Đánh giá sự hài lòng và một số giải pháp đảm bảo sự gắn kết ủa nhân viên tại công ty tnhh mtv 397 tổng công ty đông bắc bộ quốc phòng

Mối liên hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự gắn kết của ngƣời lao động đố ới v i doanh nghiệp .... Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên trong

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam k t rế ằng tôi đã viết luận văn này một cách độ ậc l p và không s ử

d ng các ngu n thông tin hay tài li u tham kh o nào khác ngoài nh ng tài li u và ụ ồ ệ ả ữ ệthông tin đã được li t kê trong danh m c tài li u tham kh o trích d n c a luệ ụ ệ ả ẫ ủ ận văn.Những phần trích đoạn hay những nội dung tham khảo từ các nguồn tham khảo được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dưới dạng những đoạn trích d n ẫhay lời diễn gi i trong luả ận văn kèm theo thông tin về nguồn tham kh o rõ ràng ả

B n luả ận văn này chưa từng được xu t b n và vì vấ ả ậy cũng chưa được n p cho ộ

m t Hộ ội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho m t bên nào khác có quan tâm ộ

đến n i dung luộ ận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

TÁC GIẢ

Đặng Th Ng c Bích ị ọ

M C L C Ụ Ụ

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC L C ii Ụ DANH MỤC B NG BI Ả ỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về sự hài lòng 3

1.1.1 Định nghĩa 3

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 3

1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động 4

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu Maslow 4

1.2.2 Mô hình hai nhân tố của Herzberg 6

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 7

1.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 8

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc 9

1.3.1 Bản chất công việc 10

1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 10

1.3.3 Lãnh đạo 10

1.3.4 Đồng nghiệp 11

1.3.5 Thu nhập 11

1.4 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên 12

1.4.1 Nghiên cứu của Foreman Facts 12

1.4.2 Nghiên cứu của Schemerhon 12

1.4.3 Nghiên cứu của Spector 12

1.4.4 Một số công trình nghiên cứu trong nước 12

1.5 Những lợi ích của việc thỏa mãn đem lại hiệu quả làm việc cho nhân viên 13

1.6 Mối liên hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự gắn kết của người lao động đố ớ i v i doanh nghiệp 15

1.6.1 Sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp 15

1.6.2 Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp 15

KÊT LUẬN CHƯƠNG I 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰ C TRẠNG SỰ HÀI LÒNG VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH MTV 397 20

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV 397-Tổng công ty Đông Bắc 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Ðông Bắc 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Đông Bắc 23

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV 397 qua các giai đoạn 27

2.1.4 Tình hình ngu n nhân lồ ực của Công ty TNHH MTV 397 31

2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên trong Công ty TNHH MTV 397-Tổng Công ty Đông Bắc 35

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu 35

2.2.2 Điều tra th tực ế tại Công ty TNHH MTV 397-Tổng Công ty Đông Bắc 37

2.2.3 Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty TNHH MTV 397 42

2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên trong Công ty TNHH MTV 397 45

2.3.1 Nhân t N i dung công vi c 45 ố ộ ệ 2.3.2 Nhân t ố Lương bổng và ch ế độ đãi ngộ 48

2.3.3 Chính sách đào tạo và thăng tiến trong s nghi p 52 ự ệ 2.3.4 Nhân t ố ảnh hưởng t ừ Lãnh đạo 55

2.3.5 Nhân t ố ảnh hưởng t ng nghi p 58 ừ đồ ệ 2.3.6 Nhân t ố ảnh hưởng t môi tr ng làm vi 60 ừ ườ ệc 2.4 Đánh giá chung về sự hài lòng của công ty TNHH MTV 397 62

2.4.1 Những kết quả đạt được 62

2.4.2 Một số hạn chế 63

2.4.3 Một số nguyên nhân của hạn chế 63

KẾ T LU N CHƯƠNG II 65 Ậ CHƯƠNG 3: MỘ T SỐ GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV 397 67

3.1 Định hướ ng phát triển của Công ty đến năm 2020 67

3.2 Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV 397 Giai đoạn đến năm 2020 69

3.3 Giải pháp đảm bảo sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Công ty TNHH MTV 397 70

3.3.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố tiền lương, khen thưởng, phúc lợi 70

3.3.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố lãnh đạo 72 3.3.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về nhân tố văn hóa doanh ngiệp và môi trường làm việc 73

KẾ T LU N CHƯƠNG III 75 Ậ

KẾT LU N 77 Ậ

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC 81

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 6

-2001 27

-2010 28

-2014 30

-2017 31

Bảng 2.5: Cơ cấu cán b , công nhân viên c a công 33 ộ ủ ty Bảng 2.6: Tiền lương, thu nhập bình quân Giai đoạn năm 2011-2017 35

Bảng 2.7: Các tiêu chí phân loại 38

Bảng 2.8 Kết quả điều tra của nhân viên công ty TNHH MTV 397 42

Bảng 2.9 Kết quả điều tra của nhân viên Công ty TNHH MTV 397 (tiếp theo) 44

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh Giai đoạn 2018-2020 67

DANH M C HÌNH V Ụ Ẽ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu con người 4

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 7

Hình 1.3: Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawer 8

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Đông Bắc 24

Hình 2.2: Chỉ tiêu sản xuất giai đoạn 1998-2001 28

Hình 2.3: Chỉ tiêu sản xuất Giai đoạn 2002-2010 29

Hình 2.4: Chỉ tiêu sản xuất gia đoạn 2011-2014 30

Hình 2.5: Chỉ tiêu sản xuất Giai đoạn 2015-2017 31

Hình 2.6: Cơ cấu người lao động theo trình độ Giai đoạn 2015-2017 34

Hình 2.7: Cơ cấu người lao động theo giới tính Giai đoạn 2015-2017 34

Hình 2.8: Cơ cấu người được điều tra theo độ tuổi 39

Hình 2.9: Cơ cấu người được điều tra theo trình độ học vấn 39

Hình 2.10: Cơ cấu người được điều tra theo vị trí làm việc 40

Hình 2.11: Cơ cấu người lao động theo giới tính 40

Hình 2.12: Cơ cấu người lao động theo thâm niên công tác 41

Hình 2.13: Nhân tố Nội dung công việc 45

Hình 2.14: Nhân tố Nội dung công việc 46

Hình 2.15: Nhân tố Nội dung công việc 47

Hình 2.16: Nhân tố Nội dung công việc 47

Hình 2.17: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 48

Hình 2.18: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 49

Hình 2.19: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 49

Hình 2.20: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 50

Hình 2.21: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 51

Hình 2.22: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 51

Hình 2.23: Nhân tố Lương bổng và chế độ đãi ngộ 52 Hình 2.24: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong s nghi p 53 ự ệ Hình 2.25: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong s nghi p 53 ự ệ Hình 2.26: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong s nghi p 54 ự ệ Hình 2.27: Chính sách đào tạo và thăng tiến trong s nghi p 54 ự ệ Hình 2.28: Nhân tố ảnh hưởng t Lãnh đ o 55 ừ ạ Hình 2.29: Nhân tố ảnh hưởng t Lãnh đ o 56 ừ ạ Hình 2.30: Nhân tố ảnh hưởng t Lãnh đ o 57 ừ ạ Hình 2.31: Nhân tố ảnh hưởng t Lãnh đ o 57 ừ ạ Hình 2.32: Nhân tố ảnh hưởng t ng nghi p 58 ừ đồ ệ

Hình 2.33: Nhân tố ảnh hưởng t ng nghi p 59 ừ đồ ệ Hình 2.34: Nhân tố ảnh hưởng t ng nghi p 59 ừ đồ ệ Hình 2.35: Nhân tố ảnh hưởng t ừ môi trường làm vi c 61 ệ Hình 2.36: Nhân tố ảnh hưởng t ừ môi trường làm vi c 61 ệ Hình 2.37: Nhân tố ảnh hưởng t ừ văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm vi c 62 ệ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c p thi t cấ ế ủa đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày càng kh c li t, m i doanh nghiố ệ ỗ ệp đều c ố

g ng phát huy và duy trì l i th cắ ợ ế ạnh tranh để thành công trên th ị trường L i th ợ ế

cạnh tranh đượ ạc t o ra b i nhi u yở ề ế ố trong đó có nguồu t n nhân l c Nh n thự ậ ức đầy

đủ ề v mức độ hài lòng và g n k t cắ ế ủa người lao động là nhân t quan tr ng quyết ố ọ

định s thành b i c a công ty; giúp công ty có th hiự ạ ủ ể ểu rõ hơn về ức độ m thoả mãn

c a nhân viên T nh ng quyủ ừ đó có ữ ế địt nh chính xác hơn để ả c i thi n môi trư ng ệ ờlàm việc, dùng đúng người đúng việc, khai thác ngu n lồ ực con người trong công ty

và mang l i s hài lòng cao nh t cho nhân viên Do v y l i th duy nh t và lâu dài ạ ự ấ ậ ợ ế ấ

là con người M i mỗ ột thay đổi trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp l c cho các Công ty phự ải thay đổi, ch ng sáng t o v i công ngh m i, ủ độ ạ ớ ệ ớ

s n ph m m i, d ch v m i nhả ẩ ớ ị ụ ớ ằm đáp ứng yêu c u ngày càng cao c a khách hàng ầ ủ

Đồng th i t ch c c n phờ ổ ứ ầ ải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên v i ch t ớ ấlượng cao nhất Thái độ ủa nhân viên đố ớ c i v i công vi c s ệ ẽ ảnh hưởng đến k t qu ế ảlàm vi c c a hệ ủ ọ Nhưng sự ắ g n k t c a nhân viên v i t ế ủ ớ ổchức ạ ấl i r t khó ki m soát ể

vì mỗi nhân viên có năng lực, k ỹ năng làm việc, nhu c u, nguyầ ện v ng, s thích và ọ ởhoàn cảnh cá nhân khác nhau Để khai thác t t ngu n nhân l c thì nhà qu n lý phố ồ ự ả ải tìm ra điều gì ảnh hưởng đến s g n k t c a nhân viên v i t chự ắ ế ủ ớ ổ ức cũng như cách thức phù hợp để tác động đến nhân viên, làm gia tăng sự ắ g n k t c a nhân viên v i ế ủ ớdoanh nghi p, t ệ ừ đó giúp doanh nghiệp đạt được m c tiêu c a mình ụ ủ

