảnh hưởng đến tinh thầnlàmviệc của các nhânviên còn lại Vìvậy, mất đinhững người nhân viên tài năng tổ chức bị tổn thất rất nặngnề Để giữchân tốt các nhânviên đặc biệt là nhữngnhân viên tàinăngthì nhà quản lý phải tìm ra những yếu tố tácđộng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, qua đó khắc phục những nhược điểm trong cách quản lý, tổ chức của mình, làm giatăngsự gắn kết của nhânviên với tổ chức,từ đó giúp tổ chức đạtđược các mục tiêu đề ra.
Tại Việt Nam,trường học cũng đượcxemlà một tổ chức giáo dục xãhội như nhữngmôhìnhdoanhnghiệp hoạtđộng khác Cũng vì vậy,trường họccũng cần có những nhân viên có đủ trìnhđộ vànăng lực để có thể giúp tổ chức tăng trưởng và phát triển Trường đại học Mởthành phố Hồ Chí Minh đã và đang mở rộngngành nghềvà quy mô đào tạođể phụcvụnhu cầu của người học và nhucầulao động của xã hội Tuy đạt được nhiều thành công trong bước đầu phát triển, bên cạnh đó vẫn có những khó khăn mà nhàtrườngphải đối mặt, đặc biệt là tình hình nhân sự hiện nay số lượng giảng viên, nhânviên nghỉ việc hằng năm vẫn là một con sốcần quan tâm Đặcbiệt là trong những năm gần đây,tỉ lệ nhân viên mới tuyển dụng nghỉviệc sau một thờigian ngắnkhá cao Môi trường làm việc chưa tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau Theosố liệu thống kê nhanh từ đầu năm 2018đến cuối năm
2022 của trường, số lượng nhânviênnghỉ việc là 142 nhân viên, chiếmtỉ lệ tương đương 25 % số lượng nhân viên của trường; trongđó, có 15 nhân viên nghỉ việc là lãnh đạo đơn vị, chiếm tỉ lệ 40% số lượng lãnh đạo trong nhà trường, có đến 63 nhân viênlànguồn nhân lực chấtlượng cao (có học vị từ tiến sĩ trở lên), chiếm tỉlệ 44%trong tổng số nhân viên nghỉ việc. Đứng trước tìnhhình trên, bên cạnh hoạt động đào tạo và giảngdạy thì ban lãnhđạo nhàtrường cũng cầnquan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự vấn đề đặt raở đâylà cần xác định được đâu lànhững yếu tốtác động đến sự gắn kết của nhân viên,từ đó đề xuất những giải phápnângcao sự gắn kết mang tính thực tiễn. Thếnhưng cho đến nay, Trường đại học Mở thànhphố Hồ Chí Minh chưa có bấtkỳ nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này Xuất phát từ nhữngvấn đề trên, tác giả cho rằng nghiên cứu về cácnhân tốảnh hưởng đến sự gắn kết của của nhân viên với trường làthực sự cần thiết Chính vì vậy, đề tài “Giảipháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Trường Đại học Mở thànhphố Hồ Chí Minh” đã được chọn để nghiên cứu.
Sơ lược về trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 15/6/1990, Bộ trưởng Bộ Giáo dục vàĐàotạobanhành Quyết định số 451/TCCB thành lập ViệnĐào tạo mở rộng trựcthuộc Trường Cán bộ quản lý đại học -Trung học chuyên nghiệp và Dạy nghề.
Với sựphát triển nhanh chóng và nhu cầu học tập của xã hội, ngày 26/7/1993 ThủTướngChínhphủ quyết định thànhlập Đại học Mở bán công TP Hồ ChíMinh trên cơ sở Viện Đào tạo mở rộng II Thànhphố Hồ Chí Minh,với chức năng là đào tạo từ xa, đào tạo tại chỗ, đào tạo tại các điểm vệ tinh, nhằm đápứng nhu cầu học tập đa dạng của xã hội, góp phần tăng cường đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuật cho đất nước.
Ngày 22/6/2006,Thủ Tướng Chính phủban hành QĐ số 146/2006/QĐ-TTg chuyểnloại hình mộtsốtrường đại học và cao đẳngbán công, dânlập Theo quyết định này, Trường Đại học Mởbán công TP Hồ Chí Minh được chuyểnsangtrường đại học công lậpvà có têngọi là Trường Đại học Mở TP HồChí Minh, là đơn vịsự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, được giao quyền tự chủ, tự chịu tráchnhiệm về thực hiện nhiệmvụ, tổ chứcbộ máy, biên chế và tài chínhtheo Nghị định số 43/2006/NĐ-CPngày25/4/2006 của Chính phủ.
Theo Đồ án đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, Trường Đại học Mở
TP.Hồ Chí Minh được thực hiệntự chủ, tự chịutráchnhiệmvề các nội dung:
1 vềviệc thực hiệnnhiệmvụ đào tạovànghiên cứu khoa học.
2 vềtổ chức bộmáy, nhân sự.
4 về chính sách học bổng, học phí.
5 về đầu tư, mua sắm.
7 Các quyền và nghĩa vụ khác theo quyđịnh tại Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24/10/2014 của Chính phủ về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập giai đoạn 2014 - 2017 và cácvăn bảnkhác có liên quan.
Ngày 12/6/2015 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 850/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động của Trường Đại họcMở TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2015-2017.
Trải qua hơn 30 năm xâydựng và trưởng thành, cùng với sự đoàn kết,nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thểlãnhđạo, viên chức và nhân viên trong Trường, sự cố gắng học tập và rèn luyện củahọc sinh, sinh viên qua các thế hệ; đồng thời Nhà trường luôn nhận được sự quan tâm, chỉ đạo và giúp đỡ của Tỉnh ủy, UBND thành phố Hồ Chí Minh, Bộ Giáo dục và Đào tao, các sở, ban, ngành và các tổ chức đoàn thể trongTỉnh nênđã thực hiện tốt nhiệm vụ chínhtrị, đạt được mộtsố thành quả quantrọng trong sựnghiệp giáo dục đào tạo vàthúcđẩy sự phát triểncủa Nhà trường qua các thời kỳ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy Trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh bao gồm Hội đồngtrường, Ban giám hiệu, Hội đồng khoa học, Đảngủy; các phòng, ban chứcnăng; các khoa.
- Chức năng, nhiệm vụHộiđồng trường:
Là tổ chức quản trị, đại diện quyền sở hữu của Nhà trường, được UBND thành phố Hồ Chí Minh quyếtđịnh thành lập trêncơ sở tuân theo các quy định tại Quy chế tổ chức vàhoạt động của Trường Đạihọc Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh.
Gồm 01 Hiệutrưởng và 02 Phó Hiệutrưởng Hiệutrưởng là người có thẩm quyền cao nhất trong việc quyết định, điều hànhmọi hoạt động, mối quan hệ công tác củatrườngvới các cơ quan hữu quan trong và ngoàinước Phó Hiệu trưởnglà người giúpviệc củahiệu trưởng, được phân công trực tiếp phụ trách và điều hành một số lĩnh vựccông tác của nhàtrường.
- HộiđồngKhoa học vàĐàotạo: Được Hiệu trưởng quyếtđịnh thành lập, có nhiệm vụ tư vấn cho Hiệu trưởng về các việcnhưxâydựng quy chế,quy địnhvề đào tạo, hoạt độngkhoa học và công nghệ, tiêu chuẩn tuyển dụng giảng viên, nhân viên thư viện, phòng thí nghiệm; đề án mở ngành,triển khaivà hủy bỏ chương trình đào tạo; định hướng phát triển khoa học và công nghệ, hợptác quốc tế,
- Các khoa: làmnhiệm vụ quản lý hành chính, quản lý đào tạo, nghiêncứu khoa hợp, hợptác quốc tế, quản lý cơ sở vậtchất được giao và trực tiếp quản lý sinh viên trong quá trình đào tạo.
+ Vị trí: Cáckhoa chuyên mônlànòng cốtcơbản của Nhà trường trong việc giáo dục và đào tạo Đóng vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng giảngdạy của Trường.
+ Chứcnăng: Các khoa chính đào tạovề chuyên ngành như khoaCôngnghệ sinh học, Công nghệ thông tin, Công nghệ sinh học, Kế toán kiểm toán, Luật, Kinh tế và Quản lý công, Ngoại ngữ, Quản tri kinh doanh, Tài chính ngân hàng, Xây dựng và điện,Khoa XHH - CTXH- ĐNÁ, Cơ bản Có chức năng đào tạo theo lịch giảng dạy của nhà trường, hàng kỳ tổnghợp điểmvà báo cáo số liệu lên cho Nhà trường Các khoa chính là cầu nối giữa cáccán bộ, viên chức trong Nhà trườngvới sinh viên, giúp sinh viên có sinh hoạt tập thể theo từng khoa, lớp Mang lại môi trường hoạtđộng lành mạnhcho sinh viên Các khoacòn có chức năng giải đáp tất cả những thắc mắc cho tất cả sinh viên, giúp đỡ sinh viên trong quá trình học tập của mình.
+ Quyềnhạn: Các khoa chức năng ngoài nhiệm vụgiảng dạy và đào tạo theo lịch đào tạo của Nhà trường còncó quyềnthôngbáo, phối hợp cùng với các phòng ban chức năng để có những giải pháp xử lý với những sinh viên chưahoàn thành các nhiệmvụ trong học tập cũng nhưvề ý thức đạo đức.
- Các phòng ban: Có các chức năng khác nhau, có nhiệm vụ quản lý hành chính, tham mưu và giúp việc cho nhà trường trong quản lý, tổ chức và điều hành triển khai một công tác cụthể của nhà trường, một số phòng ban như:
Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhẩt, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với trường Đại học Mở thành phố HồChí Minh(OU).
Thứhai, xácđịnh mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nàyđối với ou
Thứ ba, đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhânviênđối với ou.
Câu hỏi nghiên cứu
Thứ nhất, các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với ou?
Thứ hai, mứcđộ ảnh hưởng của từng nhântố đến sựgắn kết của nhânviênđối với ou như thế nào?
Thứ ba, giảipháp nào phùhợp để nâng cao sự gắn kết của nhân viênđổi với ou?
Đối tượng và thời gian nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Giảipháp nâng caosự gắn kết của nhân viên tại ou.
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 05/2022 đến tháng 02/2023. Đối tượng khảo sát: Giảng viên cơhữu và cán bộ - nhân viênđang làm việc tại ou.
Ý nghĩa của đề tài
Hầuhết các nghiêncứu ở nướcngoài chỉ tìm hiểu một vài khía cạnh nàođó ảnh hưởng tới sự gắn kết củanhân viênnhư: Nghiên cứu của Shaheen vàFarooqi
(2014) tìm hiểu về mối quanhệ giữa động lực làmviệc, sự camkết, tham gia công việc, vàsự gắn kết; hoặc nghiêncứucủa Kariuki vàMokori (2015) tìm hiểu về vai trò của thiết kế công việc (bao gồm tự chủcông việc và phản hồi công việc) với sự gắn kết của nhânviên; Amor, Abeal Vazquez, và Faina (2019)tìm hiểu vaitròtrung gian của cấu trúc trao quyền trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn bó với công việc; hoặc Naidoo, Abarantyne, và Rugimbana (2019) tìm hiểu về vai trò của hợp đồng tâm lýđối với sự gắn kết của nhân viên Đồngthời, tại Việt Nam, có một vài nghiên cứu tìmhiểuvề các nhântố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại một trườngđại học cụthể (Giao và Tran, 2017; Hà NamKhánh Giao và Lê Trần Tấn Tài, 2021) nhưng chỉ lặp lại giữa các nhân tố như: danh tiếng trường, bản chất công việc, quan hệ đồng nghiệp, sự hỗ trợ từ cấp trên, tiền lương và phúc lợi, sự phát triển nghề nghiệp, sự cân bằng giữacông việc và cuộc sống Vì vậy, nghiên cứu này kỳ vọng sẽ làm phong phú thêm về các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên, đồng thờigợi mở hướng nghiêncứu tiếp theo tìm hiểu kỹvề vai trò của hợpđồng tâm lýđối với sự gắn kết của nhânviên học thuật.
