Hiện tại chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác này tại doanh nghiệp Công ty TNHH Sugiko Việt Nam, nên em lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh tại Công t
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm
Nhân lực là chủ đề nghiên cứu của nhiều lĩnh vực khoa học, và tùy thuộc vào cách tiếp cận, sẽ có các quan niệm khác nhau về nhân lực.
Theo Liên hợp quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (World Development Indicators) (2000), nhân lực được định nghĩa là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của từng cá nhân và của quốc gia.
Theo Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan (2001), trong nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, nhân lực được định nghĩa là những cá nhân có nhân cách và khả năng lao động sản xuất.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) trong cuốn "Kinh tế nguồn nhân lực", nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.
Trong cuốn "Một số thuật ngữ hành chính" của Lê Văn Tâm và Ngô Kinh Thanh (2008), nhân lực được phân biệt thành hai khái niệm: nghĩa rộng và nghĩa hẹp Theo đó, nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là nguồn lực con người, trong khi nhân lực theo nghĩa hẹp được chia thành nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp Nhân lực xã hội, hay nguồn lao động xã hội, đề cập đến dân số trong độ tuổi lao động, còn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động cụ thể của từng doanh nghiệp, tức là số người có trong danh sách của doanh nghiệp.
Nhân lực được hiểu là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội Điều này bao gồm mọi thành viên trong doanh nghiệp, những người sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để góp phần vào việc thành lập, duy trì và phát triển tổ chức, xã hội.
Nghiên cứu về chất lượng nhân lực hiện nay rất phong phú, nhưng vẫn thiếu sự thống nhất trong quan điểm Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực thường mang tính trừu tượng và khó lượng hóa, chủ yếu dựa vào trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, trình độ văn hóa, kỹ năng làm việc, năng lực và phẩm chất cá nhân.
Thông qua nghiên cứu các quan điểm của các nhà khoa học trước đây, có thể rút ra những nhận định tổng quát về chất lượng nhân lực.
Chất lượng nhân lực đề cập đến trạng thái cụ thể của lực lượng lao động trong một tổ chức, phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất của nhân lực.
Trạng thái sức khỏe của nhân lực: Là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người
Trình độ văn hóa của nhân lực phản ánh mức độ hiểu biết của người lao động về kiến thức tự nhiên và xã hội, bao gồm tỷ lệ nhân lực có trình độ văn hóa cao và tỷ lệ biết chữ Trình độ văn hóa không chỉ giúp nâng cao khả năng tiếp thu mà còn tạo điều kiện cho việc ứng dụng nhanh chóng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào các hoạt động của tổ chức.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân lực là sự hiểu biết và khả năng thực hành trong một lĩnh vực cụ thể, được thể hiện qua cơ cấu cấp bậc đào tạo như sơ cấp, trung cấp và cao cấp Nó bao gồm tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo, cũng như sự phân chia giữa lao động kỹ thuật và các chuyên gia Đây được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nhân lực và khả năng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của tổ chức.
Chất lượng nhân lực được hiểu là tổng hợp năng lực thể lực, trí lực và tinh thần của mỗi cá nhân, ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành các mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức.
Theo Mai Văn Bưu và Phan Kim Chi trong giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh (1994), kinh doanh được định nghĩa là những hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia trên thị trường.
Nhân viên kinh doanh là người thực hiện các hoạt động bán sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty tới khách hàng Họ có nhiệm vụ truyền đạt thông tin về sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàng, thuyết phục và bán hàng bằng nhiều hình thức khác nhau, nhằm tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nhân viên kinh doanh có vai trò quan trọng trong việc tăng doanh số bán hàng, mở rộng thị trường và duy trì mối quan hệ với khách hàng, từ đó góp phần vào sự phát triển và thành công chung của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh thường được chia làm hai phần chính:
Tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực
Thể lực là tình trạng sức khỏe của mỗi người, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi Ngoài ra, thể lực còn bị tác động bởi tuổi tác, thời gian làm việc, giới tính và môi trường sống Đánh giá chất lượng nhân lực không thể thiếu yếu tố thể lực, vì chỉ khi có sức khỏe tốt, con người mới có khả năng lao động và học tập hiệu quả.
Tình trạng sức khỏe của lực lượng lao động được đánh giá qua một hệ thống chỉ tiêu phân loại sức khỏe Trong thống kê y tế lao động, sức khỏe thường được phân chia thành các nhóm khác nhau để thuận tiện cho việc theo dõi và quản lý.
Sức khỏe tốt được định nghĩa là những cá nhân đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về chiều cao, cân nặng và các chỉ số nhân trắc học khác, đồng thời không mắc các bệnh mãn tính hay bệnh nghề nghiệp.
Sức khỏe khá được định nghĩa là những cá nhân đạt tiêu chuẩn nhân trắc học ở mức thấp hơn so với sức khỏe tốt, đồng thời không mắc các bệnh mãn tính hay bệnh nghề nghiệp.
Sức khỏe trung bình đề cập đến những người có khả năng thực hiện các công việc nhất định, mặc dù họ có thể gặp phải một số hạn chế về nhân trắc học và có thể mắc một hoặc nhiều bệnh tật.
Sức khỏe kém là tình trạng mà nhiều người gặp khó khăn về thể lực và tinh thần trong việc thực hiện công việc Những cá nhân này thường có các thông số nhân trắc học hạn chế và mắc phải một số bệnh tật, ảnh hưởng đến khả năng làm việc và chất lượng cuộc sống của họ.
Chỉ tiêu bệnh tật của người lao động là tiêu chí quan trọng phản ánh tỷ lệ lao động mắc các bệnh mãn tính, bệnh nghề nghiệp và bệnh xã hội trong tổng số lao động của mỗi tổ chức, đơn vị.
Ngày 21 tháng 3 năm 2020, Bộ Y tế ban hành Quyết định số 1266/QĐ-BYT về việc ban hành “Quy định tiêu chuẩn phân loại sức khỏe cán bộ và mẫu phiếu khám sức khỏe cán bộ” để khám tuyển, khám định kỳ cho NLĐ Trong đó quy định, tiêu chuẩn sức khỏe gồm 5 loại:
Here is a rewritten paragraph that meets SEO rules:"Loại A là nhóm người khoẻ mạnh, không mắc bệnh hiểm nghèo hoặc chỉ mắc một số bệnh thông thường không ảnh hưởng xấu đến lao động, sinh hoạt và sức khỏe cá nhân Nhóm này bao gồm những người có tuổi đời không quá 60, đảm bảo có đủ khả năng lao động và sinh hoạt bình thường."
Loại B1 bao gồm những cá nhân có sức khỏe đủ để làm việc, mặc dù mắc một hoặc nhiều bệnh mãn tính cần theo dõi và điều trị Những bệnh này không hoặc chỉ ít ảnh hưởng đến khả năng lao động, sinh hoạt và sức khỏe cá nhân, đồng thời người bệnh có độ tuổi không quá 70.
Loại B2 xác định người lao động có đủ sức khỏe để làm việc, mặc dù mắc một số bệnh mãn tính cần theo dõi và điều trị thường xuyên Tuy nhiên, tình trạng sức khỏe của họ đang ổn định, ít ảnh hưởng đến khả năng lao động, sinh hoạt và sức khỏe cá nhân, đồng thời tuổi đời không vượt quá 80 tuổi.
Loại D: Người lao động không đủ sức khỏe để tiếp tục công tác do mắc bệnh nặng ở giai đoạn cuối, có biến chứng nghiêm trọng và khó hồi phục Sức khỏe suy giảm nghiêm trọng khiến họ phải nghỉ hẳn để điều trị bệnh và phục hồi chức năng.