Đố ới v i doanh nghi p, trong th i k n n kinh t h i nh p, tính c nh tranh ngày ệ ờ ỳ ề ế ộ ậ ạcàng gay g t, ngu n nhân l c có vai trò quan tr ng trong t o l i th cắ ồ ự ọ ạ ợ ế ạnh tranh Đặc

bi t v i nh ng doanh nghiệ ớ ữ ệp đang trên đà phát triển, tìm ki m và khế ẳng định ch ỗ

đứng trên th trưị ờng như Công ty TNHH MTV 397 hi n nay l i càng c n ph i chú ý ệ ạ ầ ả

đến s hài lòng c a nhân viên ự ủ Thúc đẩy s phát tri n c a Công ty hi n nay, viự ể ủ ệ ệc đánh giá sự hài lòng và đảm b o g n k t c a nhân viên công ty là r t h u ích T ả ắ ế ủ ấ ữ ừ

thự ế đó tôi chọn đềc t tài “Đánh giá sự hài lòng và m t s gi ộ ố ải pháp đả m b o s ả ự

g n k t c a nhân viên t Công ty TNHH MTV 397-T ắ ế ủ ạ i ổng công ty Đông Bắ c-B ộ

Quốc Phòng”

2 M c tiêu nghiên c u ụ ứ

Trên cơ sở đánh giá sự hài lòng đối v i công vi c cớ ệ ủa người lao động để đề

xu t các giấ ải pháp làm tăng sự hài lòng đố ới v i công vi c cệ ủa người lao động t ừ đó giúp h luôn g n k t v i Công ty TNHH MTV 397 Nh ng m c tiêu c ọ ắ ế ớ ữ ụ ụthể ủ c a lu n ậvăn được xác định như sau:

- Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

- Khảo sát thự ếc t nhằm đo lường ch tiêu ảnh hưởng đế ựỉ n s hài lòng và g n kắ ết

5 Kết cấu luận văn

Luận văn đượ ấu trúc thành 03 chương như sau:c c

Chương 1: Cơ sở lý luận về ự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp s

Chương 2: Phân tích th c tr ng s hài lòng và g n k t c a nhân viên tronự ạ ự ắ ế ủ g Công ty TNHH MTV 397

Chương 3: M t s giộ ố ải pháp đảm b o s g n k t c a nhân viên Công ty ả ự ắ ế ủTNHH MTV 397

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V S HÀI LÒNG C A Ậ Ề Ự Ủ

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHI P Ệ1.1 T ng quan v s ổ ề ự hài lòng

1.1.1 Định nghĩa

Định nghĩa về ự s hài lòng c a Weiss (1967) khá ủ đầy đủ và bao quát, đó là: S ựhài lòng trong công việc là thái độ ề v công việc được th hi n b ng c m nh n, niể ệ ằ ả ậ ềm tin và hành vi của người lao động

Định nghĩa về ự s hài lòng v i các thành ph n công vi c Smith, Kendal và ớ ầ ệHuilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) s hài lòng v i các ự ớthành phần như bản ch t công viấ ệc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghi p, tiệ ền lương, vị trí công vi c, s ệ ự đãi ngộ, và các phần thưởng

Theo t ừ điển tr c tuyự ến Dictionary.com, đị h nghĩa “sựn hài lòng công việc”

là vi c mệ ột người được đáp ứng các mong mu n, nhu c u hay k v ng nào khi h ố ầ ỳ ọ ọlàm vi Hoppock (1935 d n theo Luddy, 2005) cho r ng s hài lòng công vi c là ệc ẫ ằ ự ệ

t ng h p s hài lòng v tâm lý, sinh lý và các y u t ổ ợ ự ề ế ố môi trường khi n cho mế ột người th t s c m th y hài lòng v công vi c c a h ậ ự ả ấ ề ệ ủ ọ

Hài lòng công việc là khái niệm không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu khác nhau Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công việc và các khí cạnh công việc và xem sự hài lòng công việc như một a biến hành vi Hài lòng công việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụ thể hoặc hài lòng chung với công việc Một số tác giả khác cho rằng sự hài lòng công việc được xem là do ảnh hưởng của bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoặc các tác động của tổ chức đối với các cảm nhận về công việc (Bergmann,

1981 dẫn theo Luddy, 2005)

Như vậy có th ể thấy s hài lòng công vi c có nhiự ệ ều cách định nghĩa khác nhau Trong nghiên c u này s hài lòng công vi c ứ ự ệ được xem như sự ả c m nh n v ậ ềtính thoái mái của người lao động khi làm vi c và xem xét nó ch u ệ ị ảnh hưởng của nhi u nhân t khác nhau ề ố

1.1.2 Ý nghĩa của vi c mang l i s hài lòng cho nhân viên ệ ạ ự

M t trong nh ng y u t c nh tranh quan tr ng trong n n kinh t toàn c u hóa ộ ữ ế ố ạ ọ ề ế ầ

và d a trên tri th c là s c m nh c a lự ứ ứ ạ ủ ực lượng lao động trong doanh nghiệp Để có

m t lộ ực lượng lao động m nh, không ch khâu tuy n dạ ỉ ở ể ụng người mà c t lõi là ố ởkhâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng cao ngu n nhân l c hi n có trong t ồ ự ệ ổ

ch c Viứ ệc này được th c hi n thông qua công tác quy ho ch, b nhiự ệ ạ ổ ệm, đào tạo cán

b ộ nhân viên, đánh giá thành tích công tác, hệthống tr ả lương thưở- ng

Chính vì vậy, việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ hài lòng nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự hài lòng tập thể nhân viên chính là cách

để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ

1.2 Các lý thuy ết về ự hài lòn s g công vi ệc của người lao động

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu Maslow

Nói đến s hài lòng m t lý thuyếự ộ t không th không nhể ắc đến là lý thuy t v ế ềthang nhu c u cầ ủa con người được đề xu t b i Maslow Lý thuyế ủa Maslow đượấ ở t c c trích d n, gi i thích v ẫ ả ề việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, người lao động (Kotler, 2002; Trần Minh Đạo, 2005, Robbins và c ng sộ ự, 2008) như một trong những lý thuyết ph ổbiến nhất về nghiên cứu hành vi con người

Hình 1.1: Tháp nhu cầu con người

Maslow cho r ng hành vi con ằ người b t ngu n t nhu c u và nh ng nhu cắ ồ ừ ầ ữ ầu

của con người được s p x p theo th t ắ ế ứ ự ưu tiên từ thấ ớp t i cao Theo t m quan ầtrọng, c p b c nhu cấ ậ ầu đượ ắc s p xếp thành năm bậc sau:

Nhu c u sinh lý: ầ Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu c u cầ ủa con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

Nhu c u an toànầ : Để sinh t n, hành vi cồ ủa con ngườ ấ ếi t t y u ph i xây d ng ả ựtrên cơ sở nhu c u an toàn N i dung nhu cầ ộ ầu an toàn cơ bản nh t là an toàn sinh ấ

m nh Nh ng n i dung còn l i là ệ ữ ộ ạ an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh

t , an toàn ngh nghi p, an toàn ế ề ệ ở và đi lại, an toàn nhân s , an toàn s c kho và an ự ứ ẻtoàn tâm lí…

Nhu c u xã h i (nhu c u giao ti p): ầ ộ ầ ế N i dung c a nó phong phú, t nh , kì ộ ủ ế ị

di u và ph c tệ ứ ạp hơn hai nhu cầ trước Nó thườu ng tùy theo tính cách, c nh ngả ộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu v c, chính tr , tín ng ng và các ự ị ưỡ

quốc gia khác nhau mà có đủ các lo i hình thái, muôn màu muôn v Nhu c u giao ạ ẻ ầ

tiếp g m có các vồ ấn đề tâm lí như: được d ậư lu n xã h i th a nh n, s gộ ừ ậ ự ần gũi thân

cận, tán thưởng, ng hủ ộ, v.v…

Nhu cầu đƣợc tôn tr ng: ọ Nhu cầu được tôn tr ng chia làm hai lo i: lòng t ọ ạ ự

trọng và được người khác tôn tr ng Lòng t ọọ ự tr ng bao g m nguy n v ng: mong ồ ệ ọgiành được lòng tin, có năng ựl c, có bản lĩnh, có thành tích, độ ậc l p, hi u bi t, t ể ế ựtin, t do, t ự ự trưởng thành, t bi u hi n và t hoàn thi n V b n chự ể ệ ự ệ ề ả ất mà nói đó là

s ựtìm kiếm tình c m t ả ựan ủi hoặc tự ả b o v mình ệ

Nhu cầu được ng i khác tôn tr ng bao g m: Khát vườ ọ ồ ọng giành được uy tín, đ

-ược th a nhừ ận, được ti p nhế ận, được quan tâm, có địa v , có danh dị ự, được biết đến, v.v…Uy tín là một lo i s c mạ ứ ạnh vô hình được người khác th a nh n Vinh d là ừ ậ ự

s ự đánh giá khá cao của xã hội đối v i mình Tôn trớ ọng là được người khác coi trọng, ngưỡng m ộ

Nhu c u t ầ ự khẳng định (nhu c u v thành tích): Mầ ề ục đích cuối cùng của con người là t hoàn thi n chính mình, hay là s phát tri n toàn di n t t c nh ng ự ệ ự ể ệ ấ ả ữ

kh ả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có kh ả năng Đây là nhu cầu tâm lí

ở ầ t ng th cao nh t c a con ng i Nứ ấ ủ ườ ội dung cơ bản nh t c a nhu c u thành tích là ấ ủ ầ

t mình th c hi n Ngự ự ệ ười ta ai cũng muốn làm m t viộ ệc gì đó đểchứng t giá tr ỏ ị

của mình, đó chính là ham muốn v thành tích Mong mu n, t hào, th m chí c ề ố ự ậ ả

c m giác mả ặc cảm đề ản sinh trên cơ sởu s nhu c u v thành tích ầ ề

Thuy t nhu c u Maslow có m t hàm ý quan trế ầ ộ ọng đối v i các nhà qu n tr ớ ả ịmuốn lãnh đạo nhân viên mình t t thì c n ph i hi u nhân viên cố ầ ả ể ủa mình đang ở ấ c p

độ nào trong tháp nhu c u T ầ ừ đó sẽ giúp cho nhà qu n tr ả ị đưa ra được gi i pháp ả

nh m nâng cao s hài lòng công viằ ự ệc của người lao động m t cách tộ ốt nhất

1.2.2 Mô hình hai nhân t c a Herzberg ố ủ

Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 2008) gi i thi u mô hình hai nhân t , theo ớ ệ ố

lý thuy t cế ủa Herzberg hành động c a con ủ ngườ ồi g m hai nhân t là (1) nhân t duy ố ốtrì và (2) nhân tố độ ng viên