1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn Đồ tài đã xác định được các nhân tốảnh hưởng đến sự gắn kết của nhânviên ou, đánh giá mức độ, chiều hướng tác động của các nhântố nàylên sựgắn kết của nhân viên vớinhàtrường Qua đó, kết quả nghiêncứucung cấp tài liệu tham khảo cho ban giám hiệu, trưởng các phòng ban tại ou có những giải pháp về tạo động lực làm việc cho nhân viên, tự chủ vàphản hồi công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơhội thăng tiến,và hợpđồng tâm lýđể nângcao sự gắn kết của các giảng viên đang giảng dạy và nhânviênđang làm việc tại trường.
Bên cạnh đó, ngoài outhì kết quả của nghiên cứu nàycũng có thể áp dụng cho các trườngđại học khác tại Việt Nam nếu cócùng điểm tương đồng với ou(cơ cấu tổ chức, hình thức tự chủ, các ngành đào tạo, số lượng cán bộ nhân viên và giảng viên ).
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 5 chương, cụthể nhưsau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chươngnày thể hiện những nội dung khái quát của nghiên cứu như tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạmvi nghiên cứu Ngoàira, chương cũng đề cập đến phươngphápnghiên cứu, kết cấu của đề tài cũng như ý nghĩa thực tiễn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và môhình nghiên cứu
Chương này lược khảo các khái niệm cơ bản, các mô hình cơ sở, tổng hợp các nghiên cứu trước có liênquan đếnđề tài Từ đó, đề xuất các giảthuyết nghiêncứu và mô hình nghiên cứu.
Chương 3:Phương pháp nghiên cứu
Chươngnày trình bày những nội dung liên quan đến quy trình nghiêncứu, các bước chọnmẫu và kíchthướcmẫu, các bước phân tích sốliệu.
Chương 4:Kết quả nghiên cứu và thảoluận
Chươngnày đưa ra các kết quả phân tích dữ liệu đãthuthập được và thảo luận kết quả nghiên cứu
Từ kết quảnghiên cứu, chương nàyđề xuất các giải phápnâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ou Bêncạnh đó, chương cũng đưa ra các hạn chế trong phạmvi đề tài và gợi ý hướng nghiêncứutiếp theo.
cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
Các khái niệm liên quan
2.1.1 Sự gắn kết củanhân viên Để duytrìnăng suất và hiệu quả chức năng ở mức cao, các tổ chức phải đảm bảo rằng nhân viên củahọ được tập trung, đầu tư toàn bộ sức lực để hoàn thành nhiệm vụ Khái niệm về sự gắn kết của nhânviên được phát triển bởiKahn (1990). Kahn (1990)đặt ra thuật ngữ gắn kếtcánhânđể nắm bắt trạng thái tâm lý nhânviên và khaithác toànbộgiá trị cánhân của họ Các nhà nghiêncứu đã định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhânviênnhư một phẩm chất nhận thức, mộtcamkết cảm xúc hoặc một trạng tháihành vi tích cực được định hướngđể hướng tới kết quả của tổ chức, và các hành động mà nhân viên thực hiện để đảm bảo thành công của tổ chức (Saks, 2006; Andrew và Sofian, 2012; trích bởi Tepayakul và Rinthaisong, 2018).
Schaufeli, Salanova, González-Romá, và Bakker (2002) đã xây dựng khái niệm gắn kết tại noi làm việc và định nghĩanó là “trạng thái tinh thần tích cực,thỏa mãn, liênquan đến công việcđược đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sựsay mê” Được sử dụng thaythế cho nhau, thuật ngữ gắn kết nhân viên/côngviệc được khái niệmhóanhư một cấu trúc tổng thể baogồm năng lượngthểchất, nhận thức và cảm xúc và được biểu hiện như một trạngthái dành tất cả nănglượng cho công việc đểtạo ra sự khác biệt (Mackay, Allen, và Landis, 2017).
Byrne (2015) giải thích thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên như sau: “khi nhân viên đang ởtrong trạng thái gắn kết, họ sử dụng vàkếthợp các mức độ khác nhau của cảm xúc và nhận thức bản thân khi họ chuyển đổinhiệm vụ công việc và các hoạt động cụthể của mình thành thànhtựuýnghĩa” Nhân viêngắn kết cao thể hiện niềm dammê với công việccủahọ, hiểu tầm quantrọngcủa côngviệc của họ và thể hiện lòng trung thành với tổ chức của họ hom so với nhân viên thảnh thơi (Ismail, Iqbal, và Nasr, 2018).
Sự gắn kết của nhân viênlà một hành vicủa các cá nhân, họ đến hoặc rờiđi trong quá trình đạt được hiệu quả côngviệc của họ Sự gắn kết của nhân viênđược sử dụng nhưmột thái độ cũngnhưhành vi (Tepayakul và Rinthaisong, 2018) Gắn kết từ quan điểm của một nhân viên là quan trọng như nhau Có thể cho rằng,nhân viên muốn mối quan hệ tốtnhất có thể với tổ chức củahọ và họ muốn được cung cấp những thứ tốt nhấttrong hoàn cảnh có thể, hoặc môitrường mà sẽ làm cho họ hạnh phúc hơn, cảm thấy có giá trị và cảm thấy được tham gia vào tổ chức (Robinson vàcộng sự, 2004) Sự gắn kết của nhân viên là họ sẵn sàng “đi xahơn”, thường làdo họ đầu tư nhiều hơn bản thântrong côngviệcvà tìm thấy ý nghĩa và thách thứctrong đó Hơn nữa, nhân viên gắn kếtdườngnhư có nhiều hơn mối quan hệ tin cậy và trung thành với tổ chức, có khuynhhướng giúp đỡ đồng nghiệp, và dammê hơn về công việc của họ(Bakker vàcộngsự, 2011).
Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên là một trạng thái được bảnthân kích hoạt toàn bộ để mang lại điềugì đókhác biệt cho công việc, trợ giúpvề công việc; đồng thời, phục vụ như một bộ đệm chống lại các yêu cầu; nhu cầu công việc thường được coi là một căng thẳng nhưng có thể hoạt động như một trở ngại hoặc một thách thức thúc đẩy các hành vi mong muốn, tùy thuộc vào năng lực ứngphó của nhân viên (Kwon và Kim, 2019) Hơn nữa, Robinson, Perryman, và Hayday (2004) đã mô tả các đặc điểm của hành vi gắn kết của nhân viên bao gồm: tìm kiếm và được trao cơ hội để cải thiện hoạt động của tổ chức, tích cực về công việc hiện tại của tổ chức, tinvào tổ chức, làm việc tích cực để làm cho mọi thứ tốt hơn, đối xử với người khác một cách tôn trọng và giúp đõ đồng nghiệp thực hiện công việc có hiệu quả, có thể tin cậy được và vượt xa yêu cầu củacông việc, nhìn thấy bứctranh lớn hơn, và theokịp đến ngày có được sự phát triển trong lĩnh vực của họ.
Tại nơi làm việc, các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên, bởi vì chúng được xem như là một ví dụ đại diện của tổ chức và có thẩm quyền đánh giáhiệu suất của các thành viênhoặc đưara các quyết định liên quan đến việc thăng tiến của họ (Lai, Tang, Lu, Lee, và Lin, 2020) Do đó, hànhvi của các nhà lãnh đạo có thể định hình cách cư xử của các thành viên Là một phong cáchlãnh đạo phổ biến, tất cả cáccấp lãnh đạo trong tổ chức có thểthểhiệnsự lãnh đạo chuyểnđổi qua bốnhành vi:lãnh đạo cósự lôicuốn, lãnh đạo truyềncảmhứng, kíchthích trítuệ, và sự xem xét cá nhân Cácnhà lãnh đạo chuyểnđổi có thể thay đổi hành vi của các thànhviên, khuyến khíchhọvượt quá mong đợi (Bass, 1985).
Khi được áp dụng đúng đắn, lãnh đạo chuyểnđổi giúp tăng cường động lực, tinh thầnvà hiệu suất của những cấp dưới thông qua mộtloạt các cơ chế, bao gồm gắn kết ý thức và bản thân cấp dưới với nhiệm vụ và bản sắc tập thể của tổ chức, truyền đạt cảm hứng, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới để sắp xếp nhiệm vụphùhợp cho họ Lãnh đạo chuyển đổi có thể xuất hiện ởmọi cấp của tổ chức: các nhóm, phòngban,bộphậnhoặc toàn bộtổ chức (Lai và cộngsự, 2020).
2.1.3 Tiền lương và phúc lợi
Robbins và Judge (2013)cho rằnglươngvà phúc lợi bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiềnthưởng và các loại phúc lợikhác Theo Armstrong và Taylor (2017), thu nhập là khoản thanh toán cho công việc, có thể có nhiều hình thức khácnhau bao gồm mức lươngcơ bản, tiền lươngbổ sung trảbằng tiền mặt và phúc lợi Vì vậy, tiền lương và phúc lợi còn có thể gọi chung là thu nhập.Theo Dessler (2019), thu nhập là khoản thù lao thuộc về tài chính và phi tài chính do người chủ trả bởi thờigian, kỹnăng và nỗlực làm việc của nhân viên để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động (Dessler, 2019) Cáckhoản tiền tuy gọi là thưởngnhưng lại trả bằng nhau cho nhân viên không phân biệt kết quả làm việc như “thưởng” trong các ngàylễ, “tháng lươngthứ 13” vềbảnchất là phúc lợi.
Quản lý trong lĩnhvực giáo dục đại học có thểthấy rằng khái niệm về một hợp đồng tâm lý cung cấp một phương tiện mạnh mẽ, làđònbẩycủatổ chức trong việc theo đuổi việc giữ chân nhân viên và mức độ cam kết tổ chức của nhân viên cao hơn.
