Tiểu luận mô hình quản trị nguồn nhân lực

Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quantâm hàng đầu.Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổchức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng t

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV: ThS Cảnh Chí Hoàng

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015

Tiểu luận tài chính

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015

Tiểu luận tài chính

MỤC LỤC

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC…… 1

1.1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực 1

1.2 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1

II BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2

2.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực 2

2.2 Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực 3

2.3 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực 3

III CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

3.1 Mô hình thư ký 4

3.2 Mô hình luật pháp 5

3.3 Mô hình tài chính 6

3.4 Mô hình quản trị mục tiêu 6

3.5 Mô hình nhân văn 14

3.6 Mô hình khoa học hành vi 18

IV CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 20

4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 20

4.1.1 Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức 20

4.1.2 Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân lực 21

4.1.3 Hình thức sở hữu của tổ chức 21

4.1.4 Mô hình của tổ chức 22

4.1.5 Ý chí và nguyện vọng của người lao động 22

4.1.6 Các yếu tố khác 22

4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 22

4.2.1 Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế 22

4.2.2 Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thật và thông tin 23

4.2.3 Yếu tố môi trường chính trị 23

4.2.4 Yếu tố về môi trường văn hoá xã hội 24

4.2.5 Chính sách của nhà nước 25

4.2.6 Mức đô cạnh tranh trên thị trường 25

Tiểu luận tài chính

4.2.7 Các yếu tố khác 25

Tiểu luận tài chính

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I.1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực

 Khái niệm

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực và trí lực Nhân lực của

một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quantâm hàng đầu

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ

chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệthuyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

 Vai trò của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô hạn

I.2 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,

xây dựng sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả vể mặt số lượng và chấtlượng

 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người đóng vai trò quyếtđịnh

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi điều kiện thuậnlợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu định trước

- Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác

- Giúp nhà quản trị học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao chấtlượng hiệu quả trong công việc

Tiểu luận tài chính

II BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

II.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổchức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực,qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức

Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách vàquan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhânlực

Mỗi mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó Ví dụ, mô hìnhQuản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lýthuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công tynhư là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời Trongkhi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “thị trường”,người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếuđược trả lương cao hơn

Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực,dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhânlực cơ bản Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phảiquản trị riêng

Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạpsong trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:

 Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điềukiện để ứng dụng

 Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quênnhững nhóm nhân lực cấp thấp

 Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạchđịnh chiến lược một cách máy móc

 Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích củacác cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổchức

Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng

Tiểu luận tài chính

dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thíchhợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếutrong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:

 Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhómđược hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhânlực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực)

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viêntrong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực

 Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá kháchquan

II.2 Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực

 Bậc 1 Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính

 Bậc 2 Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu

 Bậc 3 Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụtrách bộ phận chức năng

 Bậc 4 Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

II.3 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực

- Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút vàgiữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi Tính cạnh tranh của tổ chứctrên thị trường sẽ cao hơn

Xét từ phía người lao động

Tiểu luận tài chính

- Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.

- Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc cóđiều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn

- Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn

- Người lao động có được sự hài lòng trong công việc

III CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

III.1 Mô hình thư ký

Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu tớiviêc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chínhthường ngày trong doanh nghiệp

Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện cácquy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến các công việc của nhân viêntheo lệnh của các nhà lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp.Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất mờnhạt trong doanh nghiệp

Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường không có trình độ cao Những côngviêc phức tạp và có yêu cầu cao liên quan đến chức năng quản lí con người sẽ docác quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần bị bỏ qua, không có aithực hiện cả

Đây là cách quản trị hành chính nhân viên, được áp dụng cho các doanhnghiệp trước đây Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình nàyvẫn còn khá phổ biến

Trong tương lai, mô hình này sẽ ít được áp dụng do việc ứng dụng các thànhtựu của các cuộc cách mạng thông tin vào việc thu thập, xử lí các thông tin trongdoanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả vàphát huy tối đa các tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong doanh nghiệpngày càng tăng

Đặc điểm của mô hình thư kí:

Tiểu luận tài chính

- Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành

- Ít dân chủ, không có sự bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới

- Mang tính rập khuôn, cứng nhắc, không linh hoạt

- Không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại

Ưu điểm của mô hình thư ký:

Mô hình cho phép giải quyết công việc, nhiệm vụ một cách nhanh chóng

Nhược điểm:

- Do mọi quyết định xử lí công việc đều do nhà quản trị trực tuyến thựchiện nên tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền, làm cho nhânviên cấp dưới có tâm lí lo sợ, dẫn tới sự chống đối của cấp dưới

