Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty tnhh cảng biển quốc tế chu lai

Trần Kim Dung 2008,“Quản trị nguồn nhân lực chiến lược” 1.2 TUYỂ DỤ G HÂ LỰC 1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm 2013,tr70 “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜ G ĐẠI HỌC KI H TẾ KHOA QUẢ TRN KI H DOA H



KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁ H GIÁ CÔ G TÁC TUYỂ DỤ G

HÂ LỰC LOGISTICS TẠI CÔ G TY T HH

CẢ G BIỂ QUỐC TẾ CHU LAI

GUYỄ THN THÀ H

Huế, 2023

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜ G ĐẠI HỌC KI H TẾ KHOA QUẢ TRN KI H DOA H



KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁ H GIÁ CÔ G TÁC TUYỂ DỤ G

HÂ LỰC LOGISTICS TẠI CÔ G TY T HH

CẢ G BIỂ QUỐC TẾ CHU LAI

Lớp: K53E QTKD iên khóa: 2019-2023

Huế, 2023

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOA

Em xin cam đoan khóa luận “ Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH cảng biển quốc tế Chu Lai ” là công trình nghiên cứu của riêng em Các số liệu, kết quả trong khóa luận này được thu thập và sử dụng một cách trung thực, chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác Em xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được cảm ơn và các thông tin trích

dẫn trong khóa luận đã được chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, ngoài sự nổ lực của bản thân,em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế Những người thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức bổ ích, đó cũng chính là những nền tảng cơ bản, những hành trang vô cùng quý giá giúp em vững bước trong tương lai Đặc biệt em xin chân thành và tri ân sâu sắc nhất đến cô giáo TS Hoàng Thị Diệu Thúy - người đã tận tình góp ý, hướng dẫn em trong quá trình hoàn thành khóa luận này

Tiếp theo, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi của Ban lãnh đạo, tất cả anh chị nhân viên các Phòng nhân sự logistics cảng biển quốc

tế Chu Lai Em xin gửi những lời tri ân sâu sắc và lòng cảm ơn chân thành đến các anh chị bộ phận Thilogi của Công ty đã tạo điều kiện cũng như góp ý để em hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành khóa luận này

Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn bạn bè, anh chị và người thân gia đình là những người luôn ủng hộ, động viên và tạo điều kiện để cho em có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể

Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện khóa luận này, nhưng bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của quý Thầy, Cô và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN I MỤC LỤC III DANH MỤC LƯU ĐỒ VI DANH MỤC BẢNG VII DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VIII

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 1

2.1.Mục tiêu chung 1

2.2.Mục tiêu cụ thể 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 2

4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 2

4.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 2

4.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 2

4.1.2.Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu : 3

5.Kết cấu đề tài 5

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LOGISTICS 6

1.1 Quản trị nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 6

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân lực 7

1.1.2.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tuyển dụng nhân lực 8

1.2 TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 9

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 9

1.2.2.Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực 9

1.2.3 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 10

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 22

1.2.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 22

1.2.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 24

1.2.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực 29

1.3 Ý NGHĨA CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 32

1.3.1 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực: 32

1.3.2 Kết luận 33

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CẢNG BIỂN QUỐC TẾ CHU LAI QUẢNG NAM 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH CẢNG BIỂN QUỐC TẾ CHU LAI QUẢNG NAM 35

2.1.1 Khái quát chung về Công ty 35

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 35

2.1.1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược : 36

2.1.1.3.Văn hoá doanh nghiệp và triết lý kinh doanh: 37

2.1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH Cảng biển quốc tế Chu Lai 37

2.1.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Cảng biển quốc tế Chu Lai 38

2.1.1.6 Đặc điểm về lao động của công ty 39

2.1.1.7 Những thuận lợi , khó khăn và giải pháp của công ty trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 41

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CẢNG BIỂN QUỐC TẾ CHU LAI 43

2.2.1 Nguồn tuyển dụng 43

2.2.2 Quy trình tuyển dụng 44

2.2 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Cảng biển quốc tế Chu Lai thông qua số liệu khảo sát 59

2.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 59

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 62

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 63

2.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập: 63

2.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 66

2.3.4 Phân tích hồi quy 70

2.3.4.1 Kiểm định Pearson’s sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 72

2.3.4.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 73

2.3.4.4 Kết quả hồi quy 74

2.3.5 Đánh giá của người lao động đối với công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty TNHH Cảng biển quốc tế Chu Lai 76

2.3.5.1 Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Tuyển mộ” 76

2.3.5.2 Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Tuyển chọn” 78

2.3.5.4 Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Đào tạo hội nhập” 81

2.4 Đánh giá chung công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 84

2.4.3 Nguyên nhân 86

2.4.4 Kết luận 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP,ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CẢNG BIỂN QUỐC TẾ CHU LAI 87