Những người lao động trithức có trình độ chuyên môn, giáo dục và kinh nghiệm cao và mục đích liên quan đến việc tạo ra, phân phối và ứng dụng kiến thức (Davenport, 2005) Nếu các tổ chức không thể có được, phát triển và giữ chân những nhân viên tài năng như vậy, họ sẽ không thể tạo ra những sinh viên tốt nghiệp có chất lượng cao để đóng góp cho nềnkinhtế cũng nhưkhônghoàn thành mục tiêu mở rộng tổ chức của họ (Badat, 2010) Đe làm đượcnhưvậy kỳ vọngnhất định của người lao động cần được người sử dụng lao động đáp ứng (Naidoo, Abarantyne, và Rugimbana, 2019) Những kỳ vọng này của nhân viên tạo thành một hợp đồng bất thànhvăn được gọi là hợp đồng tâm lý (Aggarwal và Bhargava,
2009) Khái niệm về hợp đồng tâm lý là một khuôn khổ được áp dụng như một phương tiện để hiểu và quản lý các mối quan hệ việc làm (Naidoo và cộng sự,
2019) Hợp đồng tâm lý được phân loại theo hai kích thước cơ bản: giao dịch và quanhệ Hợp đồng giao dịch đề cập đến một phạm vi hẹp các hành vi trong một khoảng thời gian giới hạn, nhấn mạnh phần thưởng tài chính Mặt khác, các hợp đồng quanhệ dựa trên một mối quan hệ dài hạn, trongđóphạm vi rộng hơn về lợi ích và cơhội được cung cấp để đổi lấy một lợi ích sâu hơn và nhiều hơn, cam kết sâu hơn vàrộng rãi hơn với tổ chức Các hợp đồng này có xu hướng phi cấu trúc hơn, không chắc chắn và kết thúc mở và dựa vào mức độ tin cậy cao hơn (Middlemiss, 2011) Một sự chồng chéo đáng kể đã được xác định, với các khía cạnhnhư tiền lương có mặt trong cả hai.
Lý thuyết cân bằng của Barnard 1(938)đềcập đến một mối quanhệ việc làm như một sự trao đổi,cho thấyrằng một sự tham gia liên tục của nhânviên trong một tổ chức phụ thuộc vào phần thưởng xứng đáng nhận được từ người sử dụng lao động
(Coyle-Shapiro và Parzafall, 2008) Thuật ngữ hợp đồng tâm lý được Argyris sử dụng đầutiên vào đầu những năm 1960 Loại hợp đồng này tập trung rõ ràng vào nhận thức của nhân viên về thỏa thuận việc làm (Hõglund, 2012) Cơ sở của họp đồng tâm lý làlýthuyết trao đổixã hội, dựa trên nguyên tắc đốiứng Tính có đi có lại ngụýrằng một cánhân cảmthấy có nghĩa vụ phải đáp lại khinhận được lợi ích (Sonnenberg, Koene,và Paauwe,2011) Trong khi các điều khoản của hợp đồnglao động là chính thức và ràng buộc về mặt pháp lý; hợp đồng tâm lý là không chính thức, mangtínhchất chủ quan,không ràng buộc pháp lý và thiếu rõ ràng.
Coyle-Shapữo (2002) cho rằng sự hình thành của họp đồng tâm lý bắt đầu ngay cả trước khi một cá nhân bắt đầuở một công việc mới và sauđó trải quacác giai đoạn phát triển khác nhau của Quá trình này tiếp tục ít nhiềutrong năm đầu tiên làm việc và bao gồm nhận thức về việc thực hiện hoặc vi phạm nghĩa vụ đã cam kết Từ khi được hình thành, hợp đồng tâm lý khá ổn định và có khả năng chống thay đổi (Tomprou và Nikolaou, 2011) Trongmột nghiên cứu về hợp đồng tâm lý học thuật, Shen (2010) thấy rằng mong muốn nhất lớn đối vớicác học giả là việc cung cấp một nơi làmviệc an toàn Các hạngmục cụthể về học thuậtkhác bao gồm cung cấp kinh phí và thời gian nghỉ học chonghiên cứu Shen (2010) đề cập rằng, nội dung của hợp đồng tâm lý là thăng tiếncông bằng, tham vấn, công nhận đóng góp, cung cấp kinhphí để nghiên cứu và trả công bằng Các yếu tố đầy đủ nhất là việc cung cấp đào tạo đầy đủ, khối lượng công việc hợp lý, cung cấp các nguồn lực để thực hiện công việc và cung cấp các thời gian thích họp cho nghiên cứu Khinhânviên cảm thấy bị đốixử không công bằng, họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậmchí rời bỏ công việc (Robbins và Judge, 2013).
Các nghiên cứu trong nước và ngoài nước có liên quan
2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài
2.2.1.1 Nghiêncứu của Shaheen và Farooqi(2014)
Nghiên cứu này đãnhằmkhámphá các mối liên hệ giữa động lực, cam kết, gắn kết của nhân viênvà sự tham gia củacôngviệc Mau nghiên cứunày gồm 200 giảngviên đượcchọn từ Đại học Gujrat Kếtquả nghiên cứu cho thấyđộng lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực với sự cam kết của nhân viên, tham gia củacôngviệc vàsựgắn kết của nhân viên.
Hình 2 1: Mô hình nghiên cứucủa Shaheen vàFarooqi (2014)
2.2.I.2 Nghiên cứu của Kariukỉ và Mokori (2015)
Mục đích của nghiên cứu này là thiết lập vai trò của thiết kế công việc đối với sự gắn kết của nhân viên Phương pháp lấy mẫu được xem xét bằng cách sử dụngphương pháp lấy mẫuphântầng với mẫu nghiên cứu gồm84 nhân viêntrong tổng số 535 nhân viên làm việc ở cấp quản lý caonhất, quản lý cấp trung và quản lý cấpthấptại Đại học Presbyterian Đông Phi Dữ liệu sơ cấpđược thu thập thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi và dữ liệu thứ cấp được lấy từ các tài liệu đã xuất bản như tạp chí, tạp chí, tạp chí và báo cáo để bổ sung cho dữ liệu sơ cấp Kết quả nghiên cứu cho thấy sự đa dạngvề kỹnăng, xác định nhiệm vụ, thiết kế công việc và phản hồi công việc ảnhhưởng đáng kể và tíchcực đến sự gắn kết của nhân viên tại Đại học Presbyterian Đông Phi.; trong đó phản hồi công việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đếnsự gắn kết của nhân viên.
Hình 2.2: Môhình nghiên cứucủa Kariuki và Mokori (2015)
Nghiêncứunày trình bày một khung kháiniệm về sựgắn kết củanhânviên, mối quan hệ giữavănhóa tổ chức, lãnhđạo, làm việcnhómvànhận thức hỗtrợ của tổ chức, qua trung gian là động lực của nhân viên Mô hình sự gắn kết của nhân viên được đề xuấttrong nghiên cứunàydựa trên việc xem xét tàiliệuchặtchẽvàsẽ giúp giải quyết vấn đề cấp bách của việc tham gia vào nơi làm việc trong các tổ chứckhuvực côngtrongcác Tiểu vươngquốcẢRập Thống nhất (UAE) Hơn nữa, cácnghiêncứuthực nghiệm về mô hìnhđềxuất trên cầnphải được thực hiện để xác định tính hợp lệ của nó; từ đó đưara một số đề xuất hàm ý để giúp cácnhà quản lý, lãnh đạo giữ chân nhân viêntàinăng trong tổ chức.
Hình 2 3: Mô hình nghiên cứucủa Singh(2016)
2.2.I.4 Nghiên cứu của Amor, Abeal Vazquez, và Faina (2019)
Mục đích của nghiên cứu này là để điều tra vai trò trung gian của cấu trúc trao quyền trong mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn bó với công việc Dựa trên bảng câu hỏi tự báo cáo từ 240 nhân viênlàm việc trong lĩnh vực du lịch ở Galicia (tây bắc Tây Ban Nha), những phát hiện cho thấy rằng mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết công việc là trung gian một phần bởi trao quyền cấu trúc Những kết quả này ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự tham gia vào công việc bằng cách cho phép truy cập vào thông tin, cơhội, hỗ trợ và nguồn lực đầy đủ Nghiêncứu thựcnghiệm nàylà một trongnhữngngười đầu tiên xem xétvai trò của trao quyền cơ cấu với tư cách là trung gian giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc vàcó thể phục vụ như một tài liệu tham khảo để thúcđẩy sự tham gia côngviệctrongcáctổ chức dịch vụ.
Hình 2 4: Mô hình nghiên cứucủaAmor và cộng sự (2019)
2.2.I.5 Nghiên cứu của Naidoo, Abarantyne, và Rugimbana (2019)
Nghiên cứu vớiđịnh hướng rằng, sự thay đổi động lực tổ chức đã khiến các tổ chức cầnphảihiểucácquy trình và kết quả của mối quan hệ việc làm để cải thiện hiệu quả của tổ chức, tăng năng suấtvà giữchân nhân viên tài năng Mục đíchcủa nghiên cứu làxác định những yếu tố nào tronghợp đồngtâm lý của nhân viên học thuật đang ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại một trường đại học công nghệ Nghiêncứu được thúcđẩybởinhững phát hiệncủamộtcuộc khảo sát khí hậu năm 2013 tại một viện giáo dục đại học, cho thấy nhiều nhân viên không hài lòng và tin rằng tổ chức không đáp ứng được kỳ vọng củahọ Bảng câu hỏi trực tuyến được sử dụng để thu thập dữ liệu vớikích thước mẫu là400 trong số 900 nhân viên học thuật Nghiên cứu đã xác định các yếu tố quan trọng cần được xem xét trong quá trình biên soạn cácchính sách duytrì đối với nhân viênhọc thuật, đồng thời có thể góp phần giải quyết một số thách thức bằng cách tạo ra sự hiểu biết tốt hơnvề nhu cầu của nhân viênhọc tập và tác động của việc thực hiện và viphạmhợp đồng tâm lý Điều nàycó thể mang lại lợi ích cho toàn bộ ngành giáo dục đại học Các yếu tố nàybao gồm: thăng tiến công bằng, sự tin tưởng, tham vấn, công nhận đóng góp, cung cấp kinh phí để nghiên cứu và công bằng, cung cấp đào tạo đầyđủ, khối lượng công việc hợp lý, cung cấp các nguồn lực để thực hiện công việc, cung cấp các thời gianthíchhợp cho nghiên cứu.
Sự gắn kết của nhân viên là một vấnđề quan trọng trong lý thuyết và thực hành quản lý Tuy nhiên, vẫn còn những khác biệt lớn về khái niệm, lý thuyết, các yếu tố ảnh hưởng và kết quả gắn kết của nhânviên và vẫnchưa có một tiêu chuẩn chính thống nào Bài viết này cố gắng xem xét và tóm tắt các kết quả nghiên cứu trước đâyvề sự gắn kết của nhân viên Hai loại định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên được xác định - sự gắn kết của nhân viên là một cấutrúc đa diện (nhậnthức, cảm xúc vàhành vi) và là mộtcấu trúc đon nhất(trạng tháitích cực của tinh thần, sự sẵn sàng cống hiến,ngượclại vớisự kiệt sức) Ba khung lý thuyết được sử dụng đểgiảithích các mức độ khác nhau của sự tham gia của nhânviên - khungNhucầu-
Sựhài lòng, mô hình Nhu cầu Công việc-Nguồn lực và Lý thuyếtTrao đổi Xã hội Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhânviên được chiathành ba loại - yếu tố tổ chức (phong cách quản lý, phần thưởng công việc, yếu tố công việc (môi trường làm việc, đặc điểm côngviệc, ) và yếu tố cá nhân (năng lượng thể chất, ý thức bản thân, ) Sự gắn kết của nhân viên được phát hiện có mối quanhệ tích cực với hiệu suất cá nhân (cam kết vớitổ chức, hành vi tích cực, ) và hiệu suất của tổ chức (sựhài lòng của khách hàng, lợi nhuận tàichính, ) Kếtquả nghiên cứucho thấy có ba thiếu sót trong các nghiên cứu trướcđây- thiếu nghiên cứuvề các biếnsố nhân khẩu học, sự khác biệt về tính cách vàsự khác biệt giữa các nềnvănhóatrong sự gắn kết của nhân viên, thiếunghiên cứu về vai trò trung gian hoặc kiểm duyệt của sự gắn kết của nhân viên và thiếu cơ chế can thiệp đối với sựgắn kết của nhân viên.