Các nhân t ng viên bao g m thành t u, s công nh n cố độ ồ ự ự ậ ủa người khác, bản chất công vi c, trách nhi m trong công vi c, s ệ ệ ệ ự thăng tiến và s ti n b , tri n v ng ự ế ộ ể ọ

c a s phát tri n N u nhân t ủ ự ể ế ố này được đáp ứng nhân viên s c m th y th a mãn, ẽ ả ấ ỏngượ ạc l i nhân viên s c m th y không th a mãn ẽ ả ấ ỏ

Các nhân t duy trì g m có chính sách c a công ty, giám sát c a c p trên, ố ồ ủ ủ ấlương thưởng, m i quan h vố ệ ới lãnh đạo, đồng nghiệp, điều ki n làm việ ệc, điều ki n ệ

cá nhân, N u nhân t ế ố này được đáp ứng s không có s b t mãn cẽ ự ấ ủa người lao động, ngượ ạ ẽc l i s có s bự ất mãn đố ới v i công vi c c a ngư i lao đ ng ệ ủ ờ ộ

Như vậy Herzberg đã phân chia hai nhân tố ảnh hưởng đến người lao động và theo Herzberg ch có các y u t thu c nhóm nhân t ng viên m i t o ra s ỉ ế ố ộ ố độ ớ ạ ự thỏa mãn của người lao động, các nhóm nhân t duy trì không t o ra s ố ạ ự thỏa mãn, khi được đáp ứng t t chúng ch không t o ra s b t mãn ố ỉ ạ ự ấ

B ng 1.1: Lý thuy t hai nhân t c a Herzberg ả ế ố ủ

THUYẾT HAI NHÂN T Ố

Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy

Phương pháp giám sát S ựthách thức của công vi c ệ

H ệthống phân ph i thu nh p ố ậ Công việc tạo các cơ hội thăng tiến Quan hệ ớ ồ v i đ ng nghi p ệ

Công việc có ý nghĩa và giá trị cao và được m i ngư i trân tr ng thành tích ọ ờ ọChính sách c a doanh nghi p ủ ệ

Điều ki n làm vi c ệ ệ

(Ngu n: Quantri.vn) ồ

Lý thuy t cế ủa Herzberg được s d ng trong nghiên cử ụ ứu này để đánh giá hiệu chỉnh các thang đo đố ới v i các nhân t ố ảnh hưởng đến s th a mãn chung cự ỏ ủa người lao động đối v i công vi c d a trên các nhân t ớ ệ ự ố động viên như: sự ế ti n bộ, thăng

tiến Có th ấ ằểth y r ng thuy t hai nhân t cế ố ủa Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối

v i các nhà qu n tr v ớ ả ị ề các phương diện: Nh ng nhân tữ ố làm thỏa mãn người lao

động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Do đó, người ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản chỉ là xóa bỏ các nội dung nhân viên gây ra sự ấ b t mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân t ố duy trì và động viên, cả nhóm nhân t này phhai ố ải được coi trọng như nhau

1.2.3 Lý thuy ết kỳ ọng củ v a Vroom

Nhà tâm lý h c Vroom (1964 d n theo Robbins, 2008) cho rọ ẫ ằng con ngườ ẽi s được thúc đẩy trong vi c th c hi n nh ng công việ ự ệ ữ ệc để đạ t m c tiêu n u h tin vào ụ ế ọgiá tr c a m c tiị ủ ụ êu đó, họ có th ểthấy nh ng công vi c h làm s giúp h ữ ệ ọ ẽ ọ đạt được

mục tiêu

V ề căn bản, h c thuy t k v ng cho r ng mọ ế ỳ ọ ằ ức độ hành động và động l c cự ủa

một cá nhân phụ thu c vào: ộ

Mức độ mà cá nhân k v ng v k t qu ỳ ọ ề ế ả đạt được khi đã nỗ ự l c th c hi n ự ệcông vi c.ệ

Mối liên hệ ữa phần thưở gi ng của tổ chức vớ ết quả đạt được.i k

Tính hấp d n c a phẫ ủ ần thưởng đó đối với cá nhân

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuy t này g m ba bi n s hay m i quan h ế ồ ế ố ố ệsau:

- M i quan h gi a n l c và k t qu ố ệ ữ ỗ ự ế ả: Khả năng mà một cá nhân nh n thậ ức đượ ằc r ng b ra mộ ỗ ựỏ t n l c nhất định s ẽ đem lạ ếi k t qu N u cá nhân b ít n l c ả ế ỏ ỗ ựthì cá nhân này k vỳ ọng đạt được k t qu m c khiêm tế ả ở ứ ốn Ngượ ạc l i, n u cá nhân ế

b ỏra nhiều n lỗ ực thực hi n công vi c thì h k vệ ệ ọ ỳ ọng đạ ết k t quả cao

- M ối quan h ệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin r ng k t quằ ế ả thực hiện công việ ở ộc m t mức độ ụ c thể nào đó sẽ đư c t chức đền đáp xứng đáng ợ ổ

N l c ỗ ự Hành động Phần thưởng Mục tiêu

K v ng ỳ ọ Tính chất công Hoá trị

Chẳng hạn khi đạt kết quả ố t t (số lượng công vi c và chệ ất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng h u, s tin ữ ự

c y, phúc lậ ợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

1.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩ y c a Porter và Lawler ủ

Porter và Lawler (1974 dẫn theo Robbins, 2008) đã đi tới một mô hình động

cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn được xây d ng trên lý thuyự ết về ề ni m hy v ng ọ

Theo Porter và E.Lawler thì s ự thoả mãn trong công vi c là h ệ ệ quả hơn là nguyên nhân c a thành tích V i nh ng mủ ớ ữ ức độ khác nhau v thành tích thì dề ẫn đến

nh ng phữ ần thưởng khác nhau Hình 1.3 cho th y toàn b mô hình k v ng cấ ộ ỳ ọ ủa L.Porter và E.Lawler thể ệ hi n cùng lúc những đặc điểm của con người, công vi c và ệ

t ổchức nh m lý gi i v ằ ả ề quá trình thúc đẩy nhân viên S ựthực hi n t t nhi m v tệ ố ệ ụ ất

y u s dế ẽ ẫn đến phần thưởng n i t i (ti n b c, hi n v t) và phộ ạ ề ạ ệ ậ ần thưởng bên ngoài (điều ki n làm việ ệc, địa v ) Nh ng phị ữ ần thưởng này cùng v i phớ ần thưởng h p lý ợtheo nh n thậ ức (nghĩa là mỗi cá nhân nh n th c v tính h p lý và s công bậ ứ ề ợ ự ằng đối

v i s ớ ự tưởng thưởng) s dẽ ẫn đến s ự thoả mãn Như vậ ự thoảy s mãn là k t qu t ng ế ả ổ

Phần thưởng n i ộ

Động

c ơ

Hình 1.3 là mô hình miêu t thích hả ợp hơn về ệ ống động cơ thúc đẩ h th y Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.3 Các nhân t ố ảnh hưở ng đ ế n s hài lòng cô ự ng việ c

Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc được thực hiện từ rất sớm trên thế giới bắt đầu từ những năm đầu thế kỷ 20 với nghiên cứu Happrock (1930 dẫn theo Luddy, 2005) Các mô hình đánh giá sự hài lòng công việc cũng được các học giả phát triển từ khá sớm Một trong những mô hình nổi tiếng nhất là mô hình JDI (job descriptive index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell Mô hình JDI đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động dựa trên 05 biến nghiên cứu là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp và (5) Thu nhập Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) JDI cũng được xem là công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lòng công việc (Price, 1997) Mặc dù được đánh giá cao ả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng c

có những điểm yếu của nó Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong mô hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động (Spector, 1997) Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương, 2011; Đào Trung Kiên và cộng sự, 2013) Trong phạm vi nghiên cứu này các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc cũng được xác định trên cơ sở các chỉ số của mô hình JDI bao gồm:

B n ả chấ t công việc: Liên quan đến nh ng thách th c c a công vi c, tính phù ữ ứ ủ ệ

h p vợ ới năng lực cá nhân và s ựthoải mái trong công vi ệc

Cơ h i ộ đào ạ t o và thăng tiế : Liên quan đế n n nh n th c c a nhân viên v i ậ ứ ủ ớ cơ

hội đư c đào tợ ạo, phát triển năng lực ản thân, cơ hội thăng tiếb n trong t ổchức

Lãnh o đạ : Liên quan đến m i quan h gi a c p trên và cố ệ ữ ấ ấp dưới như sự ỗ h trợ ủa lãnh đạo, phong cách lãnh đạ c o, kh ả năng quản tr cị ủa lãnh đạo

Đồ ng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồ ng nghiệp tại nơi làm việc

Thu nhậ : Liên quan đế p n tính công b ng trong chi tr ằ ả người lao động c bên ảtrong và bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1 B n ch t công vi c ả ấ ệ

Nếu được th c hi n công vi c mà mình yêu thích thì nhân viên s làm vi c tự ệ ệ ẽ ệ ốt hơn và mức độ hài lòng v công vi c c a h ề ệ ủ ọ cũng cao hơn Nhân viên luôn hy vọng được trang b ị đầy đủ các trang thi t b ti n hành công viế ị để ế ệc cũng như có điều ki n ệlàm việc có độ an toàn, tho i mái Công vi c thú v và v a ý s thu hút s quan tâm ả ệ ị ừ ẽ ựsâu s c c a nhân viên và khi n h làm vi c nhiắ ủ ế ọ ệ ệt tình và năng suất hơn Tấ ảt c các công ty đang cố ắ g ng phân chia công việc theo tiêu chí “đúng người đúng việc” tuy nhiên lại không đáp ứng được nhu c u chính y u cầ ế ủa nhân viên, đó là phải phù hợp

v i kh ớ ả năng, trình độ, hoàn c nh và d ả ự đinh trong tương lai Và khi có s ự thay đổi

v ềcông ệc như giao cổ vi ng vi c m i, thuyên chuyệ ớ ển, đề ạ b t hay xu ng ch c c n b ố ứ ầ ốtrí công vi c phù h p vệ ợ ới trình độ và kh ả năng của nhân viên đã hợp lý hay chưa đểtiến hành điều ch nh cho phù h p B ỉ ợ ố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng

t i s hài lòng cớ ự ủa người lao động cũng như tạo điều kiện để ọ phát huy năng lực h

và khuy n khích s c ng hi n c a mình cho doanh nghi p ế ự ố ế ủ ệ

1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Các khóa đào tạo s ẽ giúp nhân viên nâng cao được ki n th c c a mình góp ế ứ ủ

ph n th c hi n t t và hi u qu ầ ự ệ ố ệ ả hơn công việc của mình Khi nhân viên được đào tạo

h s c m thọ ẽ ả ấy được coi tr ng, t ọ ự tin hơn và cảm th y có s phát tri n c i ti n trong ấ ự ể ả ếcông việc Đào tạo nhân viên cũng giúp cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình Và đó cũng là cách thức hi u qu công ty gi chân nh ng nhân viên ệ ả để ữ ữ

gi i Bên cỏ ạnh đó, những nhân viên hoàn thành xu t s c công vi c nên có phấ ắ ệ ần thưởng khuyến khích xứng đáng thông qua các cơ hội tăng tiến trong công ty Trong các nghiên c u t i Vi t Nam (Trứ ạ ệ ần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Đào Trung Kiên và cộng sự, 2013; 2014) y u t ế ố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo v ề chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có kh năng, tính công bằng c a chính sách phát ả ủtriển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động