- Dễ gây ra tình trạng bất ổn trong doanh nghiệp, tạo cơ sở chia bè phái,mất đoàn kết nội bộ

III.2 Mô hình luật pháp

Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặcbiệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránhđược các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nộiquy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải,cho nghỉ việc,v.v…

Bản chất của mô hình này là tuân theo tất cả các quy định của pháp luật vàdoanh nghiệp, nên có thể nói mô hình này doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trongmọi trường hợp

Ưu điểm

- Độ an toàn cao

- Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc

Tiểu luận tài chính

Nhược điểm

Mô hình này chú trọng pháp luật nên cứng nhắc, yếu tố tình người ít được chútrọng Mô hình này được Mỹ áp dụng chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của nhữngnền kinh tế nên những năm trước đây trong các doanh nghiệp Nhà nước thực hiệnmọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việc tốt nên ít xảy ratranh chấp lao động Ngày nay, nước ta đang vận hành nền kinh tế thị trường tuy có

sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát sinh nhiều tranh chấp lao động nên môhình này ngày càng được chú trọng đặc biệt là trong điều kiện nước ta đang chấpnhận mô hình tư nhân hóa và thu hút đầu tư nước ngoài ngày càng nhiều

III.3 Mô hình tài chính

Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngàycàng cao do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như lương bổng,tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,v.v… ngày càng tăng Đây là mô hình chú trọng đến giải quyết các mối quan hệ về thu nhập giữa cácnhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thunhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho cóhiệu quả cao nhất Tóm lại, đây là mô hình chú trọng giải quyết các mối quan hệdựa trên quyền lợi vật chất

Mô hình này rất hiệu quả trong điều kiện:

- Tại các nước đang phát triển mà đại bộ phận lao động có thu nhập thấp

- Khi người lao động chú trọng về tiền lương và phần thưởng nhận đượccao hơn so với các giá trị khác

III.4 Mô hình quản trị mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trịthông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướnghoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập.Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt đượccác mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ

Tiểu luận tài chính

chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định cácmục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành

Hình II-1: Mô hình quản trị mục tiêu

Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trịnguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với cácquản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanhnghiệp Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò củangười huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương,khen thưởng, đánh giá nhân viên

MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tinphản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra

MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quảntrị thực hành” (The practice of Management) Theo Drucker các nhà quản trị nêntránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt độnghàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu Một trong nhữngkhái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lýcủa công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến

Tiểu luận tài chính

việc triển khai thực hiện kế hoạch Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lýcần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống nàyđược thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình MBO đượcxem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value BasedManagement).

Các nguyên tắc của MBO:

- Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức

- Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên

- Cùng tham gia ra quyết định

- Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Vai trò của mục tiêu

- Là phương tiện để đạt được mục đích

- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân

bổ các nguồn lực

- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động

- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…)

- Quyết định hiệu quả hoạt động của DN

Lợi ích của MBO

- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lậpmục tiêu

- Kiểm soát dễ hơn

- Tổ chức được phân định rõ ràng

- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ

Tiểu luận tài chính

Hạn chế của MBO:

- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng

- Tốn kém thời gian

- Cần môi trường nội bộ lý tưởng

- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn

- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phùhợp của các mục tiêu:

- Specific: Cụ thể

- Measureable: Đo lường được

- Achievable: Khả thi

- Realistic: Thực tế

- Time: Thời gian thực hiện

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.Trong đó: Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng

 Specific – cụ thể, dễ hiểu

- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai

- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đangchiếm 40 % thị phần

- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mìnhcòn phải cố đạt bao nhiêu % nữa

 Measurable – đo lường được

- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được haykhông?

- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể” Hãy yêucầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được

Tiểu luận tài chính

- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.

- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức chocác mục tiêu khác

 Ralevant – là thích đáng

- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ

- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trongkhi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp

- Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát chophương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó chỉ là một công cụ khác, không khôngthể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành được nếu bạnbiết các mục tiêu cụ thể”

Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu:

Tiểu luận tài chính

- Tập trung vào mục tiêu

- Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn

- Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được

- Đánh giá nhân viên, tổ chức

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO

- Các phương pháp triển khai

- Dự thảo mục tiêu cấp cao

- Xác định mục tiêu cấp dưới

- Thực hiện mục tiêu

- Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh

- Tổng kết và đánh giá

Các phương pháp triển khai.

- PP1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận (TopDown) Phương phápnày nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vàohoạch định mục tiêu công ty

- PP2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp) Phương pháp này khuyến khíchđược các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp vớimong muốn của BGĐ

Dự thảo mục tiêu cấp cao.

- Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty

- Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiệnmục tiêu

- Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh vớicác mục tiêu của cấp dưới

Tiểu luận tài chính