Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘINGUYỄN VĂN HIỀNÁP DỤNG MƠ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁCHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATMTẠI NGÂN HÀNG ™CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂNVIỆT NAM – CH
Tính cấp thiết của đề tài
Tiền mặt đã xuất hiện lâu và là phương thức thanh toán không thể thiếu ở bất kỳ quốc gia nào Tuy nhiên, với sự phát triển của xã hội và hệ thống ngân hàng, nhiều phương thức thanh toán nhanh chóng và an toàn như séc, UNC, UNT, L/C đã ra đời, trong đó thẻ thanh toán - một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt - ngày càng được ưa chuộng, đặc biệt phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay Thẻ thanh toán là kết quả của sự kết hợp giữa khoa học kỹ thuật và công nghệ quản lý ngân hàng, đánh dấu bước tiến vượt bậc trong hoạt động thanh toán Thẻ ATM (Automated Teller Machine) là sản phẩm nổi bật, cho phép người dùng thực hiện các giao dịch như rút tiền, chuyển khoản, in sao kê, và nhiều dịch vụ tiện ích khác mọi lúc mọi nơi Với sự tiện lợi này, thẻ ATM ngày càng phổ biến trong mọi tầng lớp xã hội và đáp ứng nhiều nhu cầu tài chính như thanh toán hóa đơn, vé máy bay, và phí bảo hiểm Theo Ngân hàng Nhà nước, tính đến tháng 6/2018, tổng số thẻ ngân hàng đã đạt 96,6 triệu thẻ và vẫn tiếp tục tăng với 76 tổ chức cung ứng dịch vụ.
Ngân hàng đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng thẻ phát hành, đồng thời doanh thu và lợi nhuận từ dịch vụ thẻ cũng đóng góp lớn vào lợi nhuận chung Việc tăng cường số lượng thẻ không chỉ giúp Ngân hàng mở rộng thị trường mà còn thúc đẩy phát triển các dịch vụ tiền gửi, tiền vay Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng và tổ chức tài chính, đặc biệt là với sự tham gia của các tổ chức tài chính nước ngoài, việc nâng cao vị thế thông qua dịch vụ thẻ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM của BIDV, cần triển khai các giải pháp hiệu quả, nhằm gắn liền tiện ích của thẻ với lợi ích của người tiêu dùng Việc này không chỉ đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng của khách hàng mà còn khuyến khích người dân hình thành thói quen dùng tiền điện tử trong giao dịch hàng ngày Điều này sẽ hỗ trợ Nhà nước trong việc quản lý nền kinh tế hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo ra nguồn lợi nhuận bền vững cho ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh thẻ trong ngân hàng hiện đại Mặc dù đã triển khai nhiều giải pháp để cải thiện chất lượng dịch vụ thẻ, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục Do đó, việc tìm ra các giải pháp chung nhằm thúc đẩy sự phát triển dịch vụ thẻ tại ngân hàng là điều cần thiết trong bối cảnh hiện nay.
Vì vậy luận văn chọn đề tài: “Áp dụng mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ A™ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt
Chi nhánh Hà Tĩnh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang đối mặt với yêu cầu cấp bách trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ghi nợ Việc tìm hiểu thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp cải thiện sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển và tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường.
Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ thẻ nhằm xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ATM tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh nhằm xác định mức độ chất lượng dịch vụ của ngân hàng Nghiên cứu này sẽ giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và đề xuất các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ ATM, từ đó nâng cao trải nghiệm của người sử dụng.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM để từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ của BIDV Hà Tĩnh.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu như phân tích và tổng hợp, phân tích hệ thống, điều tra thống kê và khảo sát thực tế để đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM Phương pháp chính bao gồm khảo sát thực tế, phỏng vấn khách hàng, phân tích dữ liệu và thu thập ý kiến từ các nhà quản lý dịch vụ thẻ Dựa trên kết quả phân tích và đánh giá, tác giả sử dụng phương pháp suy luận và khái quát hóa để đưa ra kết luận, đồng thời xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh.
Kết cấu của đề tài
Ngoài ph n mầ ở đầ u, ph l c, danh mụụ ụ c các ch vi t t t, danh m c b ng, ữ ế ắ ụ ả biểu đồ, tài li u tham kh o, luệ ả ận văn bao gồm có ba chương:
Chương 1 Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ thẻ A™
Chương 2 phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh, nêu rõ những ưu điểm và hạn chế hiện tại Chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM, tập trung vào cải thiện trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình giao dịch.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ
Tổng quan về chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với con người từ thời cổ đại, nhưng cũng gây ra nhiều tranh cãi Bài viết này sẽ khám phá khái niệm chất lượng từ nhiều góc độ khác nhau.
1.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, sau cuộc cách mạng công nghiệp, việc đánh giá chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào kiểm tra và phát hiện lỗi Sự chú trọng vào tính đồng nhất của sản phẩm dẫn đến việc bộ phận kiểm định và chuyên gia chất lượng chỉ tập trung vào việc phân loại và đếm sản phẩm Phương pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng nhằm phát hiện khuyết tật không giải quyết được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, đồng thời tốn kém thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao.
1.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”
Vào đầu thế kỷ XX, kiểm soát chất lượng trở thành mối quan tâm hàng đầu khi sản xuất công nghiệp phát triển về độ phức tạp và quy mô Sự gia tăng này đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra nhiều hơn và làm tăng chi phí cho chất lượng Nhờ vào các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà sản xuất đã chuyển hướng sang kiểm soát chất lượng, tập trung vào sự đồng nhất của sản phẩm với chi phí thẩm định thấp hơn Từ đó, biện pháp phòng ngừa đã được xem xét như một sự thay thế cho biện pháp phát hiện Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mỗi doanh nghiệp cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất, được gọi là 4M1I.
- Kiểm soát con người (Men)
- Kiểm soát phương pháp và quá trình (Method)
- Kiểm soát nguyên vật liệu và nhà cung cấp (Material)
- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm (Machine)
- Kiểm soát thông tin (Information).
1.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”
Theo cách tiếp cận này, mọi bộ phận trong tổ chức đều có trách nhiệm về chất lượng, trong khi các nhà quản lý cấp cao chỉ tham gia vào thiết kế, lập kế hoạch và triển khai chính sách chất lượng "Xây dựng chất lượng" trở thành định hướng và phương pháp trong quản lý chất lượng chiến lược.
Chất lượng sản phẩm không chỉ đơn thuần là yếu tố kỹ thuật, mà còn phản ánh sự thoả mãn của khách hàng Niềm tin của khách hàng vào nhà sản xuất là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân họ Khách hàng thường tìm hiểu về sự ổn định trong kinh doanh, tình hình tài chính, uy tín xã hội và độ tin cậy của nhà sản xuất Những yếu tố này tạo nên nền tảng vững chắc cho niềm tin của khách hàng, khi họ biết rằng chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo Để xây dựng niềm tin này, nhà sản xuất cần cung cấp thông tin rõ ràng về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện và quy trình quản lý của mình, đồng thời phải có bằng chứng khách quan chứng minh khả năng đảm bảo chất lượng.