1.3.3 Lãnh đạo

Lãnh đạ là ngườ ẽ ựo i s tr c ti p qu n lý, ch ế ả ỉ đạo đồng thời hướng dẫn công vi c ệcho nhân viên cấp dưới Do đó cấp trên cũng sẽ là ng i có ườ ảnh hưởng nhất định t i ớthái độ làm việc cũng như sự ỏ th a mãn trong công vi c c a nhân viên cệ ủ ấp dưới mình

S ự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo c a h ủ ọ là người hiểu

biết, thân thi n, biệ ết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công

việc, ế ắbi t l ng nghe ý ki n cế ủa người lao động và biết quan tâm đế ợn l i ích của người lao ng (Nguyđộ ễn H u Lam, 1996) ữ

Để nhân viên có th h t lòng ph ng s cho doanh nghi p thì ngh ể ế ụ ự ệ ệ thuât giao tiếp c a củ ấp trên đối v i cớ ấp dưới là điều r t quan tr ng Nhà qu n tr ấ ọ ả ị cũng tạo ta

b u ầ không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây d ng m i quan h tở ự ố ệ ốt, ư c

x lử ịch thiệp, tôn tr ng nhân viên, bi t chú ý l ng nghe ý ki n c a h , không ép ọ ế ắ ế ủ ọ

bu c h b ng quy n l c mà b ng uy tín th t s ộ ọ ằ ề ự ằ ậ ự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích h làm ọ việc hăng say và có hiệu qu ả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

1.3.4 Đồng nghi p ệ

Với hầu hết nhân viên, công việc cũng cần tương tác xã hội Do v y, m i quan hậ ố ệ với các đồng nghiệp cũng ảnh hưởng không ít tới sự hài lòng của nhân viên đối v i ớcông việc của mình tại công ty Mọi nhân viên đều cần có được sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thi t, tìm th y sế ấ ự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng nghiệp là m t nhân t ộ ốnhỏ trong môi trường làm việc là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng b ộ phận với nhau Quan hệ ng nghiđồ ệp thân thiện và hỗ strợ ẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001; Luddy, 2005) Nhân

tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối h p làm vi c mợ ệ ột cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Môi trường làm việc cũng thể hiện quan m i quan h ố ệgiữa nhân tố đồng nghiệp và s hài lòng công ựviệc được kiểm chứng qua nhi u nghiên c u khác nhau Nghiên c u c a Madison ề ứ ứ ủ(2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ n cho th y các công viữ ấ ệc đòi hỏi tính khắt khe mà thi u sế ự hỗ ctrợ ủa đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng

1.3.5 Thu nh p ậ

Thu nh p là s n mà cá nhân, t ậ ốtiề ổ chức có đượ ừ ệc làm, đầu tư, kinhc t vidoanh Trong đề tài nghiên c u này thì thu nhứ ập được xem là s ti n mà cá nhân có ố ềđượ ừ ệc t vi c làm công cho m t doanh nghi p, t chộ ệ ổ ức nào đó, thu nhập này không bao g m các kho n thu nh p khi h làm công vi c khác ồ ả ậ ọ ệ (không liên quan đến doanh nghi p, t ệ ổ chức h ọ đang làm) Theo đó, khoản thu nh p này bao g m các khoậ ồ ản lương, kho n tr c p (n u có), các loả ợ ấ ế ại thưởng bao gồm thưởng định k hoa h ng ỳ ồ(nếu có) và l i ích b ng ti n khác phát sinh tr c tiợ ằ ề ự ế ừp t công vi c chính hi n t ệ ệ ại

Thu nh p không phậ ải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm vi c, t o ệ ạ

s ự hài lòng cho nhân viên Nhưng thu nhập lại là cơ sở để nhân viên làm vi c, là ệgiúp qu n tr nhân sả ị ự Xác định mức lương nào có thể ấ h p dẫn nhân viên, t o ra s ạ ựhài lòng c a nhân viên và gi chân nhân viên làm vi c lâu dài t i doanh nghi p ủ ữ ệ ạ ệ

Mức lương đó ph i phù h p v i th ả ợ ớ ị trường hi n t i, phù h p v i yêu c u và tính ệ ạ ợ ớ ầchất công việc đặt Cách trra ả lương, thưởng c a doanh nghiủ ệp cũng phải công

b ng, linh ho t, uy n chuy n, phù h p v i kh ằ ạ ể ể ợ ớ ả năng nguồn l c c a doanh nghi p ự ủ ệTrả lương cần ph i d a trên quan h ả ự ệ năng suất lao động c a t ng b phủ ừ ộ ận cũng như toàn th doanh nghi p ể ệ Hơn nữa, còn có s khuy n khích làm viự ế ệc và đóng góp của nhân viên cho công ty là m t trong nh ng hoộ ữ ạt động thường xuyên c a các nhà ủ

quản lý Khen thưởng là m t trong nh ng công c h u d ng nh t mà nhà qu n lý ộ ữ ụ ữ ụ ấ ả

c n áp dầ ụng để khuy n khích tinh ế thầ ủn c a làm việc đó

1.4 T ng quan nghiên cổ ứu liên quan đế n sự hài lòng của nhân v iên

1.4.1 Nghiên c u c a Foreman Facts ứ ủ

Theo cách ti p c n c a Foreman Facts (1946) thì s hài lòng c a nhân viên ế ậ ủ ự ủliên quan đến mườ ế ối y u t : (1) K lu t khéo léo, (2) S ng c m v i các vỷ ậ ự đồ ả ớ ấn đề cá nhân người lao động, (3) Công vi c thú vệ ị, (4) Được tương tác và chia s trong công ẻ

việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều ki n làm việ ệc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối v i c p trên, (10) ớ ấThăng tiến và phát tri n ngh nghi p ể ề ệ

1.4.2 Nghiên c u c a Schemerhon ứ ủ

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:(1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát c a củ ấp trên, (3) Mối quan h vệ ới đồng nghiệp, (4) N i dung công viộ ệc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức

1.4.3 Nghiên c u c a Spector ứ ủ

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) c a Spector (1997) ủ được xây dựng để

áp d ng cho các doanh nghiụ ệp trong lĩnh vực d ch v , g m chín y u t ị ụ ồ ế ố đánh giá

m c ứ độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm vi c, (4) S ệ ự giám sát, (5) Đồng nghi p, (6) Yêu thích công vi c, (7) Giao tiệ ệ ếp thông tin, (8) Phần thưởng b t ng , (9) Phúc l ấ ờ ợi

1.4.4 M t s công trình nghiên c u trong n c ộ ố ứ ƣớ

Nghiên c u c a Tr n Kim Dung (2005) ứ ủ ầ

Ở Vi t Nam, Trệ ần Kim Dung (2005) đã thực hi n nghiên cệ ứu đo lường m c ứ

độ hài lòng công việc trong điều ki n c a Vi t Nam b ng cách s d ng Ch s mô t ệ ủ ệ ằ ử ụ ỉ ố ảcông vi c (JDI) cệ ủa Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân t ố được đềngh trong JDI, tác gi ị ả đã đưa thêm hai nhân tố ữ n a là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù h p v i tình hình Vi t Nam Sau khi kiợ ớ ệ ểm định, còn l i 4 y u t ạ ế ốlàm nhân viên hài lòng với công vi c bao g m: tiệ ồ ền lương, đồng nghi p, lãnh o và ệ đạ

cơ hội thăng tiến

Nghiên c u c a Phan Th Minh Lý (2011) ứ ủ ị

Tại Việt Nam có Phan Thị Minh Lý (Đại h c Kinh tọ ế, Đại học Huế) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế” Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng v công viề ệc của nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp l c công viự ệc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, quan h ệ

và đối x , triử ển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc,

cơ hội đào tạo và thăng tiến

1.5 Những lợi ích của việc thỏa mãn đem lại hiệu quả làm việc cho nhân viên

S ự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành được nhìn nhận như yếu t ốquyết định đến năng lực c a nh ng t ủ ữ ổchức d ch v nh m ph n ng có hi u qu vị ụ ằ ả ứ ệ ả ới

nh ng nhu c u cữ ầ ủa khách hàng trong khi cũng cần điều khi n vi c gi m chi phí ể ệ ảthông qua vi c làm gi m phí t n tuy n d ng, ệ ả ổ ể ụ đào tạo và nh ng hi u qu chi phí mà ữ ệ ảđược tích lũy lạ ừi t nh ng công nhân lành nghữ ề, đó là những người đủ kh ả năng làm nhanh và quen thuộc với các nhiệm vụ ủ c a h ọ

