87 Trang 9 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Tên đầy đủ Tiếng Việt Tên đầy đủ Tiếng Anh AICPA Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ American Institute of Certified Public Accountants
Các nghiên cứu có liên quan
Luận văn của tác giả Đinh Thụy Ngân Trang (2007) tập trung vào việc nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam Trong luận văn này, tác giả đã tổng quan về cơ sở lý luận của hệ thống kiểm soát nội bộ và tiến hành nghiên cứu chi tiết về hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã áp dụng các quy trình kiểm soát để phát hiện và đánh giá các hạn chế tồn tại trong từng quy trình và xác định các đặc điểm đặc biệt của công ty có ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ Dựa trên những phân tích và đánh giá này, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và giúp đảm bảo tính minh bạch, trung thực và đúng luật trong các quy trình kinh doanh Nhờ nỗ lực nghiên cứu và đề xuất giải pháp, tác giả hy vọng rằng công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam sẽ có thể áp dụng những cải tiến trong hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó nâng cao khả năng quản lý và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Luận văn của tác giả Lê Thị Bảo Như (2014) "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện" Trong luận văn này, tác giả đã lý luận và khái quát được vấn đề chung liên quan đến kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam Dựa trên việc phân tích thực trạng của công ty, tác giả đã nhận thấy rằng vẫn còn tồn tại những hạn chế và yếu kém trong quản lý và kiểm soát rủi ro Với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam, tác giả đã đề xuất một số giải pháp cụ thể Các giải pháp này nhằm cải thiện quy trình quản lý và kiểm soát nội bộ, đồng thời đề xuất việc áp dụng các phương pháp và công cụ hiện đại để tăng cường khả năng phát hiện và giảm thiểu rủi ro Tác giả cũng đề cao vai trò của việc đào tạo và nâng cao nhận thức của nhân viên trong việc thực hiện kiểm soát nội bộ Với những giải pháp được đề xuất, tác giả hy vọng rằng công ty TNHH URC Việt Nam sẽ có thể nâng cao chất lượng quản lý và kiểm soát nội bộ, từ đó tối ưu hóa quá trình hoạt động và giảm thiểu rủi ro
Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Bích Phượng (2014) "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bến Thành" Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ dựa trên báo cáo COSO 2004 Tác giả tiến hành tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua các bộ phận của hệ thống này Từ việc phân tích và đánh giá, tác giả đã nhận ra những điểm mạnh và yếu của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại tại Tổng công ty Bến Thành Dựa trên những phân tích này, tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc cải thiện và tăng cường các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ Tác giả cũng đề cao việc áp dụng các quy trình và phương pháp mới để nâng cao khả năng phát hiện và ngăn chặn các rủi ro trong quá trình hoạt động của công ty Đồng thời, tác giả cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc đào tạo và nâng cao nhận thức của nhân viên để đảm bảo hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ Hy vọng rằng với những giải pháp được đề xuất, hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bến Thành sẽ được hoàn thiện, giúp tăng cường quản lý và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của công ty
Trong nghiên cứu "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp chế biến thủy sản Thanh Hóa", Nguyễn Thị Thu Phương (2016) đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp chế biến thủy sản ở tỉnh Thanh Hóa Các giải pháp này tập trung vào các khía cạnh sau: Hoàn thiện môi trường kiểm soát: Tác giả đề xuất tăng cường ý thức và trách nhiệm của lãnh đạo và nhân viên trong việc thực hiện kiểm soát nội bộ Đồng thời, đề nghị xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng tính chính trực và tuân thủ quy tắc đạo đức Nâng cao hệ thống kế toán: Tác giả đề xuất cải thiện quy trình kế toán và báo cáo tài chính, bao gồm việc áp dụng các nguyên tắc và chuẩn mực kế toán tiêu chuẩn, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của thông tin tài chính Cải thiện thủ tục kiểm soát: Tác giả đề nghị tối ưu hóa và đơn giản hóa các quy trình kiểm soát nội bộ, giảm thiểu sự trùng lắp và quá trình làm việc không hiệu quả Tăng cường hệ thống đánh giá rủi ro: Tác giả đề xuất việc xây dựng một hệ thống đánh giá rủi ro toàn diện, định danh các rủi ro tiềm ẩn và xác định các biện pháp kiểm soát phù hợp để giảm thiểu rủi ro Cải thiện hệ thống thông tin truyền thông: Tác giả đề nghị tăng cường công nghệ thông tin và ứng dụng các công cụ và phần mềm hỗ trợ trong quá trình truyền thông và chia sẻ thông tin nội bộ, đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả của thông tin Mặc dù các giải pháp được đề xuất tập trung vào hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, tuy nhiên, nhận thấy rằng các giải pháp này vẫn chưa tập trung đủ vào việc kiểm soát rủi ro
Luận văn của tác giả Lê Ngọc Thanh (2017) có tựa đề là "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Framas Korea Vina" Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống và khái quát được vấn đề chung liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời làm rõ về hệ thống kiểm soát nội bộ trong lĩnh vực sản xuất gia công các chi tiết nhựa cao cấp Tác giả đã phân tích và đánh giá các hạn chế còn tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty TNHH Framas Korea Vina Bằng việc xác định những yếu điểm này, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc cải thiện quy trình kiểm soát nội bộ, đảm bảo tính hiệu quả và đồng nhất trong hoạt động sản xuất gia công chi tiết nhựa cao cấp Tác giả cũng đề cao việc tăng cường sự tương tác giữa các bộ phận và nhân viên trong công ty để tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ sự tuân thủ các quy định và quy trình kiểm soát nội bộ
Luận văn của tác giả Hồ Hoàng Sơn (2022) có tựa đề là "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Sản xuất TM Nhựa Kỹ thuật Vinastar" Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống và khái quát được vấn đề chung liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời làm rõ về hệ thống kiểm soát nội bộ trong lĩnh vực sản xuất nhựa Tác giả đã tiến hành phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại của Công ty TNHH Sản xuất TM Nhựa Kỹ thuật Vinastar Dựa trên điều này, tác giả đã đề xuất các giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Các giải pháp kiến nghị tập trung vào việc cải thiện quy trình kiểm soát nội bộ trong lĩnh vực sản xuất nhựa Tác giả đề cao việc thiết lập các chính sách, quy định và quy trình rõ ràng, cùng với việc tăng cường sự tương tác và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, tác giả cũng nhấn mạnh vai trò của việc đào tạo và nâng cao nhận thức của nhân viên về kiểm soát nội bộ
Lembi Noorvee (2006) "Evaluation of the effectiveness of internal control oner financial reporting" Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng bảng khảo sát dựa trên khuôn mẫu lý thuyết của COSO 1992 để đánh giá hiệu quả của hệ thống Kiểm soát nội bộ trên báo cáo tài chính Nghiên cứu được thực hiện tại 3 doanh nghiệp ở Estonia Kết quả nghiên cứu của tác giả đã xác định các điểm mạnh và điểm yếu của năm bộ phận cấu thành hệ thống Kiểm soát nội bộ Từ những kết quả này, tác giả đã đưa ra các kiến nghị nhằm cải thiện hệ thống Kiểm soát nội bộ cho các công ty trong phạm vi khảo sát cũng như chia sẻ kinh nghiệm để xây dựng hệ thống Kiểm soát nội bộ ở Estonia nói chung Các kiến nghị đề xuất tập trung vào việc tăng cường quản lý và giám sát, nâng cao phân phối trách nhiệm và quyền lực, đồng thời cải thiện quy trình kiểm soát nội bộ trong các công ty Tác giả cũng nhấn mạnh vai trò của việc đào tạo nhân viên và tạo ra môi trường làm việc thích hợp để đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống Kiểm soát nội bộ
Trong nghiên cứu của Mawanda (2008), tác giả đã sử dụng ba yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), bao gồm môi trường kiểm soát, kiểm toán nội bộ và hoạt động kiểm soát, để điều tra tác động của chúng đến hiệu quả tài chính của Viện sau đại học tại Uganda Hiệu quả tài chính được đo lường thông qua ba chỉ tiêu là thanh toán, trách nhiệm và báo cáo Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố của hệ thống KSNB có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của Viện Điều này có nghĩa là khi môi trường kiểm soát, kiểm toán nội bộ và hoạt động kiểm soát được đẩy mạnh và thực hiện hiệu quả, hiệu quả tài chính của Viện sau đại học tại Uganda cũng tăng lên Tuy nhiên, thông tin cung cấp trong câu hỏi không đề cập đến các chi tiết cụ thể về các yếu tố và phương pháp nghiên cứu của Mawanda (2008) Để có được cái nhìn toàn diện hơn về nghiên cứu này, nên tham khảo nguồn gốc của tác giả để có thông tin chi tiết hơn