Các bằng chứng về hệ thống chất lượng bao gồm sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá từ khách hàng, phân công trách nhiệm đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra và thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, cùng với hồ sơ sản phẩm.
1.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, sự bùng nổ của ngành công nghiệp Nhật Bản, đặc biệt là trong lĩnh vực ô tô và điện tử, đã cho thấy rằng chất lượng là yếu tố quyết định trong chiến lược doanh nghiệp và tạo ra cơ hội cạnh tranh Trong tổ chức, mọi thành viên đều đóng vai trò quan trọng, trong đó quản lý cấp cao là những người lãnh đạo tiên phong trong việc thực hiện chiến lược chất lượng.
1.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là một mô hình quản lý chất lượng theo phong cách Nhật Bản, được tiến sĩ Deming phát triển thành một phương pháp quản lý triết lý Mô hình này không chỉ bao gồm các biện pháp kiểm tra và kiểm soát chất lượng, mà còn tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Để đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện, doanh nghiệp cần trang bị các điều kiện kỹ thuật cần thiết nhằm đảm bảo chất lượng thông tin, đào tạo, hành vi, thái độ và cách cư xử trong nội bộ cũng như với khách hàng.
Chất lượng sản phẩm, dù được hiểu theo nhiều cách khác nhau, đều có điểm chung là sự phù hợp với yêu cầu, bao gồm cả mong muốn của khách hàng và các yêu cầu kỹ thuật, kinh tế, pháp lý Trong quản trị chất lượng, cần xem chất lượng sản phẩm một cách thống nhất, vì các khái niệm khác nhau không loại trừ mà bổ sung cho nhau Hiểu biết hệ thống về chất lượng là cần thiết để đảm bảo quyết định quản lý, đặc biệt trong quản trị chất lượng, đạt hiệu quả tối ưu cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Các khái niệm về dịch vụ
Trong kinh tế học, dịch vụ được định nghĩa là các sản phẩm phi vật chất, tương tự như hàng hóa Các sản phẩm có thể thiên về hàng hóa hữu hình hoặc dịch vụ, nhưng phần lớn nằm ở giữa hai loại này.
Philip Kotler (2006) định nghĩa dịch vụ là tất cả các hành động và kết quả mà một bên cung cấp cho bên kia, chủ yếu mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể liên quan hoặc không liên quan đến một sản phẩm vật chất nào đó.
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh (2008) định nghĩa dịch vụ là hoạt động lao động sáng tạo, nhằm gia tăng giá trị cho sản phẩm vật chất, đồng thời làm phong phú và đa dạng hóa trải nghiệm của người tiêu dùng Mục tiêu cao nhất là xây dựng thương hiệu và nét văn hóa kinh doanh, từ đó tạo sự hài lòng tối đa cho khách hàng, khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, thể hiện tính đặc thù trong xã hội phát triển với sự cạnh tranh cao Nó chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ sự bùng phát công nghệ và yêu cầu về tính minh bạch trong pháp luật cũng như chính sách của chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng.
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu)
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu dùng
Dịch vụ có các đặc tính sau :
Dịch vụ có tính vô hình, nghĩa là chúng không tồn tại dưới dạng vật chất và không có hình hài rõ rệt Điều này có nghĩa là các dịch vụ không thể được nhìn thấy hoặc cảm nhận trước khi được tiêu dùng.
Dịch vụ có tính không chia cắt được, nghĩa là quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời Nếu thiếu một trong hai mặt này, mặt còn lại sẽ không tồn tại Khi dịch vụ được cung cấp bởi một người, người cung ứng trở thành một phần không thể tách rời của dịch vụ Điều này yêu cầu cả nhà sản xuất và người tiêu dùng phải có mặt tại địa điểm cung cấp dịch vụ, khẳng định rằng sản xuất và tiêu dùng là hai quá trình gắn liền với nhau.
Tính không ổn định và không đồng nhất của dịch vụ thể hiện qua chất lượng không đồng đều, do hầu hết nhân viên đều tiếp xúc với khách hàng và được xem như một phần không thể tách rời của sản phẩm dịch vụ Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào thái độ và hành vi của nhân viên, điều này không thể đảm bảo bằng các phương pháp thông thường hay ép buộc pháp lý, chẳng hạn như không thể yêu cầu nhân viên phải mỉm cười với khách Một trong những mục tiêu chính của chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra cách thức tách biệt hành động mua sắm và tiêu dùng, nhưng chính tính chất này khiến việc đánh giá chất lượng dịch vụ trở nên khó khăn.
Tính không lưu trữ được của dịch vụ thể hiện ở việc không thể lưu kho như hàng hóa, vì dịch vụ thường bị giới hạn bởi thời gian và không gian, với một công suất phục vụ cố định trong ngày Nếu công suất dịch vụ không được bán trong ngày, doanh thu tiềm năng sẽ mất đi vĩnh viễn Công suất chỉ có giá trị khi khách hàng có mặt tại địa điểm cung cấp dịch vụ.
- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian
Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi sản phẩm vật chất hoặc vượt ra ngoài nó, với hai thái cực: một bên là hàng hóa hiện hữu hoàn toàn và bên kia là dịch vụ hoàn toàn Tùy thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh, sản phẩm có thể chứa nhiều hoặc ít phần dịch vụ Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ nhạt do các doanh nghiệp cung cấp nhiều hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:
Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:
+ Phần vật chất thuần tuý
+ Phần phi vật chất (dịch vụ)
Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau:
1 Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn ).
2 Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ.
4 Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ.
5 Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn)
Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ cho phù hợp.
Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:
- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng
- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng
Dịch vụ cơ sở bao gồm các dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung, mang lại giá trị tương ứng với chi phí mà người tiêu dùng phải chi trả.
- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.
Chất lượng dịch vụ
1.3.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây tranh cãi trong nghiên cứu, với nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường (Wisniewski, 2001) Nó được hiểu khác nhau tùy thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu Chất lượng dịch vụ được xác định là mức độ mà dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong trải nghiệm tiêu dùng, đồng thời thể hiện toàn bộ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Theo ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, chất lượng được định nghĩa là khả năng tổng hợp các đặc tính của sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan.
Chất lượng dịch vụ khó đánh giá vì phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng, được đo lường qua sự so sánh giữa mong đợi và giá trị thực tế nhận được Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết quả so với giá trị kỳ vọng mà còn liên quan đến hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp và phong cách phân phối.