Những b c th y chậ ầ ất lượng M ở ỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí

và rõ ràng trong vi c nhìn th y r ng việ ấ ằ ệc gia tăng quá trình sở ữ h u và th a mãn ỏcông vi c s quay tr l i sinh l i trong c ệ ẽ ở ạ ợ ảchất lượng và năng suất Nh ng chuyên ữgia chất lượng c a Nhủ ật cũng nhấn mạnh đế ần t m quan tr ng c a nhân t ọ ủ ố “nhân tốcon người” trong việ ạc t o ra một môi trường cho s s n xuự ả ất vượt tr i và Ishikawa ộ(1985) cho r ng nh ng t ằ ữ ổ chức chất lượng bi u th c ể ị đặ điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo d c ngu n lụ ồ ực con người, quan tâm đến h nh phúc c a nhân ạ ủviên và cung c p nhấ ững nơi làm việc vui v Ishikawa nh n m nh r ng ki m soát ẻ ấ ạ ằ ểchất lượng hi u qu d a vào s hi u bi t c a việ ả ự ự ể ế ủ ệc điều khiển con người Điều này

bao g m s ồ ự thỏa mãn c a vi c th c hi n m t công vi c t t, s hủ ệ ự ệ ộ ệ ố ự ạnh phúc đi từ ự s

c ng tác vộ ới những người khác và từ ự s phát tri n cá nhân và s ể ựthực hi n ệ

Hiệu qu là bi u hi n c a vi c hoàn thành các m c tiêu và k t qu c a công ả ể ệ ủ ệ ụ ế ả ủ

vi c Hi u qu là m t biệ ệ ả ộ ến đa chiều bao g m các k t qu v t ch t và phi v t chồ ế ả ậ ấ ậ ất đượ ừ ấ ỳc t b t k mục tiêu, c gố ắng hay hành động có điều ti t nào T các phân tích ế ừtrên, ta có th ể định nghĩa hiệu qu ả lao động c a nhân viên (hunm perfoimance) là ủ

vi c hoàn thành các nhi m v ệ ệ ụ được giao bởi công ty và giúp đạt đượ ấc t t c các ả

mục tiêu của cá nhân và tổ chức

Sự hài lòng trong công vi c có ệ ảnh hưởng r t lấ ớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên Một nhân viên có k t quế ả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt chi họ hài lòng v i công viớ ệc hiện tại Do v y nghiên cậ ứu sự hài lòng và nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việ ủc c a nhân viên

Sự quan tâm của các nhà quản lý đối v i viớ ệc thỏa mãn t p trung vào s nh ậ ự ảhưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm v cụ ủa người lao động Các nghiên c u cho ứthấy s ựthỏa mãn ảnh hưởng đến năng suất lao động, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển

- S ự thỏa mãn và năng suấ : Quan điểm đâu tiên cho rằngt quan h gi a hài ệ ữlòng nhân viên làm việc có năng suất Tuy nhiên n u có thêm các y u t khác tác ế ế ố

động thì m i quan h này càng tích c c ố ệ ự

- Sự thỏa mãn và sự ắ v ng mặt: có quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sựvắng mặt, song hệ số tương quan không cao Chắc chắn là những người lao động bất mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn những người hài lòng v i công viớ ệc của mình

- S ự thỏa mãn và thuyên chuy n Rõ ràng có th nh n th y nhể ể ậ ấ ững người hài lòng v i công vi c c a mình thì h s g n bó v i công ty lâu dài Còn nhớ ệ ủ ọ ẽ ắ ớ ững người không thích công vi c hi n t i ho c có s b t mãn s ệ ệ ạ ặ ự ấ ẽmuốn tìm công vi c khác phù ệ

hợp hơn với bản thân

Như vậy, vi c nâng s ệ ự hài lòng đối v i công vi c c a nhân viên có th giúp ớ ệ ủ ểdoanh nghiệp cải thiện được hi u qu ệ ảlao động c a hủ ọ Điều này đồng nghĩa với vi c ệnhân viên s hoàn thành tẽ ốt công việ ủc c a mình, h ọ đạt được thỏa mãn trong lao động

và hi u qu kinh tệ ả ế c a doanh nghiủ ệp cũng tăng lên Như trên đã nói, một tổ ứ ch c hay một môi trường làm vi c thích h p c a doanh nệ ợ ủ ghiệp hoàn toàn có th c i thiể ả ện hi u ệquả lao động khi d a vào mự ục tiêu nâng cao sự hài lòng đố ới v i công vi ệc

1.6 M i liên h gi a s ố ệ ữ ự hài lòng đố ới v i công vi c và s g n k t cệ ự ắ ế ủa người

lao động đố i với doanh nghi p ệ

1.6.1 S gự ắ n kết của ngườ i lao đ ng đ ộ ố i với doanh nghiệp

Quan ni m s g n k t v i doanh nghi p và s ệ ự ắ ế ớ ệ ự ảnh hưởng của nó đến các kết

qu c a doanh nghiả ủ ệp được giới thi u b i nhi u nhà nghiên c u hành vi t ệ ở ề ứ ổchức trên thế ới Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kế ắ gi t g n bó v i doanh nghi p là ớ ệ

m t tr ng thái tâm lý mà bi u th mộ ạ ể ị ối quan h c a nhân viên v i doanh nghi p, liên ệ ủ ớ ệ

h mệ ật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong doanh nghi p ệ

M t l i h a c a cá nhân v i doanh nghi p bao g m ý th c v s cam k t vộ ờ ứ ủ ớ ệ ồ ứ ề ự ế ới công vi c, lòng trung thành và ni m tin vào các giá tr c a doanh nghiệ ề ị ủ ệp (O‟Reily, 1986) Và theo quan điểm c a Mowday, Steers & Porter (1979), cam k t g n bó v i ủ ế ắ ớdoanh nghiệp được định nghĩa là sức mạnh c a s ng nh t (indetification) c a cá ủ ự đồ ấ ủnhân v i doanh nghi p và s tham gia tích c c (involvement) trong doanh nghi p; ớ ệ ự ự ệ

nh ng nhân viên mà bày t mữ ỏ ức độ cao s g n k t v i doanh nghi p s ự ắ ế ớ ệ ẽ hài lòng hơn

v i công vi c c a h , s ít l n r i b công vi c và ít khi r i kh i doanh nghiớ ệ ủ ọ ẽ ầ ờ ỏ ệ ờ ỏ ệp Nghiên c u c a Rajendran Muthuveloo và Raduan Chứ ủ e Rose (2005) đã tìm thấy kết

qu ảchỉ ra r ng cam k t g n bó v i doanh nghi p ằ ế ắ ớ ệ ảnh hưởng quan trọng đến các kết

qu c a doanh nghi p Cam k t g n bó v i doanh nghi p càng cao dả ủ ệ ế ắ ớ ệ ẫn đến s trung ựthành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời ỏb doanh nghi p thệ ấp hơn Vậy cam k t g n bó là mế ắ ột thái độ trung thành, ni m tin c a nhân ề ủviên v i doanh nghiớ ệp Để có th ể đạt được s g n k t v i doanh nghi p c a nhân ự ắ ế ớ ệ ủviên, các nhà qu n tr c n xây d ng, thi t l p m i quan h tích c c gi a nhân viên ả ị ầ ự ế ậ ố ệ ự ữ

và doanh nghiệp đồng thời động viên khuy n khích nhân viên, coi tr ng lòng trung ế ọthành, t n t y v i doanh nghiậ ụ ớ ệp Nhân viên càng đánh giá cao việc tr thành mở ột

ph n c a doanh nghi p và t hào là thành viên trong doanh nghi p, thì h càng chầ ủ ệ ự ệ ọ ắc chắ ở ạn l i phát tri n lâu dài cùng doanh nghi p ể ệ

1.6.2 M i liên h ố ệ giữ ựa s hài lòng và s g n k t cự ắ ế ủa người lao động đối

v i doanh nghi ớ ệp

Trong các nghiên c u cứ ủa Consulting được th c hiự ện hàng năm ở quy mô

quốc gia như nghiên cứu v Commitment @Work t i Mề ạ ỹ t ừ năm 1997 ạ, t i Canada

t ừ năm 1999, tại Anh t 2000 và từ ại Úc năm 2002 cho thấy có m i quan h ố ệchặt ch ẽ

gi a s hài lòng công vi c c a nhân viên và s g n k t cữ ự ệ ủ ự ắ ế ủa ọ với doanh nghiệp hAon Consulting ng dứ ụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện

của n n kinh tề ế hiện đại và cho rằng để nâng cao s g n k t cự ắ ế ủa nhân viên đối với doanh nghiệp, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Tại Mỹ s hài lòng cự ủa nhân viên được phân loại theo:

- Cân b ng cuằ ộc sống - Công việc

Đố ới v i m t n n kinh t ộ ề ế đang phát triển như Việt Nam, các doanh nghi p s có ệ ẽđượ ự ắc s g n k t c a nhân viên b ng cách th a mãn các khía c nh khác nhau c a nhu ế ủ ằ ỏ ạ ủ

cầu liên quan đến :

đến cao và ph thu c r t lụ ộ ấ ớn vào đặc điểm và hoàn c nh c th c a t ng cá nhân ả ụ ể ủ ừnhư tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ Do đó, sẽ có m i liên ố

h giệ ữa đặc điểm cá nhân và s hài lòng công vi c cự ệ ủa nhân viên và t ừ đó ta có thểthấ ựy s liên quan gi a nhữ ững đặc điểm cá nhân và s g n k t cự ắ ế ủa nhân viên đố ới v i doanh nghiệp Đã có nhiều nghiên c u ch ng minh r ng có s liên h giứ ứ ằ ự ệ ữa các đặc điểm cá nhân và mức độ ắ g n k t v i doanh nghi p C th trong các nghiên c u t i ế ớ ệ ụ ể ứ ạ

các nước phương Tây cho thấy những người có v ị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ ắ g n kết cao hơn với doanh nghi p; nh ng ệ ữngười có h c vọ ấn cao hơn thường có mức độ trung thành v i doanh nghi p thớ ệ ấp hơn ( Lok and Crawford, 2004 )

M t cu c khộ ộ ảo sát được thực hi n b i CareerBuilder - m t website việ ở ộ ệc làm hàng đầu th giế ới đã chỉ ra r ng s bằ ự ất mãn đang tăng lên trong giới làm công: c ứtrong bốn người thì có một người đang cảm th y chán n n vấ ả ới vi c làm c a mình và ệ ủ

s ố người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong

s ố mười người được hỏi đều đang có ý định r i bờ ỏ công vi c hi n tệ ệ ại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới ( 2013) Tuy nhiên trong nghiên c u t i Trung ứ ạQuốc năm 2000 l i cho th y ch có ch c v ạ ấ ỉ ứ ụ ảnh hưởng t i s g n k t v i doanh ớ ự ắ ế ớnghiệ ủa nhân viên đố ớp c i v i doanh nghiệp còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng T i Vi t Nam, theo k t qu nghiên c u c a PGS.TS Tr n Kim Dung cho ạ ệ ế ả ứ ủ ầthấy trình độ ọ h c vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tu i tác và thu nhổ ập

có tác động đến s g n k t v i doanh nghiệp c a nhân viên M t khi nh ng nhà quự ắ ế ớ ủ ộ ữ ản trị ủ c a doanh nghi p c a mình, h s có nhệ ủ ọ ẽ ững tác động tích cực đến nhân viên c a ủ

họ, làm tăng mối quan hệ gắn bó c a nhân viên v i doanh nghi ủ ớ ệp

Các chuyên gia v ngu n nhân l c ch ra r ng, vi c k t h p hài hòa và s d ng ề ồ ự ỉ ằ ệ ế ợ ử ụ

m t cách linh hoộ ạt các phương pháp quản tr ngu n nhân l c s t o ra s g n kị ồ ự ẽ ạ ự ắ ết

của nhân viên đố ớ ổi v i t chức Đây là một trong nh ng nhân t vô cùng quan tr ng ữ ố ọ