2.2.I.7 Nghiêncứu củaLai, Tang, Lu, Lee, và Lin (2020)
Nghiên cứu này đề xuất rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụng các hành vi khác nhau để kích động những người theo dõi có lợi về mặt tổ chức Các hành vi (ví dụ: thực hiện nhiệm vụ tốt hơn và các hành vi giúp đỡ) thông qua việc khơi dậysự tham gia vào công việc của những người theo dõi Đó là, nhữngnhân viên được truyền cảm hứng bởi phong cách lãnh đạo chuyểnđổi có nhiềukhả năng đắm mình vào công việc hơn và do đó, điều này có khả năng dẫn đến hiệu suất nhiệm vụ tốt hơn và các hành vi giúp đỡ Các giảthuyết trong nghiên cứu này đã được thử nghiệm trên một mẫugồm 507 ytá làm việc trong 44nhóm Phân tíchhồi quy tuyến tính thứ bậc cho thấy, mức độ gắn bó với công việc vẫn làm trung gian cho mối quan hệtíchcực giữa lãnh đạo chuyển đổi, hiệu suấtcông việc và hànhvi giúp đỡ.
Hình 2 5: Mô hình nghiên cứucủaLai và cộng sự (2020)
2.2.2.I Nghiên cứu của Giao và Tran (2017)
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh, bằng việckhảo sát 174 nhân viên Công cụCronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng Kếtquả đã đưa ra được mô hình 05 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết củanhân viên, sắp theo thứtự giảm dần: Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Danh tiếng trường, Tiền lương và phúc lợi, Sự hỗtrợ từ cấp trên.
Hình 2 6: Môhình nghiên cứucủaGiaovà Tran (2017)
2.2.2.2 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và LêTrần Tấn Tài (2021)
Nghiên cứ kiểm định mức độ tác động củacác yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường Đại học Tài chính -Marketing bằng việc khảo sát 135 nhân viên Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo tầm quan trọng giảm dần đến Sự gắn kết của nhân viên gồm: Sự phát triển nghề nghiệp, Sự công nhận, Sựcân bằng giữacôngviệcvà cuộc sống, Phúc lợi.
Hình 2 7: Mô hình nghiên cứucủa Hà Nam Khánh Giao vàLê Trần Tấn Tài
2.2.2.3 Nghiêncứu của Tuan và Anh(2022)
Nghiên cứu này sẽ xem xét những nhân tố tác động đến sự thoả mãn công việc và cam kết gắn bó củanhân viên đối với nơi làm việc, với sự tham gia của 175 giảng viên trả lời phiếu điều tra dongườinghiêncứuxây dựng, thông qua biểu mẫu Google Kết quả cho thấy rằng các nhân tố nội tại của giảng viên quan trọng hơn cácyếu tố bênngoài Sự quan tâmvàhỗ trợ của tổ chức đối với sự phát triển nghề nghiệp của giảng viên sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi, cạnh tranh, họp tác cho giảng viên cống hiến sự nghiệp của mình Hơn nữa, kết quả cũng khẳng định rằng tâm, tầm, tài năng của lãnh đạo trường học có tính chất quyết định đối với sự phát triển bềnvữngcủanhà trường, và cam kết gắnbó, cốnghiếncủagiảng viên Nghiên cứucung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản trịtrường họcđầu tư hơn nữa vào đội ngũ giảng viênvà quản trị nhà trường Ngoài ra, cơ sở vật chất trường học cần phải cải tổ vàtrang bị thường xuyên đáp ứng nhu cầudạy và học hiện đại ngày nay.
Hình2 8: Mô hình nghiên cứucủaTuan và Anh (2022)
2.4 Tống hợp lýthuyêt và đê xuât mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này kế thừa mô hình nghiên cứu của Kariuki và Mokori (2015) gồm Tự chủ công việc và Phản hồi công việc ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viêntại Đại học Presbyterian Đông Phi Đồng thời, bổ sung nhân tố Hợp đồng tâm lýđối với nhân viên học thuật trong nghiên cứu của Naidoo và cộng sự (2019) tại một trường đại học công nghệ, vì phù hợp với thực trạng hiện nay tại ou khi có nhiều giảng viên/nhân viên tham gia nghiên cứu khoa học Bên cạnh đó, nhân tố Lãnh đạo chuyển đổi, Động lực làm việc được đề cập trong nhiều nghiên cứu (Shaheen và Farooqi , 2014; Singh 2016; Amor và cộng sự, 2019; Sun và Bunchapattanasakda, 2019; Lai và cộng sự, 2020) cũng ảnh hưởng tới Sự gắn kết của nhân viênnêncũng được đưa vào trong nghiên cứu này Cuối cùng, nghiên cứu đã bổ sung thêm 03 nhân tố là Tiền lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp, vàCơ hội thăngtiến nhằmphùhợp với điềukiện nghiên cứu tại Việt Nam và tại ou Các nhântố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên đối với ou bao gồm:
Trong một môi trường năng động, lãnh đạo luôn yêu cầu và đòihỏi các thành viên tậptrungtoànbộ sự chú ý và năng lượng vào nhiệmvụ của họ (Lai và cộng sự,
2020) Mặc dùnhiềunghiên cứu trướcđâyđãxemxét cácquá trình cơ bản của mối quanhệ giữa lãnh đạo chuyểnđổi và kết quả có lợi, nhưngrấtít người cốgắng giải quyếtvấnđềnhưthế nào Các nhà lãnh đạo chuyểnđổi thúc đẩy các thành viêncủa họ để giúphọđạt đượccác yêu cầu nhiệm vụ và tạođộnglực làm việc giúphọvượt quá mongđợi (Bass, 1985) Động lực hình thành hành vicủa nhân viên, điều quan trọng là các nhàlãnh đạo chuyểnđổiphảihiểu cách nângcao hiệu suất hành vicùa các thành viên thông qua động lực Kết quảtrong nghiên cứu của Lai và cộng sự
(2020) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyểnđổi có ảnh hưởng mạnh mẽ tớiđộng lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên.
Giả thuyết HI và H2 được đề xuấtnhư sau:
Hỉ: Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởngtích cực đến Động lực làm việc
H2: Lãnh đạochuyển đổi ảnh hưởng tíchcực đến Sựgắn kết của nhân viên đối với ou
2.4.2 Tiền lương và phúc lọi
Theo Danish và Usman (2010), khen thưởng và công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và tácđộngđếnđộnglực làm việc của nhân viên,tạo cơ sởđể nhân viên gắn bó vớitổ chức Tronglĩnh vực du lịch, lương và thưởng sẽ khiến nhân viênhài lòng với công việc và góp phầngia tăngsự camkết với tổ chức (Hồ Tuy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012;Nguyễn Thị Kim Ánh và cộng sự, 2018).
I.4 Nghiên cứu của Amor, Abeal Vazquez, và Faina (2019)
Mục đích của nghiên cứu này là để điều tra vai trò trung gian của cấu trúc trao quyền trong mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn bó với công việc Dựa trên bảng câu hỏi tự báo cáo từ 240 nhân viênlàm việc trong lĩnh vực du lịch ở Galicia (tây bắc Tây Ban Nha), những phát hiện cho thấy rằng mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết công việc là trung gian một phần bởi trao quyền cấu trúc Những kết quả này ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự tham gia vào công việc bằng cách cho phép truy cập vào thông tin, cơhội, hỗ trợ và nguồn lực đầy đủ Nghiêncứu thựcnghiệm nàylà một trongnhữngngười đầu tiên xem xétvai trò của trao quyền cơ cấu với tư cách là trung gian giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc vàcó thể phục vụ như một tài liệu tham khảo để thúcđẩy sự tham gia côngviệctrongcáctổ chức dịch vụ.
Hình 2 4: Mô hình nghiên cứucủaAmor và cộng sự (2019)
2.2.I.5 Nghiên cứu của Naidoo, Abarantyne, và Rugimbana (2019)
Nghiên cứu vớiđịnh hướng rằng, sự thay đổi động lực tổ chức đã khiến các tổ chức cầnphảihiểucácquy trình và kết quả của mối quan hệ việc làm để cải thiện hiệu quả của tổ chức, tăng năng suấtvà giữchân nhân viên tài năng Mục đíchcủa nghiên cứu làxác định những yếu tố nào tronghợp đồngtâm lý của nhân viên học thuật đang ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại một trường đại học công nghệ Nghiêncứu được thúcđẩybởinhững phát hiệncủamộtcuộc khảo sát khí hậu năm 2013 tại một viện giáo dục đại học, cho thấy nhiều nhân viên không hài lòng và tin rằng tổ chức không đáp ứng được kỳ vọng củahọ Bảng câu hỏi trực tuyến được sử dụng để thu thập dữ liệu vớikích thước mẫu là400 trong số 900 nhân viên học thuật Nghiên cứu đã xác định các yếu tố quan trọng cần được xem xét trong quá trình biên soạn cácchính sách duytrì đối với nhân viênhọc thuật, đồng thời có thể góp phần giải quyết một số thách thức bằng cách tạo ra sự hiểu biết tốt hơnvề nhu cầu của nhân viênhọc tập và tác động của việc thực hiện và viphạmhợp đồng tâm lý Điều nàycó thể mang lại lợi ích cho toàn bộ ngành giáo dục đại học Các yếu tố nàybao gồm: thăng tiến công bằng, sự tin tưởng, tham vấn, công nhận đóng góp, cung cấp kinh phí để nghiên cứu và công bằng, cung cấp đào tạo đầyđủ, khối lượng công việc hợp lý, cung cấp các nguồn lực để thực hiện công việc, cung cấp các thời gianthíchhợp cho nghiên cứu.
Sự gắn kết của nhân viên là một vấnđề quan trọng trong lý thuyết và thực hành quản lý Tuy nhiên, vẫn còn những khác biệt lớn về khái niệm, lý thuyết, các yếu tố ảnh hưởng và kết quả gắn kết của nhânviên và vẫnchưa có một tiêu chuẩn chính thống nào Bài viết này cố gắng xem xét và tóm tắt các kết quả nghiên cứu trước đâyvề sự gắn kết của nhân viên Hai loại định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên được xác định - sự gắn kết của nhân viên là một cấutrúc đa diện (nhậnthức, cảm xúc vàhành vi) và là mộtcấu trúc đon nhất(trạng tháitích cực của tinh thần, sự sẵn sàng cống hiến,ngượclại vớisự kiệt sức) Ba khung lý thuyết được sử dụng đểgiảithích các mức độ khác nhau của sự tham gia của nhânviên - khungNhucầu-
Sựhài lòng, mô hình Nhu cầu Công việc-Nguồn lực và Lý thuyếtTrao đổi Xã hội Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhânviên được chiathành ba loại - yếu tố tổ chức (phong cách quản lý, phần thưởng công việc, yếu tố công việc (môi trường làm việc, đặc điểm côngviệc, ) và yếu tố cá nhân (năng lượng thể chất, ý thức bản thân, ) Sự gắn kết của nhân viên được phát hiện có mối quanhệ tích cực với hiệu suất cá nhân (cam kết vớitổ chức, hành vi tích cực, ) và hiệu suất của tổ chức (sựhài lòng của khách hàng, lợi nhuận tàichính, ) Kếtquả nghiên cứucho thấy có ba thiếu sót trong các nghiên cứu trướcđây- thiếu nghiên cứuvề các biếnsố nhân khẩu học, sự khác biệt về tính cách vàsự khác biệt giữa các nềnvănhóatrong sự gắn kết của nhân viên, thiếunghiên cứu về vai trò trung gian hoặc kiểm duyệt của sự gắn kết của nhân viên và thiếu cơ chế can thiệp đối với sựgắn kết của nhân viên.