Chất lượng dịch vụ gồm chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng
Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị khách hàng thực sự nhận được từ dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
Chất lượng chức năng: là phong cách phân phối dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ được đánh giá không chỉ dựa trên sự tương xứng giữa đầu ra và giá trị kỳ vọng của khách hàng, mà còn phụ thuộc vào hoạt động tổng thể của hệ thống cung cấp và phong cách phân phối.
Trong doanh nghiệp, chất lượng, dịch vụ khách hàng và marketing có mối quan hệ mật thiết Hoạt động dịch vụ khách hàng phải liên quan chặt chẽ đến chất lượng sản phẩm Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố mối liên kết giữa ba yếu tố này Khi ba khu vực này được tích hợp và hỗ trợ lẫn nhau, chúng tạo ra sức mạnh cộng hưởng lớn, đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức tối ưu.
Chất lượng dịch vụ được đánh giá bởi khách hàng, không phải bởi nhà cung cấp Nếu dịch vụ không đáp ứng được mong đợi của khách hàng, họ sẽ rời bỏ và việc thu hút khách hàng mới sẽ trở nên khó khăn.
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đến chất lượng dịch vụ
Các học giả người Mỹ: Zeitham V.A., Parasuraman A và Leonard L.B đã đưa ra các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, đó là:
Độ tin cậy là yếu tố quan trọng, thể hiện sự nhất quán trong hoạt động và khả năng thực hiện đúng chức năng ngay từ đầu Khi doanh nghiệp thực hiện đúng những lời hứa hẹn, khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm và tin tưởng hơn vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ nhận được.
Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng.
Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện dịch vụ.
Thứ tư là tiếp cận được: Có thể dễ dàng đến gần, có thời gian chờ đợi, có giờ giấc mở cửa
Thứ năm là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng
Vào thứ sáu, việc giao tiếp với khách hàng rất quan trọng: sử dụng ngôn ngữ mà họ quen thuộc, lắng nghe ý kiến của họ, và điều chỉnh phong cách giao tiếp phù hợp với từng nhóm khách hàng Ngoài ra, cần giải thích rõ ràng về quy trình dịch vụ, chi phí dự kiến và những vấn đề mà dịch vụ có thể giải quyết.
Thứ bảy là sự tín nhiệm: Là sự trung thực, đáng tin cậy, uy tín của doanh nghiệp, tư cách cá nhân của người phục vụ.
Tính an toàn là yếu tố quan trọng thứ tám, giúp khách hàng cảm thấy an tâm mà không lo ngại về nguy hiểm hay rủi ro Điều này bao gồm sự bảo đảm về an toàn vật chất, an toàn tài chính và việc bảo mật thông tin cá nhân của khách hàng.
Thấu hiểu khách hàng là nỗ lực quan trọng trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân Điều này bao gồm việc ghi nhớ các yêu cầu cụ thể, tạo sự chú ý đến từng khách hàng và nhận biết những khách hàng trung thành, từ đó xây dựng mối quan hệ bền vững với họ.
Tính hữu hình trong dịch vụ bao gồm các chứng cứ vật chất như phương tiện thiết bị, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ thực hiện dịch vụ và biểu tượng vật chất đại diện cho dịch vụ.
Trên cơ sở mười yếu tố trên người ta đưa ra mô hình chất lượng RATER:
Hình 1.1: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của khách hàng
(Nguồn: Parasuraman và các cộng sự (1985))
Chất lượng dịch vụ thẻ ATM
1.4.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Chất lượng dịch vụ thẻ phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng sử dụng thẻ, bao gồm các hoạt động và lợi ích mà ngân hàng cung cấp Mục tiêu là thiết lập và củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua việc tạo ra sự hài lòng, từ đó nâng cao trải nghiệm sử dụng dịch vụ thẻ.
1.4.2 Sự thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Sự thỏa mãn của khách hàng được đánh giá từ nhiều quan điểm khác nhau Oliver (1997) và Bechelet (1995) cho rằng thỏa mãn là phản ứng cảm xúc của khách hàng đối với trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ Trong khi đó, Kotler & Keller (2006) định nghĩa thỏa mãn là mức độ cảm giác của một cá nhân, dựa trên sự so sánh giữa nhận thức về sản phẩm và mong đợi của họ Theo đó, thỏa mãn có ba cấp độ chính.
Thông truyền miệng tin Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm đã trải qua Quảng cáo,
Các yếu tố chất lượng dịch vụ
Mức độ thoả m ãn của khách h
1 Vượt quá kỳ vọng (AB, chất lượng không đạt)
- Nếu nhận thức của khách hàng nh hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hài lòng
- Nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận hàilòng.
- Nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là th a mãn hoặc thích thú
Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ thẻ phản ánh cảm nhận của họ đối với ngân hàng sau khi trải nghiệm dịch vụ thẻ.
Theo nghiên cứu của một số chuyên gia, sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng thẻ có thể được phân loại thành ba loại khác nhau, mỗi loại đều ảnh hưởng đến ngân hàng theo những cách riêng biệt.
Hài lòng tích cực của khách hàng thể hiện qua sự gia tăng nhu cầu sử dụng thẻ ngân hàng, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp và tin cậy giữa khách hàng và ngân hàng Những khách hàng này mong đợi ngân hàng đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của họ, từ đó dễ dàng trở thành khách hàng trung thành nếu ngân hàng cải thiện dịch vụ Yếu tố tích cực này cũng thúc đẩy ngân hàng nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Khách hàng có sự hài lòng ổn định thường cảm thấy thoải mái và tin tưởng vào chất lượng dịch vụ hiện tại của ngân hàng Họ không mong muốn thay đổi trong cách cung cấp dịch vụ, điều này tạo ra sự dễ chịu và lòng tin cao đối với ngân hàng Do đó, những khách hàng này sẵn lòng tiếp tục sử dụng dịch vụ thẻ của ngân hàng.
Hài lòng thụ động (Resigned customer satisfaction) là tình trạng của những khách hàng ít tin tưởng vào ngân hàng, cho rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ là rất khó khăn Họ không kỳ vọng vào sự cải thiện từ ngân hàng và do đó không tích cực đóng góp ý kiến, dẫn đến sự thờ ơ với các nỗ lực cải tiến của ngân hàng.
Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
1.5 Mô hình 1 đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman:
Mô hình SERVQUAL, được phát triển bởi Parasuraman và cộng sự vào năm 1985, bao gồm năm khoảng cách và mười thành phần chất lượng dịch vụ Đây là mô hình được sử dụng phổ biến nhất hiện nay để đánh giá chất lượng dịch vụ Nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ thường tập trung vào mô hình này và các phiên bản điều chỉnh của nó.
Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ trong mô hình SERVQUAL bao gồm:
- Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp:
Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhận thức của nhà quản trị về những kỳ vọng đó Khoảng cách này cho thấy ngân hàng chưa nắm rõ các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao dịch vụ đến khách hàng để đáp ứng nhu cầu của họ.
