Kể từ đó đến hết năm 2005, cùng với sự hỗ trợ của một số nhà tài trợ, Nhà nớc đã dành nguồn lực đáng kể tập trung vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho các xã này, và tổ chức đào tạo nâng
Khái niệm
Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức và quốc gia, với nguồn nhân lực chính là năng lực của cá nhân trong việc thực hiện công việc Năng lực tổ chức được hình thành từ các mục tiêu cụ thể và sự liên kết giữa các cá nhân với vai trò khác nhau Mỗi cá nhân sở hữu năng lực và đặc điểm riêng, có tiềm năng phát triển và hành vi thay đổi tùy thuộc vào bản thân và môi trường xung quanh Ngày nay, năng lực con người được coi trọng hàng đầu, vì nó cho phép phát huy sức sáng tạo vô hạn, khác với các yếu tố khác thường gặp phải giới hạn.
Trong quản trị con người, đánh giá năng lực nhân sự là nhiệm vụ quan trọng nhất, vì mọi vấn đề khác liên quan đến công việc và hiệu quả sản xuất đều phụ thuộc vào năng lực của con người.
Có nhiều quan điểm đánh giá năng lực khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau:
Đánh giá năng lực nhân viên là quá trình quan trọng trong tổ chức, cần chú ý đến lợi ích của họ trong công việc và mục tiêu chung Để thực hiện đánh giá hiệu quả, nhà quản lý cần khuyến khích khả năng tích cực, chủ động và sáng tạo tiềm ẩn trong từng nhân viên.
Quản lý là quá trình tổng hợp các hoạt động có ý thức để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Các hoạt động quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Đánh giá nhân viên là trách nhiệm thiết yếu của mọi quản lý trong tổ chức.
Tiếp cận chủ động tích cực là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực cá nhân và bộ phận trong tổ chức Việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả không chỉ cần thiết cho việc nhận diện các vấn đề mà còn giúp chuẩn bị sẵn sàng cho những thách thức, từ đó nâng cao sự đóng góp của mọi người Đặc biệt, để nâng cao hiệu quả thực hiện Chương trình 135, Quyết định 07/2006/TTg đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển năng lực cho những người tham gia, nhất là ở cấp cơ sở Sự thiếu hụt năng lực được xác định là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến kết quả chưa đạt tối ưu trong quá trình thực hiện chương trình.
Năng lực là khái niệm quan trọng trong tâm lý, giáo dục và đào tạo, được hiểu là thuộc tính tâm lý phức hợp của cá nhân, bao gồm các kỹ năng cần thiết Nó là sự kết hợp của tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm, sự sẵn sàng hành động và tinh thần trách nhiệm Khi phát triển năng lực, người ta đồng thời phát triển năng lực hành động Đối với các tổ chức, năng lực thường gắn liền với hệ thống chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và nguồn lực cần thiết để hoạt động hiệu quả Để hình thành và phát triển năng lực, cần xác định các thành phần và cấu trúc của chúng, vì có nhiều loại năng lực với cấu trúc và thành phần khác nhau Cấu trúc chung của năng lực hành động được mô tả qua bốn năng lực thành phần chính.
Hình 1.1: Năng lực hành động
Năng lực xã hội Năng lực phơng phápNăng lực cá thể Năng lực chuyên môn
Các yếu tố cấu thành năng lực nhân viên
Phẩm chất đạo đức
Gơng mẫu về đạo đức lối sống Có tác phong làm việc dân chủ và khoa học
Có khả năng làm việc nhóm hiệu quả, nhân viên thể hiện tinh thần đoàn kết và phối hợp chặt chẽ với các phòng ban, đơn vị liên quan nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Phẩm chất của cán bộ nhân viên trong thời kỳ đổi mới bao gồm:
Một là: Có bản lĩnh chính trị và khoa học, lập trờng và ý chí thực hiện mục tiêu của mình cũng nh của công ty
Hai là: Có tinh thần toàn tâm toàn ý, ý thức và tình cảm trách nhiệm
Ba là: Có kiến thức chuyên sâu và kỹ năng nghề nghiệp vững vàng, đáp ứng yêu cầu phát triển của thời đại hiện nay.
Bốn là: không sợ khổ, không sợ khó, khiêm tốn giản dị, ý thức tổ chức kỷ luật cao, trung thực và đoàn kết
Năm là người có năng lực nghiên cứu học tập cao, trí thức hóa vượt trội và luôn sẵn sàng đối mặt với thử thách Anh có khả năng tổ chức và điều hành công việc hiệu quả, với phong cách làm việc sâu sát và sáng tạo Tác phong của anh linh hoạt, kiên trì và luôn chịu khó suy nghĩ, đồng thời cẩn trọng và có trách nhiệm trong mọi hành động Anh luôn thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm, đảm bảo hiệu quả trong công việc.
Trình độ
Trình độ học vấn là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực của nhân viên Để thực hiện công việc một cách khoa học và hiệu quả, nhân viên cần được đào tạo chuyên nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng Ngoài ra, việc tự hoàn thiện bản thân qua việc học ngoại ngữ, tin học và tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn cũng rất cần thiết Năng lực của nhân viên phụ thuộc nhiều vào trình độ chuyên môn của họ.
Khả năng tự tổ chức, quản lý công việc
Năng lực được hình thành từ khả năng tự tổ chức và quản lý công việc, bao gồm việc làm việc khoa học với tinh thần trách nhiệm cao Điều này đòi hỏi sự tuân thủ tuyệt đối nội quy làm việc và kế hoạch công tác, cùng với khả năng phối hợp và hỗ trợ đồng đội.
Các nhân tố ảnh hởng đến năng lực nhân viên
Đánh giá năng lực nhân viên
Khái niệm, mục đích của đánh giá
1.4.1.1 Khái niệm Đánh giá công việc thực hiện là đo lờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của các chiến lợc quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chính vì vậy, hệ thống đánh giá cần phải đợc xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả Một chiến lợc quản lý nhân lực dựa trên một hệ thống đánh giá chính xác sẽ giúp cho các nhà quản lý tránh đợc các vấn đề nh nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lợng sản phẩm kém, hiệu quả kinh doanh thÊp
Các chương trình đánh giá nhân viên đã trở nên phổ biến từ những năm 1980, khi cạnh tranh trên thị trường gia tăng, buộc các doanh nghiệp và tổ chức phải chú trọng vào việc khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu và yêu cầu công việc Đánh giá nhân viên được áp dụng cho nhiều mục đích khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp họ hiểu rõ mức độ thực hiện công việc của mình so với các tiêu chuẩn mẫu và so với đồng nghiệp khác.
•Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
•Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
•Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lơng, khen thởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
•Phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp, về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp
•Tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới trong quá trình làm việc.
ý nghĩa và vai trò của hoạt động đánh giá
1.4.2.1 ý nghĩa Đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những ngời có xu hớng tự đánh giá họ thấp; những ngời có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những ngời không tin tởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngợc lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nh những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nh tuyển chọn, định hớng và hớng dẫn công việc, đào tạo, trả công.v.v…Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đợc thể hiện trong sơ đồ 1.1
Trong các tổ chức tồn tại rất nhiều yếu tố liên quan đến hoạt động đánh giá Chúng ta có thể chỉ ra những yếu tố sau đây:
Yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đánh giá, giúp xác định khả năng thành công của cá nhân trong các khóa học tốn kém và phức tạp Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp trong việc quyết định thăng tiến và lương bổng Quá trình tuyển dụng và phân công lao động đòi hỏi sự tổ chức hợp lý và chính sách phân phối thu nhập chiến lược để khuyến khích nhân viên Sự kết hợp giữa chính sách lương và phân công công việc là yếu tố then chốt để duy trì động lực và năng suất làm việc Việc phân tích công việc và đánh giá năng lực nhân viên là cần thiết để xây dựng hệ thống đánh giá công việc hiệu quả, từ đó tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công việc.