Trí lực là một trong những tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Nhóm tiêu chí này bao gồm các yếu tố như trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng mềm.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực
1.3.1 Tuyển dụng nhân lực có chất lượng
Tuyển dụng là quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức Khi hoạt động tuyển dụng được thực hiện công khai, dân chủ và công bằng, doanh nghiệp sẽ thu hút được những cá nhân có năng lực và phẩm chất tốt, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững Ngược lại, nếu tuyển dụng kém hiệu quả, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc duy trì nguồn lực, dẫn đến hiệu suất kinh doanh giảm sút và nguy cơ phá sản.
Tuyển dụng bao gồm hai khâu cơ bản: tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ nhằm thu hút và tìm kiếm ứng viên có năng lực, trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức tốt Trong khi đó, tuyển chọn là quá trình sàng lọc để tìm ra người phù hợp nhất với doanh nghiệp Hai khâu này có mối liên hệ chặt chẽ, cùng hướng đến mục tiêu chung là lựa chọn ứng viên chất lượng.
Tuyển dụng cần dựa vào yêu cầu nhiệm vụ và vị trí công việc, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc như công khai, minh bạch, khách quan và tuân thủ pháp luật Để đạt hiệu quả cao, tổ chức cần xây dựng chiến lược và quy trình tuyển dụng phù hợp với đặc thù ngành nghề, thực trạng cung-cầu của thị trường và có đội ngũ nhân sự tuyển dụng có nghiệp vụ cao, nhằm đảm bảo tuyển chọn đúng người đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
1.3.2 Đào tạo bồi dưỡng nhân lực Đào tạo, bồi dưỡng là một hoạt động then chốt trong công tác nâng cao trí lực cho NLĐ, là biện pháp không thể thiếu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực nhằm giúp NLĐ tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình Mục tiêu của đào tạo nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thích ứng và theo sát kịp thời sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong thời kỳ mới, hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai
Nội dung và chương trình đào tạo cần căn cứ vào yêu cầu công việc, nhằm cập nhật kiến thức và kỹ năng cho người lao động Đối tượng tham gia đào tạo phải phù hợp, với chính sách hỗ trợ tốt để phát triển chuyên môn Chương trình cần hiện đại, đảm bảo tỷ lệ lý thuyết và thực hành hợp lý Người lao động được hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện về thời gian học tập.
1.3.3 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu đơn giản là xem xét, đánh giá tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ một cách có hệ thống và chính thức
Đánh giá hiệu quả công việc dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện với các tiêu chí đã đề ra Quá trình đánh giá được thực hiện công khai thông qua các
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin về tiến bộ và hạn chế của người lao động, giúp họ tự nhận thức và hiểu rõ bản thân hơn Kết quả này không chỉ khuyến khích NLĐ phát huy những điểm mạnh mà còn giúp họ rút kinh nghiệm và khắc phục những yếu điểm Đồng thời, đây cũng là cơ hội để NLĐ chia sẻ quan điểm cá nhân và thể hiện tiếng nói của mình.
Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cái nhìn khách quan về năng lực nhân sự, giúp nhà quản lý đưa ra phản hồi cần thiết cho nhân viên Điều này hỗ trợ nhân viên điều chỉnh kịp thời để phát triển bản thân và đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Qua đó, đội ngũ quản trị có thể tối ưu hóa bộ máy tổ chức và cải thiện tình hình doanh nghiệp thông qua các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực và đãi ngộ.
Tùy thuộc vào đặc thù sản xuất và quy mô của doanh nghiệp, việc áp dụng các công cụ và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sẽ khác nhau, như phần mềm quản lý, hệ thống phân tích chức năng, KPIs, BSC, OKR, PDCA, Kaizen, và Kanban Mặc dù mỗi phương pháp có thể sử dụng tiêu chí đánh giá khác nhau, nhưng vẫn cần đảm bảo tính khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá.
1.3.4 Sử dụng và giữ chân nhân lực có chất lượng
Chính sách đãi ngộ, lương, thưởng và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân lực gắn bó với doanh nghiệp Thù lao ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn công việc, hiệu suất làm việc, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu chính của chính sách thù lao là thu hút nhân tài, duy trì động lực làm việc và khuyến khích nhân viên đạt kết quả tốt nhất trong công việc.
Để nâng cao chất lượng nhân lực, cần phải cải cách chính sách đãi ngộ vật chất đối với người lao động Chính sách đãi ngộ tài chính cần đảm bảo trả lương phù hợp với công việc và vị trí, đáp ứng nhu cầu sống của nhân viên, đồng thời tạo ra chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm khuyến khích động lực làm việc và cống hiến, từ đó thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực.
Chính sách đãi ngộ bao gồm thù lao cơ bản, cơ chế khuyến khích và chế độ phúc lợi Thù lao cơ bản là khoản tiền lương cố định mà người lao động nhận được định kỳ trong doanh nghiệp Cơ chế khuyến khích là các khoản thù lao ngoài tiền công, như thưởng hiệu suất và thưởng doanh số, nhằm động viên người lao động làm việc hiệu quả hơn Chế độ phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các hỗ trợ như lương hưu, bảo hiểm và các chương trình nghỉ ngơi giải trí cho người lao động.
1.3.4.2 Bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa năng lực làm việc của người lao động Việc sử dụng nhân sự hiệu quả liên quan chặt chẽ đến bố trí, giúp người lao động phát huy thế mạnh, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm và tính tự lập Khi đúng người đúng việc, động lực làm việc tăng cao, từ đó góp phần tạo ra hiệu quả công việc tốt hơn.
Vì vậy, sử dụng nhân lực phải đảm bảo NLĐ được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, chuyên ngành và trình độ đào tạo.
Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực trong doanh nghiêp 21 1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Mở cửa kinh tế và toàn cầu hóa đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo ra nhiều việc làm và chuyển dịch cơ cấu từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ Sự phát triển của thị trường lao động đã ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, với thông tin việc làm toàn diện và cạnh tranh gay gắt nhằm thu hút lao động chất lượng cao phù hợp với yêu cầu sản xuất.
Khi có nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao, các tổ chức dễ dàng hình thành đội ngũ chất lượng, từ đó giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới và mở ra nhiều cơ hội phát triển đột phá Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế và chất lượng thấp, trong bối cảnh thị trường lao động chưa phát triển đầy đủ, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn Đầu tư cho phát triển nhân lực trong trường hợp này có thể mang lại hiệu quả thấp hơn.
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển xã hội và tư duy con người, đồng thời khuyến khích các doanh nghiệp đổi mới để duy trì sức hút trên thị trường Để cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, doanh nghiệp cần có nguồn lực mạnh mẽ nhằm duy trì và phát triển Việc thiết lập cơ chế và chính sách phù hợp là cần thiết để nâng cao chất lượng nhân lực, thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.1.3 Khoa học và công nghệ
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, thúc đẩy sự tiến bộ nhanh chóng trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, tạo ra áp lực cạnh tranh gia tăng giữa các doanh nghiệp Để đáp ứng yêu cầu này, doanh nghiệp cần đầu tư vào cải tiến và đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành Đồng thời, việc đào tạo nhân lực có trình độ cao là cần thiết để tối ưu hóa vận hành hệ thống công nghệ, tận dụng tối đa công suất máy móc phục vụ sản xuất và đảm bảo hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1 Quan điểm của lãnh đạo về nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Quan điểm của nhà lãnh đạo về tầm quan trọng của lao động trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực Nhận thức của họ về "nâng cao chất lượng nhân lực" sẽ tác động đến hệ thống chính sách và mức độ đầu tư cho nguồn lực này Các chính sách quản trị nhân lực, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, bố trí, đãi ngộ và phúc lợi, có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng nhân lực Việc thực hiện hiệu quả các chính sách và chiến lược này là rất quan trọng.
1.4.2.2 Chiến lược và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Sứ mệnh và mục tiêu sản xuất kinh doanh là yếu tố chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả quản trị nhân lực và đội ngũ nhân viên kinh doanh Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng, dẫn đến sự thay đổi trong công tác quản trị nhân lực theo từng thời kỳ.