3.1 MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2024 – 2026 87

3.1.1 Mục tiêu 87

3.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2024 -2026 87

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYÊN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CẢNG BIỂN QUỐC TẾ CHU LAI 88

3.2.1.Giải pháp 1: Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 88

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 93

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT 93

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ VÀ PHÂN TÍCH CHẠY SPSS 97

Trường Đại học Kinh tế Huế

DA H MỤC LƯU ĐỒ LƯU ĐỒ

Lưu đồ 2.1 : Quy trình tuyển dụng nhân lực bên trong doanh nghiệp 49 Lưu đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 51

Trường Đại học Kinh tế Huế

DA H MỤC BẢ G

Bảng 2.1 Mô hình dịch vụ của công ty 37

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ Công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai 40 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai 41

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi : 41

Bảng 2.5.Kết quả Tuyển dụng nhân lực của công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai giai đoạn 2021- 2023 44

Bảng 2.6 :Tổng hợp ứng viên thử việc và được kí hợp đồng của công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai 57

Bảng 2.7: Đặc điểm thông tin cá nhân 59

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu khảo sát 61

Bảng2.9 : Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 64

Bảng 2.10: Kết quả rút trích nhân tố khám phá biến độc lập 65

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 66

Bảng 2.12: Kết quả rút trích nhân tố biến phụ thuộc 67

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 68

Bảng 2.14: Kết quả rút trích nhân tố khám phá biến độc lập 69

Bảng 2.15: Kiểm tra phân phối chuNn của phần dư 71

Bảng 2.16: Ma trận tương quan giữa các biến 72

Bảng 2.17: Độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 73

Bảng 2.18: Kết quả hồi quy 74

Bảng 2.19 : Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Tuyển mộ 76

Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Tuyển chọn 78

Bảng 2.21: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Tập sự và bố trí công việc 79

Bảng 2.22 : Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Đào tạo hội nhập 81

Trường Đại học Kinh tế Huế

DA H MỤC TỪ VIẾT TẮT

SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm xử lý số liệu,

thống kê cho các ngành khoa học xã hội)

SX – KD Sản xuất – kinh doanh

ĐH, CĐTC Đại học, Cao đẳng trung cấp

THPT &

THCS

Trung học phổ thông và Trung học cơ sở

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦ 1: ĐẶT VẤ ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Với xu hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hoạt động sản xuất ngày càng được

mở rộng Lực lượng lao động là yếu tố chủ lực quyết định sự sống còn, thành công hay thất bại của doanh nghiệp ở bất cứ thời đại nào Con người luôn gắn kết với tổ chức, với doanh nghiệp Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính dồi dào đến đâu, có máy móc hiện đại, áp dụng khoa học kĩ thuật tiên tiến đến đâu mà vẫn không biết tận dụng nguồn nhân lực bị thiếu hụt hay tận dụng nhân lực không hợp lý thì cũng không đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

Ở Việt N am hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi đầu Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lựclên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ nhân lực

đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc

Thực tế, Công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai đã và đang chú trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực, xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng Tuy nhiên qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu em nhận thấy rằng quá trình công tác tuyển dụng của công ty

còn một số tồn tại nhất định Thông qua việc nghiên cứu đề tài “ Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty T HH Cảng biển quốc tế Chu Lai” Em mong muốn

tìm ra các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp để cải thiện sự tồn tại này

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty TN HH cảng biển quốc tế Chu Lai, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực logistics tại Cảng biển quốc tế Chu Lai

- Đối tượng khảo sát: N gười lao động đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tổng hợp thông tin từ các số liệu báo cáo thống kê, tổng kết hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, thực trạng tuyển dụng nhân lực Logistics của 3 năm gần nhất (2020-2022) do công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai cung cấp

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

4.1.2.1 Quy mô mẫu khảo sát

Theo Hair & ctg (2019), quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho hồi quy

đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát

Trường Đại học Kinh tế Huế

N hư vậy, tác giả dự định sử dụng với số lượng 19 câu hỏi nghiên cứu trong thiết kế điều tra, do dó cỡ mẫu khảo sát sẽ là: 19x5 = 95 Tác giả quyết định chọn kích thước mẫu phù hợp sẽ là 95 đối tượng điều tra, tiến hành khảo sát 95 người lao động đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban tại công ty TN HH Cảng biển Quốc tế Chu Lai

4.1.2.2 Cách thức tiếp cận mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát bao gồm các thành phần khác nhau về độ tuổi, giới tính, thu nhập, bộ phận làm việc nên tác giả chọn phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên vì được hỗ trợ danh sách cán bộ nhân viên tại công ty và các bộ phận phòng ban nằm ở vị trí địa

lý gần nhau, các đơn vị đồng đều nhau về đặc điểm

Thiết kế bảng hỏi, cấu trúc câu hỏi bao gồm 3 phần:

- Phần 1: Thông tin chung

- Phần 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty TN HH Cảng biển Quốc tế Chu Lai thông qua ý kiến kháo sát

Tất cả các biến quan sát trong thang đo đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể:

Hoàn toàn không

đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

- Phần 1: Thông tin cá nhân

Tác giả tiến hành phỏng vấn 95 người lao động đang làm việc tại các bộ phận, phòng ban trực thuộc công ty TN HH Cảng biển Quốc tế Chu Lai Cụ thể, khảo sát 10 – 15 người mỗi ngày tại các bộ phận, phòng ban làm việc, 1 ngày thu về 5 – 10 kết quả điều tra hợp lệ cho đến khi đủ số lượng thu thập

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Trường Đại học Kinh tế Huế

4

đánh giá được mô tả bằng tỷ lệ phần trăm dựa trên 120 khách hàng tham gia khảo sát

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

N unnally & Bernstein (1994) cho rằng: “Một thang đo có độ tin cậy tốt khi Cronbach’s Alpha biến thiên trong khoảng [0,7 – 0,8] là dùng được Đối với các biến

có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu

Hoàng Trọng và Chu N guyễn Mộng N gọc (2005) cho rằng: “Cronbach’s Alpha > 0,6 là có thể dùng được” N goài ra một số nghiên cứu cho thấy rằng khi thang đo có độ tin cậy từ [0,8 – 1] là thang đo tốt Trong trường hợp khái niệm nghiên cứu mới thì hệ

số Cronbach’s Alpha > 0,6 là có thể được xem là tin cậy và có thể sử dụng được Tóm lại, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha là kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn N hững biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo Cụ thể:

- Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: Thang đo lường rất tốt

- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Thang đo lường sử dụng tốt

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ

đi các biến không đảm bảo độ tin cậy, tác giả tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá giúp rút gọn một tập biến gồm nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến ít hơn nhưng vẫn chứa đựng đầy đủ các nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại

Mức độ thích hợp giữa tương quan nội tại giữa các biến quan sát trong các khái niệm nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số Kaiser – Myer – Olkin (KMO) đo lường sự thích hợp của mẫu và mức ý nghĩa của kiểm định Barlett KMO có giá trị thích hợp trong khoảng [0,5;1]

Sự rút trích các nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện bằng phân tích nhân tố chính với phép quay (Varimax Produce) Các thành phần với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1998) và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phân tích các nhân tố có ý nghĩa, các hệ số nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn

hệ số quy ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Jabnoun & Tamimi, 2003) Kỹ thuật phân tích nhân tố (Factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn và gom các yếu tố thuộc tính đó lại thành một nhân tố có

Al-ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng

4.2.4 Phân tích hồi quy

Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra phần dư chuNn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin-Watson N ếu các giả định trên không bị vi phạm thì mô hình hồi quy được xây dựng

Hệ số R bình phương cho thấy các biến độc lập dựa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc

Y = βₒ + β 1 X 1 + β 2 X 2 +…+ βiXi + ei

Trong đó:

Y là biến phụ thuộc

βₒ là hệ số chặn (hằng số)

βi là hệ số hồi quy riêng phần

Xi là các biến độc lập trong mô hình

ei là biến độc lập ngẫu nhiên

Dựa vào hệ số Beta chuNn với mức ý nghĩa Sig tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (Ý định sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh của khách hàng) trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao

5 Kết cấu đề tài

Phần 1: Phần mở đầu

Phần 2: ội dung nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Logistics tại công ty TN HH

cảng biển quốc tế Chu Lai

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân lực của công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

6

PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU

CHƯƠ G I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔ G TÁC TUYỂ

DỤ G HÂ LỰC LOGISTICS

1.1 Quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Có rất nhiều ý kiến khác nhau về quản trị nhân lực, mỗi định nghĩa là một ý kiến riêng của nhà quản trị dưới góc nhìn khác nhau về nhân lực nhưng chúng đều thể hiện

rõ cho người đọc hiểu thế nào là quản trị nhân lực Vì vậy mà chúng ta có một số khái niệm như :

"Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp"

Một khái niệm khác: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược

và gắn với chiến lược hoạt động của công ty"

“Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyến mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn

cảnh của tổ chức" (TS guyễn Hữu Thân (2005) giáo trình Quản trị nhân lực)

Vì vậy, quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xác định, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức

N gày nay trong nền kinh tế tri thức, trong xu thế toàn cầu hóa, quốc tế hóa nền kinh tế, các tổ chức, các doanh nghiệp, công ty càng phải đối mặt với những khó khăn trong cạnh tranh sản phNm theo quy luật sản xuất hàng hóa Do đó vấn đề quản trị nhân lực lại càng có tính chất quyết định cho sự phát triển của đơn vị mình Đổi mới

Trường Đại học Kinh tế Huế

quản trị nhân lực, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống tạo ra là một nội dung có tầm đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân lực

Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng phong phú và thay đổi trong các doanh nghiệp khác nhau, tùy theo đặc điểm tính chất và các đặc thù của mỗi doanh ngiệp Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của nguồn nhân lực có thể phân thành

ba nhóm chức năng chủ yếu như sau:

1.1.2.1 hóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

N hóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phNm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh ngiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuNn đặt ra đối với các ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giữ cho doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc

Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và

xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.2.2 hóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

N hóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề và cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp thông thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Trường Đại học Kinh tế Huế

8

N hóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.2.3 hóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tuyển dụng nhân lực

N hóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp N hóm chức năng này gồm 2 chức năng:

- Kích thích, động viên

- Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiếp lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyểt khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và cả giá trị truyền thống tốt đẹp, và vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành, không thể thiếu của lĩnh vực quản lý kinh doanh N ó đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập và giúp tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của nó xuất phát từ vai trò của con

Trường Đại học Kinh tế Huế

người Con người là yếu tố cấu thành, vận hành, quyết định sự thành hay bại của tổ chức Do đó nguồn nhân lực là một nguồn không thể thiếu, và trở thành một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Quản trị các khâu khác sẽ không thể hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực

( guồn: PGS TS Trần Kim Dung (2008),“Quản trị nguồn nhân lực chiến lược”)

1.2 TUYỂ DỤ G HÂ LỰC

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Theo Bùi Văn Chiêm (2013,tr70) “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng

cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn"

Tuyển dụng bao gồm các hoạt động như:

- Thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống

- Khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển

- Thu thập thông tin về các ứng viên

- Lựa chọn những người phù hợp nhất đối với yêu cầu của công việc Giúp người được chọn thích nghi với công việc được tuyến

Các hoạt động trên đều nằm trong 3 quá trình của tuyển dụng là tuyến mộ, tuyến chọn nhân lực và bố trí nhân lực trong tổ chức sau khi tuyển dụng

1.2.2 Quá trình tuyển mộ

Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

Tầm quan trọng của tuyển mộ

- Quá trình tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa như sau :

Trường Đại học Kinh tế Huế

10 Người lao

TUYỂ

MỘ

N hiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người

cần thiết phải tuyển mộ

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

N hững người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có lao động cao hơn

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

N gười lao động có tay nghề đòi hỏi ít đào tạo hơn người lao động không có tay nghề

N gười lao động có tay nghề đòi hỏi ít đào tạo hơn người lao động không có tay nghề

N hững người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn

Tuyển chọn

Đánh giá thực hiện công việc

Các mối quan hệ lao động

Đào tạo và phát triển Thù lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1 : Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của

quản trị nguồn nhân lực

( guồn: THS guyễn Văn Điểm và PGS.TS guyễn gọc Quân, giáo trình Quản Trị guồn hân Lực, XB Lao động – Xã hội, Hà ội 2004)

guồn tuyển mộ

Có hai nguồn tuyển mộ đó là: N guồn tuyến mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Để tuyến mô được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở

vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

N guồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người làm việc trong tổ chức đó

• Ưu điểm của nguồn này là:

+ Khi ta tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến cho người

lao động trong doanh nghiệp Do vậy sẽ tạo ra được động lực làm việc tốt hơn mức độ thỏa mãn công việc sẽ cao hơn và tăng được sự trung thành của nhân viên + Tiết kiệm chi phí tuyển dụng

+ Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy quả trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn

• N hược điểm của nguồn này là:

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

+ N gười lao động đã quen phong cách làm việc ở công việc cũ nên thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới

+ Có thể gây xung đột về tâm lý như chia bè phái mâu thuẫn với nội bộ từ những người không được để bạt

+ Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

N guồn bên ngoài tổ chức

+ Đối tượng tuyển dụng là những người trong độ tuổi lao động và bên ngoài tổ chức bao gồm: N hững sinh viên tốt nghiệp các trường ĐH, CĐTC và dạy nghề (bao

Trường Đại học Kinh tế Huế

gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước), những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác

• Ưu điểm của nguồn này là

+ N guồn ứng viên đa dạng phong phủ về số lượng và chất lượng Do do giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội kiếm được lao động có trình độ cao đáp ứng đúng yêu cầu công việc

+ Tạo ra được phương pháp làm việc mới, thay đổi cách làm, thúc đNy tổ chức thay đổi và phát triển