Amudo, A & Inanga, E L (2009), “Evaluation of Internal Control Systems: A Cause Study From Uganda International Research Journal of Finance and Economics” Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Uganda, một thành viên khu vực của Tổ chức Ngân hàng Phát triển Châu Phi (AfDB) ở Đông Phi Nghiên cứu này được tiến hành trên 11 dự án tại Uganda, và nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp với phân tích để đánh giá các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ tại quốc gia này Từ đó, tác giả đã đưa ra các đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế tồn tại trong hệ thống Trong mô hình nghiên cứu của tác giả, có sáu thành phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát, và công nghệ thông tin Kết quả nghiên cứu cho thấy các dự án tại Uganda gần như ít quan tâm đến thành phần giám sát Do đó, tác giả đề xuất tăng cường hoạt động giám sát nhằm cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ Trong nghiên cứu mới đây của Mwakimasinde (2014) về mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp mía đường tại Kenya, mẫu quan sát được thực hiện trên 9 tập đoàn trồng mía đường Số liệu sơ cấp thu được thông qua việc trả lời bảng hỏi của các giám đốc tài chính và trưởng phòng kiểm toán nội bộ, trong khi số liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng 42,8% sự biến thiên của hiệu quả tài chính được giải thích bằng các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB Điều này cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hệ thống KSNB và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp mía đường tại Kenya Các yếu tố của hệ thống KSNB đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả tài chính và ảnh hưởng đến sự biến thiên của nó.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá thực trang hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty, giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất nhằm mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh một cách đáng tin.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là:
Phương pháp quan sát tại bàn: Hệ thống hóa lý luận, tìm hướng nghiên cứu thông qua các công trình nghiên cứu đã công bố
Phương pháp quan sát thực tế: đánh giá nghiêm túc tổ chức hệ thống KSNB thực tế thông qua các quy trình, hệ thống văn bản, tổ chức và thực hiện
Phương pháp điều tra: thông qua kết quả thống kê mô tả của các bảng câu hỏi về KSNB tại Công ty để đánh giá theo ý kiến chung của các đáp viên một cách khách quan
Phương pháp quy nạp: nhằm so sánh lý thuyết và thực tiễn để tìm ra giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp cho công ty TNHH Vận Tải Nam Vân.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Về lý thuyết: Hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
Về thực tiễn: Những phân tích, nhận xét, đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ hiện nay tại Công ty Những giải pháp góp phần giúp Công ty tồn tại và phát triển với việc đạt được các mục tiêu đặt ra là xây dựng và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả, đồng thời phòng ngừa, ngăn chặn, phát hiện các sai phạm có thể xảy ra.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG
Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ
Trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc kiểm tra, giám sát và điều hành là không thể thiếu Điều này đặt sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị đối với việc xây dựng và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp, vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu quản trị Những giai đoạn phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ được trình bày như sau:
Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền Từ những năm cuối thế kỳ 19, khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ trên thế giới, để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô của doanh nghiệp, yêu cầu phát triển Từ đó đưa đến nhu cầu tăng cường quản lý vốn và thông tin sử dụng vốn Thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này Đến năm 1905, Robertbrand Montgomery là sáng lập viên công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Montgomery, đưa ra ý kiến về kiểm soát nội bộ trong “Lý thuyết thực hành kiểm toán” Đến năm 1929, cục dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đã đề cập chính thức khái niệm về kiểm soát nội bộ và chính thức công nhận vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Từ đó kiểm soát nội bộ được định nghĩa là công cụ bảo vệ tiền và các tài sản khác, thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động và đây là cơ sở để phục vụ lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên
Năm 1936, hiệp hội kiểm toán viên công chức Hoa Kỳ (AICPA) đã đưa ra định nghĩa về kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách
Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội bộ là: “kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”
Sau đó AICPA cũng soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực đề cập đến các khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ như SAP 29, SAP 33, SAP 54 (sau này được thay thế bằng các chuẩn mực SAS)
Trong suốt giai đoạn hình thành, khái niệm kiểm soát nộ bộ đã không ngừng mở rộng ra khỏi thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính
Từ năm 1970 - 1980, nền kinh tế Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó, sự gian lận tại các công ty ngày càng nhiều thúc đẩy xã hội quan tâm nhiều hơn đến hệ thống kiểm soát nội bộ Sau vụ bê bối chính trị trên chính trường Mỹ - Watergate (1973), vào năm 1977, luật về chống hối lộ nước ngoài ra đời Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở đơn vị mình, vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ Từ đó dẫn đến Ủy ban COSO đã được thành lập (1975) Đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (thường gọi tắt là Ủy ban Treedway) được thành lập dưới sự bảo trợ của
5 tổ chức: Hiệp Hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội kế toán Hoa
Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI – Financial Executive Institute), Hiệp hội kế toán viên quản trị ( IMA – Institute of Management Accountants), Hiệp hội kế toán viên nội bộ (IIA – Institute of Interal Auditors) Đến năm 1992, Ủy ban COSO đã chính thức ban hành Báo cáo 1992 Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO 1992 là một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó, kiểm soát nội bộ không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ
Sau Watergate (1973), vào năm 1977, Luật về chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt practices act) ra đời
Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán
Năm 1985, Thành lập Ủy ban COSO, COSO đã sử dụng chính thức từ kiểm soát nội bộ thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán AICPA không sử dụng từ kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý
SAS 55, 4.1988 "Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính" đưa ra ba yếu tố của kiểm soát nội bộ là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát
Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt các nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội bộ trong nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời
Năm 1996 COBIT do ISACA ban hành COBIT nhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học bao gồm lĩnh vực hoạch định, tổ chức, mua, triển khai, phân phối, hỗ trợ và giám sát
Năm 1998 báo cáo Basel của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng
Năm 2001, Ủy ban Các tổ chức bảo trợ (COSO) của Ủy ban Treadway đã ủy thác cho PricewaterhouseCoopers phát triển phương pháp nhận biết, đánh giá và quản trị rủi ro một cách hiệu quả Dự án kết thúc vào năm 2004 với sự ra đời của mô hình hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp – ERM
Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty nhỏ”
Năm 2009 COSO hướng dẫn giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ
Năm 2013 COSO phát hành khuôn mẫu kiểm soát nội bộ phiên bản 2013 trong đó cập nhật các nội dung theo các mục tiêu, phản ánh sự thay đổi trong môi trường hoạt động và kinh doanh, mở rộng đối tượng hoạt động và báo cáo, liên kết các nguyên tắc để thiết lập kiểm soát nội bộ hiệu quả.