Trong bối cảnh xã hội phát triển, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu riêng phù hợp với từng giai đoạn và hiểu rõ những mục tiêu đó Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần cải tiến phương pháp quản lý, tiếp cận thị trường và nghiên cứu thực tế Đặc biệt, việc đầu tư vào nâng cao chất lượng nhân lực và vật lực là rất quan trọng, bao gồm hiện đại hóa trang thiết bị và tập trung đào tạo nhân lực chất lượng cao phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
1.4.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Năng lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động, đặc biệt là trong việc phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh Khi hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên kinh doanh tăng lên Tuy nhiên, nếu năng lực tài chính hạn chế và ngân sách eo hẹp, doanh nghiệp sẽ không có đủ nguồn lực để đáp ứng nhu cầu này, dẫn đến khó khăn trong việc nâng cao đội ngũ nhân viên.
1.4.2.4 Công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Việc tuyển dụng dư thừa lao động có thể dẫn đến lãng phí chi phí nhân công, giảm năng suất lao động và gây ra tâm lý nhàm chán cho nhân viên Ngược lại, thiếu hụt lao động sẽ khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và chán nản do khối lượng công việc quá tải, ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất làm việc Hơn nữa, phân tích công việc còn giúp doanh nghiệp tuyển chọn những ứng viên có kỹ năng chuyên môn phù hợp, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc.
Bản mô tả công việc là nền tảng quan trọng trong phân tích công việc, giúp doanh nghiệp xác định rõ nhiệm vụ, kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho nhân viên Việc này không chỉ hỗ trợ trong quá trình tuyển dụng ứng viên phù hợp mà còn tạo điều kiện cho việc đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn công việc để đánh giá năng lực nhân viên hiện tại, từ đó định hướng đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số công ty và Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực tại một số doanh nghiệp 1.5.1.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Nikken international Asia
Công ty TNHH Nikken International Asia, thành lập năm 2007, chuyên thiết kế bản vẽ giàn giáo, giàn chống và bản vẽ BIM, cùng với dịch vụ bán và cho thuê vật tư giàn giáo Sau nhiều năm hoạt động tại Việt Nam, công ty đã mở ba văn phòng ở ba miền Bắc, Trung, Nam, với tổng số nhân viên lên đến 164 người tính đến tháng 12 năm 2022.
Là doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng, công ty chuyên thiết kế, bán và cho thuê vật tư giàn giáo Do ngành nghề này không được đào tạo chuyên sâu tại các trường đại học, cao đẳng hay trung tâm dạy nghề, Ban lãnh đạo công ty luôn coi việc đào tạo nhân viên là ưu tiên hàng đầu Điều này nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn tay nghề, đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.
Công ty TNHH Nikken International Asia luôn chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên bằng cách tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm ngắn hạn và dành ngân sách cho chương trình đào tạo nội bộ Chương trình này được thực hiện bởi các chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm từ công ty mẹ ở Nhật Bản, thông qua hình thức đào tạo tại chỗ (OJP), giúp nhân viên tiếp cận kiến thức thực hành ngay tại nơi làm việc.
Công ty đã xây dựng nội dung đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tượng công việc Đối với nhân viên thiết kế bản vẽ, họ được tham gia kiến tập và khảo sát thực tế tại công trường để có cái nhìn trực quan, rút kinh nghiệm và áp dụng vào công việc Còn đối với nhân viên thi công, công ty tổ chức các buổi tập huấn lý thuyết về ATVSLĐ và cử chuyên gia hướng dẫn cách lắp dựng, tháo dỡ giàn giáo một cách an toàn.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SUGIKO VIỆT NAM
Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Sugiko Việt Nam
Tên tiếng anh: Sugiko Vietnam Co., Ltd Địa chỉ: Tầng 15, toà nhà MD Complex, số 68 Nguyễn Cơ Thạch, phường Cầu Diễn, quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ bán và cho thuê vật tư giàn giáo, bao gồm thi công lắp dựng và tháo dỡ Ngoài ra, chúng tôi còn tư vấn và thiết kế các
Ngành: Vật liệu xây dựng
Loại doanh nghiệp: Công ty TNHH
Ngày thành lập công ty: 06/07/2012
Quy mô: Vừa và nhỏ Số vốn điều lệ 2.050.000 Đô la Mỹ, số lượng nhân sự từ 150-200 người với 4 khối và 7 phòng ban nghiệp vụ
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển về công ty
Công ty TNHH Sugiko Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài được thành lập ngày 06/07/2012 Từ số lượng nhân sự xuất phát điểm là
6 nhân sự, tháng 12 năm 2022 đã lên tới 160 nhân sự thuộc 7 phòng ban nghiệp vụ trực thuộc 4 khối lớn là khối thiết kế với 39 nhân sự, khối kinh doanh có
108 nhân sự, khối quản lý hành chính có 8 nhân sự và khối kế hoạch đầu tư có
Công ty có 5 nhân sự làm việc tại 3 chi nhánh văn phòng, bao gồm Chi nhánh Đồng Văn tại Hà Nam, Chi nhánh Hồ Chí Minh và Chi nhánh Bình Chánh, tất cả đều trực thuộc trụ sở chính tại Hà Nội.
Triết lý kinh doanh của Tập đoàn SUGIKO là "Joshitsusokuri", nhấn mạnh rằng chất lượng tạo nên lợi nhuận Với niềm tin rằng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng và cho chính doanh nghiệp, Sugiko luôn chú trọng nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và theo đuổi giá trị độc
Sugiko không chỉ cung cấp dịch vụ cho thuê thiết bị giàn giáo mà còn mang đến dịch vụ tư vấn tổng hợp Các dịch vụ bao gồm cho thuê kèm lắp dựng và thi công giàn giáo, tư vấn quản lý vật tư giàn giáo, biện pháp thi công an toàn và hiệu quả, quản lý an toàn tại công trường, cùng với đào tạo thi công giàn giáo.
Sugiko cam kết đóng góp cho xã hội và khách hàng bằng cách đảm bảo an toàn và hiệu quả cho các công trường xây dựng, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thoải mái Chúng tôi hướng đến việc xây dựng một môi trường làm việc phong phú về cả vật chất lẫn tinh thần Để đạt được điều này, Sugiko không ngừng cải tiến và bổ sung dịch vụ, nhằm tạo dựng niềm tin và sự ủng hộ bền vững từ khách hàng.
Năm 2017, Công ty TNHH Sugiko Việt Nam đã mở rộng kinh doanh với việc thành lập chi nhánh tại Hồ Chí Minh và hai trung tâm vật tư lớn ở miền Nam và Bắc Công ty thực hiện bảo trì, bảo dưỡng và giao nhận vật tư, có khả năng chứa hàng trăm triệu tấn giáo, cung cấp đồng thời cho nhiều dự án quy mô lớn Đồng thời, công ty cũng triển khai chiến lược mở rộng tệp khách hàng, không chỉ giới hạn trong doanh nghiệp Nhật Bản mà còn hướng đến khách hàng trong nước và từ các quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc, và Âu Mỹ tại Việt Nam.
Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty TNHH Sugiko Việt Nam đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường Việt Nam nhờ vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ vượt trội Công ty nhận được sự tin tưởng và ủng hộ từ nhiều nhà thầu, chủ đầu tư lớn trong và ngoài nước, cũng như sự tín nhiệm từ những khách hàng khó tính nhất.
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty TNHH Sugiko Việt Nam
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch, tổ chức được cấu trúc thành Tổng giám đốc và bốn khối chức năng chính: Khối thiết kế, Khối kinh doanh, Khối quản lý hành
Khối kinh doanh của công ty chiếm phần lớn tổng số nhân viên, được chia thành hai phòng: Phòng kinh doanh miền Bắc và Phòng kinh doanh miền Nam Mỗi phòng đều có ba nhóm chức năng chính, bao gồm nhóm Kinh doanh, nhóm Biện pháp và nhóm Admin, cùng với Trung tâm vật tư hỗ trợ hoạt động kinh doanh.
