Hoạh định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh kỹ thuật quản lý bay giai đoạn 2013 2017

101 Trang 5 DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮTCPI : Chỉ số giá tiêu dùng EFE : Ma trận đánh giá yếu tố bên trong FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc dân IFE : Ma trận

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

Phân lo ại chiến lược

Dựa vào các khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh, việc phân loại chiến lược có thể thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau.

 C n c ào ph m vi, chiă ứ v ạ ến lược kinh doanh được chia làm 2 lo i:ạ

Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, là kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu quan trọng Nó bao trùm các vấn đề then chốt và có ý nghĩa quyết định trong việc định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Chiến lược này không chỉ tập trung vào các yếu tố hiện tại mà còn dự đoán và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Chiến lược cấp hai là một phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Nó bao gồm các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp Những yếu tố này cần được kết hợp một cách đồng bộ để đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động kinh doanh.

 Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh được chia làm 4 lo ại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt là một phương pháp quan trọng trong việc xác định chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược này không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn đảm bảo rằng các hoạt động có ý nghĩa sẽ ảnh hưởng tích cực đến quyết định trong suốt quá trình kinh doanh.

Lợi ích hàng đầu: xác định được ưu thế cạnh tranh trên thị trường Bước đầu tiên bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trưng của mình làm chủ động cho chiến lược kinh doanh.

Chiến lược sáng tạo ấn tượng là một phương pháp tiếp cận tập trung vào việc giải quyết những vấn đề khó khăn và đặt ra câu hỏi “Tại sao?” để hiểu rõ nguyên

1.1.3 Các giai o n và mô hình qu n trđ ạ ả ị chiến lược:

+ Các giai ođ ạn qu n trả ị chiến ượcl

Giai đoạ n hình thành chi ến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu cho tổ chức thông qua việc khảo sát nghiên cứu môi trường và tổ chức xác định các yếu tố bên trong, cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài Quá trình này giúp định rõ các mặt mạnh và yếu của tổ chức, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn và phát triển những chiến lược phù hợp Tổ chức cần xây dựng kế hoạch chiến lược khả thi để hướng đến các mục tiêu đã xác định, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh khi tình hình có sự thay đổi không lường trước.

Giai đoạn thực hiện chiến lược:

Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể, xây dựng các chính sách và phân bổ các nguồn tài nguyên Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi phát triển các nguồn lực, triển khai các chương trình, môi trường văn hóa và nâng cao năng lực của nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ, chính sách khen thưởng và xác định mục tiêu dài hạn cùng với mục tiêu hàng năm Quan trọng nhất là sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức để đảm bảo đạt được tinh thần hợp tác, làm việc nhiệt tình và hăng say nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua kế hoạch hoạt động hàng ngày Việc thực hiện chiến lược cũng bao gồm các hoạt động marketing, nghiên cứu - phát triển và bảo vệ môi trường.

Th c hi n ự ệ nghiên cứu H p nh t tr c ợ ấ ự giác và phân tích Đưa ra quyết định

Thi t l p m c ế ậ ụ tiêu ngắn h n ạ Đề ra các chính sách

Phân ph i ố các ngu n ồ l c ự Đánh giá chiến lươc

Xem xét l i ạ các y u t bên ế ố trong và bên ngoài

So sánh k t qu ế ả v i tiêu chu n ớ ẩ

Th c hi n ự ệ điều ch nh ỉ

Hình 1.1 Các giai o n và các hođ ạ ạt động trong quá trình qu n tr chiả ị ến lược

(Ngu ồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company) Đánh giá kiểm tra chiến lược

Việc đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết để xem xét hoạt động quản trị chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được và đánh giá các yếu tố cơ sở của chiến lược hiện tại Quy trình này giúp tổ chức nhận diện những thành tựu và khiếm khuyết, từ đó có cái nhìn toàn diện về vị thế của mình trong bối cảnh chung Đồng thời, nó cũng xác định các nhiệm vụ cần giải quyết để hướng tới mục tiêu mới, qua đó phát hiện những điểm yếu và cải thiện hiệu quả hoạt động Kết quả là guồng máy của tổ chức vận hành nhịp nhàng hơn, rút ngắn thời gian đạt được mục tiêu.

+ Mô hình qu n trả ị chiến lược toàn diện

Thông tin ph ản hồi

Hình thành chiến lược Th c thi chi ự ến lược Đ/G chiến lược

Th ực hiện việc nghi ên c ứu môi trường để xác định các cơ hội và đe d ọa ch ủ yếu

Thi ết l ập mục tiêu dài h ạn

(mission) m ục ti êu và chi ến lược hi ện tại

Xác định sứ mạng (mission)

Phân tích n ội bộ để nhận diện những điểm m ạnh, yếu

Thi ết lập m ục ti êu ng ắn hạn

Phân ph ối các nguồn l ực Đo lường v à đánh giá k ết ả qu Đề ra các chính sách

Xây d ựng v à l ựa chọn các chiến lược để thực hi ện

Hình 1.2: Mô hình qu n trả ị chi n c toàn di nế lượ ệ

(Ngu ồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company)

+ Qu n trả ị chiến lược (Strategic Management)

Qu n tr chi l c có th có nhi t m m c khác nhau trong tả ị ến ượ ể ở ều ầ ứ ổ ch c, thông th ng có 3 cứ ườ ấp độ :

Chi ến lược ấ c p công ty:

Lập kế hoạch mô hình doanh nghiệp là bước quan trọng giúp công ty xác định rõ mục tiêu và các hoạt động kinh doanh Quá trình này bao gồm việc phân tích các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động và xây dựng các chính sách, chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra.

Hình 1.3 Mô hình cấp chiến lược:

(Tài li ệu từ Dr R ichard Kernochan và MBA Hoàng Tr ọng H ùng) Chi ến lược ấ c p kinh doanh (SBU):

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp định hình cách thức mà một doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Khi một công ty hoạt động trong nhiều ngành khác nhau, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ trở thành chiến lược tổng thể của công ty Điều này cho phép doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu cụ thể và đóng góp vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

-Xác định nhi v và m ệm ụ ục tiêu

-Phân tích/ch n l chi ọ ựa ến lược

-Xác định nhi v và m ệm ụ ục tiêu

-Phân tích/ch n l chiọ ựa ến lược

-Phân tích môi trường -Xác định nhi v và m ệm ụ ục tiêu -Phân tích/ch n l chi ọ ựa ếnlược -Th ực hi nệ

Chi ến lược ấ c p ch ức n ă ng:

Chiến ượ l c c ch nấp ức ăng ỗ h trợ vào vi b trí c a chi lệc ố ủ ến ược công ty và tập trung vào các lĩnh v c tác nghiự ệp, những l nh v c kinh doanh ĩ ự

+ Vai trò của qu n trả ị chiến lược đố ớii v doanh nghi pệ Ưu đ ểi m:

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác định mục tiêu và định hướng của mình, từ đó tạo ra cơ sở để đạt được những kết quả mong muốn trong kinh doanh Qua việc thiết lập các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp, các tổ chức có thể nâng cao khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu đã đề ra.