2.2.I.7 Nghiêncứu củaLai, Tang, Lu, Lee, và Lin (2020)
Nghiên cứu này đề xuất rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụng các hành vi khác nhau để kích động những người theo dõi có lợi về mặt tổ chức Các hành vi (ví dụ: thực hiện nhiệm vụ tốt hơn và các hành vi giúp đỡ) thông qua việc khơi dậysự tham gia vào công việc của những người theo dõi Đó là, nhữngnhân viên được truyền cảm hứng bởi phong cách lãnh đạo chuyểnđổi có nhiềukhả năng đắm mình vào công việc hơn và do đó, điều này có khả năng dẫn đến hiệu suất nhiệm vụ tốt hơn và các hành vi giúp đỡ Các giảthuyết trong nghiên cứu này đã được thử nghiệm trên một mẫugồm 507 ytá làm việc trong 44nhóm Phân tíchhồi quy tuyến tính thứ bậc cho thấy, mức độ gắn bó với công việc vẫn làm trung gian cho mối quan hệtíchcực giữa lãnh đạo chuyển đổi, hiệu suấtcông việc và hànhvi giúp đỡ.
Hình 2 5: Mô hình nghiên cứucủaLai và cộng sự (2020)
2.2.2.I Nghiên cứu của Giao và Tran (2017)
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh, bằng việckhảo sát 174 nhân viên Công cụCronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng Kếtquả đã đưa ra được mô hình 05 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết củanhân viên, sắp theo thứtự giảm dần: Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Danh tiếng trường, Tiền lương và phúc lợi, Sự hỗtrợ từ cấp trên.
Hình 2 6: Môhình nghiên cứucủaGiaovà Tran (2017)
2.2.2.2 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và LêTrần Tấn Tài (2021)
Nghiên cứ kiểm định mức độ tác động củacác yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường Đại học Tài chính -Marketing bằng việc khảo sát 135 nhân viên Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo tầm quan trọng giảm dần đến Sự gắn kết của nhân viên gồm: Sự phát triển nghề nghiệp, Sự công nhận, Sựcân bằng giữacôngviệcvà cuộc sống, Phúc lợi.
Hình 2 7: Mô hình nghiên cứucủa Hà Nam Khánh Giao vàLê Trần Tấn Tài
2.2.2.3 Nghiêncứu của Tuan và Anh(2022)
Nghiên cứu này sẽ xem xét những nhân tố tác động đến sự thoả mãn công việc và cam kết gắn bó củanhân viên đối với nơi làm việc, với sự tham gia của 175 giảng viên trả lời phiếu điều tra dongườinghiêncứuxây dựng, thông qua biểu mẫu Google Kết quả cho thấy rằng các nhân tố nội tại của giảng viên quan trọng hơn cácyếu tố bênngoài Sự quan tâmvàhỗ trợ của tổ chức đối với sự phát triển nghề nghiệp của giảng viên sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi, cạnh tranh, họp tác cho giảng viên cống hiến sự nghiệp của mình Hơn nữa, kết quả cũng khẳng định rằng tâm, tầm, tài năng của lãnh đạo trường học có tính chất quyết định đối với sự phát triển bềnvữngcủanhà trường, và cam kết gắnbó, cốnghiếncủagiảng viên Nghiên cứucung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản trịtrường họcđầu tư hơn nữa vào đội ngũ giảng viênvà quản trị nhà trường Ngoài ra, cơ sở vật chất trường học cần phải cải tổ vàtrang bị thường xuyên đáp ứng nhu cầudạy và học hiện đại ngày nay.
Hình2 8: Mô hình nghiên cứucủaTuan và Anh (2022)
2.4 Tống hợp lýthuyêt và đê xuât mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này kế thừa mô hình nghiên cứu của Kariuki và Mokori (2015) gồm Tự chủ công việc và Phản hồi công việc ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viêntại Đại học Presbyterian Đông Phi Đồng thời, bổ sung nhân tố Hợp đồng tâm
Tổng hợp lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu
đã bổ sung thêm 03 nhân tố là Tiền lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp, vàCơ hội thăngtiến nhằmphùhợp với điềukiện nghiên cứu tại Việt Nam và tại ou Các nhântố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên đối với ou bao gồm:
Trong một môi trường năng động, lãnh đạo luôn yêu cầu và đòihỏi các thành viên tậptrungtoànbộ sự chú ý và năng lượng vào nhiệmvụ của họ (Lai và cộng sự,
2020) Mặc dùnhiềunghiên cứu trướcđâyđãxemxét cácquá trình cơ bản của mối quanhệ giữa lãnh đạo chuyểnđổi và kết quả có lợi, nhưngrấtít người cốgắng giải quyếtvấnđềnhưthế nào Các nhà lãnh đạo chuyểnđổi thúc đẩy các thành viêncủa họ để giúphọđạt đượccác yêu cầu nhiệm vụ và tạođộnglực làm việc giúphọvượt quá mongđợi (Bass, 1985) Động lực hình thành hành vicủa nhân viên, điều quan trọng là các nhàlãnh đạo chuyểnđổiphảihiểu cách nângcao hiệu suất hành vicùa các thành viên thông qua động lực Kết quảtrong nghiên cứu của Lai và cộng sự
(2020) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyểnđổi có ảnh hưởng mạnh mẽ tớiđộng lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên.
Giả thuyết HI và H2 được đề xuấtnhư sau:
Hỉ: Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởngtích cực đến Động lực làm việc
H2: Lãnh đạochuyển đổi ảnh hưởng tíchcực đến Sựgắn kết của nhân viên đối với ou
2.4.2 Tiền lương và phúc lọi
Theo Danish và Usman (2010), khen thưởng và công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và tácđộngđếnđộnglực làm việc của nhân viên,tạo cơ sởđể nhân viên gắn bó vớitổ chức Tronglĩnh vực du lịch, lương và thưởng sẽ khiến nhân viênhài lòng với công việc và góp phầngia tăngsự camkết với tổ chức (Hồ Tuy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012;Nguyễn Thị Kim Ánh và cộng sự, 2018).
Theo báo cáo khảo sát thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam cho thấy nguyên nhânnghỉviệc của nhân viên vì thu nhập chiếmgần 40% và 24% người tham gia khảo sát cũng cho rằng lý do chính khiến họ tìm kiếm công việc mới là vì thu nhập (VietnamWorks, 2018) Một khi thỏa mãn với thunhập sẽ làm nhân viên có động lực để làm việc vàmuốn gắn kết hơn cùng tổ chức, nỗ lực hơn vì tổ chức(Suma và Lesha, 2013).
Giả thuyết H3 vàH4 được đề xuấtnhư sau:
H3: Tiền lương và phúclợiảnh hưởng tíchcực đến Động lực làmviệc
H4: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến Sựgắn kết của nhân viên đổi với ou
Các tổ chức cần giúp đỡ các cá nhânthực hiện một chiến lược và các quy trình có thể giúp các cánhânhiểu rằng họ có trách nhiệm đối với sự phát triển của chínhhọ (Holton, 2009) cần có nhữngcánhân màhọ cũngphảirõ ràng trong tâm trí của họrằng yếu tố nào đang thúc đẩy họ và làm thế nào nhữngyếu tố này có thể thúc đẩyhọ và cũng như làm hài lòng họ cũng ở nơilàm việc Nhân viên cần được quan tâm và cởi mở hơn về vấn đề này và họ cũng nên thảo luận về các giátrị của mình với đồng nghiệp và cũng có thể ở với quản lý của họ (Shaheen và Farooqi,
2014) Nhân viên có động lực sẽ gắn kếthơn với tổ chứccủa họ Vì vậy, nhàtuyển dụng cần cung cấpđộng lực chonhân viên ởcác cấp độ khác nhau Từ nghiên cứu nàyđãkhámphá ra rằng, độnglực làm việc của nhân viênlà rất cần thiết vàcó mối quanhệ tích cực với camkết của nhân viên (Shaheen và Farooqi,2014).
115: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết của nhân viên đối với ou
Một cuộc khảo sát của Rayton và Yalabik (2014) tại một viện nghiên cứu về giáo dục đại học ở Pretoria chỉ ra rằng nhiều nhân viên không hài lòng, tin rằng niềm tin của họ đã bị phản bội và những kỳvọng của họkhông đượcđáp ứng bởi tổ chức.
Khi nhân viên nhận thấy một sự vi phạm trong hợp đồng này,hy vọng và tin tưởng mất đi, mức độ gắn kết giảm mạnh vànhânviên có nhiềukhả năng cân nhắc rời bỏ tổ chức Naidoo và cộng sự (2019) đề cập rằng, khi hiểu được tác động của hợp đồng tâm lý đối với việcgiữchânnhân viên tốt hơn, tổ chức có thể đáp ứngnhucầu của nhân viên ở một mức độ lớn hơn và do đó ngăn chặn sự không gắn kết của nhữngnhân viên này.
Cohen (2013) nhấn mạnh vai trò của nhận thức công bằng trong hợp đồng tâm lý đối với việc hình thànhthái độ của nhân viên, đặcbiệt là sự gắn kết với tổ chức Người quản lý và các tổ chức khác phải nhạy cảm với nhận thức củanhân viên về cáchhọ được đối xử, để đảm bảo rằng nhận thức về sự bất công không làm hỏngmối quanhệviệc làm Đối xử công bằng với nhân viên không chỉ nuôi dưỡng lòng tin mà còn ảnh hưởng đến các kết quả như sự gắn kết củanhân viên, về cơ bản, sự gắn kết của nhânviênliên quan tới định nghĩa hợp đồng tâm lý, theo đó mô tảniềmtin của nhân viên về các điều khoản và điều kiện của thỏa thuận trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động (Robinson và Rousseau, 1994) Hợp đồng tâm lý cho rằng hầuhếtmọi người tìm cách cân bằng các đóng góp của họ vào một tổ chức và phần thưởng từ tổ chức.
Giả thuyết H6đượcđềxuất như sau:
H6: Hợp đồng tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến Sự gẳn kết của nhân viên đổi với ou
Nghiên cứu của Reenaetal (2009) đã chỉ ra rằng khi nhân viên được trao quyền tự do gắn liền với quyền tự chủ côngviệc sự gắn kết của nhânviêntăng lên
Có lý thuyết cho rằng điều này tăng lên là do mức độ gắn kết của nhân viên bắt nguồn từ việc họ cảm thấy có trách nhiệm hơn đối với chấtlượng của công việc của họ Những người có công việc độc lập sẽ có một cảm giác trách nhiệm, và sau đó có nhiều khả năngđầu tư nỗ lực vào làmviệc, ngay cả khi đối mặt với những trở ngại (Shantzvàcộng sự, 2013) Nhữngcảm giác về giá trị bảnthânnhưvậy có thểtạora mức độ tương tác cao.