Định nghĩa và vai trò của kiểm soát nội bộ
Theo COSO (1992): “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do con người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
- Sự tin cậy của báo cáo tài chính
- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định”
Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu
Kiểm soát nội bộ là một quá trình: điều đó có nghĩa là kiểm soát nội bộ không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp trong doanh nghiệp Kiểm soát nội bộ phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình
Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người trong đơn vị: Con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến hành vi của con người Mỗi cá nhân có một khả năng, suy nghĩ và ưu tiên khác nhau khi làm việc và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hành động một cách nhất quán Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức Đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho ban giám đốc và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong hệ thống kiểm soát nội bộ như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống kiểm soát nội bộ
Các mục tiêu: mỗi đơn vị phải đặt ra mục tiêu mà mình cần đạt tới, có thể chia các mục tiêu thành 3 nhóm sau đây:
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực
Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định
Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý
Báo cáo COSO (1992) được xem là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO (1992) là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị mà được mở rộng cho các phương diện hoạt động và tuân thủ
Hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu cũng chỉ nhằm kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên Vì vậy, COSO đã phát triển báo cáo kiểm soát nội bộ năm 1992 thành báo cáo quản trị rủi ro doanh nghiệp vào năm 2004
Theo COSO (2004): Quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa như sau:
“Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình, chịu sự chi phối của Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp và áp dụng cho các cấp độ trong doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp” Quản lý rủi ro doanh nghiệp là:
- Một quá trình, đang phát triển và xuyên suốt một doanh nghiệp
- Chịu sự chi phối của các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức
- Tác động đến việc thiết lập mục tiêu
- Tác động xuyên suốt doanh nghiệp ở mỗi mức độ và mỗi bộ phận và bao gồm cả việc xem xét mức độ rủi ro của một danh mục đầu tư
- Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng mà nếu nó xảy ra sẽ ảnh hưởng đến danh nghiệp và quản lý rủi ro trong khả năng rủi ro của nó
- Có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý danh nghiệp và ban giám đốc
- Hướng đến những mục tiêu không những trong một hoặc nhiều bộ phận mà còn trong những bộ phận chồng chéo lên nhau
Theo COSO (2013): “Kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh hưởng bởi Ban giám đốc, nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức được thiết kế nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu liên quan”
Báo cáo COSO 1992 đã được chấp nhận và sử dụng rộng rải trên toàn thế giới COSO được công nhận là khuôn mẫu hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện, kiểm soát và đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, sau một thời gian hơn hai mươi năm kể từ khi ban hành khuôn mẫu ban đầu , môi trường kinh doanh đã có những thay đổi đáng kể, như sự toàn cầu hoá nền kinh tế, sự thay đổi trong cách thức kinh doanh, các kỳ vọng về ngăn ngừa và phát hiện gian lận ngày càng cao và đặc biệt là sự phát triển công nghệ thông tin trên quy mô toàn cầu Việc toàn cầu hoá kinh tế thế giới, đã đưa đến yêu cầu cao về tính minh bạch thông tin và trách nhiệm của nhà quản lý cho sự toàn vẹn của hệ thống KSNB trong việc hổ trợ các quyết định kinh doanh và quản trị của tổ chức Vì vậy, vào năm 2013, Uỷ ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo ban hành năm 1992 nhằm tăng sự dễ hiểu, rõ ràng và dễ áp dụng vào thực tế Mục tiêu của uỷ ban COSO 2013 là thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các hướng dẫn về quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và biện pháp để giảm thiểu gian lận
COSO 2013 được xây dựng và đã được chứng minh là hữu ích trong phiên bản gốc Định nghĩa kiểm soát nội bộ và năm bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ vẫn được giữ nguyên không thay đổi về cơ bản
COSO 2013 nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc thiết kế, thực hiện, vận hành và đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời nó chuẩn hoá thành 17 nguyên tắc nhằm mục đích dễ dàng ứng dụng và sử dụng
Bảng 1.1: Nguyên tắc theo báo cáo COSO (2013) Kiểm soát nội bộ
1 Chứng minh cam kết với tính toàn vẹn và giá trị đạo đức
2 Đảm bảo rằng trách nhiệm của hội đồng quản trị giám sát tập trận
3 Thiết lập cấu trúc, độ báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm
4 Chứng minh cam kết với một lực lượng lao động có thẩm quyền
5 Giữ người chịu trách nhiệm Đánh giá rủi ro
6 Xác định mục tiêu phù hợp
7 Xác định và phân tích rủi ro
8 Đánh giá rủi ro gian lận
9 Xác định và phân tích những thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể kiểm soát nội bộ
10 Chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát đó giảm thiểu rủi ro
11 Chọn và phát triển công nghệ điều khiển
12 Triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua các chính sách và thủ tục
Thông tin và truyền thông
13 Sử dụng, chất lượng thông tin có liên quan để hỗ trợ các chức năng kiểm soát nội bộ
14 Truyền đạt thông tin kiểm soát nội bộ trong nội bộ
15 Truyền đạt thông tin kiểm soát nội bộ bên ngoài
16 Thực hiện đánh giá thường xuyên hoặc định kỳ kiểm soát nội bộ (hoặc một sự kết hợp của hai)
17 Giao tiếp thiếu kiểm soát nội bộ
(Nguồn: Theo báo cáo COSO (2013))
1.2.4 So sánh kiểm soát nội bộ theo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013
Kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013 giống nhau được cấu thành bởi năm thành phần của kiểm soát nội bộ, đều được xem như một quá trình được triển khai ở tất cả các bộ phận liên quan đến nhiều người trong một tổ chức và đều bị chi phối bởi: người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hiệu quả của hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, nhưng phải tuân thủ pháp luật và các quy định đã ban hành
Bảng 1.2: Bảng so sánh sự khác nhau COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013
Các yếu tố COSO 1992 COSO 2004 COSO 2013
Các yếu tố cấu thành
Bao gồm năm yếu tố cấu thành: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát
Bao gồm tám yếu tố cấu thành: môi trường quản lý, thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát
Dựa trên năm yếu tố cấu thành của COSO 1992 được chuẩn hoá thành
Về môi trường kiểm soát
Xem triết lý quản lý và phong cách điều hành là yếu tố hợp thành môi trường quản lý
Xem quản trị rủi ro nhìn nhận quan điểm của nhà quản lý về rủi ro là yếu tố hợp thành
Xem quản trị rủi ro là yếu tố hợp thành môi trường quản lý
Về đánh giá rủi ro
Coi thiết lập mục tiêu là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro
Chỉ ra mục tiêu thích hợp và cụ thể hơn để đánh giá rủi ro gian lận
Về hoạt động kiểm soát
Chưa đề cập đến nội dung chọn lựa và phát triển các hoạt động kiểm soát
Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung trong đơn vị, nơi mà mỗi người tiến hành các hoạt động và thực hiện các nghĩa vụ kiểm soát của mình Chính vì thế môi trường kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB Các nhân tố thuộc về môi trường kiểm soát là:
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Mục tiêu của doanh nghiệp và cách mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu dựa vào sự ưu tiên, đầu óc phán đoán và phong cách quản lý Sự ưu tiên, đầu óc phán đoán được chuyển thành các chuẩn mực của hành vi, phản ánh tính chính trực của nhà quản lý và những giá trị về đạo đức
Vì vậy, chúng ta cần phải quy định thành luật lệ các chuẩn mực hành vi của con người để tạo thành nét văn hoá riêng trong công ty
Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc trực tiếp vào tính chính trực và các giá trị đạo đức của những thành viên liên quan đến các quá trình kiểm soát Tính chính trực của các giá trị đạo đức là yếu tố chính của môi trường kiểm soát, nó tác động đến các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội bộ Tính chính trực trước tiên là một hành vi đạo đức trong tất cả mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh
Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực
Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên Khi tuyển dụng nhà quản lý việc đầu tiên cần phải xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm có phù hợp với công việc được giao hay không và đồng thời phải luôn có sự giám sát, đào tạo thường xuyên Các tiêu chí để đánh giá:
Bảng mô tả công việc của từng nhân viên, từ đó xác định nhiệm vụ của mỗi nhân viên
Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
Phẩm chất của nhân viên
Hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty
Hội đồng quản trị và ban kiểm soát là bộ phận quan trọng và ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của đơn vị, lên kế hoạch thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu đó
Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm soát hoạt động có hiệu quả, chính trực và đảm bảo các giá trị đạo đức trong công việc sẽ ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát trong đơn vị Chính vì vậy, hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm soát cần có thêm các thành viên bên ngoài để điều hành đảm bảo sự độc lập
Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống KSNB Nhà quản lý ở cấp độ khác nhau thì chịu trách nhiệm kiểm soát nội bộ khác nhau Chính vì thế, phương pháp quản lý và phong cách điều hành có vai trò rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ
Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong cách thức nhà quản lý thông qua việc sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới, tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các nhân viên Cũng có nhiều nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo một khuôn mẫu đã được xác định tổ chức của đơn vị
Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tạo nên cơ chế hoạt động của kinh doanh của doanh nghiệp Nhằm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đưa ra như lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và quản lý
Các yếu tố quan trọng để tạo nên một cơ cấu tổ chức là phải phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn cũng như việc uỷ quyền có hiệu quả Ví dụ: Nếu bộ phận kiểm toán nội bộ mà trực thuộc phòng kế toán thì việc kiểm tra và đánh giá kiểm toán nội bộ không còn phản ánh trung thực và hợp lý nửa, có khi nó sẻ làm phản tác dụng
Cơ cấu tổ chức phải được phù hợp quy mô và đặc thù hoạt động của doanh nghiệp Tuỳ theo mô hình của doanh nghiệp có thể thiết lập cơ cấu cho phù hợp, thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung hay thiết lập cơ cấu tổ chức phân quyền
Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và bộ phận trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ ảnh hưởng như thế nào đến các thành viên và bộ phận khác trong việc hoàn thành mục tiêu
Theo COSO 2013, môi trường kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 01: Đơn vị phải chứng tỏ tính trung thực và giá trị đạo đức
Nguyên tắc 02: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quan lý và thực hiên chức năng giám sat việc vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ
Nguyên tắc 03: Nhà quản lý dưới sự giám sát của hội đồng quản trị cần thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị
Nguyên tắc 04: Đơn vị chứng tỏ sự cam kết về việc thu hút, phát triển và giữ chân người tài phù hợp với mục tiêu của đơn vị
Nguyên tắc 05: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức
Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
1.4.1 Hạn chế xuất phát từ con người
Hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không thể xảy ra Những hạn chế của kiểm soát nội bộ bao gồm: KSNB khó có thể ngăn cản được gian lận và sai sót của nhà quản lý cấp cao Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên Khi người quản lý cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết
Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế của bản thân như: vô ý thức, bất cẩn, sao lãng, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới, đánh giá hay ước lượng sai và không đúng
Gian lận có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài
Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém hơn
Hoạt động kiểm soát phần lớn chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên thường hay xảy ra hơn các nghiệp vụ không thường xuyên Do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu hoặc có thể trở nên vô hiệu
Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn lợi ích hệ thống kiểm soát nội bộ mang lại, hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động dẫn đến những thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp nữa
Tóm lại hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện Tất cả các hệ thống KSNB đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó, đó là hạn chế liên quan đến nhân tố con người: làm sai, hiểu sai…, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền Kiểm soát nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra Vì thế, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định Quan trọng là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được
1.4.2 Hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân khác
Hệ thống kế toán và hệ thống kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo hoàn toàn đạt được mục tiêu quản lý một cách hữu hiệu hay nói cách khác hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ có thể giúp hạn chế tối đa những sai phạm mà thôi, vì nó có những hạn chế tiềm tàng xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:
- Yêu cầu thông thường là chi phí cho hệ thống kiểm soát nội bộ không được vượt quá những lợi ích mà hệ thống đó mang lại
- Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên
- Sai sót bởi con người thiếu chú ý khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ hoặc do không hiểu rõ yêu cầu công việc
- Khả năng hệ thống kiểm soát nội bộ không phát hiện được sự thông đồng của thành viên trong Ban quản lý hoặc nhân viên với những người khác trong hay ngoài đơn vị
- Khả năng người chịu trách nhiệm thực hiện thủ tục kiểm soát nội bộ lạm dụng đặc quyền của mình
- Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp hoặc bị vi phạm
Tóm lại, hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứkhông phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện Tất cả các hệ thống kiểm soát nội bộ đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó Đó là những hạn chế liên quan đến nhân tố con người: làm sai, bất cẩn, hiểu sai, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền…Kiểm soát nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra Chính vì vậy, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định Vấn đề là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.
Lý thuyết nền liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ
Lý thuyết đại diện xuất hiện trong những năm 1970 với nghiên cứu đầu tiên tập trung vào những vấn đề thông tin bất cân xứng giữa người chủ sở hữu và người quản lý trong ngành Bảo hiểm Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một lý thuyết vận dụng vào các lĩnh vực khác về những vấn đề liên quan đến hợp đồng đại diện giữa người chủ sở hữu và người thay mặt người chủ sở hữu để điều hành hoạt động của đơn vị - gọi là người đại diện
Người chủ sở hữu mong muốn người đại diện hoàn thành mục tiêu của mình đặt ra và người đại diện phải thực hiện công việc một cách hiệu quả và trung thực Người đại diện có nhiều thẩm quyền trong việc điều hành hoạt động của đơn vị Do đó, tồn tại khả năng người đại diện không thực hiện hết những yêu cầu của người sở hữu vốn đề ra, dẫn tới xung đột lợi ích giữa người sở hữu vốn và người đại diện
1.5.2 Lý thuyết hành vi tổ chức
Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết hành vi con người ứng dụng cho các lĩnh vực khác nhau như lý thuyết hành động hợp lý (TRA), lý thuyết hành vi có kế hoạch (TPB)… với mục đích dự đoán hành vi con người Nhưng để tìm hiểu về hành vi con người trong một tổ chức, Mary Parker Pollet đã đưa ra lý thuyết hành vi tồ chức
Theo lý thuyết hành vi của con người trong tổ chức, trong quá trình làm việc, người lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một tổ chức khác bao gồm:
- Quan hệ giữa công nhân với công nhân
- Quan hệ giữa công nhân và nhà lãnh đạo Đồng thời nhấn mạnh hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào việc giải quyết mối quan hệ này