Phòng kế hoạch đầu tư
Bộ phận kế hoạch đầu tư
Khối kế hoạch đầu tư
T.tâm vật tư Đồng Văn
T.tâm vật tư Bình Chánh
Thực trạng chất lượng nhân viên khối Kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
2.2.1 Quy mô và cơ cấu nhân viên khối kinh doanh
Số lượng nhân viên kinh doanh của khối kinh doanh biến động liên tục qua hàng năm Trong vòng 4 năm kể từ 2019 tới 2022, số lượng tăng thêm là
Vào tháng 12 năm 2022, tổng số nhân viên của doanh nghiệp là 108 người, trong đó có 16 người làm quản lý, chiếm 14,81% tổng số nhân viên Sự biến động này phản ánh nhu cầu nhân lực nhằm đáp ứng các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 2.2: Quy mô nhân viên Khối kinh doanh, giai đoạn 2019- 2022
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Khi mới thành lập, công ty chỉ tập trung vào khách hàng là doanh nghiệp Nhật Bản Tuy nhiên, nhận thấy nhu cầu từ các thị trường như Việt Nam và Hàn Quốc ngày càng cao, công ty quyết định mở rộng đối tượng khách hàng Tại Việt Nam, nguồn nhân lực có chuyên môn thiết kế bản vẽ thi công giàn giáo và lao động tay nghề cao theo tiêu chuẩn Nhật Bản rất hiếm Do đó, để khách hàng có thể thuê sản phẩm giàn giáo Nhật Bản, công ty cần đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực và dịch vụ tư vấn chất lượng.
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 vấn thiết kế, thi công đi kèm Chính vì vậy, quy mô nhân viên Khối kinh doanh biến động tăng liên tục qua từng năm
Trong giai đoạn 2020 đến 2022, mặc dù bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch Covid-19 và nhiều công trình bị ngừng thi công, công ty vẫn kiên định thực hiện chiến lược trung-dài hạn để mở rộng thị trường Để thích ứng, công ty đã tận dụng thời gian nhàn rỗi để nâng cao chất lượng và số lượng nhân lực, đồng thời đẩy mạnh cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp ngoài Nhật Bản và doanh nghiệp nội địa.
(1) Cơ cầu theo độ tuổi
Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên khối kinh doanh theo độ tuổi, giai đoạn
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Nhân viên khối kinh doanh Công ty TNHH Sugiko Việt Nam chủ yếu là lao động trẻ, với độ tuổi từ 19 đến 42 Tỷ lệ nhân viên dưới 25 tuổi đã tăng từ 5.36% năm 2019 lên 27.78% năm 2022, chủ yếu làm việc tại bộ phận Trung tâm vật tư, đảm nhận bảo trì, bảo dưỡng và thi công giàn giáo Việc gia tăng số lượng lao động trong độ tuổi 19-25 nhằm đảm bảo mức lương cạnh tranh và lộ trình thăng tiến hấp dẫn Nhóm tuổi 26-30 chiếm tỷ lệ cao nhất, gần 77% năm 2019 và 56.38% năm 2022, với nhiều người có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm, trở thành nhân sự nòng cốt của công ty Tuy nhiên, nhóm này cũng có tỷ lệ nghỉ việc cao do thích sự thay đổi và cơ hội mới Lao động từ 30 đến 39 tuổi thường có chuyên môn và kinh nghiệm dày dạn, mang lại hiệu quả làm việc ổn định và chất lượng cao, trong đó 10% là quản lý.
(2) Cơ cấu theo giới tính
Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên khối kinh doanh theo giới tính, giai đoạn
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Do đặc thù ngành Xây dựng, nhân viên Công ty Sugiko chủ yếu là nam giới, chiếm 88.89% tổng số lao động Nhân viên nữ trong khối Kinh doanh chủ yếu làm công việc Admin, đảm nhận việc lập hợp đồng và hồ sơ thanh quyết toán hàng tháng với khách hàng.
(3) Cơ cấu theo cấp bậc
Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên khối kinh doanh theo cấp bậc, giai đoạn
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Cơ cấu cấp bậc của nhân viên kinh doanh trong năm 2019 và 2020 không hợp lý, với tỷ lệ quản lý chỉ chiếm 12.50% và 13.51% tương ứng, dẫn đến tình trạng quá tải công việc cho các quản lý Điều này ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát tiến độ và hiệu quả công việc của nhân viên cấp dưới, gây ra sự chậm trễ trong việc giải quyết các vấn đề cần hỗ trợ Công việc chỉ duy trì ở mức ổn định mà thiếu đi những sáng kiến đột phá trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, tỷ lệ giữa quản lý và nhân viên đã dần được cải thiện, hướng tới tỷ lệ lý tưởng vào năm 2021.
Cấp quản lý Cấp nhân viên
Năm 2022, tỷ lệ nhân viên đạt 85.19% và cấp bậc quản lý đạt 14.81% Công tác lập kế hoạch và quản lý thực hiện được phân chia đồng đều giữa các quản lý theo từng nhóm Các vấn đề phát sinh được chú trọng và thường xuyên trao đổi, hỗ trợ để tìm ra phương án giải quyết kịp thời.
Cơ cấu tổ chức của Khối kinh doanh được chia thành hai phòng ban tại miền Nam và miền Bắc, đảm bảo quản lý và chăm sóc khách hàng hiệu quả Mặc dù chi nhánh Hồ Chí Minh được thành lập sau vào năm 2018 và có số lượng nhân viên ban đầu ít hơn Hà Nội, nhưng sau một năm, khu vực này đã nhanh chóng mở rộng dịch vụ, phục vụ nhiều khách hàng và đóng góp đáng kể vào doanh thu của công ty Chỉ sau 2-3 năm, số lượng nhân viên tại Hồ Chí Minh đã tăng lên tương đương với Hà Nội để đáp ứng nhu cầu công việc Tuy nhiên, nhóm Admin vẫn duy trì một con dấu duy nhất do đặc thù của công ty trong việc thực hiện kế toán tại nguồn.
Hà Nội cần hỗ trợ trong việc trình ký và lưu trữ hồ sơ, chứng từ, do đó số lượng nhân viên Admin tại Hà Nội cần nhiều hơn so với Hồ Chí Minh.
Để đảm bảo chất lượng vật tư cung cấp và thi công an toàn theo tiêu chuẩn của tập đoàn Sugiko, công ty đã phân công Quản lý cho các nhóm bảo dưỡng, giao nhận và thi công tại Hà Nội Quản lý này sẽ kiểm soát và triển khai các hoạt động đồng bộ giữa hai khu vực, giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhóm.
Hà Nội cũng luôn có chênh lệch nhiều hơn so với Hồ Chí Minh
Bảng 2.1: Phân bố nhân viên khối Kinh doanh theo khu vực, giai đoạn
Phân loại Khu vực Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Số lượng nhân viên kinh doanh
Số lượng nhân viên Biện pháp
Số lượng nhân viên Admin
Số lượng nhân viên bảo dưỡng
Số lượng nhân viên giao nhận
Số lượng nhân viên thi công
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
(5) Cơ cấu theo nhóm công việc
Bảng 2.2: Quy mô và cơ cấu nhân viên khối Kinh doanh theo nhóm công việc, giai đoạn 2019-2022
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Theo số liệu từ Bảng 2.2, tỷ lệ nhân viên nhóm bảo dưỡng đã giảm dần qua các năm do công ty chọn hình thức thuê lại lao động hoặc hợp tác với các công ty thầu phụ thay vì tuyển nhân viên chính thức Điều này giúp đảm bảo sự liên tục trong công việc và hỗ trợ khách hàng trong giai đoạn cao điểm, đồng thời giảm bớt gánh nặng quản lý và duy trì số lượng lớn nhân viên trong những thời điểm công việc ít Đối với nhóm Admin, từ năm 2021, công ty đã áp dụng phần mềm để tính chi phí thuê vật tư hàng tháng, làm giảm đáng kể công việc thủ công trước đây bằng Excel Mặc dù khối lượng công việc và số lượng nhân viên kinh doanh tăng, tỷ lệ nhân viên nhóm Admin so với tổng số nhân viên vẫn giảm.