Tuy nhiên,cóquá nhiều quyền tự chủ có thể phảntác dụng Lúcnày văn hóa của tổ chức sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tự chủ thành công nhưthế nào Một số nhân viên làm việc tốt hơn khi ít bị giám sát, trong khi những người khác cần thêm nhiều người hướng dẫn Quá tự chủ có thể bị nhầm lẫn với vô tổ chức, thay vì tựdo (Badoni, 2005) Quyền tự chủ có thể có nhiều hình thức khác nhau Các tổ chức có thể cho phép nhân viêntự thiết lập lịch trình, chọn cách thực hiện công việc của họ hoặc thậm chí chọn làm việc ởnhà Lợiích tiềm năng bao gồm sự gắn kết của nhânviênnhiều hơnvà cảithiện năng suất (Kariuki và Mokori, 2015) Trướcđó, trong một nghiên cứu vềviệc giữ chânnhân viên ởúc của Chew (2004) và Al- Omari và cộng sự (2009) cũng đã nhận địnhrằng tự chủ công việc có ảnh hưởng tích cực đángkể đến sự gắn kết với trường của giảngviên học thuật.
H7: Tự chủ côngviệc ảnh hưởngtích cực đến Sự gắnkết của nhânviênđổi với ou
Theo Towers Perrin (2004), phản hồi công việc rất quan trọng vì nhân viên được đào tạo và được đánh giá hiệu suất để cảmnhận có giátrị nhiều hơn, và do đó gắn kếthơn Khen thưởng và công nhận cũng như đánh giáhiệu suất; thúc đẩy mức độ tương tác trong tổ chức, nhân viên sẽ cảm giác cảm thấy có giá trị và tham gia nhiều hơn trong công việc (Hariuki và Mokori, 2015) Phản hồi công việc đã được tuyên bố rằng một thông tin phảnhồi hiệu suấtđược đưa ra trong cách đứng đắn có ý nghĩa và mang tính xây dựng, mang lại kết quảcực kỳ hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề trong công việc, tăng độnglực, sự gắn kết và kích thích làm việc (London,2003).
Giả thuyết H8 đượcđề xuất như sau:
H8: Phản hồi công việc ảnh hưởng tích cựcđến Sựgắn kết của nhân viên đối với ou
Mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp sẽ làm giảm mức độ căng thẳng và người lao động cảmthấythoải mái hơn tại nơi làm việc Các mối quan hệ giúp tăng cường sự tin tưởng, thái độ và chia sẻ giữa họ Tăng sự chia sẻ về các mụctiêucủa tổ chức cũng tạo ra sự đoàn kếtvà tăng gắn kết củanhân viên đối với tổ chức Sự phốihợp và giúp đỡnhau trong công việchay việc ganhđua, cạnhtranh, thiếu nhiệt tình trong họp tác cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Bởi đồng nghiệp lànhữngngườimà chúng tađôikhi gặp nhiều hơn cảgiađình và bạnbè Vìvậy, sự ủng hộ và tôn trọng của đồng nghiệp luôn là yếutố để tạo nên thành công trong công việc Suma và Lesha (2013) đã cho thấy mối quan hệ giữađồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên vớitổ chức Nếunhân viên được làm việc trong tổ chức mà có sự phối họp, tình cảm yêuthươngvà giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ làm cho nhân viêncảm thấyhạnh phúc từ đócàng gắn kết với tổ chức cao hơn. Đãcó rất nhiềunghiên cứu tai ViệtNamđều cho rằng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chứcnhư: NguyễnThị Hồng Nguyệt và Nguyễn Thị Bích Duyên (2022), Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu (2020), Lâm Kim Cương và Đào Duy Huân
(2020), Nguyễn Thị Diễm (2019), Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016)
Vìvậy, giảthuyết H9 được đềxuất như sau:
119: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến Sựgắnkết của nhân viên đổi với ou
Một tổ chức có chương trình đào tạovà phát triểnthăng tiến khoa học, hợp lý sẽ thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức càng cao (Kumaran và Sivasubramanian, 2013) Khitổ chức cung cấp cơ hội đào tạo vàthăng tiến làmcho nhân viên cảm thấyrằng tổ chức đã xem trọng họ và điều này làmtăng sự gắn kết của họ với tổ chức hơn(Sumavà Lesha, 2013; Ross-Vision, 2022).
Vìvậy, giảthuyết H10 được đề xuấtnhư sau:
H10: Cơhội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết của nhân viên đổi với ou
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CÚƯ
Quy trình nghiên cứu
Hình3.1: Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đểtìm hiểu, xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết củanhân viên đối với ou Thang đoLikert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Nghiên cứu được thực hiệnqua hai quá trình chínhnhư sau:
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu địnhtính
Phương pháp nghiên cứu định tính là một dạng nghiêncứu khám phá, trong đó dữ liệu đượcthuthập ở dạng định tính thông qua côngcụchính là quan sát,thảo luận tayđôi và thảoluậnnhóm (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kếtquả của nghiên cứu định tính là cơ sở để xâydựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng. Trong nghiên cứu này, nghiên cứuđịnh tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận với 02 nhóm:
• Nhóm 01 gồm03 chuyên gia: Phó hiệu trưởng,Trưởng khoa, Trưởng phòng với mục đích thêmbớt nhântố trong môhình nghiên cứuđềxuất.
• Nhóm 02 gồm 09 đáp viên: 04 giảngviên và05 cán bộ nhânviên đang làm việc tại ou nhằm đánh giá, hiệu chỉnh và bổ sung lại thang đo nghiên cứu sao cho phù hợp.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đánh giá sự gắn kết của họ của họ Thangđo sử dụng bao gồm 5 mức độ, từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”. Cácthang đo được sửdụng trong nghiên cứu đều được kế thừa từ các nghiên cứu trước và dịch lại để có sự phù hợp trong bối cảnh nghiên cứu tại ou Chi tiết các thang đo nhưtrong Bảng 3.1:
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo
TT Mã Nội dung Nguồn
1 TL1 Cấp trên của tôi nói những điều khiến tôi tự hào mình là một phần của ou.
2 TL2 Cấp trên của tôi thách thức tôi suy nghĩ về nhữngvấnđềcũ theo cách mới.
3 TL3 Người lãnh đạo của tôi cư xử theo một cách thức rất quan tâm đến nhu cầu cá nhân của tôi.
B Tiền lưong và phúc lợi
4 LP1 Chính sách phúc lợihỗ trợ kịp thời.
5 LP2 Chính sách phúc lợi hấp dẫn.
6 LP3 Mứclương tương xứng với kết quả làm việc.
7 LP4 Mức lương phù hợp với mức lương trên thị trường. c Họp đồng tâm lý
8 PCI Tôi nhận được phần thưởng tài chính xứng đáng.
9 PC2 Tôi được cung cấp kinh phí công bằng cho hoạtđộngnghiên cứu.
10 PC3 Tôi được cung cấp thời gian thích họp cho hoạtđộngnghiên cứu.
11 PC4 Tôi cảmthấy cósự thăng tiến công bằng.
12 PC5 Tôi được công nhận thành tích đóng góp.
13 JA1 Công việc của tôi cho tôi cơhội để sử dụng sángkiếncá nhân củatôi.
14 JA2 Công việc mang lại cho tôi sự độc lập đáng kể.
15 JA3 Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm cho các quyếtđịnhvềcách làm việc của tôi.
16 JA4 Côngviệc cho phép tôi lênkế hoạch làm thế nào để làm việccủa tôi.
18 JF2 Côngviệc của tôi cung cấp rấtít
19 JF3 Bảnthân công việc của tôi cung cấp
F Mối quanhệ vói đồng nghiệp
21 RE1 Đồngnghiệp gần gũi, thânthiện.
23 RE3 Đồngnghiệp sẵn sàngchia sẻ thông tin.
24 RE4 Đồngnghiệpquan tâm đến tôi.
26 EM1 Ýkiến của tôi vềbảnthânbịgiảm sút khitôi làm việc khôngtốt.
27 EM2 Tôi tự hào khi làm công việc của mình tốt nhất có thể.
28 EM3 Tôi cảm thấy không vui khi công việc của tôi khôngđạt tiêu chuẩn thôngthường.
29 EM4 Tôi thíchnhìn lại một ngày làm việc với cảm giác đãhoàn thành tốtcôngviệc.
30 OP1 Tôi hài lòng với chính sách thăng tiến tại ou.
31 OP2 Chính sách thăng tiến tại ou là công bằng.
32 OP3 ou tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
33 OP4 Tại ou, tôi có nhiều điều kiệnphát triểncá nhân.
I Sự gắn kết của nhân viên
34 EE1 Tại nơi làm việc, tôi cảm thấy bùng nổ với năng lượng.
35 EE2 Tôi tự hào về công việcmà tôi làm.
36 EE3 Tôi hài lòng với vai trò và trách nhiệm mà tôi đảm nhận.
37 EE4 Tôi cảm thấy tôi là một phầntrongđộinhóm của tôi.
38 EE5 Đây là nơi tôi thích đi đến làm việc mỗi ngày.
3.2.I.2 Kếtquả nghiên cứu định tính
Saukhi khảo sát định tính được tiến hành, tất cả các đáp viênđềukhôngcó ý kiến điều chỉnh số lượng biến quan sát, chỉ đóng góp các ý kiến để làm rõ một số thang đo Cụ thể:
Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi, có 03 đáp viên cho rằng các thang đo nênthống nhất dùng mộtthuật ngữ chung là “người lãnh đạo” Vì vậy, thang đo TL1 - “Cấp trên của tôi nói những điềukhiến tôi tự hào mình là một phần của OU” được đổi thành “Người lãnh đạo của tôi nói những điều khiến tôi tự hào mình là mộtphần của 0Ư\ Thang đo TL2 - “Cấp trên củatôi tháchthức tôi suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới” được đổi thành “Người lãnh đạo của tôi thách thức tôisuy nghĩvề những vẩn đềcũ theo cách mới”.
Thang đo Tiền lương và phúc lợi, hầu hết các đáp viên đề nghị đưa lương lên trước, phúc lợi để sau vì mức lương là cố định hàng tháng, phúc lợi làphần phụ Vì vậy, thang đo LP1 -“Chính sách phúc lợi hỗ trợ kịp thời” được đổi thành “Chỉnh sách lương thưởng tạiou hấp dẫn” Bên cạnhđó, các đáp viênnhậnxétnên thêm cụm từ “tại OU” vào các thang đo LP2, LP3, LP4 để thang đo rõ nghĩa hơn. Đối với thang đo Họp đồng tâm lý, có 01 đáp viên cho rằng biến quan sát PC2 và PC3 có đề cập đếnnghiên cứu, chưa phùhợp với công việc chung của mọi người, nên sửa thành “công việc: Vì vậy, tác giả đã tiến hành điều chỉnh lạibiến quan sát PC2 - “Tôi được cung cấp kinh phí công bằng cho hoạt động nghiên cứu” thành
“Tôi được cung cấpkinh phícôngbằngtrong công việc ”, điều chỉnh biến quan sát PC3 - “Tôi được cung cấp thời gian thích hợp cho hoạt động nghiên cứu” thành
“Tôi đượccung cap thờigian thích hợp để hoàn thành côngviệc ” Bêncạnhđó, có
04 đáp viênnhậnxétnên làm rõ thang đo PCI rằng phần thưởng tài chính xứng đáng với vấn đề gì, đề nghị đổi thành “Tại ou, tôi nhận được phần thưởng tài chỉnhxứng đáng trong côngviệc” Cuối cùng, một số đáp viênđềnghịchỉnh sửa lại thang đo PC4 và PC5 cho dễ hiểu hơn là “Tại ou, tôi cảm thấy có sự công bằng trong thăng tiến công việc” và “Tại ou, thành tích đóng góp của tôi được công nhận”.