Yếu tố tâm lý trong đánh giá nhân viên liên quan đến bản sắc nghề nghiệp và hình ảnh bản thân Con người chỉ có thể nhận thức giá trị của bản thân thông qua sự đánh giá chính xác từ người khác, điều này tạo ra một thách thức quan trọng trong việc phát triển cá nhân.
Đánh giá là một yếu tố chiến lược quan trọng, giúp xây dựng và thẩm định các kế hoạch phát triển cho cả tập thể lẫn cá nhân.
Ví dụ: Một kế hoạch hoạt động của cá nhân khó có thể thực hiện đợc nếu không tiến hành tổng kết hoặc đánh giá
Yếu tố kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đánh giá, giúp thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với những kiến thức còn thiếu của nhân viên Đánh giá không chỉ cung cấp cơ hội cho nhân viên xem xét các phẩm chất cần thiết mà còn giúp họ nhận được phản hồi từ lãnh đạo về hiệu suất công việc Hệ thống đánh giá năng lực làm việc hỗ trợ cán bộ nhân lực trong việc điều chỉnh sai sót và cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên.
Yếu tố chính sách đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá, giúp tổ chức xác định các định hướng quản lý nguồn nhân lực Để có thể xác định chính xác các định hướng này, các doanh nghiệp cần hiểu rõ thực trạng của tổ chức cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có.
1.4.2.2 Vai trò của đánh giá Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu t dồi dào nhng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vợt bậc Thế nhng, có “tớng tài” mà không giỏi “dụng binh” e rằng khó giữ đợc cơ ngơi an khang thịnh vợng Đã rất nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dới hoang mang Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lơng, xét thởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dỡng Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất Ngời đợc đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì đợc công nhận Họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả công việc đạt đợc cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, về phía doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng ngời thì sẽ giảm đợc rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn chỉ phát huy hiệu quả khi áp dụng đúng đối tượng Nếu không, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu chi phí lớn cho những nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc Ngược lại, việc áp dụng chế độ không phù hợp có thể khiến doanh nghiệp mất đi những nhân tài, khi nhân viên cảm thấy đãi ngộ không xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến cả tổ chức và cá nhân Nhân viên có xu hướng tự ti hoặc kết quả làm việc không cao thường cảm thấy không an toàn và lo lắng về sự công bằng của đánh giá Ngược lại, những nhân viên xuất sắc và có tham vọng xem đây là cơ hội để khẳng định vị trí và thăng tiến trong sự nghiệp Đối với doanh nghiệp, thông tin từ đánh giá này giúp kiểm tra chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo và trả công.
Nội dung của đánh giá năng lực
Để thực hiện đánh giá hiệu quả, trước tiên cần xác định rõ nội dung đánh giá, bao gồm đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên và năng lực chuyên môn của họ Đánh giá hiệu suất liên quan đến việc phân tích kết quả công việc của nhân viên so với mục tiêu đã đề ra hoặc so với các đồng nghiệp trong cùng một bối cảnh, nhằm xác định mức độ hiệu quả làm việc Bên cạnh đó, việc đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ cũng rất quan trọng để hiểu rõ khả năng và kỹ năng của từng nhân viên.
Chuyên môn nghiệp vụ liên quan đến việc nhân viên nắm vững các năng lực nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và nhanh chóng Để đánh giá năng lực, cần xác định khung năng lực tiêu chuẩn cho nghề nghiệp hoặc công việc liên quan Việc đánh giá này bao gồm thống kê kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi của cá nhân dựa trên khung năng lực tiêu chuẩn, từ đó xác định mức độ nắm vững các năng lực đó.
+ Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;
+ Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;
Đánh giá năng lực cá nhân là một hoạt động phức tạp, liên quan đến việc so sánh khả năng của họ với yêu cầu nghề nghiệp Đánh giá tiềm năng phản ánh khả năng tiếp thu năng lực mới trong tương lai, cần thiết cho việc đảm nhiệm các vị trí cao hơn, thông qua đào tạo hoặc tự học Điều này không chỉ dựa trên năng lực mà còn liên quan đến động cơ làm việc, vì chỉ có động lực mới giúp cá nhân phát triển Khi nói về một nhân viên trẻ có tiềm năng quản lý, chúng ta ám chỉ rằng họ có phẩm chất và động cơ cần thiết để học hỏi và phát triển các năng lực quản lý thiết yếu Đánh giá tiềm năng là một trong những hoạt động đánh giá phức tạp nhất, vì nó liên quan đến các yếu tố cá nhân sâu sắc Cuối cùng, đánh giá động cơ làm việc của nhân viên là cần thiết để hiểu mức độ tham gia của họ, nhưng không nên nhầm lẫn giữa động cơ và kết quả, vì chỉ có động lực chưa đủ để đạt hiệu suất cao.
1.4 Nội dung trình tự đánh giá 4 năng lực nhân viên
Các doanh nghiệp thường sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, nhưng phần lớn đều tuân theo một trình tự nhất định trong quá trình thực hiện đánh giá.
Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Winstanley Nathan trong W.French 1986 Human resource management USA
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá là xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần đánh giá, đồng thời liên kết chúng với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Những yêu cầu này thường được suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả tiêu chuẩn hành vi lẫn tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Lựa chọn phơng pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế, có nhiều phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc, và không có phương pháp nào được coi là tốt nhất cho tất cả các tổ chức Ngay cả trong một doanh nghiệp, các phương pháp này có thể khác nhau tùy thuộc vào từng bộ phận, đơn vị hoặc đối tượng nhân viên.
Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Việc sử dụng phương pháp không phù hợp và xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn cùng điểm đánh giá không chính xác có thể dẫn đến sự không công bằng trong quyết định trả lương và khen thưởng Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng này để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong quy trình đánh giá.
Mục đích của tổ chức
Mục đích của cá nhân
Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lơng, khen thởng, đào tạo và kÝch thÝch
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi tiến hành đánh giá, việc thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá là rất quan trọng Những cuộc thảo luận này giúp xác định rõ ràng các lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp thực hiện, chu kỳ đánh giá, cũng như tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
So sánh và phân tích kết quả thực tế của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu là rất quan trọng Cần chú ý để đảm bảo rằng cảm xúc và ấn tượng của nhà lãnh đạo không làm ảnh hưởng đến quá trình đánh giá kết quả.
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để hiểu rõ những điểm đồng thuận và bất đồng trong quá trình đánh giá Điều này giúp chỉ ra những điểm mạnh cũng như những khía cạnh cần cải thiện trong công việc của nhân viên.
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc Cần vạch ra các phương hướng và cách thức cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Tất cả các bước này phải hướng tới việc đạt được những kết quả cụ thể và khả thi.
Xác định công việc là quá trình thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về những mong đợi của doanh nghiệp đối với hiệu suất làm việc Điều này bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn mẫu để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là quá trình so sánh hiệu suất làm việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu đã định Trong bước này, có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để thực hiện việc đánh giá hiệu quả công việc.
Cung cấp phản hồi là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Việc này có thể diễn ra một lần khi kết thúc đánh giá hoặc nhiều lần trong suốt quá trình, tùy thuộc vào tính chất và đặc điểm công việc.