đối v i vi c thu hút và s d ng hi u qu ớ ệ ử ụ ệ ả người tài trong cơ quan, tổ ch c ứSrivastava và Bhatnagar (2008) khẳng định "chính sách quản lý người tài t t s ố ẽ tăng cường m i liên k t g n bó c a nhân viên v i t chố ế ắ ủ ớ ổ ức và làm tăng năng suất lao

động" S g n k t c a nhân viên v i t chự ắ ế ủ ớ ổ ức được xem là chìa khóa để th c hi n ự ệ

quản lý người tài

Nghiên c u v s g n k t c a nhân viên v i t ứ ề ự ắ ế ủ ớ ổchức có ý nghĩa rất quan tr ng ọ

b i s g n bó gi a nhân viên v i t ở ự ắ ữ ớ ổchức liên quan đến thành công c a t ng cá nhân ủ ừ

và thành t u trong công vi c Nghiên c u c a Macey (2009) ch ự ệ ứ ủ ỉra rằng, trướ ếc h t là

s g n k t gi a nhân viên v i t ự ắ ế ữ ớ ổ chức Điều này khẳng định r ng không có mằ ột công ty nào, dù quy mô l n hay nh , có th giành th ng l i trong dài h n mà không ớ ỏ ể ắ ợ ạ

có nh ng nhân viữ ên đầy ngh lị ực, luôn tin tưởng vào s m nh c a công ty và hiứ ệ ủ ểu

ph i làm th ả ế nào đểthực hiện được sứ ệnh đó m

Vấn đề xây d ng s g n k t gi a nhân viên và t ự ự ắ ế ữ ổ chức liên quan đến khái

ni m hệ ợp đồng tâm lý Thu t ng hậ ữ ợp đồng tâm lý được s dử ụng để mô t ni m tin ả ề

c a m t nhân viên v ủ ộ ề các điều khoản và điều kiện trao đổi qua l i giạ ữa nhân viên đó

v i t ớ ổchức Hợp đồng tâm lý cho th y r ng h u h t mấ ằ ầ ế ọi người đều tìm cách cân đối

gi a nhữ ững đóng góp của nhân viên - nh ng gì h c ng hi n cho m t t ữ ọ ố ế ộ ổchức và s ựkhích l c a t ệ ủ ổ chức đố ớ ọi v i h - nh ng gì h ữ ọnhận được t từ ổ chức Vì v y, trong ậphạm vi c a hủ ợp đồng tâm lý, nhân viên s ẽ đồng ý làm một số việc cho tổchức bởi nghĩ rằng h nên làm M t khác, khái niọ ặ ệm g n k t vắ ế ới tổ chức cũng bao gồm ý niệm nhân viên có thể cảm nhận được mức độ gắn k t c a tế ủ ổ chức đối v i hớ ọ Như vậy, s ựgắn kết của nhân viên với tổ chức ph i phù hả ợp với sự gắn kết của tổ chức dành cho nhân viên

Nghiên c u c a Meyer và Allen (1991) ch ra r ng: nh ng nhân viên g n kứ ủ ỉ ằ ữ ắ ết

b ng tình c m v i t ằ ả ớ ổ chức thường s l i v i t ẽ ở ạ ớ ổchức vì h ọ muốn như vậy, nh ng ữnhân viên g n kắ ết trên cơ sở tính toán cân nh c l i ích c a cá nhân v i t ắ ợ ủ ớ ổchứ ẽ ởc s

l i v i t ạ ớ ổchức vì h cọ ần như vậy và nh ng nhân viên g n bó vì trách nhi m s lữ ắ ệ ẽ ở ại

t ổchức vì họ ảm thấ c y h phọ ải làm như vậy

để đề xu t mô hình chính th c, v n d ng các n i dung lý luấ ứ ậ ụ ộ ận này để phân tích th c ựtrạng hài lòng c a nhân viên t i Công ty TNHH MTV 397 t ủ ạ ừ đó có các giải pháp thiết th c v n d ng mự ậ ụ ức độ hài lòng làm tăng thêm tính gắn k t cế ủa nhân viên đối

với công ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰ C TR NG S HÀI LÒNG VÀ Ạ Ự

G N K T C A NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY Ắ Ế Ủ TN HH

MTV 397

2.1 T ng quan v Công ty TNHH MTV 397-Tổ ề ổng công ty Đông Bắc 2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Ðông Bắc

Tổng Công ty Đông Bắc đuợc thành lập ngày 27 tháng 12 năm 1994; là doanh nghiệp Kinh tế Quốc phòng trực thuộc Bộ Quốc Phòng có chức năng và nhiệm vụ - chính là sản xuất kinh doanh và quân sự quốc phòng Hiện nay Tổng Công ty có 17 Công ty thành viên; 02 Trung tâm; 01 Chi nhánh; 01 Ban quản lý Dự án; 01 Đội trực thuộc và 19 Phòng, Ban nghiệp vụ, với tổng quân số trên 12.000 cán bộ, chiến sỹ, công nhân viên chức, lao động Địa bàn hoạt động của Tổng Công ty trải khắp các tỉnh, thành trong cả nuớc, chủ yếu là những địa bàn trọng điểm, chiến lược góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nước và củng cố quốc phòng an ninh

Năm 1995 (năm đầu tiên đi vào hoạt động) Tổng công ty Đông Bắc có số vốn

19 tỷ đồng, sản lượng than khai thác mới đạt trên 600.000 tấn, doanh thu trên 200 tỷ đồng, thu nhập bình quân trên 600.000đ/người/tháng Đến nay, sau hơn hai thập kỷxây dựng và trưởng thành, bình quân sản lượng than khai thác của Tổng Công ty đã đạt con số trên 5 triệu tấn/năm, chiếm 12 14% sản lượng than của toàn quốc, góp - phần quan trọng bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia So với năm 1995, tổng doanh thu hiện nay của Tổng Công ty tăng gấp 50 lần, lợi nhuận tăng gấp 96 lần, nộp ngân sách nhà nước tăng gấp 108 lần, thu nhập bình quân đầu người tăng gấp 15 lần; đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, chiến sỹ, công nhân viên chức, lao động không ngừng được nâng cao

Đặc bi t t ệ ừ năm 2000 đến nay, Tổng Công ty Đông Bắc có s phát triự ển và tăng trưởng nhanh chóng v m i mề ọ ặt Xác định quan tâm chăm lo xây dựng ngu n lồ ực con người là vấn đề chiến lược, đảm b o cho Tả ổng Công ty phát triển ổn định, lâu dài nên hàng năm đơn vị đã cử hàng trăm cán bộ, công nhân viên chức đi đào tạo đạ ọi h c các chuyên ngành khai thác m và qu n lý kinh tỏ ả ế, hàng nghìn công nhân được huấn luyện, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Đội ngũ cán bộ ỹ, k sư, công nhân k ỹthuật lành ngh c a Tề ủ ổng Công ty luôn đáp ứng t t yêu cố ầu nhi m v trong ệ ụmọi điều kiện, mọi hoàn c nh Bên cả ạnh đó Tổng Công ty đặc biệt quan tâm đầu tư chiều sâu cho s n xuả ất, hàng năm đã đầu tư hàng nghìn tỷ ng cho mua s m các đồ ắ

phương tiện, trang thiế ị ết b ti n tiến, hiện đại, đồng b i m i công nghộ để đổ ớ ệ, xây dựng cơ sở ạ ầ h t ng ph c v s n xuất nh m không ngụ ụ ả ằ ừng tăng năng suất lao động, nâng cao hi u qu sệ ả ản xuất kinh doanh

Có th ể nói, thương hiệu “Đông Bắc” đã hộ ụi t đư c trí tu và s c m nh t ng ợ ệ ứ ạ ổhợp c a s ủ ự đoàn kết (Đội quân chiến đấu, đội quân công tác, đội quân s n xu t) và ả ấlan tỏa không ch trong s n xu t than - m bảo an ninh năng lượỉ ả ấ đả ng quốc gia mà đã thành công v i vai trò là Nhà th u trong thi công các công trình k t c u h t ng giao ớ ầ ế ấ ạ ầthông, nhiệt điện, xây d ng các công trình công nghi p và dân d ng, các công trình ự ệ ụQuốc phòng An ninh c– ủa đất nước

Công ty TNHH – MTV 397 là một đơn vị trực thuộc tổng Công ty Đông Bắc

Địa ch : S ỉ ố 251 Khu Vĩnh Tuy II, Phường M o Khê, Th ạ ị xã Đông Triều, T nh ỉQuảng Ninh

Tháng 3/1997 Xí nghiệp 397 lâm thời thành lập theo quyết định của Giám đốc Công ty Đông Bắc (nay là Tổng công ty Đông Bắc) Đến ngày 07/02/1998 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 148/QĐ-BQP thành lập Xí nghiệp 397 Trước sự phát triển nhanh, toàn diện về sản lượng, quy mô tổ chức; để mở đường cho lực lượng sản xuất và phù hợp với định hướng đổi mới, phát triển doanh nghiệp của Đảng, Nhà nước

và của Quân đội; ngày 24/8/2010 Xí nghiệp được chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty TNHH MTV 397 theo Quyết định số 3138/QĐ-BQP của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Ngày 07/02 hàng năm là ngày truyền thống của Công ty 397