Phân loại tình trạng sức khỏe của nhân viên Khối kinh doanh Công ty TNHH Sugiko Việt Nam qua các năm như sau:
Bảng 2.3: Phân loại sức khỏe của nhân viên khối Kinh doanh giai đoạn năm 2019- 2022 Đơn vị tính: %
Phân loại Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Theo dữ liệu từ Bảng 2.3, tình trạng sức khỏe của nhân viên khối kinh doanh đều nằm trong giới hạn cho phép để thực hiện công việc, không có ai thuộc nhóm Loại C và Loại D Nhóm A có tỷ lệ thấp hơn so với nhóm B1 và B2 Tuy nhiên, sức khỏe của đội ngũ nhân viên khối kinh doanh đang dần cải thiện trong những năm gần đây, thể hiện qua sự gia tăng tỷ lệ nhóm B1 và sự giảm đi của nhóm B2.
Lãnh đạo Công ty TNHH Sugiko Việt Nam chú trọng đến sức khỏe của nhân viên thông qua nhiều hoạt động thiết thực, như tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm và mua gói bảo hiểm bảo vệ 24/7 ngoài các loại bảo hiểm bắt buộc Để khuyến khích thói quen rèn luyện sức khỏe, công ty tổ chức đại hội thể thao hàng năm với các môn như chạy, đi bộ, bơi lội, bóng đá, bóng rổ và kéo co, nhằm kêu gọi nhân viên tích cực tham gia thể thao Đặc biệt, công ty còn đăng ký cho những nhân viên có khả năng tham gia giải chạy Marathon 42km tại Yokohama, Nhật Bản, và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình từ đội ngũ nhân viên.
Để chăm sóc sức khỏe tinh thần cho người lao động, công ty tổ chức các hoạt động du lịch, nghỉ mát hàng năm, tiệc sinh nhật và tiệc trà hàng tháng Những hoạt động này không chỉ tạo không khí vui vẻ mà còn giúp gắn kết nhân viên, nâng cao tinh thần và động lực làm việc.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân viên khối Kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
Công ty TNHH Sugiko Việt Nam đã hoàn thiện quy trình tuyển dụng với sự rõ ràng và chi tiết, phân cấp trách nhiệm tại từng bước Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần điều chỉnh để nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh ngay từ đầu vào.
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng tại Công ty TNHH Sugiko Việt Nam chưa được chú trọng đúng mức Mỗi năm, theo yêu cầu từ Công ty mẹ Nhật Bản, vào cuối
Quản lý các bộ phận dựa trên mục tiêu doanh thu và lợi nhuận hàng năm để xác định tỷ lệ tăng/giảm số lượng nhân viên cần thiết Cần tuyển dụng thay thế cho những vị trí nhân viên nghỉ việc, nhưng không bao gồm việc định biên và phân tích thực trạng nhân lực hiện tại về tay nghề, kinh nghiệm và chuyên môn so với năm trước Hơn nữa, chưa xem xét các yếu tố tác động lớn khác như biến động thị trường lao động có thể ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
Dựa trên đề xuất đã được phê duyệt, Trưởng khối/phòng ban/bộ phận gửi
Nhân viên phụ trách tuyển dụng tại phòng Tổng vụ sẽ dựa trên "Đề nghị tuyển dụng" để xác định yêu cầu và nội dung chi tiết liên quan đến ứng viên cần tuyển, từ đó tiến hành quy trình tuyển dụng hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thiếu tính logic và chặt chẽ đã ảnh hưởng đến các công tác tuyển dụng sau này, không phù hợp với yêu cầu thực tế của công ty Nguyên nhân chính là do chính sách quản lý của công ty, khi mà quản lý trực tiếp của các khối/phòng/bộ phận kinh doanh không được đào tạo chuyên môn đúng cách Họ chủ yếu làm việc dựa trên kinh nghiệm tích lũy, dẫn đến những chênh lệch trong việc lập dự toán và kiểm soát chi phí nhân công.
Lập kế hoạch tuyển dụng
Bảng 2.8: Bảng thống kê số lượng nhân viên khối kinh doanh được tuyển dụng vào công ty, giai đoạn 2019 – 2022 Đơn vị tính: người
Số lượng tuyển yêu cầu
Số lượng tuyển thực tế
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho Khối kinh doanh sẽ được Quản lý của Khối/phòng ban/bộ phận chủ động lập trước, tương tự như việc xác định nhu cầu tuyển dụng Đối với tuyển dụng thay thế do nhân viên nghỉ việc, quá trình tuyển dụng sẽ được thực hiện ngay lập tức hoặc sau đó, tùy thuộc vào tình hình công việc và đánh giá của Quản lý.
Ngoài ra, công tác tuyển dụng nhân viên khối kinh doanh cấp nhân viên năm
2021 cũng chưa đạt yêu cầu, chỉ tuyển được 20/21 người
Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Công ty TNHH Sugiko Việt Nam sử dụng hai nguồn tuyển dụng chính cho nhân viên khối kinh doanh: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Đặc thù ngành nghề yêu cầu nhân viên cần thời gian đào tạo để làm quen với sản phẩm và dịch vụ, nên công ty ưu tiên nguồn nội bộ, đặc biệt là luân chuyển nhân viên trong khối, vì họ đã nắm rõ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Công ty Sugiko Việt Nam thực hiện tuyển dụng qua các website phổ biến như Vietnamworks, Careebuilder, Jobgo, và TopCV, tập trung vào ứng viên tốt nghiệp các chuyên ngành kỹ thuật và xây dựng từ các trường đại học như Đại học Xây dựng, Đại học Bách Khoa, và Đại học Công nghiệp Đối với vị trí nhân viên Kinh doanh và nhóm Biện pháp, công ty ưu tiên ứng viên là người dân địa phương, trong khi nhân viên nhóm Admin cần có chuyên môn kế toán Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhóm Kinh doanh và Biện pháp do nhiều ứng viên tìm kiếm cơ hội sử dụng kiến thức chuyên môn, tạo ra thách thức cho Sugiko Việt Nam.
Bảng 2.9: Số lượng nhân viên khối kinh doanh được tuyển dụng vào công ty phân theo nguồn tuyển dụng, giai đoạn 2019 – 2022 Đơn vị tính: người
Luân chuyển, tuyển dụng nội bộ 2 2 2 0
Tuyển dụng qua giới thiệu của nhân viên nội bộ 5 4 2 1
Tuyển dụng qua website tuyển dụng 12 14 4 1
Tuyển dụng qua bên thứ 3 0 1 1 2
Tuyển dụng qua mạng xã hội 1 2 0 0
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Về phương pháp tuyển dụng thì công ty đang áp dụng thực hiện 5 phương pháp tuyển dụng cơ bản:
Luân chuyển và tuyển dụng nội bộ là phương thức hiệu quả để sử dụng nguồn nhân lực sẵn có trong công ty, tiết kiệm thời gian và chi phí Phương pháp này không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên thử sức với vai trò mới mà còn thúc đẩy sự phát triển bản thân Đồng thời, công ty có thể cơ cấu lại nhân lực để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng Nhiều nhân viên từ nhóm Biện pháp đã được chuyển sang làm nhân viên kinh doanh, phát huy tối đa kinh nghiệm và kiến thức, từ đó tư vấn cho khách hàng các biện pháp thi công tối ưu về chi phí và an toàn, tạo được sự tin tưởng Tuy nhiên, cần lưu ý đến việc tuyển bổ sung cho các vị trí bị luân chuyển nếu những vị trí này vẫn cần thiết cho hoạt động hiện tại của công ty.