1.4.5 Các phơng pháp đánh giá
1.4.5.1 Phơng pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng cho kết quả phân loại chính xác hơn Trong phương pháp này, từng cặp nhân viên được so sánh dựa trên các yêu cầu chính, với điểm số được phân bổ như sau: người được đánh giá tốt hơn nhận 4 điểm, trong khi người yếu hơn nhận 0 điểm; nếu một người tốt hơn nhận 3 điểm, người yếu hơn nhận 1 điểm; và nếu hai người ngang nhau, cả hai sẽ nhận 2 điểm Cuối cùng, tổng hợp điểm số sẽ giúp xác định thứ hạng của nhân viên từ cao xuống thấp.
Các phơng pháp đánh giá
1.4.5.1 Phơng pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mang lại độ chính xác cao hơn trong việc phân loại Mỗi cặp nhân viên sẽ được so sánh dựa trên các yêu cầu chính, với điểm số được phân bổ như sau: nhân viên được đánh giá tốt hơn nhận 4 điểm, trong khi người yếu hơn nhận 0 điểm; nếu một nhân viên tốt hơn, họ sẽ nhận 3 điểm, và người kém hơn nhận 1 điểm; nếu hai nhân viên có đánh giá ngang nhau, cả hai sẽ nhận 2 điểm Cuối cùng, tổng điểm sẽ được tổng hợp để xác định thứ hạng từ cao xuống thấp.
Theo bảng so sánh, nhân viên sẽ được xếp hạng từ thấp đến cao, với thứ tự đánh giá là C, D, B, và A Nhân viên A nhận được đánh giá cao nhất, trong khi nhân viên C có kết quả đánh giá thấp nhất.
Bảng 1.4: Đánh giá nhân viên theo phơng pháp so sánh cặp
Lãnh đạo cần ghi nhận những sai lầm, trục trặc lớn và kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi những kết quả bình thường sẽ không được lưu lại Nhân viên có hiệu suất làm việc tốt hoặc kém sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên mắc sai sót lớn, lãnh đạo sẽ kiểm tra xem họ đã khắc phục được chưa Phương pháp ghi chép này giúp lãnh đạo nhớ về những điểm yếu và sai sót của cấp dưới, từ đó có biện pháp hỗ trợ họ cải thiện hiệu suất và giảm thiểu sai lầm trong công việc.
PHIếU ĐáNH GIá NHÂN VIÊN
Họ, tên của nhân viên:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lợng công việc hoàn thành
Chất lợng thực hiện công việc
Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong
Tổng hợp kết quả Tốt
1.4.5.3 Phơng pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đợc
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu trong công việc là một phần quan trọng của quản trị theo mục tiêu Các nhà lãnh đạo thường tập trung vào những mục tiêu có thể định lượng, tuy nhiên, nhiều mục tiêu thực tế chỉ có thể được đánh giá theo cách định tính hoặc chất lượng Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được minh họa trong hình 1.2.
Hình 1.4: Quá trình quản trị theo mụctiêu Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:
+ Chơng trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phơng pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Nhân viên có định hướng rõ ràng về cách thức và yêu cầu hoàn thành công việc sẽ tự tin hơn, đồng thời được kích thích và động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn
Nhợc điểm của quản trị theo mục tiêu:
+ Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian
Quản trị theo mục tiêu thường tập trung quá mức vào các chỉ tiêu có thể đo lường, dẫn đến việc giảm chất lượng công việc và làm giảm tầm quan trọng của những yếu tố trách nhiệm khác.
+ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
1.4.5.4 Phơng pháp phân tích định lợng Đây là các phơng pháp đợc phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phơng pháp bảng điểm Trình tự thực hiện:
Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc Thực hiện đánh giá hàng năm
Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định
Phát triển kế hoạch thực hiện
Xem xÐt sù tiÕn bé, ®iÒu chỉnh kế hoạch và mục tiêu
Bớc 1: Xác định đợc các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Chuyên môn nghiệp vụ bao gồm việc sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và soạn thảo tài liệu, hợp đồng một cách chuyên nghiệp Ngoài ra, khả năng giao dịch với khách hàng và đối tác cũng rất quan trọng Cần phân loại, lưu giữ và bảo quản hồ sơ tài liệu một cách hiệu quả, đồng thời chuyển giao đúng đối tượng cần thiết Cuối cùng, việc tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất làm việc.
• Phẩm chất cá nhân: Trung thành, đáng tin cậy Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, chính xác, đúng giờ
• Ngoại hình: dễ nhìn, thanh lịch
Bớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận và có thể dẫn đến việc nghỉ việc
•Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng nh máy fax, vi tÝnh, v.v…
•Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email, hình thức trình bày đẹp
•Biết cách lu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận lợi, nhanh chóng
Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
•Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng nh máy fax, vi tính, v.v…
•Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E mail theo yêu cầ- u, hình thức trình bày khá
•Biết cách lu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần
Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện
•Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng nh máy fax, vi tính, v.v…
•Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, e-mail nhng tốc độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lãnh đạo về các thức trình bày.h
•Biết cách lu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần
Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
•Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.
Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email, chúng ta thường phải hỏi lại cách trình bày sau đó để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ Ngoài ra, lãnh đạo cũng thường phải kiểm tra lại tài liệu văn bản về mức độ chính xác, giúp hạn chế sai sót và tăng cường hiệu quả công việc.
Bớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, và điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong hoạt động của nhân viên có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp Để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc, có thể áp dụng các phương pháp phù hợp.
+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm
+ So sánh cặp và cho điểm
Trong ví dụ trên, phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu giúp xác định tầm quan trọng của từng yếu tố như được trình bày trong bảng 1.2 Giám đốc doanh nghiệp có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn, tính cách và sức khỏe của người thư ký Do đó, kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký sẽ có sự thay đổi.
Bớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên thường dựa trên điểm số trung bình của các yêu cầu, với trọng số tương ứng cho từng yêu cầu Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc ở một số khía cạnh nhưng chỉ đạt mức khá ở những khía cạnh khác Công thức tính điểm tổng hợp là: i n i i b t K xG.
Trong đó: + Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
+ n: Số lợng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bớc 1)
Điểm số Ki phản ánh tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i, trong khi điểm số Gi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được
Đánh giá năng lực nhân viên
Năng lực của nhân viên được thể hiện qua ba yếu tố chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Các quốc gia công nghiệp phát triển thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, chỉ rõ các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cho từng vị trí công việc Tuy nhiên, tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên gặp nhiều khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung và phương pháp đo lường Một ví dụ về tiêu chí đánh giá nhân viên trong lĩnh vực du lịch được trình bày trong bảng 1.5.
Bảng 1.6: Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá
- Sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để bảo đảm tất cả các giải pháp khả thi và hiệu quả
- Phán đoán và giải quyết những trục trặc kỹ thuật trong phạm vi chức năng của đơn vị mình
- Theo dõi các vấn đề kỹ thuật, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện
- Am hiểu đề tài chuyên môn ngoài lĩnh vực của m×nh
II- Quản lý công việc
- Lập kế hoạch trong thời hạn với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hoặc/và tận dụng tất cả nguồn lực của nhân viên
- Thực hiện điều hành công việc theo kế hoạch
Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch đã định là rất quan trọng, đồng thời cần dự đoán các tình huống có thể xảy ra và thông báo kịp thời cho nhân viên cấp dưới.
2 Truyền đạt/hớng tới kết quả công việc Đảm bảo rằng công việc đợc giao đợc hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra.
- Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để tìm ra giải pháp tối u
- Giải quyết những vấn đề phức tạp, đóng góp những giải pháp để công việc đợc thực hiện tốt
- Học hỏi kinh nghiệm, nhận ra những vấn đề tiềm năng và giải quyết khó khăn
III Sáng kiến/Tính sáng tạo
- Đa ra sáng kiến kinh doanh đáp ứng những thách thức và môi trờng cạnh tranh
- Có khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới và đạt đợc mục tiêu đề ra
IV Phát triển con ngời
- Động viên và quản lý nhân viên để đảm bảo tinh thần đồng đội bền chặt
Hiểu rõ các kỹ năng cá nhân cần thiết và khai thác điểm mạnh của bản thân để gia tăng giá trị cho kế hoạch kinh doanh hoặc đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân là rất quan trọng.
- Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở liên tục xác định yêu cầu kỹ năng cần bổ sung và đạt đợc những kỹ năng đó
- Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả năng quản lý, và những kỹ năng huấn luyện đào tạo
3 Phát triển ngời khác
Lập kế hoạch phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng các mục tiêu phát triển không chỉ phù hợp với nhu cầu cá nhân mà còn đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Dẫn dắt nhân viên mới trong việc thực hiện nhiệm vụ mới là rất quan trọng, giúp giao việc cho các cấp phù hợp nhằm nâng cao kỹ năng quản lý Điều này không chỉ giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân mà còn tạo điều kiện để họ có thể huấn luyện người khác thực hiện các công việc tương tự.
- Nêu sáng kiến/đóng góp vào chơng trình phát triển nội bộ bằng cách soạn tài liệu hoặc huấn luyện
Từ 4.81 trở lên Xuất sắc
Từ 3.81 đến 4.80 Trên mức yêu cầu
Từ 3.00 đến 3.80 Đạt yêu cầu
Từ 2.00 đến 2.90 Dới mức yêu cầu
Từ 0.00 đến 1.99 Không đạt yêu cầu
Phương pháp đánh giá 360 độ thông tin phản hồi (360 feedback) được công nhận là có tính thực tiễn và uy tín cao Năng lực của cán bộ quản lý được đánh giá từ nhiều khía cạnh, bao gồm tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng Nội dung đánh giá thường tập trung vào khả năng của cán bộ quản lý trong việc đối mặt với những thách thức trong công việc.
• Thay đổi và thích ứng
• Làm việc có hiệu quả với các lãnh đạo cấp trên
• Kiên trì và chú trọng giải quyết những gì ngáng trở cho công việc
• Sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm.
• Biết cách kiểm soát công việc của bản thân
• Mau chóng nắm bắt, công nghệ kỹ thuật mới và kiến thức, kỹ năng kinh doanh
•ủy quyền, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên, quan tâm tới nhân viên, đối xử công bằng đối với nhân viên
•Tạo môi trờng phát triển
•Đơng đầu với các vấn đề của nhân viên
•Kỹ năng giao tiếp tại nơ làm việc: trình bày, lắng nghe, thông tin phản i hồi, phỏng vấn, đàm phán, thơng thuyết
•Thiết lập và duy trì các mối quan hệ
•Cảm thông và nhạy cảm
•Thẳng thắn và khách quan
•Cân bằng cuộc sống và công việc
•Nhận thức đúng về bản thân
•Làm cho mọi ngời thấy thoải mái, dễ chịu
So sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng tham gia giúp cán bộ quản lý nhận diện rõ ràng và khách quan những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân Sau khi khảo sát năng lực từ nhiều đối tượng, các công ty thường tổ chức chương trình tư vấn và trao đổi để hỗ trợ cán bộ quản lý xây dựng kế hoạch tự hoàn thiện.
1.5 Phơng hớng nâng cao năng lực nhân viên
Tìm kiếm và phát triển "nhân tài chưa lộ diện" là khâu quan trọng trong chiến lược nhân sự của các công ty Việc phát hiện và đánh giá đúng tiềm năng của nhân viên là một thách thức lớn, vì nếu chỉ dựa vào báo cáo đánh giá năng lực, có thể bỏ sót những nhân tài Các báo cáo thường phiến diện, chỉ dựa vào tiêu chí hình thức mà không nêu bật được những ưu điểm nổi trội và tiềm năng của nhân viên Hơn nữa, chúng thường quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cách khắc phục cụ thể Điều này dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát năng lực thực sự của nhân viên, tạo tâm lý bất an về chất lượng đội ngũ, và gây ra tình trạng tuyển dụng - sa thải lặp đi lặp lại, làm lãng phí nhân tài và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.
Để phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty, bạn cần áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo ra môi trường làm việc tích cực Hãy chú trọng đến việc cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển kỹ năng, đồng thời thường xuyên tổ chức các buổi phản hồi để giúp nhân viên nhận ra điểm mạnh và lĩnh vực cần cải thiện Việc xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng nhằm nâng cao năng lực và giữ chân những tài năng này trong tổ chức.
Quan sát và phát hiện sở trường, năng khiếu của nhân viên là rất quan trọng đối với các nhà quản lý Dù bận rộn với công việc, bạn vẫn có thể tăng cường tiếp xúc với nhân viên thông qua việc tham quan nơi làm việc và hội ý với các quản lý cấp dưới Việc này không chỉ giúp bạn hiểu rõ hơn về nhân viên mà còn tạo ra mối quan hệ thân thiết, hòa đồng, khuyến khích họ bộc lộ hết khả năng của mình Giao tiếp hiệu quả sẽ tạo tâm lý tích cực cho nhân viên, giúp họ phát triển năng lực sẵn có.
Nhà quản lý cần nhìn nhận hành động và ý tưởng của nhân viên từ góc độ chiến lược, giống như Thomas Edison đã tìm ra ý tưởng từ những sợi chỉ khâu Việc áp dụng cách tiếp cận sáng tạo giúp vượt qua những quy tắc làm việc lỗi thời và nhận diện tiềm năng đặc biệt của từng nhân viên Hãy thu thập các đặc điểm của một nhà quản lý và liên kết với những năng khiếu cụ thể để xác định ai trong số các nhân viên có thể phát huy năng lực đó Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn tạo ấn tượng với các báo cáo chi tiết và chính xác, hãy xem xét khả năng họ có thể là ứng viên tiềm năng cho vị trí quản lý dự án trong tương lai.
Lắng nghe nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc quản lý và phát triển đội ngũ Việc không hiểu rõ nguyện vọng của nhân viên có thể dẫn đến việc phân công sai nhiệm vụ, làm giảm hiệu quả công việc và thậm chí gây thất bại Hãy tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên để biết họ có khả năng và sở trường ở lĩnh vực nào, từ đó tạo điều kiện cho họ cống hiến tốt nhất cho tập thể Đồng thời, ghi nhận những góp ý của họ về xây dựng và phát triển công ty sẽ giúp bạn thu thập thông tin quý giá, phát huy tối đa năng lực của nhân viên và tìm kiếm những nhân tài phù hợp cho tương lai.
Khi có linh cảm tốt về một nhân viên, bạn nên tham khảo ý kiến từ những đồng nghiệp làm việc trực tiếp với họ để củng cố niềm tin của mình Tuy nhiên, cần tiến hành một cách tế nhị và khéo léo, tránh để nhân viên nhận ra mục đích của mình Đồng thời, bạn cũng cần nhận diện những thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để có thể chọn lọc và bác bỏ những ý kiến phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.