• N hược điểm của nguồn này là

+ Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hết hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, tính cách và cách ứng xử vì vậy có thể gây cản trở trong giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và doanh nghiệp + Doanh nghiệp phải tốn chi phí tuyển dụng và mất nhiều thời gian đào tạo để nhân viên mới làm quen với công việc

+ N ếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người trong tổ chức vì họ sẽ kiện

Qua đã cho ta thấy tuyến mộ từ nguồn bên trong hay bên ngoài đều có những

ưu và nhược điểm Do do việc lựa chọn tuyển mộ nguồn nào sẽ phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp

và mang lại nhiều hiệu quả kinh tế cao nhất

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua gửi thông báo tuyến mộ, đây là ban thông báo về các vị trí công việc cNn tuyển, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ tuyển mộ Bản thông báo này được gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

thể và nhanh chóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong "Danh mục các

kỹ năng" mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ ở phần mềm nhân sự của các công ty Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như các kỹ năng hiện có trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và yếu tố liên quan đến phNm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ bên ngoài tổ chức

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyến mộ trực tiếp từ các trường ĐH, CĐ TC và dạy nghề

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng rất phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có

bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực

- Phương pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các mối quan hệ bên ngoài của họ

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiên truyền thông như trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các tạp chí trên các trang mạng xã hội facebook, zalo, các website tìm kiếm việc làm,

Trường Đại học Kinh tế Huế

Qúa trình tuyển mộ

Hình 2.2 : Quy trình tuyển mộ của tổ chức

( guồn: THS guyễn Văn Điểm và PGS.TS guyễn gọc Quân, giáo trình Quản Trị guồn hân Lực, XB Lao động – Xã hội, Hà ội 2004)

Lập kế hoạch tuyến mộ

- Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển N goài ra cần xác định rõ tiêu chuNn chọn đối với từng chức danh

- Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến cơ hội việc làm công bằng cho nguồn lao động không nên có các biểu hiện thiên vị khi tuyển mộ Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Để tuyến mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần lựa chọn xem ở vị trí công việc nào cần nên lấy người từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp

tuyển mộ

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian

tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Doanh nghiệp nên xem xét sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Các trung tâm giới thiệu việc làm, các trạng mạng xã hội, là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

- Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyến mộ, vì đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển chọn N ếu doanh nghiệp muốn tuyến mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta cần chú ý vào thị trường ở các vùng ở nông thôn, còn đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì cần phải tập trung ở các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề N hưng nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tỉnh

đa dạng phong phú của nguồn tuyển mộ

- Sau khi xác định được địa điểm tuyển mộ, tổ chức sẽ xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Thời gian tuyển mộ được lập theo kế hoạch trước mắt và kế hoạch lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Các kế hoạch này phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức

đã xác định tương ứng ( quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tỉnh chất công việc)

Tìm kiếm người xin việc

- Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Vì vậy tùy vào nguồn tuyến mộ mà

tổ chức dự định sẽ thu hút để lựa chọn phương pháp phù hợp

- Đối với lao động có trình độ cao quá trình tuyển mộ sẽ gặp khó khăn trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay N ên tổ chức cần đưa ra các hình thức kích thích và các chế độ hấp dẫn để thu hút lao động Đồng thời công ty phải luôn tạo hình ảnh tốt đối với người lao động

Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Sau quá trình tuyển mộ thì tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyến mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý đến các vấn đề :

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận

+ Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyến mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

+ Sự đảm bảo công bằng với tất cả cơ hội xin việc

+ Các thông tin thu thập được phải đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển dụng

+ Các tiêu chuNn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

Các phương pháp thay cho tuyển mộ

Ký kết hợp đồng với tổ chức khác

Ký kết hợp đồng với tổ chức khác là chia sẻ một phần công việc của tổ chức Đơn

vị mà tổ chức ký kết phải cũng thuộc lĩnh vực hoạt động với tổ chức, các công việc chính phải do tổ chức đảm nhiệm Điều này giúp tổ chức vừa hoàn thành mục tiêu khối lượng công việc theo kế hoạch để giữ được thương hiệu và uy tín của mình, đồng thời tránh được việc tiết lộ bí mật kinh doanh

Tổ chức làm thêm ngoài giờ

- Trong nhiều trường hợp tổ chức không thể tuyển thêm lao động mới do tổ chức phải hoàn thành hợp đồng lao động trong thời gian rất ngắn thì tổ chức có thể cho người lao động làm thêm giờ Tuy nhiên, việc huy động làm thêm cần lưu ý

- Số giờ làm thêm không được vượt quá số giờ cho phép theo quy định của Bộ luật lao động (2012) về làm thêm giờ