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các tổ chức gặp phải nhiều biến động Việc xây dựng chiến lược quản trị rủi ro giúp các nhà quản lý nhận diện và giảm thiểu những rủi ro xảy ra trong tương lai, dựa trên những tiềm lực của mình Doanh nghiệp cần chủ động ứng phó với những tình huống bất ngờ và biến động này.

Quản trị chi phí hiệu quả giúp các nhà quản lý sử dụng nguồn lực hợp lý, kiểm soát phân bổ nguồn lực ổn định và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việc này không chỉ tăng cường tính hiệu quả mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Giúp tổ chức hài hòa các nhu cầu đầu tư, lôi kéo sự ủng hộ từ các nhà quản trị vào quá trình quản trị chi lục, và tăng cường sự hợp tác để đạt được mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.

- Vi thi l quá trình qu n tr m nhi th i gian và công s c và òi h i ệc ết ập ả ị ất ều ờ ứ đ ỏ tầm tư duy cao độ

Quá trình qu ản trị chiến lược

1.2 Quá trình qu trản ị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên và liên tục, đòi hỏi sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Một số thay đổi nhỏ trong mô hình có thể dẫn đến những thay đổi đáng kể trong các thành phần khác.

Để xây dựng và thực thi chiến lược hiệu quả, cần đánh giá chi tiết các điều kiện môi trường mà tổ chức đang gặp phải Quản trị chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản lý Nếu môi trường có những thay đổi bất lợi, nó có thể tác động tiêu cực đến chiến lược và do đó, cần điều chỉnh chiến lược dựa trên các yếu tố môi trường hiện tại.

1.2.1 Phân tích môi tr ng: ườ

Các yếu tố môi trường có tác động lớn đến nhiệt độ ổn định chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược Do đó, việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các yếu tố môi trường Đặc điểm của môi trường là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát, nhưng chúng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việc xác định và làm rõ các yếu tố môi trường giúp nhận diện những yếu tố nào có ảnh hưởng đến quyết định chiến lược.

1.2.1.1 Phân tích môi tr ường bên ngoài:

Môi trường v mô bao g m các yĩ ồ ếu ố t kinh tế, chính tr và chính ph , xã ị ủ h i, tộ ự nhiên, công ngh kệ ỹ thuật và cạnh tranh

1 Yếu tố kinh ế: t Đây là yếu ố t quan tr ng thu hút s quan tâm c a nh ng nhà ọ ự ủ ữ đầu ư t , có ảnh ưở h ng tr c ti i v i s c thu hút ti ng c a các chiự ếp đố ớ ứ ềm nă ủ ến ượ l c khác nhau

Tác động của môi trường đô thị hiện nay có tính chất khác biệt so với những yếu tố môi trường và mô hình trước đây Một số yếu tố cơ bản mà doanh nghiệp quan tâm bao gồm: Xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, hướng biến động của tỷ giá hối đoái, xu hướng gia tăng thu nhập cá nhân, xu hướng chi tiêu cố định của người dân, mức độ lạm phát, xu hướng thất nghiệp, và điều kiện kinh tế của các quốc gia khác liên quan.

2 Yếu tố chính ph à chính trủ v ị:

Yếu tố chính trị và luật pháp ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống pháp luật hành chính, các quan hệ mà doanh nghiệp phải tuân thủ để thực hiện chính sách, mục tiêu của chính phủ, các xu hướng chính trị, và các thay đổi của luật thuế trong nước và trên thế giới Sự thu hút đầu tư ngày càng gia tăng trên phạm vi toàn cầu giữa các nền kinh tế thị trường, chính phủ và doanh nghiệp, đòi hỏi các tổ chức phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng có thể có từ các biện pháp chính trị đối với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh.

Nh ng s thay i cữ ự đổ ủa các yếu tố này có ảnh ưởng h quan tr ng n các ọ đế s phản ẩm/d v , th trịch ụ ị ường và ng i tiêu th ườ ụ

Văn hóa và xã hội là hai yếu tố quan trọng trong việc hình thành các chuẩn mực, giá trị và nhận thức của cộng đồng Các khía cạnh văn hóa xã hội ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh, bao gồm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và những phong tục, tập quán truyền thống Những yếu tố này không chỉ định hình quan tâm và ưu tiên của xã hội mà còn phản ánh trình độ nhận thức chung của cộng đồng.

Dân số là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhiều vấn đề khác của môi trường tổng quát Những vấn đề liên quan đến dân số bao gồm: tăng dân số xã hội, tỉ lệ sinh, cấu trúc và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, đặc điểm nghề nghiệp, mức phân phối thu nhập, tuổi thọ và tổ chức tự nhiên Các yếu tố này có thể tác động đến xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng khác nhau.

4 Yếu tố công ngh và kệ ỹ th ậu t: Đây là m t trong nh ng yộ ữ ếu ố ă t n ng ng và ch a ng nhiđộ ứ đự ều cơ h i ộ c ng nh e do i v i doanh nghi S ti b c a khoa h c-kũ ư đ ạ đố ớ ệp ự ến ộ ủ ọ ỹ thu có th ật ể tác ng sâu s c lên nh ng sđộ ắ ữ ản ph m/d v , th tr ng, nhà cung c nhà phân ẩ ịch ụ ị ườ ấp, ph i, i th cố đố ủ ạnh tranh, khách hàng Quá trình s xu th c ti tiản ất, ự ễn ếp t ị vh à vị th c nh tranh c a nh ng t ch c còn b nh hế ạ ủ ữ ổ ứ ị ả ưởng ở b i quá trình a công nghđư ệ m i tớ ừ phòng thí nghi ra áp d ng trên th trệm ụ ị ường ũ c ng nh vi ch n công ư ệc lưạ ọ ngh ệ đầu tư cho ương lai.t

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược thành công, cần phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố quan trọng này.