Không nên vội vàng đánh giá nhân viên chỉ vì những sai lầm của họ Nếu một nhân viên mà bạn yêu mến thường xuyên mắc lỗi, hãy xem xét kỹ lưỡng hồ sơ và những ấn tượng ban đầu của bạn về họ Thảo luận với quản lý cấp dưới để tìm ra cách hỗ trợ nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong tương lai Bằng
Hãy biến điểm yếu thành điểm mạnh bằng cách tiếp cận sai lầm của nhân viên từ một góc độ khác Là một nhà quản lý có kinh nghiệm, bạn nên xem xét lý do tại sao nhân viên mắc lỗi và điều đó phản ánh đặc điểm nào của họ Ví dụ, một nhân viên trẻ có thể trình bày kế hoạch sản phẩm một cách lộn xộn, tuy nhiên, sự cẩu thả đó có thể xuất phát từ khả năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh chóng, điều mà những nhân viên khác có thể không đạt được.
ĐáNH giá năng lực cán bộ nhân viên thuộc chơng tr×nh 135
Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Chơng trình 135
Ban chỉ đạo TW - Bộ KH&ĐT
- Các cơ quan liên quan
UB D©n téc Ban Th ký CT135 G§1
- TC Xã hội - NGOs/CSOs
Ban phát triển Thôn xóm Ban phát triển
Hé nghÌo Hé nghÌo Phô n÷ D©n téc
Ngêi nghÌo D©n téc Đoàn thể
A- Ban chỉ đạo Chơng trình 135 GĐ II:
Ban chỉ đạo Chương trình (BCĐ) là một thiết chế liên bộ, bao gồm Trưởng BCĐ là Phó Thủ tướng, các Phó Trưởng ban là Bộ trưởng, Chủ nhiệm UBDT, và Bộ trưởng Bộ Lao động Thương binh - Xã hội Thành phần BCĐ còn có các thứ trưởng của các bộ như Tài chính, Kế hoạch và Đầu tư, Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tư pháp, Thủy sản, và đại diện Hội nông dân.
Thủ tớng Chính phủ ra quyết định thành lập BCĐ CT 135 GĐII
Trách nhiệm của BCĐ Chơng trình 135
1 Chịu trách nhiệm trớc Thủ tớng và Chính phủ trong việc quản lý và thực hiện Chơng trình 135GĐII
2 Xem xét và quyết định các vấn đề về chính sách, chủ trơng trong việc quản lý và thực hiện Chơng trình 135 GĐII
3 Xem xét và phê duyệt định mức phân bổ vốn ngân sách Trung ơng cho các Bộ, địa phơng thực hiện các dự án của Chơng trình, gửi Bộ KH&ĐT, Bộ Tài chính tổng hợp trình cấp có thẩm quyền quyết định
4 Tổng hợp, thẩm định kế hoạch tổng thể, kế hoạch theo từng giai đoạn và kế hoạch hàng năm trình Thủ tớng Chính phủ phê duyệt BCĐ mời đại diện của địa phơng có liên quan tham dự cuộc họp thẩm định kế hoạch tổng thể, kế hoạch theo từng giai đoạn và kế hoạch hàng năm của Chơng trình 135GĐII.
5 Huy động, điều tiết nguồn vốn hỗ trợ tốt nhất cho việc thực hiện Chơng trình tại địa phơng
6 Huy động, thẩm tra tính hiệu quả của nguồn vốn dự kiến huy động của các nhà tài trợ quốc tế, trình Thủ tớng quyết định
7 Phê duyệt các tiêu chí, nguyên tắc xác định các xã ĐBKK
8 Phê duyệt danh mục các xã ĐBKK thuộc diện hỗ trợ của Chơng trình
9 Phê duyệt các tiêu chí khen thởng, khuyến khích đối với các xã hoàn thành tốt các hoạt động, dự án của Chơng trình, sớm vợt ra khỏi danh sách xã ĐBKK Phê duyệt các hình thức xử phạt đối với các vi phạm trong quản lý, thực hiện Chơng trình
10 Chỉ đạo thực hiện kế hoạch tổng thể, kế hoạch giai đoạn, kế hoạch năm, bám sát các mục tiêu cụ thể của Chơng trình
11 Chỉ đạo các địa phơng lồng ghép Chơng trình 135GĐII với các chơng trình, dự án khác đang đầu t trên địa bàn xã, huy động hiệu quả các nguồn lực, tránh đầu t dàn trải, trùng lặp
12 Chỉ đạo các Bộ, ngành, địa phơng đôn đốc, kiểm tra, đánh giá, giám sát việc thực hiện và quản lý Chơng trình.
13 Định kỳ hàng năm báo cáo Thủ tớng Chính phủ về tiến độ thực hiện Chơng trình
Trách nhiệm của các thành viên BCĐ CT 135 GĐII:
Các thành viên Ban chỉ đạo thực hiện trách nhiệm theo thẩm quyền của Bộ, ngành mà họ đại diện, tuân theo Quy chế làm việc của Ban chỉ đạo và sự phân công của Trưởng Ban Chỉ đạo CT 135 GĐII.
B- Văn phòng Quản lý Chơng trình 135GĐII (VPQLCT135)
Bộ trởng chủ nhiệm UBDT ra quyết định thành lập VPQLCT135, sau khi có ý kiến phê duyệt của Trởng Ban chỉ đạo Chơng trình
VPQLCT135GĐII là cơ quan thường trực được thành lập tại UBDTMN, có tư cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng Cơ quan này hỗ trợ hoạt động của Ban Chỉ đạo Chương trình và thực thi các quyết định của Ban Chỉ đạo Trung ương.
Văn phòng Quản lý Chương trình 135GĐII bao gồm các bộ phận chủ yếu sau: a) Bộ phận tổng hợp chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động của Chương trình, thực hiện các chức năng như lập kế hoạch, quản lý tài chính, và theo dõi, đánh giá định kỳ; b) Các nhóm chuyên môn tập trung vào nâng cao năng lực, phát triển sản xuất, xây dựng cơ sở hạ tầng, và cung cấp dịch vụ hỗ trợ, bao gồm xây dựng tiêu chí, quy trình và hướng dẫn thực thi; c) Văn thư và quản trị.
Bộ trưởng, Chủ nhiệm Ủy ban Dân tộc đã tiến hành bổ nhiệm Chánh Văn phòng Quản lý Chương trình 135 giai đoạn II sau khi nhận được ý kiến phê duyệt từ Trưởng Ban Chỉ đạo Chương trình 135 giai đoạn II Chánh Văn phòng Quản lý Chương trình 135 giai đoạn II sẽ là cán bộ cấp Vụ trưởng.