Nhà quản lý doanh nghiệp thường không nhận thức đúng về kỳ vọng của khách hàng, dẫn đến sự sai lệch giữa dịch vụ mong đợi và hiểu biết của họ Khoảng cách này gây thiệt hại lớn và hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ do không nắm bắt được nhu cầu thực sự của khách hàng Để khắc phục điều này, cần tăng cường nghiên cứu thị trường, cải thiện kênh giao tiếp với nhân viên phục vụ trực tiếp, và tăng cường tiếp xúc với khách hàng nhằm rút ngắn khoảng cách này.
- Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ
Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng thành các đặc tính chất lượng dịch vụ Mặc dù đã hiểu rõ những kỳ vọng này, nhưng vẫn tồn tại một số nguyên nhân chủ quan như khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên, cũng như các nguyên nhân khách quan như sự gia tăng đột ngột về nhu cầu dịch vụ, khiến Ngân hàng không thể đáp ứng kịp thời.
Khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và tiêu chuẩn dịch vụ thường xuất hiện khi các nhà quản lý không xác định rõ ràng các tiêu chí cho kỳ vọng của khách hàng Điều này bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ, việc thiết lập mục tiêu chất lượng, quy trình chuẩn hóa nhiệm vụ, và khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
Khoảng cách này được chi phối bởi ba nhóm nguyên nhân chính: nguyên nhân liên quan đến nguồn lực, nguyên nhân từ thị trường và nguyên nhân thuộc về nhà quản lý.
Nhóm nguyên nhân nguồn lực bao gồm các yếu tố quan trọng như lực lượng lao động, kỹ năng lao động, công cụ và trang thiết bị, cùng với các nguồn tài nguyên khác.
Các nguyên nhân từ thị trường bao gồm quy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu theo mùa và những khó khăn do thay đổi đặc điểm nhu cầu Những yếu tố này có thể làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty không phù hợp với mong đợi của khách hàng mà nhà quản lý nhận thức.
Một số nguyên nhân từ các nhà quản lý dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng bao gồm việc không định hướng chất lượng dịch vụ theo mong đợi của khách hàng mà dựa vào quan điểm cá nhân Họ thường xác định các tiêu chí chất lượng dịch vụ một cách chủ quan và võ đoán Thêm vào đó, sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng góp phần tạo ra khoảng cách này.
- Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịch vụ
Nhân viên cung cấp dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng trải nghiệm Sự khác biệt trong quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ có thể dẫn đến việc chất lượng dịch vụ không đạt tiêu chuẩn Mặc dù mục tiêu và quy trình hoạt động đã được xác định rõ ràng, nhưng nếu nhân viên, thiết bị hoặc điều kiện phục vụ không đáp ứng yêu cầu của khách hàng, chất lượng dịch vụ sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
- Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho khách hàng
Quảng cáo thường tạo ra kỳ vọng cao cho khách hàng, nhưng khi những hứa hẹn này không được thực hiện, chất lượng trải nghiệm của họ sẽ bị giảm sút Đây chính là khoảng cách thứ tư trong việc quản lý kỳ vọng của khách hàng.
Quảng cáo và các phương tiện truyền thông doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến mong đợi của khách hàng về dịch vụ Để đảm bảo sự hài lòng, doanh nghiệp không nên hứa hẹn quá nhiều mà cần tập trung vào việc cung cấp chất lượng dịch vụ thực tế Việc hứa hẹn vượt quá khả năng thực hiện sẽ làm tăng mong đợi ban đầu và dẫn đến sự thất vọng khi chất lượng không đạt yêu cầu.
Khoảng cách dịch vụ xuất hiện khi doanh nghiệp không thực hiện đúng cam kết của mình, dẫn đến khách hàng cảm thấy dịch vụ không đạt yêu cầu Nguyên nhân thường do cung cấp thông tin không chính xác hoặc nhầm lẫn Điều này cho thấy rằng truyền thông không chỉ ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng mà còn tác động đến cách họ tiếp nhận dịch vụ được cung cấp.
- Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được
Sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận là khoảng cách thứ năm, phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước đó Theo Parasuraman và cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ gắn liền với khoảng cách này, và để giảm thiểu nó, cần phải khắc phục bốn khoảng cách trước đó (Parasuraman & ctg, 1988).
Khái quát về tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh từ năm
Nguồn vốn kinh doanh của ngân hàng được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau như vốn điều lệ, vốn huy động, vốn vay, vốn tài trợ và lợi nhuận để lại Tuy nhiên, vốn huy động vẫn là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất, thể hiện khả năng tồn tại và chức năng trung gian tài chính của ngân hàng Chính vì vậy, BIDV Hà Tĩnh luôn đặt mục tiêu hàng đầu trong việc xây dựng chính sách thu hút vốn, nhằm tạo nguồn lực cho các quá trình đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đạt hiệu quả cao.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh, hoạt động ngân hàng cũng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ quy luật này, đặc biệt khi ngân hàng kinh doanh tiền tệ BIDV Hà Tĩnh đã xác định nhiệm vụ huy động vốn là ưu tiên hàng đầu, tập trung vào việc khai thác tiềm năng khách hàng trên địa bàn Ngân hàng này áp dụng nhiều hình thức huy động vốn để đáp ứng nhu cầu phát triển.
- Nhận tiền gửi của các cá nhân, tổ chức kinh tế, tiền gửi tiết kiệm;
- Phát hành giấy tờ có giá;
- Vay vốn Ngân hàng Nhà nước, tổ chức tín dụng khác
Trong những năm qua tình hình huy động v n c a BIDV H Tố ủ à ĩnh đạt được nh ng k t qu sau: ữ ế ả
Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của BIDV H Tà ĩnh
Kế hoạch Trung ương giao 1.719 2.316 2.765 3.300 3.250
Nguồn: Báo cáo thường niên c a BIDV Hà ĩ T nh
Trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016, BIDV Hà Tĩnh không chỉ vượt chỉ tiêu mà còn ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về tổng nguồn huy động vốn, từ 1.985 tỷ đồng năm 2012 lên 3.436 tỷ đồng năm 2016, tăng 1.451 tỷ đồng Tuy nhiên, sau khi chia tách chi nhánh vào tháng 7/2016, tổng nguồn huy động vốn năm 2016 đạt 3.436 tỷ đồng, tăng 23 tỷ đồng so với năm 2015, nhưng thị phần huy động vốn lại giảm từ 13,2% năm 2012 xuống còn 9% năm 2016 Nguyên nhân chính cho sự giảm sút này là sự gia tăng của các tổ chức tín dụng và số lượng người gửi tiết kiệm không thay đổi, dẫn đến khách hàng có nhiều lựa chọn hơn Việc chia tách chi nhánh cũng góp phần làm giảm tổng nguồn huy động vốn và thị phần của BIDV Hà Tĩnh.