Thang đoTự chủ công việc, một số đáp viênnhận thấy sự khó hiểu và chưa rõ ràng trong hai thang đo JA3, JA4 và thống nhất nên sửa thành “Tại ou, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm cho các quyết định về cách làm việc của tôi", “Tại ou, tôi được phép tựlênkế hoạch thực hiện côngviệc củatôi”.
Cuối cùng, thang đo Phản hồi công việc, hầuhết các đáp viênđều hiểu rõ các thang đo Có 01 đáp viên chưa rõ cụm từ “người giám sát”trongthangđo JF1, vì vậytác giả sửa đổithành “Bên cạnh người lãnh đạo thì có thêm người giám sát trong công việc là hữu ích
Bảng 3.2: Thang đo chính thức
TT Mã Nội dung Nguồn
1 TL1 Lãnh đạo của tôi nói những điều khiến tôi tự hào mình là một phần của ou.
2 TL2 Lãnh đạo của tôi thách thức tôi suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới.
3 TL3 Lãnh đạo của tôi cu xử theo một cách thức rất quan tâm đếnnhu cầu cá nhân của tôi.
B Tiền luong và phúc lợi
4 LP1 Chínhsách lương thưởng tại ou hấp dẫn.
5 LP2 Chínhsáchphúclợi tại ou hấp dẫn.
6 LP3 Mức lương tại ou tương xứng với kết quả làm việc.
7 LP4 Mức lương tại ou phù hợp với mức lương so với các trường đại học khác. c Họp đồng tâm lý
8 PCI Tôi nhận được phần thưởngtài chínhxứng đáng trong công việc.
9 PC2 Tại ou, tôi được cung cấp kinh phí công bằng trong công việc.
10 PC3 Tại ou, tôi đượccung cấp thời gian thích hợp để hoàn thành công việc sự (2019)
11 PC4 Tại ou, tôi cảm thấy có sự công bằng trong thăng tiến công việc.
12 PC5 Tại ou, thành tích đóng góp của tôi được công nhận.
13 JA1 Công việc của tôi tại ou cho tôi cơ hội để sử dụng sángkiếncánhân của tôi.
14 JA2 Công việc tại ou mang lại cho tôi sự độc lập đáng kể.
15 JA3 Tại ou, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm cho các quyết định về cách làm việc của tôi.
16 JA4 Công việc của tôi tại ou cho phép tôi lên kế hoạch làm thế nào để làm việc của tôi.
17 JF1 Bêncạnhngười lãnh đạo thì có thêm người giám sát trong côngviệc làhữuích.
18 JF2 Tại ou, tôi luôn nhận được những phản hồi mang tính xây dựng.
19 JF3 Tại ou, tôi luôn nhận được những phản hồi chính xác vàminhbạch.
20 JF4 Tại ou, tôi được thẳng thắnđưa raýkiến đóng góp vềnhững công việc liên quan đến tôi.
F Mối quanhệ vói đồng nghiệp
21 RE1 Đồng nghiệp tại ou gần gũi, thânthiện.
22 RE2 Đồng nghiệp tại ou luônsẵnsàng giúp đỡtôi.
23 RE3 Đồng nghiệp tại ou luôn sẵn sàngchia sẻ thông tin với tôi.
24 RE4 Đồng nghiệp tại ou luôn quan tâm đến tôi.
25 RE5 Đồng nghiệp tại ou là đáng tin cậy.
26 EM1 Đánh giá về bản thân củatôi bị giảm sút khi tôi làm việc không tốt.
27 EM2 Tôi tự hào khi làm công việc của mình tốt nhất có thể.
28 EM3 Tôi cảm thấy không vui khi công việc của tôi khôngđạt tiêu chuẩn thông thường.
29 EM4 Tôi thích nhìn lại một ngày làm việc với cảm giác đã hoàn thành tốt công việc.
30 OP1 Tôi hài lòng với chính sáchthăng tiến tạiou.
31 OP2 Chínhsách thăng tiến tại ou làcôngbằng.
32 OP3 outạonhiềucơhội thăng tiến cho nhân viên.
33 OP4 Tại ou, tôi có nhiều điều kiện phát triển cá nhân.
I Sự gắn kết củanhân viên
34 EE1 Làm việc tại ou, tôi luôntrànđầy năng lượng Schaufeli và cộng sự (2002)
35 EE2 Tôi tự hào vềcôngviệcmà tôi đanglàm tại ou.
36 EE3 Tôi hài lòng với vai trò và trách nhiệm mà tôi
Nguồn: Kết quả nghiên cứu địnhtính đảm nhận tại ou.
37 EE4 Tôi cảmthấy tôi là một phần trong độinhómcủa tôi tại ou.
38 EE5 oulà nơi tôi thích điđến làm việc mỗi ngày.
Có nhiều phương pháp chọn mẫu, cách tính quymô mẫu ương nghiên cứu khoa học Tùytừng nghiên cứu cụthểmànhà nghiên cứu lựa chọn, sử dụng phương pháp thích hợp để mẫu đại diện được cho tổng thể đồng thời tiết kiệm chi phí tài chính, nhân lực, thời gian.
Lấy mẫu phân tầng làphương pháp lấy mẫu từ một tổng thể Phân tầng là quá trình phân chia các thành viên của tổng thể thành các nhóm con đồngnhất trước khi bắt đầu lấymẫu Vìvậy, phương pháplấymẫuphântầnglà được sử dụng ở đây do yêu cầu của nó trong nghiên cứu tổngthể được chia thành hai tầng lóp,một tầng là của nhân viên giảng dạy và tầng kialànhânviênkhông giảngdạy Tính đến cuối năm 2021,độingũ giảng dạy baogồm 271 giảngviên và độingũphi giảng viên bao gồm302 cán bộ nhân viên Mầu là thu từ các tầngnày theo tỷ lệ tươngứnglà 50% và 50%,tức mẫuN = 50% X 271 + 50% X 302 = 285.
Bên cạnh đó, theo Nguyễn Đình Thọ (2014), kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữliệu và độ tin cậy cần thiết Theo Hair và cộng sự (1998), đểphân tích nhân tốkhámphá(EFA) thì cỡ mẫu tối thiểu là5n, với n là số biến quan sát trong môhìnhnghiên cứu Trongđề tài này gồm 35 biến quan sát, vì vậy số mẫu cần tối thiểu là 38 X 5 = 190.
Số lượng mẫu trong nghiên cứu này là 285 nên thỏa yêu cầu về kích thước mẫu.
3.2.2 Thiết kế nghiền cứu địnhlượng
Dữ liệu dùng cho nghiên cứu này sẽ được tiến hành bằng cách thu thập kết quả từ bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 điểm (hoàn toàn đồng ý -> hoàn toàn khôngđồng ý).
Phương pháp khảo sát: xây dựng bảng khảo sát trực tuyến trên Internet để gửi đến các nhânviên đang làm việcvàgiảng dạy tại ou. Đối tượng khảo sát: 135 giảng viên cơ hữu và 150 cán bộ nhân viên đang làm việc tại ou.
Thờigian thực hiện khảo sát: 15 ngày
3.3.2.2 Phươngphápxử lý dữ liệu định lượng
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ THẢO LUẬN
Phân tích thống kê mẫu nghiên cứu
Mẩu nghiên cứu dự tính gồm 285 nhân viên đang giảng dạy và làm việc tại ou Tuy nhiên, việc thu thập bảng khảo sát được thực hiện hoàn toàn bằng hình thức gửitrựctuyến qua internet, nênkết quả đã thuthậpđược 289 phiếutrảlờikhảo sát Các phiếu trảlờiđềuhợp lệ, đượcmãhóa,nhập liệu vào phầnmềm SPSS 25 và sử dụng phần mềm này cùng với phần mềm Amos 20 để phân tíchdữ liệu, phục vụ cho nghiên cứu.
4.1.1 Phântích thống kê mô tả mẫu khảo sát
Bảng 4 1: Thốngkêmôtảmẫukhảo sát theo đặc điểmnhân khẩu học
Nguồn: Kết quả phân tích Frequencies Đặcđiểmnhânkhẩu học
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Vịtríviệc làm Cán bộ nhân viên 186 64.4
Bảng 4.1 cho thấy, trong 289 người tại ou tham gia làm khảo sát thì nữ chiếm 55.7% và nam chiếm 44.3%,có sự chênh lệchnhưngkhông đáng kể Tuy nhiên, có sựchênhlệchkhá cao giữa những người tham gia làm khảo sát là cán bộ nhân viên và giảng viên, cán bộ nhân viên chiếm 64.4% (186 người) trong khi giảng viên tham gialàm khảo sát chỉ chiếm 35.6% (103 người) Điều nàykhácbiệt so với thiết kế nghiêncứu dự tính khảo sát ban đầu là 150 cánbộ nhânviên và 130 giảngviên.
Sự chênh lệch nàyxuất phát từ mối quanhệ của tác giả tại ou Cuối cùng, về học vị, trong 289 người thamgiatrả lời khảo sát thì có 11.4%tiếnsĩ, 46.7% thạc sĩ, và 41.9% cửnhân-kỹsư.
Như vậy, từ mẫu từmẫu nghiên cứu này có thể đại điện được cho tổng thể nghiên cứu, vàsuy rộng ra cho tất cả những người thuộc đốitượngkhảo sát ở ou.
4.1.2 Phântích thống kê mô tả các biến quansát
Kết quả thống kê 38 biến quan sát đo lường bằng thang đo khoảng 5 điểm (Bảng 4.2) chothấy: trung bình các biến quan sát đều được chođiểm từ 3.5 trở lên, điềunày chứng tỏ nhữngngườithamgia khảo sát kháđồngý với các tiêu chí được đưa ra để đánh giá các khái niệm trong nghiên cứu này Các thang đo của biến
“Lãnh đạo chuyển đổi” được những người tham gia khảo sát đánh giá rất cao, từ 4.45 trở lên; kế đến, các biến quan sát thuộc nhân tố “Tiền lưomgvà phúclợi” cũng được đánh giákhá cao,từ 3.99đến 4.21; cuối cùng, các biếnquan sát thuộc nhân tố
“Độnglực làm việc” được cho điểm thấp nhất, từ 3.5đến 3.64.