Trách nhiệm của Văn phòng Quản lý CT135GĐII
1 Là đầu mối thờng trực phối hợp với các Bộ, ngành, địa phơng liên quan thực hiện các quyết định của Ban Chỉ đạo Chơng trình
2 Cùng với các Bộ liên quan và các địa phơng xác định, điều chỉnh, tổng hợp danh sách các xã, thôn ĐBKK, trình BCĐ CT quyết định
3 Tổng hợp kế hoạch tổng thể triển khai Chơng trình, và kế hoạch thực hiện hàng năm, trình BCĐ phê duyệt
4 Thực hiện thẩm tra kế hoạch hàng năm do địa phơng trình, báo cáo BC§
5 Đôn đốc việc thực hiện Kế hoạch của Chơng trình
6 Thay mặt BCĐ tiếp xúc, thơng thuyết với các nhà tài trợ quốc tế về các đề án, dự án hỗ trợ trực tiếp bằng vốn, hoặc lồng ghép, kết nối với Chơng trình
7 Thay mặt BCĐ, phối hợp với các cơ quan Trung ơng của các đoàn thể, tổ chức xã hội trong việc vận động hởng ứng tham gia Chơng trình
8 Huy động, điều phối các nguồn vốn do các cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức đóng góp hỗ trợ cho Chơng trình
9 Đề xuất các hình thức ghi công, biểu dơng khen thởng các tập thể, cá nhân có nhiều đóng góp trong việc thực hiện Chơng trình, trình BCĐ
10 Làm cơ quan đầu mối tiếp nhận báo cáo tiến độ thực hiện kế hoạch, do các Bộ, địa phơng liên quan gửi Ban Chỉ đạo, tổng hợp các báo cáo trình BCĐ
11 Là đầu mối giám sát việc thực hiện các hoạt động, dự án của Chơng trình 135GĐII, tiến hành tổ chức thanh tra, kiểm tra định kỳ đối với công tác quản lý, điều hành Chơng trình 135GĐII ở BCĐ Chơng trình ở cấp tỉnh
12 Là cơ quan giúp việc cho các phiên họp, và các hoạt động khác của BC§
13 Là cơ quan lu trữ tài liệu của Chơng trình 135GĐII
C- Các Bộ, ngành liên quan:
Đánh giá năng lực của nhân viên Chơng trình 135
Để nâng cao năng lực cho cán bộ cơ sở và cộng đồng thiếu hụt năng lực, đặc biệt ở cấp xã, cần thiết phải tăng cường năng lực cho cán bộ, công chức tại các cơ quan bộ, ngành liên quan Việc này bao gồm thu thập và xử lý thông tin về Chương trình 135, soạn thảo và ban hành các văn bản kịp thời, cũng như điều phối chương trình một cách hiệu quả Theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ và định hướng của UBDT, đã xác định 4 nhóm đối tượng chủ yếu ở địa phương cần được nâng cao năng lực để triển khai thành công chương trình, trong đó cán bộ cơ sở và cộng đồng là trọng tâm.
Bảng 2.2 : Bốn nhóm đối tợng chủ yếu cần tăng cờng năng lực
Số TT Đối tợng Vì sao cần tăng cờng năng lực ?
1 Cán bộ, nhân viên quản lý ở tỉnh, huyện (làm việc tại các đơn vị sở, ban, ngành)
- quản lý CT 135 theo phân cấp
- tham mu cho lãnh đạo sở ban, ngành đa ra các hớng dẫn thực hiện cụ thể CT
2 Cán bộ, công chức ở xã
(cán bộ chủ chốt, cán bộ chuyên môn, cán bộ các ban, ngành, đoàn thể)
- trực tiếp tham gia vào việc phát triển đời sống kinh tế, xã hội, văn hóa ở địa phơng
- tham gia thực thi các chính sách của nhà nớc ở địa phơng
3 Trởng thôn, trởng bản, già làng
- là cầu nối giữa ngời dân và chính quyền xã
Là người tham gia tích cực trong việc phổ biến các chính sách và chủ trương của nhà nước và địa phương, tôi đóng góp vào việc truyền đạt các phương pháp sản xuất và phát triển kinh tế cho người dân.
- giúp vận động ngời dân tham gia phát triÓn kinh tÕ
- tham gia giám sát chính quyền
4 Hộ dân (các hộ đã thoát nghèo và các hộ nghèo)
-là đối tợng thụ hởng trực tiếp của CT
135 nhng còn cha đợc quan tâm đúng mức trong GĐI
- cần đợc trang bị kiến thức, kỹ thuật để phát triển sản xuất, nâng cao đời sống cho mình và gia đình
Mặc dù có nhiều ưu điểm, năng lực của nhân viên tại các cơ quan Trung ương, địa phương và các tổ chức quần thể thuộc Chương trình vẫn cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả công việc.
Chương trình 135 vẫn còn yếu do nhiều yếu tố hạn chế năng lực, bao gồm rào cản ngôn ngữ, khó khăn về thời gian và kinh tế, cũng như vấn đề thông tin liên lạc và giao thông Những ràng buộc này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên trong chương trình.
Cán bộ cấp xã và địa phương hiện nay còn thiếu hụt kiến thức và năng lực về việc khuyến khích sự tham gia của người dân trong quá trình phát triển kinh tế xã hội.
Cán bộ nhân viên thường thiếu trang bị chuyên môn kỹ thuật cần thiết để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ trong Chương trình 135 Do đó, vai trò của họ trong việc điều phối và quản lý chương trình thường không đáng kể, bởi năng lực thiết kế và quản lý các dự án vẫn còn hạn chế.
Cán bộ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định về hoạt động XĐGN của Chương trình 135, nhưng sự tham gia của họ ở các cấp cao hơn vẫn còn hạn chế Họ thường được mời phát biểu tại các cuộc họp, tuy nhiên, ý kiến của họ thường nhất trí với đa số hoặc nếu có khác biệt thì thường bị áp đảo.
Chương trình 135 đang thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các đoàn thể quần chúng và đội ngũ cán bộ nhân viên cùng các cơ quan quản lý hành chính Tại cấp địa phương, các cán bộ nhân viên thường bị động do chỉ thực hiện các phương pháp chỉ đạo từ trên xuống, trong khi các chương trình chủ yếu được thiết kế ở cấp trung ương.
ơng mà không có chỗ để phát huy sáng kiến của cán bộ nhân viên cấp cơ sở
Để nâng cao vai trò của đội ngũ cán bộ nhân viên trong việc lập kế hoạch và thực hiện Chương trình 135, cần cải thiện các kỹ năng truyền thông, theo dõi giám sát, và nhận thức về mối quan hệ xã hội Đồng thời, việc giải quyết bất bình đẳng xã hội và nâng cao kỹ năng chuyên môn cũng rất quan trọng Do đó, việc đánh giá và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên là cần thiết và cần được xem xét kỹ lưỡng.
2.3.2.1 Đánh giá về kiến thức và kỹ năng của nhân viên
Cán bộ thực hiện Chương trình 135 đối mặt với nhiệm vụ nặng nề, vượt quá khả năng của họ Kết quả khảo sát cho thấy, để hoàn thành nhiệm vụ, cán bộ cần được cung cấp thông tin chung về chương trình, có kiến thức về kinh tế và kỹ thuật, cùng với kỹ năng tư vấn, tham mưu, phân tích tình hình, lập kế hoạch, xử lý và đánh giá thông tin Để đánh giá mức độ hiểu biết về Chương trình 135, các nghiên cứu cần tập trung vào những vấn đề này.
• Các hiểu biết về nhiệm vụ, chức năng và chính sách có liên quan đến Chơng trình 135
• Hiểu biết và khả năng xây dựng các dự án, chơng trình
• Khả năng nắm vững các tiêu chí xác định hộ nghèo đói, và xác định hộ nghèo, xã nghèo
• Khả năng hớng dẫn ngời dân đánh giá nghèo đói có sự tham gia của ngêi d©n
• Hiểu biết về qui trình và có khả năng hớng dẫn ngời dân làm các qui trình, thủ tục vay vốn
• Xác định và phổ biến các mô hình làm ăn giỏi trong Chơng trình 135
• Khả năng giao tiếp với ngời nghèo, hớng dẫn ngời nghèo cách làm ¨n
• Quản lý các dự án đầu t hạ tầng cơ sở
Theo kết quả khảo sát từ phiếu điều tra phỏng vấn, khoảng 70% cán bộ cấp tỉnh/huyện cho rằng họ đã nắm bắt tốt các chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước Cán bộ cấp tỉnh có kiến thức vững hơn so với cán bộ xã, thôn, với 80% cán bộ tỉnh hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của Chương trình 135, trong khi chỉ có 72% cán bộ huyện và 63,37% cán bộ xã nắm rõ Điều này cho thấy cán bộ cấp dưới thường thiếu thông tin hoặc nhận được thông tin không thường xuyên và không đầy đủ.