Hình 1.4: Mô hình 5 lực tác ng c a Michael E.Porterđộ ủ

(Ngu ồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free P ress)

Các áp l c cự ạnh tranh t thành b i cạo ố ảnh ạnh c tranh trong m t ngành ộ kinh doanh, bao g m: ồ

1 Đe dọa của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh sử dụng các biện pháp để tranh đua nhằm gia tăng hay giữ thị phần.

Người nhập ngành tiềm ă n ¨ng

Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh

Các nhà cung c ấp Khách hàng

S n phả ẩm thay thế Đe doạ của người nhập mới

Quyền lực của các nhà cung c ấp

Quyền lực của khách hàng

Sức ép của sản phẩm thay thế

2 S c mứ ạnh đàm phán c a ng i mua: Ng i mua có th àm cho l i nhu n ủ ườ ườ ể l ợ ậ c a ngành hàng giủ ảm ằng b cách ép giá xu ng, hay òi h i ch l ng cao ố đ ỏ ất ượ h n và ph làm nhiơ ải ều công việc dịch ụ ơv h n

3 S c m nh àm phán c a nhà cung c Nhà cung c có th làm giứ ạ đ ủ ấp: ấp ể ảm ợ l i nhu n c a doanh nghi bậ ủ ệp ằng cách tăng giá, hay gi ch ảm ất lượng ếu ố y t cung cấp, hay g ảm ứ độ ịch ụ đi m c d v i kèm

4 Đối th m i ti i th m i tham gia kinh doanh, có th làm giủ ớ ềm ẩn: Đố ủ ớ ể ảm l i nhu c a doanh nghi do h a vào khai thác các n ng l c sợ ận ủ ệp ọ đư ă ự ản xu m i, vất ớ ới mong mu n ố giành được th h n và ngu n l c cị p ầ ồ ự ần th ết.i

5 Nguy t nh ng s n phcơ ừ ữ ả ẩm thay th Phế: ần l n s ph m thay th là kớ ản ẩ ế ết qu c a cu c bùng n công ngh , mu n ả ủ ộ ổ ệ ố đạt được thành công, các doanh nghi cệp ần chú ý và dành ngu n l c phát tri hoồ ự để ển ặc v n d ng công ậ ụ ngh m i vào chi lệ ớ ến ược c a mình ủ

1.2.1.1.3 Ma tr n ánh giá các yậ đ ếu ốt bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận này giúp doanh nghiệp tổng hợp và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Để xây dựng ma trận đánh giá, cần trải qua 5 bước quan trọng sau đây.

PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG KINH DOANH C ỦA CÔNG TY

T ng quan v ho t ng kinh doanh c a Công ty TNHH K ổ ề ạ độ ủ ỹ thuật Quản lý bay

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát tri ển

Năm 1986, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam, Doanh nghiệp Điện tử hàng không được thành lập với mục tiêu xây dựng một đơn vị chuyên trách kỹ thuật điện tử phục vụ toàn ngành.

Vào ngày 29/01/1989, Trung tâm Thông tin Hàng không được thành lập trên cơ sở sát nhập Doanh nghiệp điện tử hàng không và Đội khai thác thông tin C29 Đây là đơn vị trực thuộc Công ty Quản lý bay, có nhiệm vụ khai thác và bảo đảm kỹ thuật thông tin điện tử cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

Ngày 05/6/1998 Trung tâm Thông tin hàng không đổi tên thành Trung tâm

Dịch vụ kỹ thuật Quản lý là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, hạch toán phụ thuộc vào Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Trung tâm này có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành quản lý bay, nhằm đảm bảo hoạt động liên tục, an toàn và hiệu quả cho các hệ thống và phương tiện cung cấp dịch vụ không lưu cùng các dịch vụ khác.

Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Năm 2008, Trung tâm Quản lý bay dân dụng đã thực hiện chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước nhằm sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước.

VN đã chuyển đổi thành Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay, hoạt động dựa trên mối quan hệ kinh tế - tài chính với các công ty thành viên, phát huy quyền tự chủ của doanh nghiệp Ngày 23/3/2009, Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay được thành lập từ việc tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Quản lý bay theo Quyết định 636/QĐ HĐQT Trung tâm này có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ dẫn đường hàng không, kiểm tra hiệu chuẩn thiết bị, dịch vụ xuất nhập khẩu, tư vấn thiết kế, sửa chữa và bảo trì thiết bị hàng không, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, cũng như sản xuất các dịch vụ công ích theo yêu cầu của cơ quan nhà nước.

Vào năm 2010, theo Luật Doanh nghiệp 2005 và Nghị định 25/2010/NĐ-CP, Chính phủ đã tiến hành chuyển đổi Công ty nhà nước thành công ty TNHH một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu Ngày 22/7/2010, Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập từ việc tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay, thuộc Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay sở hữu 100% vốn Điều lệ từ Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, tự chủ kinh doanh, hạch toán độc lập và kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý cùng lợi ích hợp pháp của Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay.

Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Tên giao dịch quốc tế: Air Traﬀic Technical Company Limited

Tên viết tắt: ATTECH CO.,LTD

Trụ sở chính: Số 5/200 Đường Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà N ội Điện thoại: 04.38721514 Fax: 04.38730398

Email: attech@hn.vnn.vn Website: www.attech.com.vn

Vốn điều lệ: 230 tỷ đồng.

Các cơ sở khác của Công ty:

1 Xưởng ản xuất thiết bị H S àng không Địa chỉ: Tổ 15, Phường Phúc Đồng, Quận Long Biên, Thành phố Hà N ội Điện thoại: 04.38759625 Fax: 04.38759625

2 Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 58 Trường Sơn – Quận Tân Bình – Thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: (84.8) 8456081 Fax: (84.8) 8456081

3 Các đài dẫn đường trên toàn qu : ốc (Nội Bài, Đầu Tây Nội Bài, Điện Biên, Cát Bi, Nam Định, Vinh, Đồng Hới, Phú Bài, Đà Nẵng, Phù Cát, Cam Ranh, Phan Thiết, Long Khánh, Tân Sơn Nhất, Buôn Mê Thuột, Liên Khương, PleiKu,

Cần Thơ, Phú Quốc, Côn Sơn).