Nếu như những năm đầu thành l p quân s ậ ố Công ty có 32 đồng chí Đến nay Công ty đã có hơn 400 cán bộ, công nhân viên chức, lao động; t ch c biên ch 9 ổ ứ ế

cơ quan, 01 công trường khai thác, 02 phân xưởng và độ ải b o v ệ cơ động Năm đầu thành l p Công ty s n xuậ ả ất được 134.000 t n than; doanh thu 27 t ng; n p ngân ấ ỷ đồ ộsách 500 triệu đồng; l i nhu n 800 triợ ậ ệu đồng; thu nh p bình quân 1,1 tri u ậ ệ

đồng/ng i/tháng Thì ườ năm 2017 Công ty s n xu t trên 400.000 tả ấ ấn than (tăng 298% so với năm 1998); doanh thu 139,36 tỷ đồng (tăng 1.283% so với năm 1998);

n p ngân sách 35,9 t ộ ỷ đồng (tăng 1.200% so với năm 1998); lợi nhu n trên 4,5 tậ ỷđồng (tăng 1.1% so với năm 1998); thu nhậ bình quân 9.029.000 đồng/ngườp i/tháng (tăng 906% so với năm 1998)

Năm 2018 Công ty sản xu t v a Nam Tràng Bấ ỉ ạch, 6 tháng đầu năm sản xu t ấđược 178 nghìn t n than Th i gian còn lấ ờ ại năm 2018, Công ty thực hi n các ệphương án bảo đảm nguồn nước, c i t o các h ả ạ ồ phía đông thị xã Đông Triều, hoàn

thiện các th t c d án khai thác l thiên m Nam Tràng B ch và hoàn nguyên môi ủ ụ ự ộ ỏ ạtrường t i vỉa 9a,9b ạ

Chặng đường 20 năm xây dựng, trưởng thành và phát tri n m c dù tr i qua ể ặ ảnhiều khó khăn thách thức, song được s quan tâự m lãnh đạo, ch o cỉ đạ ủa Đảng ủy, chỉ huy, cơ quan điề ắc, đơn vị b n, s quan tâm ng ạ ự ủ

hộ, giúp đỡ củ ấa c p ủy, chính quy n, nhân dân các c p trong t nh Quề ấ ỉ ảng Ninh Đặc biệ ằt b ng s ự đoàn kết, quy t tâm c a tế ủ ập thể Đảng ủy, Ban Giám đốc và toàn thể cán

b , công nhân viên chộ ức, lao động trong Công ty qua các th i kờ ỳ, v i ph m chớ ẩ ất người lính cùng với tinh th n k ầ ỷluật đồng tâm, không ng i gian kh , không qu n khó ạ ổ ảkhăn, nhanh chóng nắm b t thắ ời cơ, vượt qua thách th c Qu n lý và khai thác hiứ ả ệu

qu nguả ồn tài nguyên, phát tri n sể ản xu t phấ ải đi đôi với bảo đảm an ninh chính tr , ịtrậ ựt t an toàn xã hội trên địa bàn, b o v cả ệ ảnh quan, môi trường; k t h p hài hoà lế ợ ợi ích giữa Nhà nước, đơn vị, người lao động và l i ích cợ ủa địa phương; làm tốt công tác dân vận, công tác chính sách xã hội

Các t ổ chức quần chúng, Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội ph n ụ ữ thường xuyên được ki n toàn, tệ ạo điều ki n v thệ ề ời gian, cơ sở ậ v t chất để ổ t ch c ho t ứ ạ

động, phát huy t t vai trò, chố ức năng nhiệm v tronụ g các phong trào thi đua và các

hoạt động c a Công ty Hủ ằng năm các tổchức quần chúng đều được c p trên công ấ

nh n v ng m nh xu t sậ ữ ạ ấ ắc

V i truy n thớ ề ống, đạo lý "Uống nước nh nguớ ồn" ủ c a dân t c; cán b , công ộ ộnhân viên chức, lao động Công ty đã chia sẻ, tình c m, trách nhi m v i các gia ả ệ ớđình chính sách ở địa phương và trong Công ty, làm tốt công tác dân v n, chính ậsách xã h i T ộ ừ năm 2012 đến nay, Đảng y, ch huy công ty ch ng ph i hủ ỉ ủ độ ố ợp chặt ch v i c p y, chính quyẽ ớ ấ ủ ền, các đoàn thể và nhân dân địa phương nơi đơn vịđóng quân thực hi n t t công tác chính sách - xã hệ ố ội; đi đầu trong th c hi n phong ự ệtrào “Quân đội chung s c xây d ng nông thôn mứ ự ới” như: Hỗ trợ xây d ng, sự ửa chữa, nâng c p nhi u công trình có giá tr , góp ph n xây d ng làng xã, thôn, b n ấ ề ị ầ ự ảphát triển kinh t - xã hế ội, đảm b o an ninh chính tr , tr t t an toàn xã hả ị ậ ự ội; ủng h ộ

qu ỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, qu chính sách xã hỹ ội… thăm và tặng quà các gia đình chính sách trên địa bàn đơn vị đứ ng chân nhân d p các ngày l , t t, ị ễ ếxây t ng 2ặ 1 căn nhà tình nghĩa, nhà đồng đội, nhà tình thương vớ ổi t ng s n trên ốtiề

9 t ng Vi c làm thi t thỷ đồ ệ ế ực đó đã để ạ l i nhi u tình c m tề ả ốt đẹp v hình ề ảnh “Bộ

đội C H ” v i c p u , chính quyền và nhân dân các địa phương ụ ồ ớ ấ ỷ

T k t qu s n xu t kinh doanh có hi u qu , trong nhừ ế ả ả ấ ệ ả ững năm qua, Công ty thường xuyên quan tâm nâng cao đờ ối s ng v t ch t, tinh thậ ấ ần cho người lao động,

đảm bảo đủ vi c làm, tiệ ền lương, thu nhậ ổn địp nh, nhất là đối v i lớ ực lượng lao

động tr c tiự ếp Năm 2017 mặc dù ngành than rất khó khăn, Công ty k t thúc vi c ế ệkhai thác than tại vỉa 9a, 9b Đồi Sắn nhưng Công ty vẫn đảm b o vi c làm, thu nhả ệ ập

ổn định cho người lao động bình quân trên 10,8 triệu/người/tháng Đời sống vật ch t, ấtinh th n cầ ủa người lao động được duy trì ổn định, cán b , công nhân viên chộ ức, lao động luôn tin tưởng tuyệt đối vào s ự lãnh đạo của Đảng y, ch huy Công ty, s phát ủ ỉ ựtriển bền v ng c a Công ty ữ ủ

Trong 20 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã hoàn thành xuấ ắt s c nhi m ệ

v chính tr ụ ị được giao Được Đảng, Nhà nước các B nộ gành Trung ương, địa phương và Tổng công ty khen thưởng

Công ty 397 t hào, nhiự ều năm liền được T ng công ty công nhổ ận là đơn vị

dẫn đầu phong trào thi đua Quyết thắng; Đảng b ộ 10 năm liền được công nh n là ậ

Đảng b trong s ch v ng m nh, t ch c qu n chúng v ng m nh xu t sộ ạ ữ ạ ổ ứ ầ ữ ạ ấ ắc; đượ ặc t ng nhi u c , b ng, gi y khen c a các cề ờ ằ ấ ủ ấp, các ngành Trung ương và địa phương Đặc biệt Công ty đã vinh dự được Đảng, Nhà nướ ặng thưởc t ng 3 Huân chương (Huân chương Lao động h ng Nhì, Huân chạ ương Lao động hạng Ba, Huân chương bảo v ệ

T qu c hổ ố ạng Ba); và năm 2017 Công ty vô cùng phấn kh i, t ở ự hào đón nhận Huân chương Lao động h ng Nh t phạ ấ ần thưởng cao quý mà Đảng, Nhà n c trao tặng ướ

2.1.2 Cơ cấu t ch c qu n lý c a Công ty TNHH MTV 397 T ng công ổ ứ ả ủ – ổ

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV 397 – Tổng công ty Đông Bắc

(Ngu n: Phòng T ồ ổ chứ c lao đ ộ ng Công ty TNHH MTV 397) –

Do tính chất đặc trưng của Công ty là s n xu t l thiên, khả ấ ộ ối lượng công việc trong năm cần th c hi n lự ệ ớn, nên đòi ỏ h i có b máy qu n lý hi u qu Hi n nay ộ ả ệ ả ệCông ty 397 đang thực hi n qu n lý chia theo 2 c p qu n lý: c p Công ty, c p công ệ ả ấ ả ấ ấtrường phân xưởng, t i s n xu t Công tác quổ độ ả ấ ản lý được th c hi n thông qua m t ự ệ ộtrung tâm ch huy s n xuỉ ả ất điều hành trên cơ sở cân đối nh ng vi c c n làm ữ ệ ầ trước, làm sau từ đó các công trường m i b trí thi t bớ ố ế ị, lao động theo nhi m v s n xu ệ ụ ả ất.Công ty thực hiện quản lý là Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty có quyền hạn cao nhất và chịu trách nhi m trệ ực tiếp trước Tổng công ty, sau đó là 04 phó giám đốc và 1

k ế toán trưởng chỉ đạo các phòng ban, công trường, phân xưởng

- Ban Giám đốc: Do Bộ Quốc phòng b nhi m gổ ệ ồm:

+ Giám đốc Công ty kiêm Ch t ch Công ty: Ðiủ ị ều hành điề ệu l Công ty, phân công và ph i h p công tác cố ợ ủa các phó Giám đốc Giám đốc ph i ch u m i trách ả ị ọnhi m v quá trình s n xu t kinh doanh, hu n luy n quân d b ng viên c a Công ệ ề ả ấ ấ ệ ự ị độ ủ

ty và thực hiện nghĩa vụ ới Nhà Nước v

+ Ki m soát viên: Giám sát vi c t ể ệ ổ chức th c hi n chiự ệ ến lược, m c tiêu, k ụ ế

ho ch s n xu t kinh doanh và xây dạ ả ấ ựng đơn vị đánh giá việ; c th c hi n các quy n, ự ệ ềnghĩa vụ ủ c a Ch tủ ịch, Giám đốc công ty; Giám sát, đánh giá hiệu l c và mức độ ựtuân thủ quy chế kiểm toán nội bộ, quy chế quản lý và phòng ngừa r i ro, quy chủ ế báo cáo và các quy chế quản lý nội bộ khác; Giám sát tính hợp pháp, tính hệ thống và trung

Chủ ị t ch kiêm Giám đốc công ty

4 Phó giám đốc Ban ki m soát ể

thực trong công tác kế toán, sổ kế toán, trong nội dung báo cáo tài chính, các phụ lục và tài liệu liên quan; các giao dịch c a Tủ ổng công ty với các bên có liên quan; thực hiện các dự án đầu tư Giao dịch mua, bán, vay, cho vay và giao dịch kinh doanh hoặc giao dịch kinh doanh bất thường