2.2.2 V công tác tín dề ụng
Bảng 2.2 Tình hình hoạt động tín dụng giai đoạn 2012-2016
Chỉ tiêu về quy mô
Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1.670 1.933 2.257 3.306 3.812
Mức tăng dư nợ TD CK 263 324 1.049 506
Tốc độ tăng dư nợ TD CK 15,7% 16,8% 46,5% 15,3%
Dư nợ bán lẻ cuối kỳ 340 415 623 1.056 944
Mức tăng dư nợ BL CK 75 208 433 -112
Tốc độ tăng dư nợ BL CK 22% 50,1% 69,5% -10,6%
Chỉ tiêu về cơ cấu, chất lượng TD (%)
Tỷ trọng DN TDH/TDN 38% 36% 33% 41% 44,5%
Mức tăng tỷ trọng DN
Tỷ lệ nợ xấu 0,80% 0,57% 0,4% 0,24% 0,2% Mức tăng tỷ lệ nợ xấu -0,23% -0,17% -0,16% -0,04%
Tỷ lệ nợ nhóm II 10,8% 3% 2,5% 0% 0% Mức tăng tỷ lệ nợ nhóm II -7,8% -0,5% -2,5% 0%
Nguồn: Báo cáo thường niên c a BIDV Hà Tĩnh
Trong 5 năm qua, BIDV H T nh đã chứng kiến sự chuyển biến tích cực về quy mô và chất lượng tín dụng Tổng dư nợ tín dụng cuối kỳ năm 2012 đạt 1.670 tỷ đồng, và đến năm 2016, con số này đã tăng lên 3.812 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 2.142 tỷ đồng Năm 2015, tổng dư nợ tín dụng đạt 3.306 tỷ đồng, tăng 1.049 tỷ đồng so với năm 2014, ghi nhận mức tăng trưởng 46,5% Tuy nhiên, dư nợ bán lẻ cuối kỳ năm 2016 lại giảm so với năm trước đó do nhu cầu vay vốn tăng cao.
2015, nguyên nhân như ta đã đề cập ở trên là do không tính đến dư nợ của hai phòng giao dịch được tách ra từ tháng 07 năm 2016
Trong giai đoạn 2012-2016, dư nợ tín dụng bền vững đã tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ trên 20% Tỷ trọng dư nợ tín dụng bền vững đạt 27,6% vào năm 2014, tăng 6,1% so với năm trước Năm 2016, tỷ trọng này giảm xuống còn 24,8%, giảm 7,2% so với năm 2015, do ảnh hưởng từ việc BIDV HCM thực hiện chính sách tín dụng thận trọng từ tháng 7/2016 Mặc dù vậy, tỷ trọng dư nợ tín dụng trung và dài hạn vẫn tăng đều qua các năm, với mức 41% vào năm 2015, tăng 8% so với 2014, và đạt 44,5% vào năm 2016, tăng 3,5% so với năm 2015.
Chất lượng tín dụng của BIDV Hà Tĩnh đã có sự cải thiện đáng kể, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 0,8% năm 2012 xuống chỉ còn 0,2% vào năm 2016 Tỷ lệ nợ xấu nhóm 2 cũng giảm mạnh, từ 10,8% trong giai đoạn 2012-2015, hầu như không còn vào năm 2016 Những kết quả này cho thấy BIDV Hà Tĩnh đã vượt kế hoạch đề ra và đạt được thành công trong việc quản lý tín dụng.
Hiện nay, tại Hà Tĩnh, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gia tăng với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng mới, bên cạnh các ngân hàng thương mại nhà nước như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Ngoại thương và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Các chi nhánh và phòng giao dịch của các ngân hàng như VP Bank, Techcombank, SHB, và Á Châu đang hoạt động mạnh mẽ, tạo ra áp lực lớn về giá cả và phí cho vay cho BIDV Hà Tĩnh.
Sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV Hà Tĩnh còn hạn chế và chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống như cho vay hỗ trợ nhà ở, cho vay mua ôtô, cho vay cho cán bộ công nhân viên, và cho vay hộ sản xuất kinh doanh Do đó, dư nợ từ dịch vụ bán lẻ chưa phản ánh đúng tiềm năng hiện có của ngân hàng.
Việc mở rộng khách hàng mới tại BIDV chưa được thực hiện đồng bộ do nhiều nguyên nhân Đầu tiên, khối lượng công việc của các bộ phận trong khối bán lẻ gia tăng trong quá trình thay đổi và hoàn thiện chức năng nhiệm vụ Thứ hai, thiếu kế hoạch marketing và chiến lược bán hàng bài bản đã ảnh hưởng đến hiệu quả tiếp cận khách hàng Cuối cùng, tình hình kinh tế vĩ mô biến động cũng làm cho việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng để cho vay trở nên khó khăn hơn.
BIDV Hà Tĩnh không chỉ tập trung vào huy động vốn và cho vay, mà còn mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng như thanh toán, ngân quỹ, dịch vụ thẻ, bảo lãnh, trung tâm thương mại và ngân hàng điện tử Những dịch vụ này không chỉ đa dạng hóa hoạt động của chi nhánh mà còn tăng cường thu nhập Việc phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đang là nhiệm vụ trọng tâm của ngân hàng trong giai đoạn này.
B ng 2.3 B ng thu d ch v theo t ng s n ph m ả ả ị ụ ừ ả Đơn vị: tỷ đồng
Thu phí dịch vụ thanh toán 6,26 8,74 8,34 7,33 6,2 Thu phí dịch vụ ngân quỹ 0,14 0,16 0,22 0,24 0,25
Thu phí dịch vụ bảo lãnh 4,5 4,7 7,9 10 7,3
Thu phí dịch vụ thẻ, BSMS 0,4 0,83 1,26 1,5 1,9
Thu phí từ các dịch vụ khác 0,1 0,37 0,39 0,73 0,75
Theo báo cáo thường niên của BIDV Hà Tĩnh, tổng thu dịch vụ của ngân hàng này có xu hướng gia tăng qua các năm Cụ thể, năm 2012, tổng thu đạt 11,5 tỷ đồng, đến năm 2015 tăng lên 20,1 tỷ đồng, mặc dù có sự giảm nhẹ 0,6 tỷ đồng, tương ứng giảm 1,9% so với năm trước Nguồn thu chủ yếu đến từ dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán và dịch vụ bảo hiểm, trong khi dịch vụ thẻ và BSMS đứng ở vị trí tiếp theo, còn các dịch vụ khác chiếm tỷ lệ thấp.
BIDV H T nh nà ĩ ói là một trong những chi nhánh có thế mạnh về dịch vụ bảo lãnh, với doanh thu năm 2015 đạt 10 tỷ đồng, tăng 26,5% so với năm 2014 Tuy nhiên, năm 2016, doanh thu giảm 27% xuống còn 7,3 tỷ đồng do khó khăn từ nhóm khách hàng truyền thống là các doanh nghiệp xây dựng Để khắc phục tình hình này, BIDV H T nh cần phát huy mạnh mẽ dịch vụ bảo lãnh nhằm mang lại hiệu quả cao hơn.