- Phải trả lương làm thêm đúng với quy định của pháp luật lao động hiện hành

- Tránh huy động làm thêm ngoài giờ quá mức để hạn chế tai nạn lao động

- Việc huy động làm thêm giờ phải được sự đồng ý của người lao động

- Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bNy kích thích vật chất, tinh thần

- Đầu tư công nghệ mới áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật

- Đào tạo nâng cao chuyên môn nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thuê lao động từ công ty cho thuê

- Khi áp dụng hình thức này có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự Các lao động thuê được có thể tham gia vào kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuNn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn

1.2.3 Tuyển chọn

Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ

Quy trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phủ hợp nhất Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

- Đây là bước nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không

- Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện ra những cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cầu tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được

Trường Đại học Kinh tế Huế

quyết định này thì các tiêu chuNn phụ được xây dựng một cách kỹ lưỡng Không dùng các yếu tố giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bNm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc N hững lí do chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc cũng như không có các kỹ năng như đã thông báo, làm trái nghề, dùng các văn bằng, chứng chỉ nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Sàng lọc qua đơn xin việc

- Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn, đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đó các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học, hợp lý có thể được coi như là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc Vì thông qua đơn xin việc sẽ giúp cho tổ chức biết được một phần nào về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại các kì vọng ước muốn của người xin việc Khi thiết kế mẫu đơn xin việc, ta cần cân nhắc kỹ lưởng các thông tin cần phải có nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu

đề ra

- Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định Đơn xin việc là một thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, họ không thể bày giải được những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Trong đơn xin việc chỉ nói tốt về mình, những ưu điểm của bản thân họ

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

- Mục đích của bước này là giúp nhà tuyển dụng có thể kiểm tra và nắm bắt được các yếu tố tâm lí, khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết một cách chính xác và đầy đủ Muốn có được kết quả chính xác thì người xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải am hiểu về công việc đó hoặc đã nghiên cứu kĩ về công việc nhất là bản yêu cầu công việc, bản miêu tả công việc đối với người thực hiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm hoặc là bài trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân sự được chia thành các loại trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực…Vì vậy người tuyển dụng nên chọn phương pháp trắc nghiệm phù hợp để đạt được kết quả cao

Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn với người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khác phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không năm bắt được hoặc các loại văn bản chứng chỉ không nêu hết được

- Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn

+ Giúp thu thập các thông tin về người xin việc có thể đầy đủ và rõ ràng hơn + Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của minh, làm cho người xin việc hiểu rõ được những mặt mạnh ưu thế của công ty và đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

+ Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên thấy rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty,

cơ cấu bộ máy quản lí, chính sách nhân sự, cơ hội thăng tiến

- Các loại phỏng vấn

+ Hiện nay người ta áp dụng nhiều loại phỏng vấn đề thu thập thông tin như : Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn hội đồng

+ Để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau

- Khâu tổ chức phải chu đáo như chuNn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của các ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Cần tạo dựng duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn + Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển dụng cần ghi lại những thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên

+ Kết thúc phòng vấn phải đánh giá qua các ứng viên theo bảng điểm năng lực, động cơ, kinh nghiêm kĩ năng hợp tác N ên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

- Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh

những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận Phòng nhân lực cần cung cấp những tiêu chuNn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó đánh giá một cách chính xác, tránh các hiện tượng hình thức qua loa

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên N ó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất

bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Giúp kiểm tra trình độ chuyên môn sâu của ứng viên N âng cao vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời xây dựng mối quan hệ giữa ứng viên và người lãnh đạo

Th†m tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy trong các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức phải thực hiện bước thNm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin có nhiều cách để kiểm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp trong các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thNm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng

ra quyết định cuối cùng

Tham quan công việc

- N hững người xin việc luôn có kì vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo

ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ phức tạp của công việc tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã được đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyến dụng đối với người xin việc Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người

sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết HĐLĐ hoặc thỏa ước lao động N hững cơ sở pháp lí của HĐLĐ mà Bộ Luật Lao Động ban hành Trong HĐLĐ cần chú ý các điều khoản sau Thời gian làm việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại BHXH phải đóng cho người lao động

1.2.4 Tập sự (định hướng) cho nhân viên mới tuyển vào tổ chức

- Tập sự (định hướng) là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với những chuNn mực, giá trị văn hiên, thủ tục tổ chức hiểu được cách thức hoạt động cũng như chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp để họ có thể thực hiện công việc một cách có hiệu quả cao nhất

- Một chương trình hoạt động tập sự được tiến hành sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới giảm sự căng thẳng và lo âu, làm quen nhanh với tổ chức và công việc, giảm những sai sót không đáng có, góp phần lôi cuốn người lao động thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp và quan trọng là giảm tỷ lệ bỏ việc bất ngờ sau một thời gian ngắn