2.1.2 Ch n ng, nhiức ă ệm v kinh doanh ụ và cơ cấu tổ chức ủc a Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

2.1.2.1 Ch nức ăng, nhiệm vụ:

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập ngày 22 tháng 7 năm

Năm 2010, theo quyết định số 1598/QĐ HĐQT của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay, Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay đã được tổ chức lại Hoạt động của trung tâm này tuân theo Điều lệ tổ chức và hoạt động được Hội đồng thành viên Tổng Công ty Quản lý bay phê duyệt tại Quyết định số 199/QĐ HĐTV.

Công ty hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ được giao, cũng như theo đăng ký kinh doanh hợp pháp, với 56 ngành nghề được phân loại thành các nhóm ngành nghề kinh doanh chính.

- Cung cấp các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không;

- Cung cấp dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn;

- Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ kĩ thuật, thương mại chuyên ngành cơ khí, điện tử và tin h ọc;

- Kinh doanh dịch vụ tư vấn đầu tư, thiết kế, huấn luyện đào tạo, cung ứng nhân l ực;

- Kinh doanh khác theo qui định của pháp luật.

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất hiện tại :

- Lãnh đạo công ty: Chủ ịch Công ty, Ban giám đốc t

- Các phòng chức năng của công ty: Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kỹ thuật Chất lượng, Phòng Hành chính nhân s ự.

Các đơn vị sản xuất và cung cấp dịch vụ bao gồm: Xưởng sản xuất thiết bị hàng không, Xưởng dịch ụ kỹ thuật, Xưởng tư vấn thiết kế, Đội bay hiệu chuẩn, Phòng nghiên cứu phát triển và Trung tâm huấn luyện CNS.

- Chi nhánh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

* Nguồn nhân lực hiện tại:

Tổng số lao động của Công ty đến 31/12/2012 là 361 người, trong đó: a / Cơ cấu theo trình độ đào t ạo:

- Đại học, cao đẳng: 209 người

- Không qua đào tạo nghề: 28 người. b / Cơ cấu theo chuyên ngành:

- Cán bộ quản lý: 34 người

- Hành chính, nghiệp vụ: 49 người

* Cơ sở vật chất hiện tại:

Trụ sở công ty hiện tại nằm tại số 5/200 đường Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Hà Nội Do Tổng công ty đang triển khai dự án tại mặt bằng làm việc của công ty, trụ sở đã được di dời tạm thời lên tầng 6 của Trụ sở Tổng công ty Dự kiến, sau khi tòa nhà cơ sở làm việc của Tổng công ty hoàn thành, công ty sẽ được bồi thường một số diện tích làm việc phù hợp.

Cơ sở sản xuất và cung cấp dịch vụ tại Tổ 15, Phường Phúc Đồng, quận Long Biên, Hà Nội, với diện tích 9.875 m², đã được đầu tư xây dựng hoàn chỉnh Đây là nơi làm việc của Xưởng Sản xuất Thiết bị Hàng không (SXTBHK), Xưởng Dịch vụ Kỹ thuật (DVKT), Đội bay hiệu chuẩn và Trung tâm.

- Các đài dẫn đường trên toàn quốc: Gồm 21 đài cụ thể như sau:

TT Tên đài Năm đưa vào sử dụng

01 Đài DVOR/DME Cát Bi Năm 2002

02 Đài DVOR/DME Điện Biên Năm 2004

03 Đài DVOR/DME Đồng Hới Năm 2008

04 Đài DVOR/DME Nam Hà Năm 1996

05 Đài NDB Nam Hà Năm 2002

06 Đài DVOR/DME Nội Bài Năm 1998

07 Đài DVOR/DME Vinh Năm 2002

08 Đài DVOR/DME Đầu Tây Nội Bài Năm 2008

- Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh tại 58 Trường Sơn, Phường

Tổng công ty tại Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh đang chuẩn bị triển khai dự án mới Do đó, cần có phương án đảm bảo mặt bằng làm việc cho Chi nhánh công ty, nhằm không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.

Vào những năm 1990, sự phát triển của ngành Hàng không đã thúc đẩy nhu cầu đầu tư vào công nghệ thông tin trong quản lý bay Việt Nam đã nhanh chóng đổi mới công nghệ và quản lý điều hành bay để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế Tuy nhiên, đơn vị gặp khó khăn do nguồn lực hạn chế và yếu kém Lãnh đạo Tổng Công ty đã nhận thức rõ những thách thức này.

Quản lý bay Việt Nam và Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay tập trung vào việc phát triển khoa học kỹ thuật như một nhiệm vụ chiến lược quan trọng Họ đã triển khai nhiều biện pháp nhằm tạo điều kiện cho các Phòng, Xưởng phát huy năng lực tự chủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

09 Đài DVOR/DME Đà Nẵng Năm 1997

10 Đài DVOR/DME Phú Bài Năm 1998

11 Đài DVOR/DME Phù Cát Năm 2007

12 Đài DVOR/DME Pleiku Năm 2010

13 Đài DVOR/DME Buôn Ma Thu ột Năm 2002

14 Đài DVOR/DME Cam Rank Năm 2005

15 Đài DVOR/DME Cần Thơ Năm 2009

16 Đài DVOR/DME Côn Sơn Năm 2009

17 Đài DVOR/DME Liên Khương Năm 2008

18 Đài NDB Long Khánh Năm 1997

19 Đài CVOR/DME Phan Thi ết Năm 1990

20 Đài DVOR/DME Phú Qu ốc Năm 2008

Phân tích môi tr ường b ên trong doanh nghi 58 ệp 1 Các y ếu tố Marketing

Doanh nghiệp đã tập trung vào hoạt động marketing để nắm bắt nhu cầu thị trường, đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, và tìm kiếm khách hàng mới cũng như tiềm năng Họ thường xuyên giao tiếp và trao đổi với các cá nhân có trách nhiệm tại các đơn vị, cơ quan liên quan, nhằm đánh giá chất lượng sản phẩm và hiểu rõ mong đợi của khách hàng.

Chính sách chất lượng của công ty được tuyên bố vào ngày 01/01/2011, trong đó xác định hiện đại, chất lượng, an toàn, tiện dụng và hiệu quả là những thuộc tính không thể thiếu của sản phẩm và dịch vụ hàng không Với tầm nhìn trở thành nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ công nghiệp hàng không hàng đầu tại Việt Nam, công ty chúng tôi luôn lấy mong muốn của khách hàng làm nguồn cảm hứng sáng tạo, động lực đầu tư và mục tiêu quản lý cốt lõi.