Hoạt động thanh toán, bao gồm dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế và tài trợ thương mại, đóng góp lớn vào tổng thu dịch vụ của BIDV Tuy nhiên, doanh thu từ hoạt động này đã giảm liên tiếp trong các năm gần đây: năm 2014 đạt 8,34 tỷ đồng, năm 2015 giảm xuống 7,33 tỷ đồng (giảm 12,1%), và năm 2016 tiếp tục giảm còn 6,2 tỷ đồng, tương đương với doanh thu năm 2012 Đây là thách thức mà BIDV cần khắc phục trong thời gian tới.
Các hoạt động dịch vụ khác, bao gồm dịch vụ ngân quỹ, BSMS, bảo hiểm và các dịch vụ khác, đã ghi nhận sự tăng trưởng đều đặn từ năm 2012 đến 2016 Cụ thể, doanh thu từ dịch vụ thẻ và BSMS năm 2012 đạt 0,4 tỷ đồng.
Năm 2016, doanh thu đạt 1,9 tỷ đồng, tăng 1,5 tỷ đồng so với năm 2012 Dịch vụ bảo hiểm ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, với doanh thu đạt 8,5 tỷ đồng trong năm 2016, so với 4,5 tỷ đồng năm 2014 và 4,8 tỷ đồng năm 2015 BIDV đang nỗ lực phát triển ngân hàng bán lẻ, dẫn đến tỷ trọng thu từ các dịch vụ khác tăng lên hàng năm.
2.2.4 T ổthẻ ại BIDV Hà Tĩnh: t
Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh
2.3.1 Các loại thẻ đang phát hành
Hiện nay, BIDV phát hành hai loại thẻ Visa quốc tế là Visa Precious và Visa Flexi, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch tại hàng triệu điểm ATM/POS và website có biểu tượng VISA trên toàn cầu Thẻ tín dụng BIDV hỗ trợ mua sắm, du lịch và thanh toán tại siêu thị, cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, resort, cũng như đặt hàng trực tuyến Với hạn mức tín dụng tối đa lên tới 500 triệu đồng, khách hàng có thể chi tiêu trước và trả tiền sau trong vòng 45 ngày mà không bị tính lãi Thẻ Visa BIDV được coi là an toàn nhất hiện nay nhờ công nghệ thẻ từ và thẻ Chip theo chuẩn EMV, giúp bảo vệ thông tin dữ liệu thẻ và đảm bảo giao dịch an toàn, bảo mật, đồng thời phòng tránh rủi ro thẻ giả.
Hình 2.2 Thẻ tín dụng quốc tế của BIDV
2.3.1.2 Thẻ ghi nợ quốc tế
Thẻ ghi nợ quốc tế do BIDV phát hành là thẻ MasterCard, cho phép khách hàng rút tiền miễn phí tại hệ thống ATM của BIDV và hàng triệu ATM toàn cầu BIDV hiện đang thí điểm hoạt động như ngân hàng quyết toán bù trừ nội địa cho các giao dịch thẻ Master do các ngân hàng thành viên của MCI tại Việt Nam phát hành Hoạt động này mang lại nhiều lợi ích cho nền kinh tế, chủ thẻ và ngân hàng, bao gồm việc tiết kiệm chi phí chuyển đổi ngoại tệ, phí rút tiền mặt và chênh lệch tỷ giá.
2.3.1.3 Thẻ ghi nợ nội địa
Thẻ ATM BIDV là thẻ ghi nợ nội địa, cho phép chủ thẻ chi tiêu và rút tiền mặt trực tiếp từ tài khoản cá nhân tại ngân hàng BIDV, với hạn mức chi tiêu phụ thuộc vào số dư tài khoản Thẻ hỗ trợ người dùng tiếp cận nhanh chóng các phương thức thanh toán hiện đại và thanh toán không dùng tiền mặt tại các điểm chấp nhận thẻ BIDV cung cấp ba hạng thẻ: BIDV Harmony, Etran 365+ và Moving, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng Đặc biệt, thẻ Etran trả lương giúp các tổ chức, doanh nghiệp chi trả lương cho nhân viên một cách thuận tiện Khách hàng sử dụng thẻ ATM BIDV sẽ được hưởng nhiều tiện ích hấp dẫn.
Rút tiền tiện lợi, chuyển khoản nhanh chóng tại hàng nghìn ATM ủa c BIDV và các ngân hàng kết nối Banknetvn, Smartlink
Dịch vụ giá trị gia tăng phong phú, nhiều tiện ích trên ATM :
Paying bills has become more convenient with options like purchasing Jetstar Pacific and Vietnam Airlines tickets, as well as settling postpaid bills for utilities such as electricity, water, internet, and both fixed and mobile phone subscriptions.
Nạp tiền BIDV – VnTopup: nạp tiền thuê bao di động trả trước, mua mã thẻ game
Nạp tiền ví điện tử Vnmart thanh toán hàng hóa : trực tuyến tại bất kỳ website liên kết với Vnmart
Mua sắm hàng hóa, dịch vụ không cần tiền mặt tại hàng nghìn điểm chấp nhận thẻ của BIDV trên toàn quốc.
Thấu chi tài khoản linh hoạt giúp khách hàng đáp ứng mọi nhu cầu chi tiêu Khách hàng có thể chuyển tiền trực tiếp từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm ngay trên ứng dụng A™.
Thanh toán bảo hiểm trên máy ATM BIDV cho phép thanh toán bảo hiểm của 2 công ty bảo hiểm là: BIC và AIA.
Các loại thẻ ghi nợ nội địa BIDV là: BIDV Moving, BIDV Harmony, BIDV eTrans
Thẻ ghi nợ nội địa BIDV Moving mang đến cho khách hàng trải nghiệm năng động, trẻ trung và hiện đại Với thiết kế ấn tượng kết hợp các vệt ánh sáng và tông màu lạnh, thẻ không chỉ đáp ứng các tính năng tiện ích của một thẻ ghi nợ mà còn tượng trưng cho sự chuyển động không ngừng của cuộc sống hiện đại.
Thẻ ghi nợ nội địa BIDV eTrans, được nâng cấp từ thương hiệu eTrans 365+, là sản phẩm tích hợp nhiều tính năng và tiện ích, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Đây là lựa chọn lý tưởng cho các doanh nghiệp muốn sử dụng dịch vụ trả lương qua thẻ ATM.
Thẻ ghi nợ nội địa BIDV Harmony mang đậm ảnh hưởng của triết lý Âm dương Ngũ Hành, với thiết kế tinh tế gồm năm màu sắc đại diện cho năm yếu tố Kim, Mộc, Thủy, Hỏa và Thổ Hình ảnh phượng hoàng, linh vật biểu trưng cho Ngũ hành, được kết hợp khéo léo, tạo nên vẻ đẹp đặc sắc và phong cách Á Đông cho bộ thẻ này.