- Một trong những định hướng bao gồm các thông tin về

+ N hững công việc mà người lao động cần thực hiện hàng ngày và cách thực thực hiện các công việc đó

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Thời gian làm việc, thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức quy định

+ Chế độ tiền lương chính sách tiền thưởng phụ cấp và quy chế phương án trả lương và thưởng của tổ chức

+ Các chế độ phúc lợi, dịch vụ tổ chức

+ N ội quy, quy định về lao động và an toàn lao động N hững nguyên tắc cơ bản mà người lao động cần phải tuân thủ theo khi làm việc trong tổ chức

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, an toàn y tế

+ Cơ cấu tổ chức của công ty, các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban công ty

+ Mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các sản phNm và dịch vụ của doanh nghiệp quá trình sản xuất các sản phNm và dịch vụ đó

+ Lịch sử và truyền thông của doanh nghiệp

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến N ếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phNm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển N gược lại, những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Có hai nhân tố chính ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực đó là :

1.2.5.1 hóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Yếu tố Kinh tế - Chính trị

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Yếu tố Văn hoá- Xã hội

Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực cũng như công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp N ếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phNm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng và ngược lại

- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của hà nước về công tác tuyển dụng :

Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng

áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động

- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại, các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

N ếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức

là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng N gược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh

- Trình độ khoa học kĩ thuật

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thì các doanh nghiệp phải luôn cải tiến trang

bị, cải tiến kĩ thuật

Hiện nay, khoa học – kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển, vì vậy các thiết

bị, máy triển hơn Các dây chuyền sản xuất được thiết kế theo tiêu chuNn tiên tiến và phù hợp với yêu cầu công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ dàng

1.2.5.2 hóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty N hóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các nhân tố sau:

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Trong thực tế, khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc,

bố trí nhân lực sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp

N gười lao động luôn muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít

bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi N ếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phNm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực N gược lại nếu hình ảnh và

uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Ở một số công ty nhỏ, năng lực tài chính thấp, thực hiện công tác tuyển dụng đơn giản dẫn đến chất lượng công tác này là thấp Các doanh nghiệp đều nhận thức được mói quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp, doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng

Trường Đại học Kinh tế Huế

tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn

- hu cầu nhân lực các bộ phận

N hân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từng giai đoạn

mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau

- Thái độ của nhà quản trị

Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, có nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả N hà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị

N hà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ

- Văn hóa của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và sau đó là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan

N ghiên cứu của N guyễn Thị Anh Thư (2019): “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TN HH MTV Phát triển Hạ tầng Khu công nghiệp Chu Lai”

N ghiên cứu tập trung phân tích và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Bằng phương pháp hồi quy bội với cỡ mẫu là 250, nghiên cứu đã khám phá 05 nhân tố ảnh hưởng cùng chiều đến sự hài lòng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty mà tác giả này đề xuất, bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn tập trung, Bố trí thử việc, Đào tạo hội nhập, Đánh giá kiểm tra sau thử việc Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả đã làm sáng tỏ các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng công tác tuyển dụng nhân sự, trong đó nhân tố “Đào tạo hội nhập” có ảnh hưởng mạnh nhất (Beta = 0,384) và “Đánh giá kiểm tra sau thử việc” có ảnh hưởng

Trường Đại học Kinh tế Huế

N ghiên cứu của Đặng Thị Phương Anh (2021): “Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quản lý Đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế”

Mục đích của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty N ghiên cứu đã tiến hành khảo sát đối với 155 cán bộ nhân viên và công nhân làm việc tại các bộ bận, phòng ban trục thuộc công ty Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu, bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn, Tập sự và bố trí công việc, Đào tạo định hướng

N ghiên cứu sử dụng 2 phương pháp chính đó là phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng Trên cơ sở nghiên cứu định lượng, tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố tác động Trong đó, nhân tố “Tuyển chọn” có ảnh hưởng lớn nhất đến Sự hài lòng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi tham khảo đề tài nghiên cứu, tác giả vẫn chưa nêu lên được các giải pháp cụ thể dựa trên từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đã được đề xuất từ mô hình nghiên cứu

1.3.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận kết hợp với quá trình tìm hiểu các đề tài nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực cũng như quy trình công tác tuyển dụng nhân lực của công ty

TN HH cảng biển quốc tế Chu Lai Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi công ty sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau Vì thế trong đề tài này em sử dụng mô hình nghiên cứu sau :

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.3 : Mô hình nghiên cứu đề xuất

( guồn.: Tác giả tự xây dựng,2023)