Do vậy, hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động) được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm Theo nghiên cứu của tác giả Doughlas Mc Gregor trong lý thuyết này, cho rằng các nhà quản trị trước đây điều hành theo quan niệm cũ “phần đông mọi người không thích làm, thích chỉ huy hơn tự chịu trách nhiệm, và làm vì lợi ích vật chất” Do đó, họ thiết lập bộ máy quyền hành tập trung, kiểm soát chặt chẽ Tuy nhiên, Doughlas Mc Gregor đã đưa ra giả thuyết khác “con người sẽ thích thú làm việc nếu có những điều kiện làm việc thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức” Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm về việc phối hợp hoạt động hơn là tập trung kiểm tra
Chương 1 tác giả đã trình bày tổng quát những nội dung cơ bản lý luận chung về lịch sử hình thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 và so sánh những điểm khác nhau và những điểm mới trong COSO 2013
Theo COSO 2013 thì hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 17 nguyên tắc và 5 yếu tố có mối quan hệ chặt chẻ với nhau, đó là: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và cuối cùng là giám sát Năm bộ phận cầu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ giúp cho công ty đạt được các mục tiêu sau: sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ các luật lệ và quy định
Việc hệ thống hoá lý luận về kiểm soát nội bộ trình bày ở chương 1 sẽ là cơ sở cho việc đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Trong chương tiếp theo việc sử dụng các công cụ phân tích của COSO 2013 tác giả sẽ trình bày những nhận định, đánh giá và phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế toán tại công ty TNHH Vận Tải Nam Vân
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân
Tên công ty: Công ty TNHH Vận Tải Nam Vân
Tên tiếng anh: NAM VAN TRANSPORT Địa chỉ : Số 375/1, KP 2, đường Vạn Thắng, Phường Bình Đa, Thành phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam Điện thoại: 02513911758
Hình thức doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn
Lĩnh vực kinh doanh: Vận tải hàng hóa đường bộ
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Với gần 10 năm đi vào hoạt động kinh doanh, công ty TNHH vận tải NAM VÂN đã có những điểm mốc đáng chú ý sau:
Công ty TNHH vận tải NAM VÂN có tiền thân là cơ sở vận tải KIỀU THỊ TRÂN Ra đời từ năm 2007 đến nay, Công ty TNHH vận tải NAM VÂN có mặt tại thị trường Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa khắp cả nước Trong thời gian ngắn Công ty TNHH vận tải NAM VÂN được đón nhận rộng rãi trên thị trường Việt Nam và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế xã hội Để đáp ứng nhanh chóng và kịp thời nhu cầu của khách hàng công ty TNHH vận tải NAM VÂN đã liên kết với các công ty vận tải trong nước
Do công ty luôn đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu nên chỉ trong vài năm đi vào hoạt động công ty đã chiếm lĩnh một số lượng khách hàng đáng kể trong thị trường vận tải hàng hóa đường bộ trong cả nước
Trong quá trình kinh doanh của mình, NAM VÂN luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe, chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng Bởi vậy, NAM VÂN luôn nỗ lực ở mức cao nhất để mỗi nhu cầu của khách hàng đều được đáp ứng nhanh nhất, hiệu quả nhất và chuyên nghiệp nhất Sự hài lòng và tin cậy của khách hàng chính là khởi nguồn cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững của công ty Sau 10 năm đi vào hoạt động NAM VÂN đã nhận được rất nhiều sự tin tưởng và sự hài lòng của khách hàng cho những dịch vụ mà công ty cung cấp Doanh thu, lợi nhuận, tài sản và nguồn vốn của công ty tăng nhanh theo từng năm
Lợi nhuận trước thuế của công ty tăng từ 8,6 trăm triệu năm 2007 lên 3,7 tỷ đồng năm 2014, số lượng nhân viên năm 2007 là 10 nhân viên đến nay công ty đã có hơn 100 nhân viên được đào tạo và làm việc hiệu quả
Trong tương lai gần, NAM VÂN sẽ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn Kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh của công ty là “Chuyên nghiệp từ suy nghĩ đến hành động” và “khách hàng luôn luôn đúng, nếu khách hàng sai xem lại chính mình” nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu riêng biệt của mỗi khách hàng
Bảng 2.1: Các đối tác liên kết kinh doanh
STT TÊN ĐỐI TÁC LOẠI HÌNH GHI CHÚ
1 Công ty bảo hiểm Bảo Việt
Cung cấp bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa
2 Công ty TNHH MTV SX ô tô chuyên dụng Trường Hải Cung cấp xe ô tô
3 DNTN Duy Khương Cung cấp vỏ xe
4 Công ty TNHH TM DV Thái
Hòa Phát Cung cấp vỏ xe
5 Công ty TNHH ADA Cung cấp thiết bị và dịch vụ phần mềm
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp, Công ty TNHH Vận tải NAM VÂN)
Bảng 2.2: Các khách hàng tiêu biểu
STT TÊN KHÁCH HÀNG TUYẾN VẬN
1 Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa Biên Hòa - Hà Nội - Miền
2 Công ty cổ phần Bibica Biên Hòa - Mỹ Phước -
3 Công ty cổ phần vật tư & thiết bị Toàn Bộ
(MATEXIM) Hà Nội - cả nước
4 Công ty cổ phần công nghiệp Casumina Tp.Hồ Chí Minh - cửa khẩu cầu Treo, Hà Tĩnh
5 Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên Bình Dương - cả nước
6 Công ty cổ phần bột giặt Lix Tp.Hồ Chí Minh - Hà Nội
7 Nhà in Báo Nhân Dân Nghệ An Đồng Nai - Nghệ An
8 Xưởng In Quân khu 4 Đồng Nai - Nghệ An
9 Công ty cổ phần In Hà Tĩnh Đồng Nai - Hà Tĩnh
10 Công ty TNHH cao su nhựa Tâm Phú Lộc Đồng Nai - cả nước
11 Xí nghiệp cao su kỹ thuật Tam Hiệp Đồng Nai - cả nước
12 Công ty cổ phần thể thao cao su Phú
Tp.Hồ Chí Minh - cả nước
13 Công ty TNHH Nguyệt Sang Đồng Nai - cả nước
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp, Công ty TNHH Vận tải NAM VÂN)
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty TNHH vận tải NAM VÂN được thành lập có các chức năng chính sau đây: vận tải hàng hóa, thuê và cho thuê nhà xưởng, kho, bến bãi, vận tải hành khách theo tuyến cố định và theo hợp đồng, dịch vụ cho thuê xe ô tô tự lái, dịch vụ sữa chữa bảo dưỡng ô tô, đại lý mua bán ký gữi hàng hóa, mua bán ô tô và xe có động cơ khác, bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác
Công ty TNHH vận tải NAM VÂN có tầm nhìn sẽ trở thành một tổ chức hàng đầu cả nước, góp phần nâng cao khả năng phục vụ, phát triển đầy đủ hơn đời sống vật chất cũng như tinh thần CB - CNV của công ty
Công ty TNHH vận tải NAM VÂN được thành lập với sứ mệnh là phục vụ tất cả các khách hàng tin vào chọn NAM VÂN, đảm bảo an toàn và chất lượng tốt nhất cho khách hàng Phải tạo dựng thương hiệu NAM VÂN trong tiềm thức của khách hàng
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty TNHH vận tải NAM VÂN là công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên do ông Nguyễn Duy Khương thành lập và tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ
2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Vận tải Nam Vân
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp, Công ty TNHH Vận tải NAM VÂN)
Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
- Hội đồng thành viên: bao gồm hai thành viên sáng lập, đây là cơ quan có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi và nghĩa vụ của công ty Hội đồng thành viên có trách nhiệm định hướng chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty thông qua việc hoạch định các chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời kỳ phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra, hội đồng thành viên và các thành viên trong hội đồng cũng có quyền và trách nhiệm khác theo quy định của điều lệ công ty và điều 47 Luật Doanh nghiệp 2005
Phòng Hành chính Tổng hợp
Phòng Tài chính Kế toán
BP hành chính nhân sự
BP Tổng hợp bảo hiểm
- Ban Giám đốc: là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, có quyền quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình
- Phòng hành chính tổng hợp: trợ giúp cho Hội đồng thành viên và Giám đốc công ty quản lý và hoạch định các chính sách phát triển nguồn nhân lực, cũng như đảm bảo tốt môi trường làm việc và đời sống vật chất, tinh thần cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và người lao động
- Phòng tài chính kế toán: là phòng chức năng giúp việc cho Hội đồng thành viên và giám đốc công ty trong việc tổ chức, chỉ đạo công tác Tài chính - Kế toán theo đúng quy chế tài chính và điều lệ công ty Phòng tài chính kế toán bám sát và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao bao gồm: Kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh, phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh, phục vụ nhu cầu chi tiêu kịp thời và đầy đủ, báo cáo kịp thời chính xác các chứng từ hợp đồng kinh tế, lập và gửi báo cáo thống kê, báo cáo tài chính hàng quý và cuối niên độ kế toán để gửi lên Hội đồng thành viên và Ban giám đốc công ty Ngoài ra Phòng tài chính kế toán còn đảm bảo hoàn thành tốt công tác lên kế hoạch tài chính, lập các báo cáo đột xuất phát sinh