Bảng 2 Hạn mức giao dịch trong ngày của thẻ ATM –4 BIDV:
BIDV Moving (KH vãng lai)
Số tiền rút tối đa/ngày 70.000.000
Số lần rút tối đa/ngày 20 20 20
Số tiền tối đa/lần 5.000.000 VNĐ
Số tiền tối thiểu/lần 10.000 VNĐ
Chuyển khoản cùng chủ tài khoản
Số tiền tối đa/ngày 100.000.000 VNĐ
Số lần tối đa/ngày 40 lần
Số tiền tối đa/lần
Chuyển khoản khác chủ tài khoản
Số tiền tối đa/ngày
Số lần tối đa/ngày 40
2.3.2 Số lượng thẻ được phát hành và doanh số dịch vụ thẻ:
Here is the rewritten paragraph:Thực hiện chủ trương của BIDV, số lượng thẻ phát hành tại BIDV Hà Tĩnh đã tăng qua các năm Tuy nhiên, do đặc điểm tỉnh miền núi, dân cư phân tán, trình độ dân trí còn thấp và kinh tế phát triển chậm, thẻ ghi nợ nội địa chiếm đa số trong số lượng thẻ đã phát hành Kết quả là doanh số thu từ dịch vụ thẻ chủ yếu đến từ dịch vụ thẻ ghi nợ nội địa, trong khi thẻ tín dụng và ghi nợ quốc tế chỉ chiếm tỷ trọng rất thấp.
Bảng 2.5 Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành và doanh thu từ dịch vụ thẻ qua các năm.
Số lượng thẻ phát hành 2,820 3,950 6,837 8,534 11,509
Doanh thu dịch vụ thẻ
Theo bảng trên, tốc độ tăng trưởng số lượng thẻ trong các năm không đồng đều Những năm đầu, do thiếu chú trọng, số lượng thẻ và doanh thu từ dịch vụ thẻ khá thấp Tuy nhiên, từ năm 2013-2014, BIDV Hà Tĩnh đã tăng cường tiếp thị và khuyến mại, dẫn đến sự gia tăng rõ rệt về số lượng thẻ và doanh số, đặc biệt năm 2014 tăng 73% về số lượng và 77% về doanh số Tuy nhiên, sau đó, thị trường thẻ trở nên bão hòa và mức tăng trưởng giảm sút từ năm 2015 do sự cạnh tranh gay gắt từ gần 20 ngân hàng tại Hà Tĩnh, buộc BIDV phải áp dụng nhiều chính sách hấp dẫn để chiếm lĩnh thị trường.
Hà Tĩnh cần điều chỉnh linh hoạt chính sách liên quan đến thẻ ghi nợ nội địa BIDV đã chú trọng phát triển các dịch vụ đi kèm, dẫn đến doanh số trên thẻ ghi nợ tăng trưởng tích cực.
Doanh thu từ dịch vụ thẻ ATM đang tăng trưởng mạnh mẽ, bao gồm các nguồn thu như phí phát hành thẻ, phí banknet, phí thường niên, phí POS và phí chuyển tiền Sự gia tăng này cho thấy khách hàng ngày càng quan tâm hơn đến việc sử dụng thẻ và các dịch vụ liên quan.
2.3.3 Tình hình phát triển mạng lưới ĐVCNT
Để khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ thanh toán khi mua sắm, ngân hàng đã đầu tư mở rộng các cơ sở như trung tâm thương mại, khách sạn và nhà hàng Nhờ vào chính sách ưu đãi về phí thanh toán thẻ cho các đơn vị chấp nhận thẻ, số lượng máy POS lắp đặt đã tăng từ 16 máy vào năm 2011 lên 150 máy vào năm 2016.
2.3.4 Hệ thống máy ATM của BIDV Hà Tĩnh
Tính đến nay, BIDV đã có hơn một triệu chủ thẻ ghi nợ nội địa và lắp đặt hơn 00 máy ATM trên toàn quốc, bao gồm 15 thành phố lớn và các trung tâm thương mại, công nghiệp, đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng trong và ngoài nước Tại Hà Tĩnh, tính đến 31/12/2016, BIDV đã lắp đặt 15 máy ATM, là ngân hàng có số lượng máy nhiều nhất tại khu vực thành phố với gần 20,000 chủ thẻ, trong đó gần 00 đơn vị thanh toán lương qua dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hà Tĩnh Các máy ATM hoạt động 24/24h, mang lại sự thuận lợi cho khách hàng.
2.3.5 Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh theo mô hình SERVQUAL
Thẻ thanh toán là biểu tượng của sự tiến bộ trong lĩnh vực ngân hàng, phản ánh sự phát triển của công nghệ và hội nhập tài chính toàn cầu Nhằm đáp ứng xu hướng này, BIDV Hà Tĩnh đã tích cực mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là dịch vụ thẻ Mục tiêu của ngân hàng là nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và cung cấp sản phẩm chất lượng cao với tiện ích hiện đại cùng dịch vụ hoàn hảo.
2.3.5.1 Thông tin chính về đối tượng khảo sát
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM TẠI NGÂN HÀNG BIDV HÀ TĨNH
Định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hà Tĩnh
Phát triển dịch vụ ngân hàng là điều cần thiết cho sự phát triển của hệ thống ngân hàng, đặc biệt là BIDV Một hệ thống dịch vụ ngân hàng chất lượng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, cải thiện hiệu quả hoạt động và đảm bảo an toàn trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, các ngân hàng không ngừng cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ mới với mức giá cạnh tranh, bao gồm cả lãi suất và khuyến mại Sản phẩm cho vay tín dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, buộc các ngân hàng chuyển hướng sang các dịch vụ khác BIDV Hà Tĩnh cũng đang nỗ lực duy trì và phát triển dịch vụ ngân hàng bằng cách đầu tư mạnh mẽ và sử dụng hiệu quả các công cụ, trong đó thẻ ATM đóng vai trò quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị phần.
Nhận thức được vấn đề này BIDV Hà Tĩnh đã và đang có những định hướng phát triển thẻ trong thời gian tới, cụ thể:
3.1.1 Mục tiêu phát triển Đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ ATM/POS trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh tập trung vào các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp trên địa bàn chưa tham gia dịch vụ trả lương, tiến hành tiếp thị đẩy mạnh việc phát hành thẻ cho các cơ quan, đơn vị trên địa bàn thông qua phương thức trả lương qua tài khoản
BIDV Hà Tĩnh cam kết xây dựng và phát triển dịch vụ ATM một cách toàn diện và đồng bộ, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Mục tiêu của chúng tôi là trở thành đơn vị dẫn đầu về chất lượng dịch vụ trong khu vực.