Tuyển dụng qua giới thiệu của nhân viên nội bộ là một phương pháp hiệu quả và tiết kiệm chi phí, giúp tránh ảnh hưởng biến động nhân sự cho các phòng ban khác Phương pháp này không cần đăng tải lên website, báo chí hay các trang mạng xã hội Thực tế cho thấy, những nhân viên được tuyển vào Sugiko Việt Nam qua giới thiệu thường gắn bó lâu dài và có mức độ phù hợp công việc cao.
Tuyển dụng qua website đăng tin tuyển dụng là phương pháp hiệu quả mà Sugiko Việt Nam thường xuyên áp dụng Công ty chủ yếu sử dụng các trang web như Vietnamworks, Careebuilder, Jobgo và TopCV để tìm kiếm nhân sự.
Tuyển dụng qua bên thứ 3, như công ty giới thiệu nhân lực hoặc trung tâm giới thiệu việc làm, là một trong những phương án hiệu quả và có tỷ lệ thành công cao Phương pháp này đảm bảo chất lượng ứng viên nhờ vào quá trình sàng lọc kỹ lưỡng Tuy nhiên, chi phí cho hình thức tuyển dụng này tương đối cao, vì vậy thường chỉ được áp dụng cho các vị trí quản lý cấp cao hoặc những vị trí khó tuyển dụng bằng các phương pháp khác.
Tuyển dụng qua mạng xã hội đang trở thành xu hướng phổ biến tại Việt Nam, nơi có tỷ lệ người dùng mạng xã hội cao, đặc biệt là trên Facebook và Zalo Những nền tảng này không chỉ là kênh bán hàng online mà còn là công cụ hiệu quả để tìm kiếm ứng viên tiềm năng cho khối kinh doanh Sugiko đã áp dụng phương pháp này một cách triệt để trong hai năm qua.
Trong năm 2021 và 2022, công ty Sugiko Việt Nam đã áp dụng phương pháp tuyển dụng hiệu quả, giúp thu hút nhiều ứng viên và giảm thiểu chi phí tuyển dụng.
Các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng nhân viên khối Kinh
doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hiện nay, Việt Nam đang ở giai đoạn dân số vàng với sự gia tăng về chất lượng văn hóa và chuyên môn Điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của đất nước trong tương lai.
Việt Nam, với sự phát triển mạnh mẽ trong xây dựng cơ sở hạ tầng, đã dẫn đến tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp cao trong các lĩnh vực xây dựng, kiến trúc và cơ khí Điều này làm cho thị trường lao động trong ngành xây dựng trở nên sôi động và phong phú Sugiko Việt Nam, tập trung vào tuyển dụng nhân sự kỹ thuật, cơ khí và lao động phổ thông, gặp thuận lợi nhờ vào nguồn lao động này không khan hiếm trên thị trường.
Ngành nghề kinh doanh không phổ biến trong đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng và trường nghề khiến công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp Nhân viên thường rời bỏ công việc để tìm kiếm cơ hội đúng chuyên ngành, dẫn đến công ty tiêu tốn thời gian và chi phí cho đào tạo, đồng thời gặp khó khăn trong việc bổ sung nhân sự kịp thời Đối với lao động phổ thông, yêu cầu về sức khỏe tốt và kiến thức an toàn lao động là cần thiết, tạo ra thách thức trong công tác đào tạo, tuyên truyền và quản lý an toàn lao động cho doanh nghiệp.
Sugiko Việt Nam, được thành lập vào năm 2012, đã phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, như Nikken và Sakon từ Nhật Bản, cũng như TKV từ Hàn Quốc, những công ty này đã có chính sách lương và đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút nhân lực tay nghề cao Ngành nghề kinh doanh đặc thù yêu cầu thời gian dài để đào tạo nhân viên, nhưng thực tế cho thấy nhiều nhân viên mới ra trường được tuyển vào Sugiko Việt Nam đã nhanh chóng chuyển sang đối thủ sau khi có kinh nghiệm và kiến thức từ công ty Điều này không chỉ gây ra nguy cơ rò rỉ chiến lược và chính sách kinh doanh của Sugiko mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh chung Do đó, để giữ chân nhân viên và ngăn chặn sự lôi kéo từ đối thủ, công ty cần xây dựng chiến lược thu hút và phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh hiệu quả.
Trong thời đại Khoa học – công nghệ phát triển nhanh chóng, Sugiko Việt Nam cần đảm bảo nhân viên không bị tụt hậu Việc ứng dụng công nghệ 4.0 vào quản lý vật tư, lập bản vẽ và tư vấn trực tuyến cho khách hàng trở nên cấp thiết Công ty đã tiên phong triển khai bản vẽ 3D, giúp khách hàng hình dung rõ ràng hơn về biện pháp thi công Để đáp ứng yêu cầu này, đội ngũ kinh doanh cần nâng cao kiến thức chuyên môn về 3D và sử dụng công nghệ 4.0 trong việc tìm kiếm khách hàng và tư vấn trực tuyến Đối với nhân viên Admin, việc nâng cao kỹ năng công nghệ để sử dụng phần mềm trong lập hồ sơ thanh quyết toán là cần thiết, nhằm rút ngắn thời gian và đảm bảo độ chính xác Hơn nữa, quản lý vật tư tồn kho và chi phí thuê thông qua phần mềm sẽ tăng cường hiệu quả lao động và độ chính xác.
2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
2.4.2.1 Quan điểm của lãnh đạo về nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến công tác phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh
Tại Công ty TNHH Sugiko Việt Nam, ban lãnh đạo luôn chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên khối kinh doanh, coi đây là yếu tố quan trọng cho sự phát triển và thành công của công ty Đội ngũ nhân viên khối kinh doanh đã có sự biến động lớn, với số lượng tăng hàng năm và việc tuyển dụng bổ sung đáng kể Do đó, công tác đào tạo và phát triển nhân viên được đặt lên hàng đầu, với các hoạt động như khảo sát công trường dự án và chương trình học hỏi tại Nhật Bản nhằm nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm thực tế Tuy nhiên, việc đào tạo hiện tại còn thiếu kế hoạch và chiến lược cụ thể, dẫn đến hiệu quả chưa cao, và công ty cũng chưa có phương pháp quản lý, đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
2.4.2.2 Chiến luợc và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Giàn giáo Sugiko Việt Nam cung cấp sản phẩm 100% nhập khẩu từ Nhật Bản (tiêu chuẩn JIS) hoặc Trung Quốc (tiêu chuẩn BS1139), đảm bảo chất lượng cao và an toàn cho các công trình yêu cầu cường độ cao Khách hàng của Sugiko thường thuộc phân khúc trung-cao, và để tiếp cận họ, toàn bộ đội ngũ từ lãnh đạo đến nhân viên kinh doanh đều thống nhất trong tư tưởng và chiến lược Quy trình từ thiết kế, biện pháp thi công an toàn đến tư vấn giải pháp tối ưu về chi phí đều yêu cầu nhân viên phải là chuyên gia trong lĩnh vực, nắm vững kỹ thuật và kết cấu Sau khi sử dụng, quá trình kiểm đếm, giao nhận, bảo trì vật tư và làm hồ sơ thanh quyết toán được thực hiện chính xác và đúng hạn, từ đó nhận được đánh giá cao từ khách hàng về dịch vụ của Sugiko.