+ Phó Giám đốc Chính trị: là bí thư Ðảng y, ph trách toàn b v công tác ủ ụ ộ ềchính tr cị ủa đơn vị Ch ỉ đạo và điều hành phòng Chính trị và T ổchức lao động thực hiện công tác tuyên truy n, giáo d c chính trề ụ ị, thi đua khen thưởng c a công ty và các ủchế độ chính sách đối với người lao động

+ Phó Giám đốc tài chính: Th c hi n công vi c qu n lý tài chính c a Công ty, ự ệ ệ ả ủ

đảm b o nguả ồn v n cho hoố ạt động s n xuả ất kinh doanh; ch u trách nhi m v công tác ị ệ ề

k toán tài chính c a Công ty ế ủ

+ Phó Giám đốc kinh doanh: Thực hi n các công việ ệc liên quan đến ch bi n ế ếtận thu đất đá lẫn than, quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản c a công ty Ði u ủ ềhành hoạ ột đ ng các d án ngoài than cự ủa Công ty

+ Phó Giám đốc K thu - an toàn: Th c hi n các công viỹ ật ự ệ ệc qu n lý k thuật, ả ỹcông nghệ khai thác, v n t i, chậ ả ất lượng s n phả ẩm khai thác, thoát nước, thăm dò bổ sung khoáng sàng, tổ h p công ngh m t b ng chợ ệ ặ ằ ịu trách nhi m v an toàn v i các ệ ề ớbiện pháp k thu t trong giỹ ậ ới h n quạ ản lý và liên quan; phụ trách chung v công tác ề

an toàn, b o hả ộ lao động, phòng ch ng thiên tai, phố ụ trách toàn bộ h ệthống an toàn lao động, thiế ập quy địt l nh, quy ch , th ế ểchế cho các hoạt động c a h ủ ệthống an toàn làm việc hi u qu t t ệ ả ố

+ K ế toán trưởng: Ph ụ trách công tác kế toán, th ng kê tài chính doanh nghi p ố ệtheo quy định c a Lu t k toán, lu t thủ ậ ế ậ ống kê và điề ệ ế toán trưởu l k ng Trực ti p ch ỉếđạo các công tác h ch toán k toán, tài chính; quạ ế ản tr tài chính, chi phí, quan h vị ệ ới ngân hàng, các t ổ chức tín d nụ g trong nước; quản tr công n , thanh toán công nị ợ ợ, kiểm kê, thanh lý tài sản cố định

- Các phòng chức năng: đều là phòng trực thuộc công ty, có trách nhiệm tham

mưu cho Giám đốc trong việc ra quyết định, đồng thời có nhiệm vụ ự th c thi các mệnh lệnh của Giám đốc Tổ chức các phòng ban được tuân thủ theo quy định biên chế của

Bộ Quốc phòng

1 Phòng k ế hoạch kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc v công tác k ề ếhoạch tổng h p, quợ ản lý, xây d ng kự ế hoạch s n xuả ất kinh doanh; điều hành s n xuả ất; thống kê k ho ch; giao khoán qu n tr chi phí giá thành; ch bi n giao nh n than ế ạ ả ị ế ế ậ

đảm b o ph m c p, chất lượng; thương thảo ký k t các hả ẩ ấ ế ợp đồng mua bán than, h p ợ

đồng thuê ngoài phục v sụ ản xu t, Tham gia xây d ng quy ch ấ ự ếquản trị chi phí kinh doanh, đề xuất các bi n pháp quản lý đểệ nâng cao hi u qu n s n xu t kinh doanh và ệ ả ả ấchính sách phát triển Công ty theo đúng quy định c a pháp luật ủ

2 Phòng Cơ điệ n, vật tƣ, vận tải: Tham mưu cho Giám đốc công ty cân đối với

kế hoạch sản xuất, tổng hợp đơn hàng tổ chức tìm nguồn hàng mua vật tư, dự trù vật tư đảm bảo đầy đủ hợp lý và kịp thời, tổ chức quản lý cấp phát đảm bảo đáp ứng được yêu cầu sản xuất đúng các quy định Quản lý h ệ thống cung cấp năng lượng, h ệ thống trang thi t b ế ị cơ điện, trong toàn b dây truyộ ền sản xu t, qu n lý các thi t b b c xúc ấ ả ế ị ố

- v n tậ ải, phục vụ ả s n xu ất

3 Phòng An toàn b o h ả ộ lao động: Quản lý, giám sát công tác an toàn b o ả

h ộ lao động cho người và thiết bị, đánh giá các sự ố để c làm gi m tác hả ại của chúng,

đồng th i phát hi n các s c ờ ệ ự ố để ngăn chặn k p th i ị ờ

4 Phòng Kỹ thuật sản xuất: Quản lý kỹ thuật công nghệ khai thác l thiên và ộcác khâu công nghệ ph c v khai thác các khu v c sụ ụ ở ự ản xuất lộ thiên đảm bảo được mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty theo đúng các quy định, quy trình của T ng ổcông ty và Nhà nước Tham mưu giúp việc cho Giám đốc công ty trong việc xây d ng ựcác bản đồ hướng dẫn khai thác, xây dựng cơ bản và nghiệm thu khối lượng mỏ

5 Phòng t ổ chức lao động: t ổchứ ảc s n xuất để t kitiế ệm hao phí lao động, t ổchức cán bộ, đào tạo, qu n ả lý lao động khoa h c, qu n lý tiọ ả ền lương phù hợp v i ớ

từng giai đoạn, t ng th i kừ ờ ỳ và các ch ế độ chính sách đố ới người lao đội v ng thuộc

ph m vi quạ ản lý đảm bảo đúng các quy định đặt ra

Quản lý lao động tiền lương, đờ ối s ng và các ch chính sách xã h i liên ế độ ộquan đến người lao động thu c ph m vi quộ ạ ản lý, đảm bảo đúng các quy định c a ủcông ty, T ng công ty và cổ ủa Nhà nước, đáp ứng được các yêu c u phát tri n cầ ể ủa Công ty

6 Phòng K toán - tài chính:ế T ổ chức công tác K ế toán – Tài chính theo đúng với quy định trong điề ệ ổu l t ch c k toán cứ ế ủa Nhà nước, trong ch , th l ế độ ể ệ

k ế toán do Nhà nước ban hành và phù h p v i các chính sách ch qu n lý kinh t ợ ớ ế độ ả ếtài chính, th ng kê trong t ng th i k ố ừ ờ ỳ Tham mưu giúp việc cho Giám đốc v công ềtác qu n lý s d ng v n, công tác hả ử ụ ố ạch toán theo đúng quy định, báo cáo Giám đốc

k p thị ời về ết quả k hoạt động s n xu t kinh doanh cả ấ ủa đơn vị mình và toàn Công ty

7 Văn phòng Công ty: Tham mưu, giúp việc Giám đốc th c hi n các ch ự ệ ủtrương và chương trình công tác của Giám đốc, qu n lý các nghi p v ả ệ ụ văn phòng, chuy n, nhể ận, lưu công văn, quản lý các phương tiện tài s n ả

8 Phòng Ðầu tƣ xây dựng cơ bản: Xây d ng chiự ến lược, k ho ch và tiế ạ ến độ thực hiện đầu tư; chủ trì l p k ho ch chu n b , k ho ch th c hi n và th c hiậ ế ạ ẩ ị ế ạ ự ệ ự ện đầu

tư các công trình của Công ty, công tác đền bù gi i phóng m t bả ặ ằng đưa dự án đầu tư vào khai thác s dử ụng đạt mục đích của dự án

9 Phòng Chính trị: Quản lý, tổ chức thực hiện công tác Ðảng, công tác chính trị Văn hóa- thể thao; thi đua khen thưởng, tuyên truyền

Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 397 thể hiện sự tập trung hoá đến tận

tổ đội sản xuất, nhằm tận dụng hết năng lực, kinh nghiệm và khả năng lao động của người công nhân Giám đốc Công ty phối hợp chặt chẽ với thường vụ Ðảng uỷ chỉ đạo Công ty thực hiện đúng chủ trương, đường lối kế hoạch được giao

2.1.3 K t qu s n xu t kinh doanh c a công ty TNHH MTV 397 qua các ế ả ả ấ ủ giai đoạn

1998-năm

2001):

-

Hình 2.2: Chỉ tiêu s n xu t giai đo n 1998-2001 ả ấ ạ

Hình 2.3: Chỉ tiêu s n xu t Giai đo n 2002-2010 ả ấ ạ

- năm 2014):

2011

-ế

( Ngu ồn: Báo cáo tài chính năm 2011 -2014)

Hình 2.4: Chỉ tiêu s n xu t gia đoạn 2011-2014 ả ấ

2.1.3.4 -2017

Đơn vị tính: Triệu đồng

1 512.385 482.819 140.839,265

2 ớc 75.786,98 110.535,48 35.908,412

3 13.283,95 11.631,77 5.449,748

( Ngu ồn: Báo cáo tài chính năm 20 15-2017)

Hình 2.5: Chỉ tiêu s n xu t Giai đo n 2015-2017 ả ấ ạ

2.1.4 Tình hình nguồ n nhân lực của Công ty TNHH MTV 397

Lực lượng lao động trong công ty với đông đảo là công nhân k ỹthuật, chi m t ế ỉtrọng lớn và có xu hướng tăng dần trong những năm qua Trong đó vớ ực lượi l ng trình độ đạ ọc ít hơn chiế i h m t tr ng thỉ ọ ấp hơn và có xu hướng tăng Điều này hoàn toàn phù h p vợ ới đặc điểm s n xu t c a công ty là công ty trong ngành s n xu t, ả ấ ủ ả ấkhai thác và ch bi n than v i lế ế ớ ực lượng công nhân, kỹthuật công trường nhi u Có ề

nhi u kề ỹsư, cử nhân, th có tay ngh ợ ề cao, trình độ chuyên môn t t và có thâm niên ốlàm việc, điều này càng giúp công ty luôn phát tri n b n v nể ề ữ g, vượt qua m i khó ọkhăn, thách thức qua các th i k Hi n nay, vờ ỳ ệ ới đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao và thâm niên lâu năm tiế ụp t c giúp công ty ngày càng phát tri n và v ng ể ữ

mạnh hơn nữa