Hội phụ nữ và Hội cựu chiến binh là hai tổ chức nắm vững và tích cực tuyên truyền về Chương trình 135, trong khi các hội đoàn thể khác lại có hiểu biết hạn chế về chức năng và nội dung của chương trình Sự kém hiểu biết này, cùng với trình độ văn hóa và chuyên môn nghiệp vụ thấp, đã ảnh hưởng đến khả năng tham mưu và thực hiện của các tổ chức trong lĩnh vực này.
+ Kỹ năng lập phơng án khảo sát tình hình kinh tế xã hội tại các xã ĐBKK tại các vùng miền núi và dân tộc thiểu số
+ Kỹ năng điều tra, tổng hợp, phân tích số liệu điều tra hộ gia đình, đặc biệt là các kiến thức chuyên sâu về thống kê
+ Kỹ năng đánh giá, phân tích tình hình nghèo đói, xu thế và sự động thái nghèo đói cũng nh tình trạng bất bình đẳng
+ Kỹ năng đề xuất các giải pháp, chính sách hỗ trợ
Kỹ năng xã hội bao gồm khả năng truyền đạt, giao tiếp, làm việc với cộng đồng và tiếp cận người dân, cũng như tư vấn và tham mưu cho cán bộ phù hợp với điều kiện đặc thù của địa phương và người nghèo Đối với đa số hộ nghèo ở các xã ĐBKK, do hạn chế về nhận thức, họ khó tiếp thu các bài giảng lý thuyết mà không có thực hành cụ thể Do đó, việc khuyến khích sự tham gia chủ động của người dân là rất cần thiết.
Học tập yêu cầu những kỹ năng nhất định, nhưng hiện tại, phần lớn cán bộ cấp huyện và tỉnh vẫn chưa có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng làm việc với người dân và giao tiếp xã hội.
MộT Số GIảI PHáP Để NÂNG CAO NĂNG LựC NHÂN VIÊN
Đổi mới chính sách đào tạo nâng cao năng lực cán bộ nhân viên Chơng tr×nh 135
Công tác đào tạo nâng cao năng lực trong Chương trình 135 là rất quan trọng và cần được chú trọng đúng mức Có ba lý do chính để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này: nâng cao hiệu quả triển khai chương trình, phát triển kỹ năng cho người dân, và tạo ra sự bền vững trong các dự án phát triển cộng đồng.
• Để đáp ứng yêu cầu công việc của việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
• Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của nhân viên
Đào tạo và nâng cao năng lực là những giải pháp chiến lược giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Chương trình Việc phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Đào tạo và phát triển năng lực nhân sự không chỉ hỗ trợ các tổ chức mà còn mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp, đặc biệt là Chương trình 135.
• Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
• Nâng cao chất lợng của thực hiện công việc
• Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự giám sát
• Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
• Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển năng lực nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp áp dụng hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật và quản lý Việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự đổi mới và thích ứng với xu hướng thị trường.
• Tạo ra đợc sự gắn bó giữa nhân viên và Chơng trình
• Tạo ra tính chuyên nghiệp của nhân viên
• Tạo ra sự thích ứng giữa ngời nhân viên và công việc hiện tại cũng nh tơng lai
• Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của nhân viên
Để phát huy tính sáng tạo của nhân viên trong công việc, việc tạo ra một cái nhìn và tư duy mới cho họ là rất quan trọng.
Năng lực không được duy trì mãi mãi; các kỹ năng có thể suy yếu và trở nên vô dụng theo thời gian Điều này lý giải tại sao các công ty và doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nâng cao kỹ năng cho nhân viên của mình.
Chương trình 135 yêu cầu đầu tư hàng tỷ đồng cho việc đào tạo và nâng cao năng lực nhân lực Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, chương trình cần chú trọng đào tạo các kỹ năng thiết yếu cho đội ngũ cán bộ nhân viên.
Kỹ năng công nghệ và kỹ thuật đang trở nên ngày càng quan trọng trong Chương trình 135, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ không ngừng phát triển Việc tạo điều kiện cho các thành phần thuộc chương trình tự hoạt động yêu cầu nhân viên phải được trang bị kiến thức kỹ thuật cần thiết Điều này đảm bảo rằng mỗi nhân viên có hiểu biết cơ bản về công việc, giúp họ tự tin khi áp dụng công nghệ hiện đại vào thực tiễn.
Kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng trong Chương trình quốc gia, với hoạt động trải dài trên 64 tỉnh thành Việc tương tác hiệu quả với các cơ quan ban ngành của Chính phủ là cần thiết cho cán bộ nhân viên Hơn nữa, giao tiếp giữa các nhân viên cũng đóng vai trò quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình làm việc và kết quả thực hiện công việc.
Kỹ năng giải quyết vấn đề là yếu tố thiết yếu không chỉ dành cho cấp quản lý mà còn cho từng nhân viên trong chương trình Để nâng cao kỹ năng này, nhân viên cần được đào tạo về tư duy logic, khả năng suy luận, và nhận định vấn đề Việc đánh giá nguyên nhân và lựa chọn giải pháp phù hợp cũng là những kỹ năng quan trọng giúp cải thiện khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả.
Mỗi hình thức đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy chương trình cần áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau thay vì chỉ dựa vào một vài phương pháp truyền thống Một số phương pháp tiêu biểu bao gồm:
Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ là phương pháp phù hợp với Chương trình, vì nó tiết kiệm chi phí đào tạo và đảm bảo nội dung đào tạo phù hợp với tình hình thực tế của Chương trình.
Luân phiên thay đổi công việc giúp tiết kiệm chi phí đào tạo, đồng thời cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng mới Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên trong công việc mà còn giúp chương trình có khả năng thay thế các vị trí lao động trong những tình huống đột xuất như ốm đau hay nhiệm vụ khẩn cấp.
Phương pháp nghiên cứu tình huống có thể áp dụng ngay trong toàn bộ chương trình, cho phép nhân viên tiếp xúc với các tình huống thực tế, giúp cán bộ chủ chốt và nhân viên giàu kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm với nhân viên mới, từ đó tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả Ngoài ra, việc cử nhân viên đi học các văn bằng, chứng chỉ sau đại học là một hình thức đào tạo bài bản, chính quy, mang lại tác dụng lâu dài và nâng cao hiệu quả công việc Đây cũng là phương pháp hiệu quả nếu chương trình muốn thay đổi cơ cấu lao động trong tương lai, mặc dù chi phí có thể khá cao.
Cử cán bộ, nhân viên tham dự các lớp đào tạo ngắn hạn theo chuyên ngành là một giải pháp hiệu quả, giúp nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề lao động Hình thức đào tạo này cho phép nhân viên kết hợp việc học và làm, tiết kiệm thời gian và mang lại lợi ích thiết thực cho cả cá nhân và tổ chức.
Đào tạo từ xa là một phương thức giáo dục mà người dạy và người học không cần gặp mặt trực tiếp, mà thay vào đó, họ tương tác qua các phương tiện nghe nhìn như sách, tài liệu, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD và Internet (Video Conferencing) Sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm cho các phương tiện trung gian này trở nên đa dạng hơn bao giờ hết.
Tạo động lực trong công việc để thu hút và giữ đợc những nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao
Hiện nay, việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp và tổ chức, đặc biệt là Chương trình 135 Thực tế cho thấy, Chương trình 135 vẫn chưa có chính sách sử dụng hợp lý để khai thác tối đa năng lực của nguồn nhân lực chất lượng cao, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của chương trình.
Thu hút nguồn nhân lực cao cấp bằng lơng
Nhiều ý kiến cho rằng tiền lương không phải là yếu tố duy nhất quyết định đến nguồn nhân lực Bên cạnh tiền lương, môi trường làm việc và điều kiện thăng tiến cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.