3.1.2 Các chỉ tiêu cụ thể
- Triển khai lắp đặt thêm 4 máy ATM trên địa bàn, ưu tiên phát triển dịch vụ tại KCN Vũng Áng và thành phố Hà Tĩnh.
- Phát triển thêm ít nhất 9.000 thẻ nâng tổng số thẻ đã kích hoạt lên trên
- Lắp đặt thêm 30 máy POS tại các trung tâm thương mại, Khách sạn, nhà hàng lớn trên phạm vi toàn tỉnh.
- Phát hành thêm 200 thẻ VISA cho các cá nhân, đặc biệt là lãnh đạo các cơ quan, đơn vị lớn
- Phát triển thêm tối thiểu 0 đơn vị trả lương qua tài khoản, nâng tổng 4 số đơn vị trả lương qua tài khoản đạt 0 đơn vị.15
Doanh thu phí dịch vụ thẻ đạt trên 3.000 triệu đồng/năm
(nguồn trích: Báo cáo triển khai nhiệm vụ năm 201 c a Ngân hàng 7
TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tĩnh)
Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh
Chi nhánh hướng tới phát triển dịch vụ thẻ bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chọn gói cho khách hàng cá nhân, bao gồm thẻ tín dụng, vay thấu chi, vay tiêu dùng, dịch vụ POS, bảo hiểm, quản lý chi tiêu cá nhân, BSMS, mobile banking và Internet banking.
Chiều Tay, phát triển dịch vụ ATM tốt có thể thu hút khách hàng sử dụng thẻ, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng cá nhân và giúp hội nhập nguồn tài nguyên từ thị trường Tăng cường khả năng thu dịch vụ cũng giúp ngân hàng thay đổi cấu trúc và tỷ trọng thu với hoạt động chính Điều này giúp ngân hàng đi đến mục tiêu trở thành một ngân hàng hiện đại và phù hợp với xu hướng thị trường hiện nay.(In Vietnamese: Developing ATM services well can attract card customers, build good relationships with individual customers, and help integrate resources from the market Enhancing the ability to collect service fees also helps the bank change the structure and proportion of revenue in its main operations This helps the bank achieve the goal of becoming a modern and market-oriented bank.)
Thứ tư, Phát triển tốt dịch vụ thẻ sẽ góp phần thực hiện tốt Thông tư
3.2.1 Nâng cao tác phong, thái độ làm việc cho đội ngũ nhân viên 3.2.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp
Theo phân tích và đánh giá tại chương 2, rất nhiều điểm khách hàng không đánh giá cao chất lượng dịch vụ có yếu tố nhân viên như:
Thẻ ATM là một công cụ an toàn, hiệu quả và thuận tiện cho việc rút tiền và thanh toán Nó giúp người dùng sử dụng số tiền của mình một cách khoa học và lợi tiểu, có điểm đánh giá là 3,71.(Note: I made some assumptions about the original text as it was not a complete paragraph I hope this meets your requirements.)
Khi khách hàng cần thông tin và tư vấn khẩn cấp, nhân viên c a dịch vụ ATM luôn cố gắng đáp ứng ngay lập tức: 3,52 điểm
"Đây là hướng dẫn sử dụng dịch vụ ATM, bao gồm cách sử dụng máy ATM và ghi nhớ số hiệu máy Các thiết bị ATM đều có địa chỉ và số điện thoại liên lạc của phòng ban quản lý để thẻ ATM có thể liên hệ khi cần Đây là 3,71 điểm cơ bản trong hướng dẫn này."
Con người, đặc biệt đội ngũ CBCNV, là yếu tố quan trọng hình thành chất lượng dịch vụ, góp phần đảm bảo sự cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp thông tin và giải trí Đạt được trình độ và nhận thức chính xác, cán bộ viên phải chịu trách nhiệm đối với bản thân và cộng đồng, từ đó có thể hoàn thiện khả năng và đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao trong công việc Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch vụ tại BIDV Hà Tĩnh đạt được mục tiêu.(Note: I have restructured the sentences to convey the same meaning while maintaining the original message The paragraph is now more coherent and adheres to SEO rules.)
3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp
Để nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM và các dịch vụ khác của ngân hàng, cần cải thiện phong cách giao dịch và thái độ phục vụ khách hàng nhằm xây dựng lòng tin Trong bối cảnh các ngân hàng đang phát triển sản phẩm và cạnh tranh bình đẳng, việc cạnh tranh bằng lãi suất và sản phẩm sẽ không còn hiệu quả Do đó, các ngân hàng cần tập trung vào việc nâng cao phong cách phục vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Hướng tới sự phục vụ chuyên nghiệp hóa thông qua những quy chuẩn, tạo sự bình đẳng trong phong cách phục vụ với khách hàng
Giúp cho người quản nhìn lý nhận, đánh giá đối với mỗi nhân viên một cách chính xác, khách quan hơn.
3.2.1.3 Nội dung giải pháp Để xây dựng tác phong, thái độ làm việc đối với đội ngũ nhân viên, trước tiên người quản lý phải xây dựng được những quy chuẩn về tác phong, thái độ đối với công việc Thực chất là người quản lý phải định lượng được những chỉ tiêu này Theo quan điểm của cá nhân: Để đánh giá và nâng cao tác phong, thái độ làm viêc của nhân viên thì BIDV Hà Tĩnh cần xây dựng được một số điểm sau:
- Tạo dựng quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ
- Xây dựng định mức lao động
- Xây dựng quy tắc đánh giá cán bộ nhân viên
Chúng ta đi sâu vào phân tích từng nội dung cụ thể:
– Xây dựng nguyên tắc phục vụ khách hàng
"Năm 2015, ban hành quy định mới về Phong cách làm việc, Giao tiếp và Không gian giao dịch Cán bộ, nhân viên được yêu cầu tuân thủ 10 nguyên tắc giao dịch với khách hàng, như tôn trọng, trung thực, chăm sóc khách hàng, đảm bảo quy trình an toàn, giữ thông tin khách hàng riêng tư, hợp tác với các đối tác, nâng cao kiến thức và kỹ năng, nghiêm túc trong công việc, và khuyến khích giao lưu tích cực với khách hàng Điều này giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường uy tín cho tổ chức."
+ Nguyên 1 tắc : Lời chào thân thiện
+ Nguyên 2 tắc : Trang Phục gọn gàng
+ Nguyên 3 tắc : Tác phong nhanh nhẹn
+ Nguyên 4 tắc : Nghiệp vụ tinh anh
+ Nguyên 5 tắc : Sẵn sàng tài liệu
+ Nguyên 6 tắc : Nghe rồi hãy nói
+ Nguyên 7 tắc : Biết cách ưu tiên
+ Nguyên 8 tắc : Hướng dẫn thường xuyên
+ Nguyên 9 tắc : Cách thức cần chuyên
+ Nguyên tắc10 : Làm như cam kết
– Quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