Chúng tôi cam kết thực hiện sáng tạo không ngừng, đầu tư hiệu quả, phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và quản lý tinh thông Mục tiêu của chúng tôi là đảm bảo sản phẩm và dịch vụ an toàn, chất lượng và tiện dụng, đạt tiêu chuẩn hàng không.

Và Phương châm hành động ủa Công ty, đó lc à:

Chất lượng là trên hết

Sự hài lòng của khách hàng sẽ cho Công ty hưng thịnh

Sản phẩm và dịch vụ được kiểm soát ngay từ đầu

Ngăn ngừa sai hỏng ngay từ đầu ĐỂ

Hình ảnh của Công ty tốt đẹp hơn

Thị phần của Công ty gia tăng

Khách hàng của Công ty thỏa mãn h ơn

Giảm chi phí trong sản xuất

Khách hàng nhận được giá trị gia tăng do Công ty mang đến

Hoạt động quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp được chú trọng thông qua nhiều phương thức khác nhau Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay - ATTECH đã tích cực tham gia và tổ chức các hoạt động quảng bá, ví dụ như tham gia Hội chợ Công nghệ và thiết bị quốc tế Việt Nam 2012 diễn ra từ 20-23/9/2012 tại Cung Văn hóa Hữu nghị Việt Xô Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên tổ chức Hội nghị Khách hàng hàng năm tại ba miền và quảng bá trên các website để nâng cao nhận diện thương hiệu.

Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, hay còn gọi là Tổng công mẹ, hoạt động trong ngành Quản lý bay đặc thù, điều này khiến cho việc marketing các dịch vụ của doanh nghiệp trở nên khó khăn Để nâng cao hình ảnh và thương hiệu, cần triển khai các chương trình quảng bá dài hạn nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.

2.3.2 Các yếu tố về nhân lực và tổ chức quản lý

Ngành hàng không Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt là Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam Doanh nghiệp đã gia tăng số lượng dịch vụ để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường về dịch vụ dẫn đường và hiệu chuẩn sản phẩm trong ngành hàng không.

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2012-2017 nhằm đáp ứng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, với chỉ tiêu tăng năng suất lao động bình quân đạt 10% mỗi năm Kế hoạch phát triển số lượng nhân lực được xây dựng để phục vụ hiệu quả cho công việc sản xuất, đảm bảo năng suất lao động năm sau luôn cao hơn năm trước.

Tốc độ tăng lao động bình quân hàng năm là 2,5%, dự kiến như sau: Đơn vị tính: người

Bảng 2.5: ốc độ tăng lao động bT ình quân hàng năm

Dự kiến lao động theo trình độ như sau: Đơn vị tính: người

Bảng 2.6: Dự kiến lao động đến năm 2017

Đội ngũ nhân sự tại công ty không chỉ được tiếp nhận từ Trung tâm DVKT Bảo đảm hoạt động bay mà còn trải qua quy trình tuyển dụng kỹ lưỡng về năng lực chuyên môn và định hướng nghề nghiệp Các nhân viên mới được đào tạo bài bản về hệ thống quản lý chất lượng và phải hoàn thành một thời gian nghiên cứu trước khi được giao nhiệm vụ Công ty cũng xây dựng kế hoạch huấn luyện cụ thể cho toàn bộ nhân viên, đảm bảo nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.

Chính sách đào tạo và huấn luyện hiệu quả sẽ nâng cao kiến thức và kỹ năng cho lực lượng lao động, từ đó tạo điều kiện cho sự thăng tiến nghề nghiệp Điều này phù hợp với kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn của Công ty.

- Chú trọng việc huấn luyện kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm đối với lực lượng lao động chuyên nghiệp

STT Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2016

Công ty định hướng phát triển bền vững trong tương lai thông qua việc đào tạo kiến thức tiên tiến Đối với các vị trí quản lý, doanh nghiệp chú trọng phát triển nguồn nhân lực kế cận, theo dõi và hỗ trợ những cá nhân xuất sắc có tố chất lãnh đạo Bên cạnh đó, công ty cũng áp dụng chính sách thu hút nhân tài từ bên ngoài cho cả vị trí nhân viên và quản lý Tuy nhiên, với bề dày lịch sử từ năm 1986, một bộ phận cán bộ, nhân viên vẫn mang tư tưởng cũ từ thời bao cấp, dẫn đến khó khăn trong việc thay đổi thói quen làm việc, mặc dù đã trải qua nhiều đợt đào tạo và đánh giá Đây là thách thức mà doanh nghiệp cần có biện pháp giải quyết hiệu quả.

Doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng và áp dụng dự án phân tích hiệu quả công việc kết hợp với chính sách phân phối thu nhập, thay thế phương pháp động viên cán bộ công nhân viên trước đây Việc thay đổi cách đánh giá và phân chia thu nhập theo mô hình của các nước tiên tiến đã giúp doanh nghiệp tổ chức công việc hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động của nhân viên.

Doanh nghiệp là đơn vị hạch toán độc lập đối với Tổng Công ty Quản lý bay

Việt Nam Toàn bộ vốn của Doanh nghiệp đều thuộc chủ sở hữu là Tổng Công ty

Chủ tịch Công ty Quản lý bay Việt Nam là đại diện cho vốn chủ sở hữu của công ty mẹ Đối với các dự án đầu tư và mua sắm nhỏ dưới 10 tỷ đồng, Chủ tịch có quyền tự phê duyệt và thực hiện Tuy nhiên, đối với các dự án có giá trị từ 10 tỷ đồng trở lên, cần trình Tổng công ty phê duyệt các bước dự án và thiết kế cơ sở trước khi tiến hành thiết kế thi công.

2.3.4 Yếu tố sản xu t tác nghi ấ ệp

Công ty cung cấp dịch vụ dẫn đường, bay kiểm tra hiệu chuẩn và các sản phẩm công nghiệp hàng không, đóng góp quan trọng vào sự an toàn và hiệu quả trong

2.3.5 Yếu tố Qu n trả ị chất lượng

Doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành Hệ thống này được áp dụng cho các hoạt động thiết kế, sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Sản xuất thiết bị, vật tư, linh kiện chuyên ngành hàng không và dân dụng khác;

Chúng tôi cung cấp dịch vụ dẫn đường và giám sát hàng không, bao gồm dịch vụ kỹ thuật thông tin và bay kiểm tra, hiệu chuẩn thiết bị hàng không Ngoài ra, chúng tôi cũng chuyên về xuất nhập khẩu thiết bị, tư vấn thiết kế, giám sát và thi công công trình Đội ngũ của chúng tôi thực hiện hiệu chuẩn, kiểm định và sửa chữa thiết bị đo lường, đồng thời cung cấp huấn luyện, đào tạo và nguồn nhân lực chất lượng Chúng tôi còn nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ kỹ thuật quản lý bay để nâng cao hiệu quả hoạt động hàng không.