- Phòng điều hành (phòng kinh doanh): chịu trách nhiệm lên phương án điều xe, thông báo kế hoạch điều xe cho đội xe và cán bộ điều hành tại nhà máy Quản lý, lưu giữ chứng từ, sổ sách nhập – xuất – kiểm kê kho, biên bản bàn giao hàng hóa và định kỳ lập các báo cáo theo yêu cầu quản lý Tổ chức triển khai giao hàng trong nội tỉnh và làm thủ tục vận chuyển hàng hóa nội ngoại tỉnh
- Phòng Kế hoạch - Marketing: lập kế hoạch vận chuyển và lưu kho hàng hóa và thông báo cho phòng điều hành của NAM VÂN về kế hoạch thu gom, phân phối đến các đại lý Bên cạnh đó lên kế hoạch xúc tiến thương hiệu cho công ty
Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân
2.2.1 Quá trình tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ
Mục tiêu của việc khảo sát nhằm tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức và vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ nhận diện những ưu nhược điểm và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ từ đó tìm ra những giải pháp giúp công ty phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ một cách có hiệu quả
2.2.1.2 Đối tượng, phạm vi tìm hiểu Đối tượng khảo sát bao gồm các thành viên như sau:
- Nhân viên các phòng, ban: 65
Phạm vi khảo sát: Công ty TNHH Vận tải Nam Vân
2.2.1.3 Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu Để tìm hiểu về thực trạng kiểm soát nội bộ tại công ty, tác giả tiến hành bằng 2 phương pháp như sau:
Gửi bảng câu hỏi đến các cá nhân có liên quan, số câu hỏi là 81 câu (phụ lục
01) nhằm thu thập thông tin về cách tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cụ thể là: Môi trường kiểm soát: 26 câu; Đánh giá rủi ro: 14 câu; Hoạt động kiểm soát: 15 câu; Thông tin và truyền thông: 6 câu; Giám sát: 4 câu
Thu thập các quy định có liên quan đến các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ như chính sách đạo đức, nội quy lao động, bảng mô tả công việc từng vị trí, những quy định, quy trình có liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Dựa trên kết quả khảo sát tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả đánh giá chung về kiểm soát nội bộ Công ty TNHH Vận tải Nam Vân
Tổng số bảng câu hỏi gửi đi là 75 bảng, số bảng nhận lại là 75 bảng Số bảng khảo sát hợp lệ sử dụng để phân tích thực trạng là 75 Câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa vào công cụ đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013 và dựa vào nhận định của tác giả
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ
2.2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm soát
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Bảng 2.4: Tính chính trực và giá trị đạo đức
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Từ kết quả trả lời trên, tác giả tính tỷ lệ % bằng công cụ Excel cho thấy: kết quả khảo sát của các đối tượng về tính chính trực và giá trị đạo đức như sau: Đầu tiên là yếu tố “Công ty có xây dựng các quy tắc đạo đức, ứng xử không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 15/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 20%, có 30/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều tương ứng với tỷ lệ 40%, có 30/75 số người được khảo sát trả lời là hoàn toàn phù hợp tương ứng với tỷ lệ 40% Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân đã xây dựng tương đối đầy đủ các quy tắc về đạo đức và ứng xử trong Công ty Điều này thể hiện thông qua 100% các đối tượng khảo sát trả lời là các quy tắc về đạo đức và ứng xử có mức độ phù hợp trở lên Ban lãnh đạo của Công ty TNHH Vận tải Nam Vân đã tạo dựng một môi trường văn hoá riêng cho doanh nghiệp của mình nhằm nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên trong công ty
Câu hỏi Không phù hợp
1 Công ty có xây dựng các quy tắc đạo đức, ứng xử không?
2 Công ty có thiết lập mục tiêu về tuân thủ pháp luật, quy định của nhà nước không?
3 Ban lãnh đạo có thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc không?
4 Nhân viên có hài lòng về sự minh bạch của các thông tin trong công ty không?
5 Nhà quản lý có đặt ra yêu cầu tạo áp lực khiến nhân viên phải làm trái quy định không?
Thứ hai là yếu tố “Công ty có thiết lập mục tiêu về tuân thủ pháp luật, quy định của nhà nước không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 3/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp ít tương ứng với tỷ lệ 4%, có 10/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 13,33%, có 35/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều tương ứng với tỷ lệ 46,67%, có 27/75 số người được khảo sát trả lời là hoàn toàn phù hợp tương ứng với tỷ lệ 36% Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân Công ty đã được thiết lập mục tiêu về tuân thủ pháp luật, quy định của nhà nước Tuy nhiên vẫn còn một số ít người lao động chưa hiểu rõ hết mục tiêu này của Công ty
Thứ ba là yếu tố “Ban lãnh đạo có thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 17/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 22,67%, có 36/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều tương ứng với tỷ lệ 48%, có 22/75 số người được khảo sát trả lời là hoàn toàn phù hợp tương ứng với tỷ lệ 29,33% Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân việc thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc rất được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm Điều này thể hiện thông qua 100% các đối tượng khảo sát trả lời là việc thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức có mức độ phù hợp trở lên
Thứ tư là yếu tố “Nhân viên có hài lòng về sự minh bạch của các thông tin trong công ty không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 16/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 21,33%, có 35/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều tương ứng với tỷ lệ 46,67%, có 24/75 số người được khảo sát trả lời là hoàn toàn phù hợp tương ứng với tỷ lệ 32% Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân cán bộ nhân viên của Công ty rất hài lòng về sự minh bạch của các thông tin trong công ty Điều này thể hiện thông qua 100% các đối tượng khảo sát trả lời là việc nhân viên có hài lòng về sự minh bạch của các thông tin trong Công ty có mức độ phù hợp trở lên
Thứ năm là yếu tố “Nhà quản lý có đặt ra yêu cầu tạo áp lực khiến nhân viên phải làm trái quy định không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 25/75 số người được khảo sát trả lời là không phù hợp tương ứng với tỷ lệ 33,33%, có 29/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp ít tương ứng với tỷ lệ 38,67%, có 17/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 22,67%, có 4/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại Công ty TNHH Vận tải Nam Vân nhà quản lý không đặt ra yêu cầu tạo áp lực khiến nhân viên của mình phải làm trái quy định, tương ứng với tỷ lệ 5,33% Tuy nhiên, vẫn còn 5,33% cán bộ nhân viên trả lời là có
Qua thống kê mô tả với 5 biến quan sát đo lường yếu tố tính chính trực và giá trị đạo đức thuộc môi trường kiểm soát cho thấy, biến “Công ty có xây dựng quy tắc đạo đức, ứng xử” có mức đồng ý cao nhất và biến “Nhà quản lý có đặt ra yêu cầu tạo áp lực khiến nhân viên làm trái quy định” có mức đồng ý thấp nhất Số liệu này cho biết Công ty rất quan tâm và xây dựng chuẩn mực về tính chính trực và giá trị đạo đức đối với tập thể cán bộ, nhân viên của công ty; Mặt khác, qua kết quả tổng hợp khảo sát với các số liệu về mức trung bình (từ 2,03 đến 4,21) cho thấy mức độ đồng tình về tính chính trực và giá trị đạo đức hiện nay khá cao
Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực
Bảng 2.5 Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Từ kết quả trả lời trên, tác giả tính tỷ lệ % bằng công cụ Excel cho thấy: kết quả khảo sát của các đối tượng về chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực như sau:
Thứ nhất là yếu tố “Việc tuyển dụng của công ty có đảm bảo công khai và thống nhất về quy trình không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là 1/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp ít tương ứng với tỷ lệ 1,33%, có 16/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp trung bình tương ứng với tỷ lệ 21,33%, có 36/75 số người được khảo sát trả lời là phù hợp nhiều tương ứng với tỷ lệ 48%, có 22/75 số người được khảo sát trả lời là hoàn toàn phù hợp tương ứng với tỷ lệ 29,33% Thông qua kết quả khảo sát cho thấy, tại