2.4.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua nhiều mặt, cụ thể có thể kể tới: cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính
Về cơ sở vật chất:
Công ty có văn phòng chính tại Hà Nội với diện tích hơn 400m2 và chi nhánh tại Hồ Chí Minh rộng hơn 200m2, được trang bị đầy đủ máy móc văn phòng như máy tính, máy chiếu, máy in và phòng họp Ngoài ra, công ty còn sở hữu hai Trung tâm vật tư ở miền Bắc và miền Nam với diện tích lên tới 2ha, phục vụ cho việc bảo trì, giao nhận vật tư và các thiết bị như máy vệ sinh giàn giáo, máy phun sơn, xe nâng, xe cẩu Tổng chi phí đầu tư ban đầu cho mỗi Trung tâm vật tư lên tới 40 tỷ đồng, cho thấy công ty đã có chiến lược và kế hoạch dài hạn, chú trọng vào việc đầu tư cơ sở vật chất để đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững tại Việt Nam.
Về nguồn lực tài chính:
Theo bảng 2.17, doanh thu của công ty trong những năm gần đây rất kém, dẫn đến lỗ luỹ kế kéo dài và dự báo tiếp tục khó khăn trong năm tới do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và tình hình kinh tế suy yếu Mặc dù năm 2022 đạt 121% so với mục tiêu đề ra, công ty vẫn quyết định đề xuất mục tiêu doanh thu thấp hơn cho năm tiếp theo dựa trên tình hình thị trường hai năm trước đó.
Bảng 2.17: Kết quả doanh thu của Khối kinh doanh giai đoạn 2019 - 2022
Tỷ lệ hoàn thành so với mục tiêu (%)
Năm 2022 ghi nhận sự bùng nổ của các dự án bị ngưng trệ trong hai năm trước do dịch bệnh, giúp doanh thu vượt chỉ tiêu yêu cầu Mặc dù các nhà thầu và khách hàng gặp khó khăn, tình hình công nợ không thuận lợi đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến dòng tiền của công ty Tuy nhiên, nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mẹ tại Nhật Bản, công ty vẫn duy trì hoạt động ổn định, không chậm thanh toán cho nhà cung cấp hay chậm trả lương cho nhân viên Đặc biệt, với tiềm lực tài chính mạnh và tầm nhìn chiến lược dài hạn, công ty tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu công việc mới trong tương lai.
Trong hai năm 2021 và 2022, công ty đã tổ chức nhiều khóa đào tạo trong và ngoài nước, đưa nhân viên từ các nhóm công việc kinh doanh sang công ty mẹ tại Nhật Bản để tham gia đào tạo thực tế tại các công trình điển hình Mục tiêu là tìm hiểu quy trình kinh doanh và quản lý Trung tâm vật tư, từ đó nâng cao kinh nghiệm và kiến thức áp dụng tại Việt Nam, chuẩn hóa dịch vụ toàn cầu và cải thiện chất lượng dịch vụ của Sugiko Việt Nam Tuy nhiên, doanh nghiệp cần sớm xây dựng chiến lược và chính sách nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo tự chủ tài chính và phát triển bền vững.
2.4.2.4 Công tác phân tích công việc
Sugiko Việt Nam nhận thức rõ tầm quan trọng của phân tích công việc đối với hiệu quả công việc và năng suất lao động của nhân lực Sau hai năm hoạt động, công ty đã tập trung vào việc xây dựng hệ thống chức danh cụ thể cho từng công việc, kèm theo bảng mô tả chi tiết về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên Bảng mô tả này được sắp xếp theo mức độ ưu tiên và quy định các tiêu chuẩn về trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm và bằng cấp cần thiết cho từng chức danh, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Mặc dù có nhu cầu cao, nhưng thực tế cho thấy nguồn lao động đáp ứng tiêu chí yêu cầu còn khan hiếm, dẫn đến nhiều vị trí chưa có nhân sự phù hợp với yêu cầu chức danh.
2.5 Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
Chất lượng nhân viên khối kinh doanh của Công ty TNHH Sugiko Việt Nam ngày càng được cải thiện nhờ vào chương trình đào tạo kỹ năng mềm như thuyết trình, đàm phán và bán hàng Sau 1-2 năm đào tạo, nhân viên kinh doanh nắm vững quy trình bán hàng và có khả năng đàm phán các điều khoản hợp đồng Đối với nhóm thi công, việc đào tạo OJT dưới sự hướng dẫn của chuyên gia Nhật Bản giúp nhân viên nhanh chóng tiếp thu kỹ thuật lắp dựng giàn giáo theo tiêu chuẩn Nhật Bản, cũng như an toàn lao động và đọc bản vẽ Sau 3-4 năm, 100% nhân viên thi công có thể đảm nhiệm vị trí Leader để quản lý và giám sát công việc, đảm bảo tiêu chuẩn thi công an toàn của Sugiko.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
Định hướng phát triển của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt
Sugiko Việt Nam cam kết trở thành doanh nghiệp hàng đầu về giàn giáo tại Việt Nam với triết lý “Chất lượng làm nên lợi nhuận” Công ty không chỉ phục vụ khách hàng là doanh nghiệp và nhà thầu Nhật Bản mà còn mở rộng sang các công ty xây dựng trong nước và quốc tế Để tăng cường cạnh tranh, Sugiko liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời mở rộng dịch vụ như thi công lắp dựng, tư vấn quản lý vật tư và kiểm soát an toàn công trường Trước năm 2025, công ty sẽ mở rộng sang lĩnh vực thi công “mảng xanh đô thị”, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Để đạt được mục tiêu này, Sugiko chú trọng nâng cao đời sống vật chất và phúc lợi cho người lao động, khuyến khích họ phát triển kỹ năng và kiến thức mới.
3.1.2 Quan điểm và mục tiêu nâng cao chất lượng nhân viên khối Kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
Nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nhân viên khối kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty Nhằm nâng cao chất lượng nhân viên, công ty tập trung cải thiện môi trường làm việc và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi để thu hút nhân tài.
Để nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh, cần có sự đồng bộ và thống nhất từ quản lý đến nhân viên Việc chia sẻ mục tiêu và định hướng rõ ràng sẽ giúp lập kế hoạch và thực hiện cùng nhau, hướng tới mục tiêu chung.
Nâng cao chất lượng nhân viên kinh doanh cần sự kết hợp hài hòa giữa năng lực cá nhân và sự phát triển của doanh nghiệp Hoạt động này không chỉ phụ thuộc vào lãnh đạo hay mong muốn cá nhân, mà phải tôn trọng nhu cầu của từng cá nhân trong tổ chức Mỗi thành viên đều có giá trị riêng và khả năng phát triển không ngừng, do đó cần tạo điều kiện bình đẳng cho mọi người trong việc phát triển nhân cách và trình độ chuyên môn Việc phối hợp giữa định hướng phát triển nhân lực của công ty và nhu cầu cá nhân là rất quan trọng để đạt được mục tiêu chung.
Cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên kinh doanh theo kế hoạch trung và dài hạn Việc cải thiện chất lượng nhân viên không chỉ giúp đạt được các mục tiêu ngắn hạn mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững và kế thừa cho từng cá nhân trong tổ chức.
Để nâng cao chất lượng nhân viên kinh doanh, cần thực hiện một cách đồng bộ và bài bản trên tất cả các lĩnh vực công tác Điều này không chỉ giúp phát huy tối đa giá trị phát triển mà còn giảm thiểu rủi ro từ những mặt công tác yếu kém, tránh gây ảnh hưởng tiêu cực đến các lĩnh vực khác.
3.1.2.2 Mục tiêu Để đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh thì Nâng cao chất lượng nhân viên khối kinh doanh là mục tiêu hàng đầu Trong đó cần có mục tiêu chiến lược cụ thể
Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty là điều cần thiết, nhằm đảm bảo nguồn lực đáp ứng đầy đủ về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần thực hiện chiến lược phát triển nhân lực kết hợp với việc kiện toàn cơ cấu tổ chức Việc sắp xếp, bố trí và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả sẽ giúp phát huy tối đa khả năng của người lao động.