CHI N L Ế ƯỢ C KINH DOANH C A CÔNG TY TNHH K Ủ Ỹ

C n c ă ứ xây ự d ng chi ến lược (Ma t ậ r n SWOT)

Dựa trên phân tích môi trường nội bộ, môi trường vĩ mô và môi trường ngành trong Chương II, mô hình Ma trận SWOT sẽ được áp dụng để lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong giai đoạn 2013-2017.

Vận dụng ma trận SWOT, Công ty nên tiến hành theo 8 bước sau:

- Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài Công ty

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Công ty

- Liệt kê các điểm chủ yếu của Công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong v ới cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược vào ô S/O

- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với đe doạ bên ngoài (T) ghi kết quả chiến lược vào ô S/T

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả vào ô W/O

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với nguy cơ bên ngoài (T) ghi kết quả chiến lược vào ô W/T

T kừ ết quả phân tích ch ng II ta có ma tr n SWOT nhở ươ ậ ư sau

B ng 3.1 Ma trả ận SWOT

Ma tr n SWOT ậ O-Các cơ hội

O1 Tốc độ phát triển c a ủ ngành hàng không nói chung và ngành qu n lý ả bay nói riêng đang rất cao

O2 Các chính sách c a ủ Chính ph h tr phát ủ ỗ ợ tri n ngành qu n lý bay ể ả (trong đó có dịch v d n ụ ẫ đường hàng không, bay hi u chu n, s n ph m ệ ẩ ả ẩ công nghiệp hàng không)

O3 Nhu c u v d ch v ầ ề ị ụ dẫn đường, d ch vị ụ bay hi u chu n và sệ ẩ ản phẩm công nghiệp hàng không ngày càng tăng

O4 Môi trường chính trị xã h i ộ ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài

O5 Tốc độ phát triển kinh t c a Vi t Nam cao ế ủ ệ O6 Th ị trường tiềm năng l n ớ

T ng công ty trong các ổ hoạt động s n xu t kinh ả ấ doanh

T2 S c nh tranh c a các ự ạ ủ đối th trong các lủ ĩnh vực kinh doanh c a Công ty ủ ngày càng gay g t ắ

T3 Yêu cầu c a khách ủ hàng luôn m c r t cao ở ứ ấ

T4 S c quyự độ ền c a m t ủ ộ s nhà cung c p ố ấ

T5 Chính sách tài chính ti n t ề ệ thay đổi liên t c ụT6 Công ngh trong ệ ngành luôn thay đổi, đòi h i kh ỏ ả năng thích ứng c c kự ỳ linh ho t cạ ủa doanh nghi p ệ

S1 Cơ cấu tài chình lành mạnh, s d ng v n hi u ử ụ ố ệ qu ả

S2 Có l i th lợ ế ớn trong vi c cung cệ ấp s n ph m ả ẩ và d ch vị ụ cho khách hàng

S3 Có m i quan h tố ệ ốt với các đối tác nước ngoài

S4 i ngĐộ ũ nhân viên tr ẻ trung, có trình chuyên độ môn cao, được đào tạo bài bản

S5 Ban Giám đốc có năng lực, trình chuyên độ môn cao; công tác qu n tr ả ị doanh nghi p tệ ốt

S6 H th ng thông tin ệ ố trong doanh nghi p hi u ệ ệ qu ả

Chiến lược xâm nh p thậ ị trường

S1, S2, S5, S6 + O1, O2, O3, O5, O6: Chiến lược phát tri n th ể ị trường

S1, S3, S4 + O1, O2, O4, O6: Chi n ế lược đa dạng hóa liên k t ế

S2, S3, S6 + T2, T3, T6: Chiến lược khác bi t hoá ệ s n phả ẩm

S1, S2, S5, S6 + T2, T5: Chiến lược phát tri n thể ị trường

W1 Hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu chưa thự ự ốc s t t

W2 Vốn, tài sản đầu tư

W1, W2, W5 + O1, O3, O5, O6: Chiến lược h i ộ nh p d c phía sau ậ ọ

W2, W6 + T1, T3: Chi n ế lược phát triển s n ph m ả ẩ m i ớ ph thu c công ty m ụ ộ ẹ

W3 Thu nhập chưa thực s hự ấp d n ẫ

W4 Địa bàn làm vi c ệ phân tán t i nhiạ ều khu v c ự

W5 Hoạt động nghiên c u phát tri n còn yứ ể ếu

W6 L l i làm viề ố ệc của m t b phộ ộ ận cá nhân chưa đồng b , chộ ậm thay đổi

W3, W4, W6 + O1, O2, O3: Chiến lược phát tri n ể ngu n nhân l c ồ ự

W1, W2 + T2, T4, T6: Chiến lược khác bi t hoá ệ s n phả ẩm

Qua ma tr SWOT trên ta thận ấy có t ng nhóm chiừ ến ượ l c cho các s k ự ết h p nh au ợ ư s

- Nhóm chiến lược ết ợp Sk h -O bao g m: ồ

3) Đa dạng hóa liên k ết

- Nhóm chiến lược ết ợp Sk h -T bao g : ồm

1) Khác biệt hoá sản phẩm

- Nhóm chiến lược kết ợp W h -O bao gồm:

1) Hội nhập về phiá sau

2) Phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chiến lược ết ợp Wk h -T bao g m:ồ

1) Phát triển sản phẩm mới

2) Khác biệt hóa sản phẩm

L ựa chọn chi ến lược theo ma trận QSPM

Dựa vào các bước xây dựng ma trận QSPM đ được trã ình bày ở Chương I, ta xây dựng nên ma trận QSPM như sau:

3.3.1 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O

Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược có thể thay thế

Phát tri thển ị trường Đa dạng hóa liên k ết

AS TAS AS TAS AS TAS

Các y ếu tố b ên trong

1 Cơ cấu tài chính lành mạnh, sử dụng vốn hiệu quả.

2 Có l i th l n trong ợ ế ớ vi c cung cệ ấp s n ả phẩm và d ch v cho ị ụ khách hàng

3 Có mối quan hệ tốt với đối tác nước ngoài

4 Đội ngũ nhân viên tr trung, có trình ẻ độ chuyên môn cao, được đào tạo bài b n ả