Câu hỏi Không phù hợp
1 Việc tuyển dụng của công ty có đảm bảo công khai và thống nhất về quy trình không?
2 Khi tuyển dụng nhân sự công ty có chú trọng đến việc xem xét chuyên môn, đạo đức của nhân viên không?
3 Việc phân công nhiệm vụ trong công ty có đảm bảo đúng người đúng việc không?
4 Công ty có chính sách hỗ trợ và phát triển năng lực nhân viên tham gia các lớp tập huấn, đào tạo không?
5 Công ty có đào tạo đầy đủ các nghiệp vụ cần thiết cho nhân viên mới không?
6 Các nhân viên có tham gia lớp tập huấn khi có sự thay đổi công việc không?
7 Công ty có xây dựng quy chế khen thưởng, kỹ luật rõ ràng không?
8 Nhân viên trong công ty có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau không?
Công ty TNHH Vận tải Nam Vân Công ty việc tuyển dụng của Công ty có đảm bảo công khai và thống nhất về quy trình Tỷ lệ người lao động đồng tình từ mức phù hợp trở lên chiếm 98,67%
Thứ hai là yếu tố “Khi tuyển dụng nhân sự công ty có chú trọng đến việc xem xét chuyên môn, đạo đức của nhân viên không?” Kết quả trả lời của yếu tố này là
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công Ty TNHH Vận tải Nam Vân
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra Theo báo cáo COSO 2013, các mục tiêu chủ yếu của đơn vị là: hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, báo cáo tài chính đáng tin cậy vả tuân thủ các luật lệ, quy định
Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động:
Sự hiệu quả trong hoạt động là yếu tố quan trọng giúp công ty đạt được các mục tiêu và định hướng như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và doanh số Công ty luôn khao khát thực hiện những mục tiêu này trong bối cảnh giảm thiểu chi phí một cách hiệu quả, điều này đòi hỏi sự điều chỉnh phù hợp với đặc điểm và nguồn nhân lực có sẵn Để đạt được điều này, công ty cần cân nhắc giữa lợi ích đạt được và chi phí phải chịu, đồng thời nâng cao hiệu quả doanh thu và thị phần một cách thích hợp với quy mô, lĩnh vực, nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin của tổ chức
Nâng cao độ tin cậy của báo cáo tài chính:
Một mục tiêu quan trọng khác trong việc nâng cao kiểm soát nội bộ của công ty là đảm bảo sự đáng tin cậy của báo cáo tài chính Điều này bao gồm việc xây dựng và duy trì hệ thống chứng từ chính xác, ghi nhận sổ sách đúng thời điểm và tuân thủ các nguyên tắc quy định, cùng với việc cung cấp thông tin đầy đủ trong báo cáo tài chính để đảm bảo tính minh bạch và đáng tin cậy
Quá trình này đòi hỏi công ty phải thiết lập các quy trình và hệ thống liên quan để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu tài chính Các chứng từ, như hóa đơn, hợp đồng và chứng từ giao dịch, phải được lưu trữ và quản lý một cách cẩn thận, đảm bảo tính toàn vẹn và sẵn sàng kiểm tra Sổ sách phải được cập nhật đúng thời điểm, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc kế toán và quy định pháp luật
Bên cạnh việc xử lý và ghi nhận thông tin tài chính, công ty cần thực hiện việc trình bày báo cáo tài chính theo các chuẩn mực và quy định Báo cáo tài chính đầy đủ và chi tiết là cơ sở để các bên liên quan, như cổ đông, cơ quan quản lý và các bên liên quan khác, đánh giá hiệu quả và tình hình tài chính của công ty Điều này đảm bảo tính minh bạch và đáng tin cậy trong thông tin tài chính được cung cấp
Nâng cao việc tuân thủ các luật lệ, quy định:
Mục tiêu này tập trung vào việc đơn vị xây dựng chính sách và thủ tục kiểm soát toàn bộ hoạt động của các thành viên trong công ty, đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật và phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức Để đạt được mục tiêu này, công ty cần thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ và tổ chức có kỷ luật Điều này bao gồm việc xác định các chính sách và quy trình cần thiết để hướng dẫn các thành viên trong công ty về quyền và trách nhiệm của họ Các chính sách này cần tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến quản lý nội bộ, bảo vệ thông tin quan trọng và đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc đạo đức và đạo đức kinh doanh Đồng thời, công ty cần đảm bảo rằng các quy trình kiểm soát được áp dụng một cách liên tục và có hiệu quả Điều này có thể bao gồm việc thực hiện các biện pháp kiểm tra, đánh giá và giám sát để đảm bảo rằng các chính sách và quy trình được tuân thủ đúng cách Các hành vi vi phạm hoặc sai phạm sẽ được phát hiện sớm và xử lý một cách công bằng và nghiêm khắc
Ngoài ra, công ty cần liên tục đánh giá và cập nhật chính sách kiểm soát nội bộ để đáp ứng các yêu cầu mới và thay đổi trong môi trường kinh doanh Điều này đảm bảo rằng công ty luôn tuân thủ các quy định pháp luật mới nhất và đáp ứng được các yêu cầu đặc thù của ngành công nghiệp
Tóm lại, mục tiêu xây dựng chính sách và thủ tục kiểm soát nội bộ phù hợp với quy định pháp luật và đặc điểm của công ty là một phần quan trọng trong quá trình nâng cao sự tuân thủ và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công Ty TNHH Vận tải Nam Vân
Từ thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ của Công Ty TNHH Vận tải Nam Vân được trình bày ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công Ty TNHH Vận tải Nam Vân
3.2.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát Để đảm bảo sự phát triển bền vững, môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng và có ảnh hưởng quyết định đến các thành phần khác trong hệ thống kiểm soát nội Để đạt được mục tiêu này, công ty cần tập trung vào việc nâng cao năng lực, tính chính trực và đạo đức của cán bộ và nhân viên, nhằm giảm thiểu và ngăn chặn các rủi ro tiềm ẩn Đặc biệt, công ty cần chú trọng đến việc nâng cao kiến thức và hoàn thiện kỹ năng cho cán bộ và nhân viên Điều này có thể được đạt được bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, nhằm phát triển kỹ năng bán hàng, kỹ năng xử lý tình huống với khách hàng và hiểu biết về tâm lý con người Điều này đóng góp vào việc xây dựng một công ty vững mạnh trên thị trường Để đảm bảo nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ, công ty nên tăng cường tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ Các khóa đào tạo này có thể bao gồm cập nhật kiến thức về kỹ thuật, tài chính, kế toán, văn bản pháp luật, phòng cháy chữa cháy và các lĩnh vực khác liên quan đến hoạt động của công ty Điều này đảm bảo rằng nhân viên sẽ có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao
Ngoài ra, công ty cần tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ tiếng Anh cho cán bộ và toàn bộ nhân viên Điều này sẽ giúp tăng cường khả năng sử dụng ngoại ngữ trong công việc, đặc biệt khi có khách hàng và đối tác nước ngoài Việc nắm vững tiếng Anh sẽ tạo ra sự thuận lợi và dễ dàng trong trao đổi công việc, giao tiếp với đối tác quốc tế và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh mới