Bảng 4 2: Thốngkê các biến định lượng
Trung bình Độ lệch chuẩn
1 TL1 Lãnh đạo của tôi nói những điềukhiến tôi tự hào mình là một phần của ou.
2 TL2 Lãnh đạo của tôi thách thức tôi suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cáchmới.
3 TL3 Lãnh đạo của tôi cư xử theo một cách thức rất quan tâm đếnnhu cầu cá nhân của tôi.
Tiền lươngvà phúc lợi- LP 4.14 0.509
4 LP1 Chính sách lươngthưởng tại ou hấp dẫn 3.99 0.623
5 LP2 Chính sách phúc lợi tại ou hấp dẫn 4.20 0.634
6 LP3 Mức lương tại ou tương xứng với kết quả làm việc.
7 LP4 Mức lương tại ou phùhợp với mức lương so với các trường đại học khác.
8 PCI Tôi nhận được phần thưởng tài chính xứng đáng trong công việc.
9 PC2 Tại ou, tôi được cung cấp kinh phí công bằng trong công việc.
10 PC3 Tại ou, tôi được cung cấp thời gian thích hợp để hoàn thành công việc.
11 PC4 Tại ou, tôi cảm thấy có sự công bằng trong thăng tiến côngviệc.
12 PC5 Tại ou, thành tích đóng góp của tôi được công nhận.
Tự chủ công việc-JA 3.92 0.513
13 JA1 Công việc của tôi tại ou cho tôi cơ hội để sử dụngsángkiến cá nhân của tôi.
14 JA2 Công việc tại ou mang lại cho tôi sự độc lập đáng kể.
15 JA3 Tại ou, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm cho các 3.84 0.712 quyết định vềcách làm việccủatôi.
16 JA4 Công việc của tôi tại ou cho phép tôi lên kế hoạch làm thế nào đểlàmviệccủatôi.
17 JF1 Bên cạnh người lãnh đạothìcó thêm người giám sát trong công việclàhữuích.
18 JF2 Tại ou, tôi luôn nhận được những phản hồi mang tính xây dựng.
19 JF3 Tại ou, tôi luôn nhận được những phản hồi chính xác và minhbạch.
20 JF4 Tại ou, tôiđược thẳng thắn đưa ra ý kiến đóng góp vềnhữngcôngviệcliênquanđếntôi.
Mối quanhệvới đồng nghiệp - RE 4.03 0.327
21 RE1 Đồngnghiệp tại ou gần gũi, thân thiện 3.99 0.441
22 RE2 Đồngnghiệp tại ou luôn sẵn sàng giúpđỡ tôi 4.08 0.464
23 RE3 Đồng nghiệp tại ou luôn sẵn sàng chia sẻ thông tin với tôi.
24 RE4 Đồngnghiệp tại ou luôn quan tâm đếntôi 4.04 0.455
25 RE5 Đồngnghiệp tại ou là đáng tin cậy 3.99 0.471 Độnglựclàmviệc- EM 3.5 0.636
26 EM1 Đánh giá về bảnthân củatôi bị giảm sút khi tôi làm việckhôngtốt.
27 EM2 Tôi tự hào khi làm công việc của mình tốt nhất có thể.
Nguồn: Kết quả phân tích Descriptive và Mean
28 EM3 Tôi cảm thấy không vui khi công việc của tôi khôngđạt tiêu chuẩn thôngthường.
29 EM4 Tôi thích nhìn lại một ngày làm việc với cảm giác đãhoàn thành tốt công việc.
30 OP1 Tôi hài lòng với chính sách thăng tiến tại ou 3.75 0.613
31 OP2 Chính sách thăng tiến tạiou là công bằng 3.75 0.684
32 OP3 outạonhiềucơ hội thăng tiến cho nhân viên 3.82 0.654
33 OP4 Tại ou, tôi có nhiềuđiều kiện pháttriểncá nhân 3.76 0.687
Sựgắn kết của nhân viên - EE 3.68 0.512
34 EE1 Làm việc tại ou, tôi luôntrànđầynăng lượng 3.66 0.647
35 EE2 Tôi tự hào vềcôngviệcmà tôi đang làm tại ou 3.63 0.701
36 EE3 Tôi hài lòng với vai trò và trách nhiệm mà tôi đảm nhận tại ou.
37 EE4 Tôi cảm thấy tôi là một phần trongđội nhóm của tôi tại ou.
38 EE5 oulà nơi tôi thích đi đến làm việc mỗi ngày 3.68 0.728
Kết quảBảng 4.2 cho thấy, nhân tố “Lãnh đạo chuyển đổi” có điểm trung bình cao nhất (trungbình = 4.52),theo sau làhainhân tố “Tiền lương vàphúc lợi” (trung bình = 4.14) và “Phản hồi công việc” (trung bình = 4.12), kế đến là hai nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” (trung bình = 4.03)và “Hợp đồng tâm lý” (trung bình = 4.00) Các nhân tố này có điểm trung bình từ 4 trở lên, tương ứng với lựa chọn “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” của thang đo Likert 5 mức độ trong bảng khảo sát (Phụ lục 6), điềunày chứng tỏ các tiêu chí cũng như các phát biểu đưa ra để đánhgiá các nhân tố nàylàrấthợp lý Bốn nhân tố được chođiểm thấpnhấtlần lượt theo thứ tựgiảm dần là“Tự chủcông việc” (trung bình = 3.92), “Cơ hộithăng tiến” (trung bình= 3.76), “Sự gắn kết của nhânviên” (trung bình = 3.68), và“Động lực làm việc” (trung bình = 3.51) Bốn nhân tố này có điểm trung bình gần với 4 nên các tiêu chí cũng như các phát biểuvềbốn nhân tố này cũng kháhợplý.
Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Nghiên cứucó09 kháiniệm với 38 biến quan sát, qua phân tích Cronbach’s Alpha lầnthứnhất cho thấy: Các biến quan sát PC4 thuộc nhântốHợpđồng tâm lý, JA3 thuộc nhân tố Tự chủ công việc, và EE3 thuộc nhân tố Sự gắn kết củanhân viên đều có hệ so Cronbach’s Alpha lớn hơn hệ so Cronbach’s Alpha của nhóm nhưng hệ số tương quan biến tổng của ba biến quan sát này lại lớn hơn 0.4 nên không loại ba biến quan sátnày Tuynhiên, biến quan sátRE5 thuộc nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.780, lớn hơn hệ số Cronbach’sAlpha của nhómMối quanhệ với đồngnghiệp với Cronbach’sAlpha 0.772 vàhệ số tương quan biến tổng của biến RE5 nhỏhơn 0.4 (Phụlục 7)nênbiến quan sát RE5 bị loại Tiến hành chạy lại Cronbach’s Alpha lần thứ 2 với 37 biến quan sát, kết quả đượcthểhiệnởBảng4.3.
Bảng 4 3: Kết quả kiểm địnhCronbach’s Alpha
Tên khái niệm nghiên cứu
Hệ số tương quan biến tổng
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Nguồn: Kết quả phân tích ReliabilityStatistics
EM4 0.813 0.859 Động lực làm việc
Sự gắn kết của nhân viên
Phân tích nhân tố khám phá - EFA
Trong nghiên cứu này, các biến quansát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại để đảm bảo ý nghĩa thực tiễn của thang đo Nghiên cứu sử dụng phương pháp PrincipalAxis Factoringvớiphép quay phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơnhoặc bằng 50%.
Quakết quả phân tích EFA lần 1, biến quan sátEE3 có hệ số tải nhântố nhỏ hơn 0.5 nênbị loại, còn lại 36 biếnquansát Tiến hành chạy lại EFAlần2 cho thấy:
Hệ so KMO và Bartlett’s Test của thang đo là 0,796 đạt yêucầuvới mức ý nghĩa sig = 0.000 cho thấy việc phân tích EFA là phù họp Mức Eigenvalue = 1.277 > 1 trích được 09 nhân tố từ36 biến quan sát với tổngphương sai trích 61.786 % lớn hơn 50% cho biết 09 nhân tố này giải thích được 61,786 % biến thiên của dữ liệu Kết quả phân tích nhân tố được trình bàytrong Bảng 4.4 sau đây:
Bảng 4 4: Kết quả phân tích EFA
JF4 0.693 Động lực làm việc
Nguồn: Kết quả phân tích Factor
Bảng 4.4 cho thấy, kết quả phân tíchEFA cho ra 09 nhân tố rút trích được từcác thang đo Cácnhântố đượctóm tắt lại như sau:
Nhân tổ 1:Hợp đồng tâm lỷ được rút trích từ05 biến quansát thành phần và được
Tiền lương và phúc lợi
Sự gắn kết của nhân viên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Nhân tố 2: Phản hồi công việc được rút trích từ 04 biến quan sát thành phần và đượcký hiệu làJF.
Nhân tổ3:Độnglực làm việc được rúttríchtừ 04 biếnquan sát thànhphần và được kýhiệu là EM.
Nhân tổ 4: Tự chủ công việcđược rút trích từ04 biến quan sát thành phần vàđược kýhiệu là JA.
Nhân tổ5: Tiền lương và phúclợi được rúttríchtừ 04 biến quan sát thành phần và đượcký hiệu là PC.
Nhân tổ6: Cơhội thăng tiến được rút trích từ 04 biến quan sát thành phần và được kýhiệu là PC.
Nhân tổ 7: Lãnh đạo chuyển đổi được rút trích từ 03 biến quan sát thành phầnvà đượcký hiệu là LP.
Nhân tố 8: Sự gắn kết của nhân viên được rút trích từ 04 biến quan sát thành phần và đượcký hiệu làEE.
Nhân tố 9: Mối quan hệ với đồng nghiệp đượcrút trích từ 04biến quan sát thành phần và được kýhiệu là RE.
Như vậy, saukhỉ phân tích EFA lần 2, 36 biến quan sát được chia thành 09 nhóm Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và không có trường hợpbiến nào cùng lúc tải lêncảhai nhân tổ với hệ số tải gần nhau.Ngoài ra, không có sựxáo trộn các nhân tổ, nghĩa là câu hỏi của nhân tổ này không bị nằm lẫn lộn với câu hỏi của nhân tốkia Các nhân tổ này được giữ nguyên, không bị tăng thêm hoặc giảm đi nhân tố Vì thế, cácnhân tổ đảmbảo đượcgiá trịhội tụ vàphân biệtkhi phân tích EFA.
Phân tích nhân tố khẳng định - CFA
Các thang đo cho 09 nhân tố trên được kiểm định lại thông qua phân tích nhân tố khẳng địnhCFA Kết quả phân tích CFA cho36 biếnquan sát cho thấy: Hệ
Số Chi-square/df = 1.841 nhỏ hơn 2 nênđược xemlà tốt; hệ số TLI = 0.912, CFI 0.922đều lớn hơn 0.9 nên được xem là tốt; hệ số PCFI = 0.817, mặc dù nhỏ hơn 0.9 nhưng lớn hơn 0.8 nênvẫn chấp nhận được; chỉ số Rmsea = 0.054 nhỏ hơn 0.08 nên cũngđược xem là chấp nhận được (Hình 4.1).Do vậy, các chỉ số vềđộphù hợp cho mô hình đều đạt yêu cầu theo các điều kiện về CFA, các giá trị này thể hiện độ tương thích của môhìnhphùhợp với dữ liệu thị trường.
TL2 chisquare/df 054 rmsea 922 cfi
Hình4.1: Hệ số tải nhân tố đã chuẩn hoá (Kếtquảphân tích CFA)
(PCA: Hợp đồng tâm lý, JFA: Phản hồi công việc, EMA: Cơ hội thăng tiến, JAA:
Tự chủ công việc, LPA: Tiền lương và phúc lợi, OPA: Động lực làm việc, TLA: Lãnhđạo chuyển đổi, EEA: Sựgắn kết của nhân viên, REA: Mốiquan hệ với đồng nghiệp)
4.4.2 Đánhgiágiátrịhộitụ,độtin cậy vàgiá trị phân biệt
Giá trị hội tụ củacác thangđo đạt được khi các trọng số hồi quy đãchuẩn hóa của các biến quan sát thuộc các thang đo > 0.5 và có ý nghĩa thống kê (p