5 Ban Giám đốc có năng lực, trình độ chuyên môn cao; công tác qu n tr doanh ả ị nghi p tệ ốt

6 H th ng thông tin ệ ố trong doanh nghiệp hi u qu ệ ả

7 Hoạt động marketing, qu ng bá ả thương hiệu chưa thực s tự ốt

8 V n, tài số ản đầu tư ph thu c công ty m ụ ộ ẹ 2 3 6 2 4 4 8

9 Thu nhập chưa thực s hự ấp d n ẫ 2 4 8 3 6 1 2

10 a bàn làm vi c Đị ệ phân tán t i nhi u khu ạ ề v c ự

11 Hoạt động nghiên c u phát tri n còn ứ ể yếu

12 L l i làm vi c ề ố ệ c a m t b ph n cá ủ ộ ộ ậ nhân chưa đồng b , ộ chậm thay đổi

Các y ếu tố b ên ngoài

1 Tốc độ phát triển c a ngành hàng không ủ nói chung và ngành quản lý bay nói riêng đang rất cao

Chính ph h tr phát ủ ỗ ợ 3 4 12 3 9 3 9 tri n ngành qu n lý ể ả bay (trong đó có dịch v dụ ẫn đường hàng không, bay hi u ệ chu n, s n phẩ ả ẩm công nghi p hàng không) ệ

3 Nhu c u v d ch vầ ề ị ụ dẫn đường, d ch vị ụ bay hi u chu n và sệ ẩ ản phẩm công nghiệp hàng không ngày càng tăng

4 Môi trường chính tr ã hị x ội ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài

5 Tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam cao

6 Thị trường tiềm năng lớn 3 3 9 4 12 4 12

T ng công ty trong ổ các hoạt động sản xu t kinh doanh ấ

8 Sự ạ c nh tranh c a ủ các đối thủ trong các lĩnh vực kinh doanh c a Công ty ngày ủ càng gay g t ắ

9 Yêu c u c a khách ầ ủ hàng luôn m c r t ở ứ ấ cao

10 Sự độ c quyền c a ủ m t sộ ố nhà cung c p ấ 2 2 4 1 2 4 8

11 Chính sách tài chính tiền tệ thay đổi liên tục.

12 Công ngh trong ệ ngành luôn thay đổi, đòi h i kh ỏ ả năng thích ứng c c k linh ho t ự ỳ ạ c a doanh nghi p ủ ệ

3.3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T

Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T

Khác biệt hóa sản phẩm

1 Cơ cấu tài chính lành mạnh, sử dụng vốn hiệu quả 3 1 3 3 9

2 Có l i th lợ ế ớn trong vi c cung ệ c p s n ph m và d ch v cho ấ ả ẩ ị ụ khách hàng 4 2 8 3 12

3 Có mối quan hệ tốt với đối tác nước ngoài 3 1 3 3 9

4 i ngĐộ ũ nhân viên tr trung, có ẻ trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài b n ả

5 Ban Giám đốc có năng lực, trình độ chuyên môn cao; công tác qu n ả tr doanh nghiị ệp t t ố

6 H th ng thông tin trong doanh ệ ố nghi p hiệ ệu quả 4 4 16 3 12

7 Hoạt động marketing, qu ng bá ả thương hiệu chưa thự ực s tốt 2 2 4 2 4

8 V n, tài số ản đầu tư phụ thu c ộ công ty m ẹ 2 1 2 2 4

9 Thu nhập chưa thự ự ấc s h p d n ẫ 2 4 8 3 6

10 Địa bàn làm vi c phân tán t i ệ ạ nhiều khu v c ự 1 2 2 4 4

11 Hoạt động nghiên cứu phát tri n còn yể ếu 1 2 2 1 1

12 L l i làm vi c c a m t b ề ố ệ ủ ộ ộ phận cá nhân chưa đồng b , ch m ộ ậ thay đổi 2 2 4 1 2

1 Tốc độ phát tri n c a ngành ể ủ hàng không nói chung và ngành quản lý bay nói riêng đang rất cao

2 Các chính sách c a Chính ph ủ ủ h tr phát tri n ngành qu n lý bay ỗ ợ ể ả

(trong đó có dịch v dụ ẫn đường hàng không, bay hi u chu n, s n ệ ẩ ả

3 1 3 3 9 phẩm công nghi p hàng không) ệ

3 Nhu c u v d ch v dầ ề ị ụ ẫn đường, d ch v bay hi u chu n và s n ị ụ ệ ẩ ả phẩm công nghi p hàng không ệ ngày càng tăng

4 Môi trường chính trị xã hội ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài 1 1 1 3 3

5 Tốc độ phát triển kinh tế của

6 Thị trường tiềm năng lớn 3 3 9 4 12

7 S ph thu c vào Tự ụ ộ ổng công ty trong các hoạt động s n xu t kinh ả ấ doanh 3 4 12 2 6

8 S c nh tranh cự ạ ủa các đối th ủ trong các lĩnh vực kinh doanh c a ủ

Công ty ngày càng gay g t ắ

9 Yêu cầu c a khách hàng luôn ủ ở m c r t cao ứ ấ 2 1 2 2 4

10 Sự độ c quyền c a m t s nhà ủ ộ ố cung c p ấ 2 2 4 1 2

11 Chính sách tài chính tiền tệ thay đổi liên t ục 2 1 2 1 2

12 Công ngh trong ngành luôn ệ thay đổi, đòi h i kh ỏ ả năng thích ứng c c k linh ho t c a doanh ự ỳ ạ ủ nghi p ệ

3.3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O

Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O

Hội nhập về phía sau

Phát tri nguển ồn nhân lực

2 Có l i th lợ ế ớn trong vi c cung ệ c p s n ph m và d ch v cho ấ ả ẩ ị ụ khách hàng 4 3 12 2 8

3 Có mối quan hệ tốt với đối tác nước ngoài 3 1 3 4 12

12 L l i làm vi c c a m t b ề ố ệ ủ ộ ộ phận cá nhân chưa đồng b , ch m ộ ậ thay đổi 2 2 4 2 4

(trong đó có dịch v dụ ẫn đường hàng không, bay hi u chu n, s n ệ ẩ ả phẩm công nghi p hàng không) ệ