Hiện tại, công ty chưa đặt sự chú trọng vào việc điều phối công việc một cách thích hợp cho nhân viên Điều này dẫn đến việc một số nhân viên phải xử lý quá nhiều công việc, làm tăng khả năng xảy ra sai sót trong quá trình làm việc Vì vậy, công ty cần phân công công việc một cách phù hợp, dựa trên năng lực và trình độ chuyên môn của từng nhân viên, để đảm bảo nguyên tắc không bất kỳ việc gì đều không được giao cho một người làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc
Nếu công ty phải cắt giảm nhân sự hoặc điều chuyển nhân sự, cần tiến hành bố trí lại nhân sự giữa các phòng ban một cách cân nhắc Điều này nhằm đảm bảo rằng công việc được hoàn thành một cách tốt nhất, đồng thời đảm bảo sự cân đối và hiệu quả trong việc phân công công việc Để cải thiện chính sách tuyển dụng nhân sự, công ty nên thiết lập một hội đồng tuyển dụng thay vì để trưởng phòng nhân sự quyết định tuyển dụng như hiện tại Điều này sẽ ngăn chặn tình trạng tuyển dụng người quen của Ban lãnh đạo hoặc các trưởng phòng, đảm bảo rằng ứng viên được tuyển dụng dựa trên tiêu chí công bằng và phù hợp với quy định tuyển dụng của công ty Hội đồng tuyển dụng cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tuyển dụng đã được thiết lập, không ưu tiên những ứng viên có quan hệ thân thuộc với cán bộ nhân viên trong công ty Điều này tạo ra sự công bằng và đảm bảo rằng công ty có cơ hội tuyển dụng những người có năng lực và trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc Để đánh giá hiệu quả và lòng tin trong Ban lãnh đạo, công ty cũng nên tổ chức định kỳ bỏ phiếu tín nhiệm cho Ban lãnh đạo Điều này giúp đánh giá sự hài lòng và niềm tin của nhân viên đối với Ban lãnh đạo, tạo điều kiện cho sự cải thiện và phát triển trong công ty
Ngoài ra, công ty nên thiết lập chính sách luân chuyển công việc giữa các nhân viên trong các phòng ban, đặc biệt là các vị trí quan trọng Điều này giúp các nhân viên hiểu rõ hơn về các khía cạnh công việc khác nhau và có khả năng thay thế nhân viên trong trường hợp cần thiết Điều này tạo ra sự linh hoạt trong tổ chức và tăng cường sự đáng tin cậy và sự ổn định trong công ty
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá rủi ro
Bên cạnh việc xác định mục tiêu chung và truyền đạt cho nhân viên, công ty cũng nên thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc một cách tốt nhất Đồng thời, công ty cần thực hiện một quá trình quản lý hiệu quả để đảm bảo mục tiêu này được đạt được
Tuy nhiên, công ty hiện chưa đặt sự chú trọng đúng mức vào việc nhận dạng rủi ro phát sinh Điều này dẫn đến việc công ty trở nên bị động khi gặp phải những rủi ro Để tránh tình trạng này, công ty nên thành lập một bộ phận chuyên trách để xác định và đánh giá các rủi ro có thể phát sinh trong quá trình kinh doanh Bằng cách này, công ty sẽ có khả năng đối phó và ứng phó với các tình huống khó khăn một cách chủ động và hiệu quả
Bộ phận nhân sự cần thực hiện việc nhận dạng rủi ro liên quan đến biến động nhân sự quan trọng và đánh giá trình độ của nhân viên để đảm bảo sự phân công công việc phù hợp với năng lực hiện tại Điều này giúp công ty đạt được sự hiệu quả và đảm bảo sự phát triển của đội ngũ nhân viên
Ngoài việc quản lý nhân sự hiện có, công ty cũng cần có chính sách hấp dẫn để thu hút nhân viên tài năng đến làm việc Điều này có thể bao gồm các phương thức tuyển dụng chủ động và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tài giỏi hòa nhập và phát triển trong môi trường công ty Đồng thời, công ty cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và đáng tin cậy, nơi mà nhân viên cảm thấy được đánh giá, tôn trọng và được hỗ trợ trong việc phát triển năng lực bản thân Công ty có thể cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến để khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức của mình Điều này không chỉ giữ chân nhân viên tài năng mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và đóng góp tích cực của họ đối với sự thành công của công ty
Ban lãnh đạo công ty cần tiến hành phân tích và đánh giá các rủi ro liên quan đến lĩnh vực kế toán Những rủi ro này có thể gây ảnh hưởng đến tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính, bao gồm đánh giá không chính xác về tài sản và nợ phải trả không tuân thủ các chuẩn mực và quy định kế toán, cũng như việc trình bày và công bố thông tin không phù hợp
Từ việc nhận dạng và đánh giá rủi ro, công ty cần xây dựng các phương án đối phó với rủi ro:
+ Rủi ro về sự thay đổi giá: Công ty cần khảo sát, tìm hiểu giá bán các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra giá bán hợp lý Việc phân khúc thị trường để xác định giá bán cũng là một trong những yếu tố mà nhà quản lý cần xem xét Chất lượng đảm bảo cùng với giá cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp trong việc tìm kiếm khách hàng
+ Rủi ro về sử dụng vốn: Công ty cần quản lý chặt chẽ các nguồn thu liên quan đến việc quản lý công nợ, lập kế hoạch xử lý các khoản nợ quá hạn Phải có kế hoạch rõ ràng về việc thu nợ của khách hàng, đồng thời xem xét kỹ việc ký hợp đồng với những khách hàng thanh toán không đúng hạn hoặc hủy hợp đồng
3.2.3 Hoàn thiện hoạt động kiểm soát
Công ty nên thực hiện việc luân chuyển công việc giữa các nhân viên để giúp họ mở rộng hiểu biết và phát triển khả năng thay thế trong trường hợp cần thiết Điều này giúp tăng tính linh hoạt và sự đa dạng trong đội ngũ nhân viên Để đảm bảo bảo mật dữ liệu, công ty cần thực hiện các biện pháp bảo vệ trên tất cả các máy tính, không chỉ tập trung trong bộ phận kế toán mà còn áp dụng cho các bộ phận khác Việc giới hạn quyền truy cập cho từng nhân viên cụ thể là quan trọng Mỗi nhân viên chỉ được truy cập vào phần dữ liệu và hệ thống liên quan đến chức năng và nhiệm vụ mà họ được cấp quyền Điều này giúp đảm bảo tính riêng tư và bảo mật thông tin quan trọng Định kỳ, hàng tháng công ty nên thực hiện việc đối chiếu số liệu trên sổ sách kế toán với tài sản thực tế nhằm quản lý tốt nguồn tài sản và tránh mất mát Điều này đòi hỏi công ty phải có quy định rõ ràng về việc này và Ban lãnh đạo phải thực hiện nghiêm túc quy định để làm gương cho nhân viên Bằng cách này, công ty có thể kiểm soát tốt hơn các nguồn tài sản và đảm bảo tính chính xác của dữ liệu kế toán Tóm lại, việc luân chuyển công việc giữa nhân viên, bảo mật dữ liệu và đối chiếu số liệu kế toán đều là những biện pháp quan trọng để tăng cường hiệu quả hoạt động và bảo vệ lợi ích của công ty
3.2.4 Hoàn thiện thông tin và truyền thông
Công ty cần xây dựng diễn đàn thông tin trên trang web của mình để cung cấp thông tin và tạo một kênh giao tiếp hiệu quả Đồng thời, công ty cần thành lập một bộ phận độc lập có chức năng thu thập thông tin từ nhân viên và bảo vệ danh tính cũng như thông tin liên quan Điều này giúp cải thiện khả năng phản hồi thông tin từ nhân viên và đảm bảo tính hiệu quả của quá trình này