- Tạo môi trường làm việc thoải mái, cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng tạo điều kiện cho NLĐ phát huy tối đa khả năng
Chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đặc biệt là nhân viên khối kinh doanh, là ưu tiên hàng đầu Để tạo động lực hiệu quả, cần phát triển đa dạng các biện pháp thông qua chính sách đãi ngộ rõ ràng và minh bạch Mục tiêu là xây dựng một tập thể lao động gắn kết, nơi mọi người chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau.
Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên khối Kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sugiko Việt Nam
3.2.1 Giải pháp về tuyển dụng Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, công ty cần chú trọng, có sự đầu tư thích đáng cho công tác tuyển dụng Đây là công tác đóng vai trò rất quan trọng quyết định chất lượng nhân lực đầu vào, là tiền đề để có thể phát triển đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn phù hợp
Sugiko Việt Nam hiện có quy trình tuyển dụng rõ ràng và đầy đủ, cùng với công tác truyền thông hiệu quả đến người lao động Tuy nhiên, một số bước thực hiện vẫn chưa được thực hiện triệt để, mang tính hình thức, dẫn đến hiệu quả tuyển dụng chưa đạt yêu cầu cao.
Sugiko Việt Nam cần nâng cao quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng bằng cách kiểm tra và đánh giá kế hoạch tuyển dụng hàng năm của quản lý khối kinh doanh Việc này giúp xác định nhu cầu tuyển dụng phù hợp với từng giai đoạn và tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty, cũng như đánh giá khả năng đáp ứng công việc của nhân sự hiện tại Từ đó, công ty có thể xây dựng kế hoạch tuyển dụng hiệu quả, đảm bảo tuyển đúng người, đúng vị trí và đúng thời điểm, nhằm bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực.
Cần chú trọng khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có trong công ty Việc thuyên chuyển lao động hợp lý không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn phát huy tối đa nguồn lực sẵn có Điều này tạo động lực cho người lao động phấn đấu và cống hiến tích cực cho công việc, đồng thời gắn bó lâu dài với công ty.
Để tuyển dụng hiệu quả, cần xây dựng tiêu chí đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu Bên cạnh việc sàng lọc qua CV, nên áp dụng các phương pháp kiểm tra kỹ năng và mức độ phù hợp của ứng viên với công việc, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.
Việc này còn có hiệu quả trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc sau thử việc của ứng viên
Để tuyển dụng nhân viên khối kinh doanh chất lượng cao, các công ty cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng, không chỉ dựa vào các kênh truyền thống mà còn tận dụng công nghệ 4.0 Việc đăng tuyển qua mạng xã hội (SNS) và ứng dụng di động của nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng sẽ giúp cung cấp thông tin nhanh chóng và hiệu quả hơn Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên nội bộ giới thiệu ứng viên, vì hiện tại chưa có quy chế nào để động viên họ, điều này làm giảm tính hiệu quả trong việc thu hút nhân tài.
Để xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp cho nhân viên khối kinh doanh, cần xác định lại đối tượng nguồn nhân lực cần thiết Có thể mở rộng đối tượng tuyển dụng bằng cách chấp nhận ứng viên tốt nghiệp cao đẳng thay vì chỉ tốt nghiệp đại học, miễn là họ có đủ kỹ năng để hoàn thành công việc Thay vì chỉ tìm kiếm ứng viên có kinh nghiệm trong ngành, có thể tuyển người có trình độ và chuyên môn kỹ thuật nền tảng, sau đó đào tạo về sản phẩm, kiến thức chuyên môn và kỹ năng liên quan đến sản phẩm kinh doanh của công ty.
Để thu hút nhân tài chất lượng cao, Công ty TNHH Sugiko Việt Nam cần triển khai các chính sách và chủ trương hiệu quả nhằm tạo dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nổi bật trên thị trường lao động Việc xác định rõ thế mạnh và tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty nâng cao tính hấp dẫn, từ đó thu hút nhân lực ngay từ giai đoạn tuyển dụng.
Chương trình đào tạo cử nhân viên khối kinh doanh tại công ty mẹ ở Nhật Bản nhằm nâng cao hiểu biết về văn hóa và nhu cầu của khách hàng Nhật Bản Qua đó, nhân viên sẽ cải thiện kỹ năng tiếp cận khách hàng, nâng cao trình độ kỹ thuật, biện pháp thi công giàn giáo, cũng như khả năng lập và tư vấn biện pháp thi công cho khách hàng Đồng thời, chương trình cũng chú trọng đến việc tuân thủ các tiêu chuẩn và quy trình đảm bảo an toàn lao động.
+ Chính sách hỗ trợ học phí cho nhân viên có nhu cầu học thêm nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn để phục vụ công việc
+ Chi trả phụ cấp ngoại ngữ các trình độ, thúc đẩy nâng cao khả năng giao tiếp ngoại ngữ
+ Phụ cấp tay nghề cho các ứng viên có kinh nghiệm tay nghề phù hợp với công việc sẽ ứng tuyển
Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân viên khối kinh doanh, công ty cần xây dựng một chiến lược tuyển dụng hợp lý, phù hợp với nhu cầu và điều kiện của mình Quy trình tuyển dụng cần được điều chỉnh theo từng loại hình lao động trong khối kinh doanh, đồng thời đi kèm với chính sách thu hút nhân lực hiệu quả.
3.2.2 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng Quy chế đào tạo rõ ràng với các tiêu chí yêu cầu, mục tiêu cụ thể đối với từng nhóm đối tượng Cụ thể:
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, công ty cần xác định nhu cầu đào tạo một cách cụ thể, dựa trên thực trạng nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh Việc phân tích này giúp xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng về nội dung, đối tượng, thời lượng và chi phí Đồng thời, khảo sát nhu cầu đào tạo của nhân viên là cần thiết để thực hiện các hoạt động tuyên truyền, khích lệ, giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các khóa đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo.
Để thực hiện đào tạo hiệu quả, cần bám sát kế hoạch đào tạo đã được xây dựng dựa trên phân tích các yếu tố liên quan Chương trình đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, thời điểm và nội dung cần thiết, đồng thời thường xuyên đổi mới và nâng cao để phù hợp với từng nhóm học viên, tránh lặp lại và gây nhàm chán Nội dung đào tạo cần liên quan mật thiết đến công việc của người tham gia Phương pháp đào tạo cũng cần linh hoạt, dễ hiểu và kích thích tư duy sáng tạo, tránh tình trạng đào tạo dàn trải Công ty cần có quy định cụ thể về tiêu chuẩn đối tượng và nội dung đào tạo phù hợp với từng nhóm công việc và cấp bậc.
Để nâng cao chất lượng đào tạo tại Sugiko Việt Nam, cần thu thập thông tin phản hồi về giáo trình, nội dung, giáo viên và hình thức đào tạo nhằm điều chỉnh kịp thời Đặc biệt, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công tác quan trọng nhưng chưa được thực hiện đầy đủ Công ty nên lấy ý kiến đánh giá từ nhân viên và tự đánh giá mức độ áp dụng kiến thức vào thực tế để xác định hiệu quả công việc Một số phương pháp phổ biến và hiệu quả có thể được áp dụng trong quá trình đánh giá này.
Sau khóa học, cần xem xét phản ứng và phản hồi của nhân viên khối kinh doanh bằng cách sử dụng bảng khảo sát, câu hỏi hoặc trò chuyện để thu thập ý kiến của người lao động về trải nghiệm học tập Các chủ đề thảo luận nên bao gồm cảm nhận về nội dung khóa học, mức độ áp dụng kiến thức vào thực tiễn và những cải tiến cần thiết cho các khóa học sau.
• Nội dung khóa học có liên quan đến công việc của họ và dễ theo dõi không?
• Đặt câu hỏi về những điều đã học và những bài học kinh nghiệm chính
• Thảo luận về ưu điểm và hạn chế của chương trình
• Tìm hiểu xem khóa đào tạo có thể phù hợp với tốc độ và phong cách học tập của người học hay không