Những người có trình độ và kinh nghiệm quản lý thường dễ dàng tìm được công việc với điều kiện tốt, do đó, yếu tố tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân lực cấp cao Ví dụ, H.T.P, một nhân viên có bằng cao học và hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, được thăng chức lên giám đốc chi nhánh với mức lương tăng 20%, nhưng tổng thu nhập hàng tháng của anh chỉ khoảng 4,5 triệu đồng, thấp hơn nhiều so với đồng nghiệp ở các công ty nước ngoài Mặc dù H.T.P đã nhận được nhiều lời mời làm việc từ các công ty khác, anh vẫn chưa chuyển việc vì có định hướng nghề nghiệp riêng Tuy nhiên, anh lo ngại rằng mức lương trong hệ thống doanh nghiệp nhà nước hiện tại sẽ khó giữ chân nhân lực cấp cao khi mà ngày càng nhiều công ty nước ngoài vào Việt Nam Tình hình này càng rõ nét khi tỷ lệ mất người ở các công ty Việt Nam đã lên tới 20% từ đầu năm đến nay.
Giám đốc một Doanh nghiệp Nhà nước cho biết rằng việc xây dựng mức lương thỏa đáng cho nhân lực cấp cao gặp nhiều ràng buộc do cơ chế hiện hành Mức lương được xác định dựa trên tỷ lệ phần trăm doanh thu và lợi nhuận hàng năm, với khung hệ số từ 1-10 Điều này có nghĩa là, nếu lương thấp nhất là 2 triệu đồng, giám đốc có thể nhận tối đa 20 triệu đồng Tuy nhiên, ít doanh nghiệp dám thiết lập mức chênh lệch lớn như vậy vì lo ngại gây tâm lý so bì trong nhân viên và phản đối từ các đoàn thể Tại công ty của ông, mức chênh lệch chỉ là năm lần, với lương nhân viên thấp nhất là 1 triệu đồng và lương giám đốc là 5 triệu đồng Trong khi đó, ở các công ty tư nhân hoặc có vốn nước ngoài, giám đốc thường là chủ và có quyền quyết định mức lương phù hợp với tính chất công việc.
DN nhà nớc, tiền lơng trả theo chức danh chứ không căn cứ trên trình độ, khả n¨ng thùc tÕ.”
Mặc dù mức lương thấp, nhiều cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhà nước vẫn không muốn rời bỏ vị trí của mình, vì họ có thể đang chờ đợi những cơ hội thăng tiến khác Ví dụ, họ có thể được đề bạt lên làm việc tại tổng công ty, ở bộ chủ quản, hoặc đôi khi chuyển sang làm công tác chính quyền.
Tiền lơng, yếu tố quan trọng nhất
David Peter Jensen, Giám đốc dự án của Navigos Group, cho biết thị trường nguồn nhân lực cấp cao đang trải qua nhiều biến động với tỷ lệ mất người cao và mức lương bình quân gia tăng Những yếu tố này đang tạo ra nhiều thách thức cho các nhà quản trị nhân sự, đặc biệt là trong việc xây dựng chính sách lương bổng hiệu quả.
Một cuộc khảo sát tiền lương tại Việt Nam được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 5 năm nay bởi Navigos và Vietnamworks.com đã thu thập dữ liệu từ 208 công ty trong và ngoài nước, với hơn 35.000 nhân viên ở 220 vị trí công việc Kết quả cho thấy, mức lương bình quân cho các vị trí quản lý cao cấp là 18.000 USD/năm (1.500 USD/tháng, tương đương 24 triệu đồng/tháng) và cho vị trí chuyên viên cao cấp là khoảng 6.000 USD/năm (500 USD/tháng, tương đương 8 triệu đồng/tháng).
Theo Jensen, mức lương thỏa đáng cho một trưởng phòng nhân sự hiện nay dao động từ 6.000-12.000 USD/năm, với mức chênh lệch lương trung bình giữa công ty nước ngoài và trong nước khoảng 35% Đặc biệt, ở các vị trí quản lý, chênh lệch này có thể lên tới 200% trở lên Ông nhấn mạnh thách thức cho các giám đốc là xác định những vị trí có nguy cơ mất nhân viên và điều chỉnh mức lương để giữ chân họ Jensen chỉ ra hai nhược điểm trong cách trả lương hiện tại: thiếu thông tin về lương thị trường và tính cứng nhắc trong chế độ đãi ngộ Ông Nguyễn Ngọc Chiến, Giám đốc Công ty BCC, cho rằng nguyên nhân sâu xa của sự biến động nguồn nhân lực cấp cao là do khủng hoảng cung cầu, khi nhu cầu tuyển dụng tăng nhưng nguồn nhân lực chất lượng lại khan hiếm Ông Chiến cảnh báo rằng việc lôi kéo nhân tài giữa các doanh nghiệp chỉ tạo ra vòng luẩn quẩn và đẩy giá lương lên cao Do đó, việc trả lương đúng cho sức lao động và chất xám là rất quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực.
3.3.1 Các giải pháp khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên
Giải pháp tiền lơng và khen thởng:
Để kích thích và khai thác năng lực tiềm tàng của người lao động, chương trình cần có chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi Mặc dù tiền lương có thể quan trọng với một số nhân viên và không quan trọng với những người khác, nhưng chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi không bao giờ nên bị xem nhẹ, vì nó là động lực thúc đẩy nhân viên Chương trình cần xây dựng chính sách tiền lương dựa trên hiệu quả công việc; nếu nhân viên cảm thấy tiền lương không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu và có thể rời bỏ chương trình Ngược lại, việc trả lương xứng đáng sẽ tạo sự phấn khởi cho nhân viên, khuyến khích họ cống hiến hơn cho chương trình.
Giải pháp tạo động lực trong công việc:
Cách mà nhân viên đánh giá công việc và môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khuyến khích của họ Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và năng suất làm việc là rất rõ ràng.
Thỏa mãn công việc không chỉ phụ thuộc vào phần thưởng hữu hình như lương và phúc lợi, mà còn chịu ảnh hưởng lớn từ văn hóa tổ chức Điều này có nghĩa là những yếu tố giúp phân biệt tổ chức của bạn và tạo cảm giác tự hào cho nhân viên khi làm việc tại đó Đồng thời, chương trình khuyến khích cũng có
+ Một nền văn hóa “mở cửa” mà trong đó các nhà quản lý có thể dễ dàng tiếp xúc đợc
+ Tôn trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống, chẳng hạn nh đa ra các cơ hội có thể làm việc một cách linh hoạt
+ Công bằng tại nơi làm việc, bao gồm đa ra các cơ hội công bằng cho nhân viên
+ Giao tiếp tiên phong và thờng xuyên
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên về hiểu biết của họ về vai trò, các hỗ trợ nhận được và những cải tiến cần thiết cho doanh nghiệp Đồng thời, tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu với đồng nghiệp qua các sự kiện tổ chức Việc ghi nhận và trao thưởng cho những ý tưởng hoặc đề xuất có tính cạnh tranh cũng rất quan trọng để khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên.
Khuyến khích nhân viên bằng việc đa ra các mục tiêu
Để đảm bảo sự thành công của Chương trình, cần xác định rõ ràng các mục tiêu hoạt động và đồng thuận với nhân viên về những mục tiêu thực thi Khi nhân
Các bớc dới đây có thể giúp chơng trình đa ra các mục tiêu thực thi:
• Phân chia công việc theo nhiều lĩnh vực khác nhau