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

H 1 : Công tác tuyển mộ nguồn nhân lực có mối quan hệ cùng chiều đối với sự hài

lòng công tác tuyển dụng nhân lực Logistics

H 2 : Công tác tuyển chọn nguồn nhân lực có mối quan hệ cùng chiều đối với sự

hài lòng công tác tuyển dụng nhân lực Logistics

H 3 : Công tác tập sự và bố trí công việc có mối quan hệ cùng chiều đối với sự hài

lòng công tác tuyển dụng nhân lực Logistics

H 4 : Công tác đào tạo hội nhập có mối quan hệ cùng chiều đối với sự hài lòng

công tác tuyển dụng nhân lực Logistics

1.3.3 Thiết kế thang đo nghiên cứu

Trong quá trình thực tập tại công ty TN HH Cảng biển quốc tế Chu Lai tác giả thông qua việc trao đổi thảo luận với cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân lực, phỏng vấn định tính một số người lao động có thâm niên đang làm việc tại công ty và dựa trên nền tảng các tài liệu tham khảo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Từ đó, tác giả phát triển thang đo với tổng cộng 19 biến quan sát bao gồm

4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc phục vụ nghiên cứu Cụ thể:

Tuyển mộ Tuyển chọn Tập sự và bố trí công việc

Đào tạo hội nhập

Sự hài lòng công tác tuyển dụng

nhân lực Logistics

Trường Đại học Kinh tế Huế

Yếu tố Biến quan sát Mã

hóa

guồn tham khảo

mức độ

Thông báo tuyển mộ rõ ràng, dễ

N guyễn Thị Anh Thư (2019) Likert 5

mức độ

Tuyển mộ Cách thức nộp hồ sơ thuận tiện,

N guyễn Thị Anh Thư (2019) Likert 5

mức độ

N ội dung thông báo tuyển mộ bám sát với yêu cầu công việc cần tuyển dụng

TM4 N guyễn Thị

Anh Thư (2019) Likert 5

mức độ

Tuyển chọn

Quá trình tiếp đón phỏng vấn chu

Đặng Thị Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ Cán bộ phỏng vấn có nhiều kinh

nghiệm, trình độ chuyên môn cao TC2

Đặng Thị Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ Quá trình tuyển chọn diễn ra

công bằng đối với mọi ứng viên TC3

Đặng Thị Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ

N ội dung phỏng vấn gắn chặt với

Đặng Thị Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ

Tập sự và bố

trí công việc

Lộ trình tập sự được xây dựng cụ thể cho nhân viên theo từng bộ phận

Minh Tuấn (2021)

Likert 5 mức độ Công ty bố trí công việc phù hợp

với khả năng, trình độ của tôi TS2 Minh Tuấn Huỳnh

(2021)

Likert 5 mức độ Công ty tạo mọi điều kiện cho

nhân viên tập sự phát huy năng lực, khả năng của mình

Minh Tuấn (2021)

Likert 5 mức độ

N gười hướng dẫn trực tiếp tận

(2021)

Likert 5 mức độ Tôi được đào tạo đầy đủ nghiệp

vụ trước khi bắt đầu nhận việc chính thức

DT1 Đặng Thị

Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ Công ty có quy chế đào tạo và thi

tân tuyển bắt buộc trước khi DT2

Đặng Thị Phương Likert 5

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đào tạo hội

nhập

Công tác đào tạo tập sự được công ty quan tâm và thực hiện thường xuyên, phù hợp

DT3 Đặng Thị

Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ Tôi cảm thấy tự tin hơn trong

công việc sau khi được công ty đào tạo

DT4 Đặng Thị

Phương Anh (2021) Likert 5

mức độ

Tôi hoàn toàn hài lòng đối với công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

HL1 Huỳnh

Minh Tuấn (2021), có chỉnh sửa

Likert 5 mức độ

HL2 Huỳnh

Minh Tuấn (2021), có chỉnh sửa

Likert 5 mức độ

Công ty luôn mang đến cho tôi

sự đảm bảo, tin cậy và động lực làm việc tối đa

HL3 Huỳnh

Minh Tuấn (2021), có chỉnh sửa

Likert 5 mức độ

1.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực được coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động Đây là khâu rất đáng quan tâm đối với các nhà quản lý, những người sử dụng nguồn nhân lực Việc phân tích, đánh giá, phân loại nhân lực, xác lập một lực lượng nhân lực để hoàn thành các mục tiêu đơn vị chỉ có thể được thực hiện một cách thuận lợi và có hiệu quả khi thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực thì trước hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại công việc

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp thường được thực hiện qua các bước

1 Đề xuất tuyển dụng và chu†n bị JD

Để có được ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí công việc cần phải chuNn bị

thật kỹ kế hoạch tuyển dụng:

- Bảng mô tả công việc: Tất cả những nhiệm vụ mà nhân viên mới cần thực

Trường Đại học Kinh tế Huế