7 S ph thu c vào Tự ụ ộ ổng công ty trong các hoạt động s n xu t kinh ả ấ doanh 3 4 12 1 3

12 Công ngh trong ngành luôn ệ thay đổ đi, òi h i kh ỏ ả năng thích ứng c c k linh ho t c a doanh ự ỳ ạ ủ nghi p ệ

3.3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T

Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T

Khác bi hóa sệt ản phẩm

Phát tri sển ản phẩm mới

2 Có l i th lợ ế ớn trong vi c cung ệ c p s n ph m và d ch v cho ấ ả ẩ ị ụ khách hàng

3 Có mối quan hệ ốt với đối tác t nước ngoài 3 1 3 4 12

12 L l i làm vi c c a m t b ề ố ệ ủ ộ ộ phận cá nhân chưa đồng b , ch m ộ ậ thay đổi

(trong đó có dịch v dụ ẫn đường

3 1 3 3 9 hàng không, bay hi u chu n, s n ệ ẩ ả phẩm công nghi p hàng không) ệ

7 S ph thu c vào Tự ụ ộ ổng công ty trong các hoạt động s n xu t kinh ả ấ doanh

12 Công ngh trong ngành luôn ệ thay đổi, đòi h i kh ỏ ả năng thích ứng c c k linh ho t c a doanh ự ỳ ạ ủ nghi p ệ

Qua phân tích ma trận QSPM, chúng ta có thể đánh giá tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược thay thế Kết quả cho thấy những chiến lược nào có tiềm năng cao hơn và phù hợp hơn với mục tiêu phát triển Điều này giúp đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả hơn cho tổ chức.

Chiến lược xâm nhập thị trường đạt tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 197 điểm, trong khi chiến lược phát triển thị trường có TAS là 4 và chiến lược liên doanh có TAS là 5.

Do đó chiến lược được chọn là chiến lược xâm nhập thị trường vì có TAS= 194 là lớn nhất.

Đối với nhóm chiến lược S, chiến lược phát triển thị trường được chọn do TAS4 có giá trị lớn nhất Trong khi đó, nhóm chiến lược W-O lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực vì TAS6 là lớn nhất Cuối cùng, nhóm chiến lược W-T chọn chiến lược phát triển sản phẩm, với TAS1 là lớn nhất.

Tóm lại, qua phân tích QSPM và căn cứ tổng số điểm hấp dẫn ta có 4 chiến lược được lựa chọn:

- Chi ến lược xâm nhập thị trường

- Chi ến lược phát triển thị trường

- Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực

- Chi ến lược phát tri s ển ản phẩm ới m

K ho ế ạch tri ển khai v à ngu ồn lực thực hiện các phương án chiến lược

- Tăng sức mua của ịch vụ, ản phẩmd s do công ty cung c ấp

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

- Chú trọng các giải pháp Marketing để xâm nhập sâu hơn vào các dịch vụ CNS, dịch vụ bay hiệu chuẩn, sản phẩm công nghiệp hàng không

3.4.1.1 Phương thức triển khai v à gi ải pháp thực hiện : a Giải pháp sản phẩm:

Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn ICAO, được Cục Hàng không Việt Nam cấp phép Để đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng, doanh nghiệp cần phát huy các giá trị cốt lõi như công nghệ tiên tiến và dịch vụ khách hàng tận tâm.

Tóm lại Công ty cần tập trung vào nh ng sữ ản phẩm ịch vụ, d có tính chất sau:

+ Đáp ứng được tiêu chuẩn ICAO, được Cục HK Việt Nam cấp phép

+ Đáp ứng xu hướng của các khách hàng ngày càng tăng trong tương lai. + Sản phẩm có tỷ suất sinh lợi cao nhất.

+ Sản phẩm, dịch vụ được khách hàng tạo được sự khác biệt đối với các sản phẩm khác

Những sản phẩm ịch vụ, d phải tạo được thế mạnh phát triển của Công ty so với các đối thủ khác. b Giải pháp về giá cả:

Hiện nay, công ty đang xây dựng đơn giá và định mức cho dịch vụ dẫn đường nhằm bảo vệ với Bộ Tài Chính Hợp đồng cung cấp dịch vụ giữa doanh nghiệp và công ty mẹ được tính giá dựa trên số liệu thống kê trong những năm gần đây, với điều chỉnh hàng năm Công ty chú trọng phát triển mảng khách hàng trực tiếp, bao gồm các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Quản lý bay, các cảng hàng không trong nước và các nhà thầu nước ngoài Đồng thời, khách hàng đại lý cũng là mục tiêu quan tâm trong tương lai Công ty cam kết phát triển thương hiệu với phương châm “giá hợp lý, chất lượng tốt nhất” nhằm tạo nền tảng cho chiến lược phát triển lâu dài.

Dịch vụ dẫn đường là dịch vụ công ích thực hiện theo hợp đồng hàng năm với Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, bao gồm bay hiệu chuẩn thiết bị hàng năm và khi lắp đặt thiết bị mới tại các Cảng hàng không Hiện tại, sản phẩm công nghiệp hàng không được phân phối qua hai kênh: trực tiếp và gián tiếp cho doanh nghiệp trong và ngoài nước Từ năm 2008 đến 2010, khách hàng trực tiếp chiếm 65% doanh thu, trong khi khách hàng gián tiếp chiếm 35% Do đó, từ 2013 đến 2017, Công ty cần tập trung vào bán hàng trực tiếp để duy trì phát triển, đồng thời xây dựng nền tảng cho kênh gián tiếp nhằm tạo vị thế vững chắc trong tương lai.

Công ty cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng trực tuyến và phát triển thương mại điện tử đa dạng Mặc dù hiện tại đã có hệ thống bán hàng qua mạng, nhưng doanh số vẫn còn hạn chế, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin sản phẩm và giá cả cho khách hàng Việc mua hàng vẫn chủ yếu diễn ra trực tiếp tại công ty Tuy nhiên, với xu hướng phát triển xã hội hiện nay, bán hàng trực tuyến sẽ trở thành một kênh phân phối phổ biến, giúp tiết kiệm thời gian cho cả công ty và khách hàng.

Công ty hiện đang thực hiện công tác chăm sóc khách hàng hiệu quả thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, công ty cần đầu tư vào trang thiết bị, kỹ năng và nghiệp vụ cho nhân viên Các phòng ban nên thiết lập kho lưu trữ thông tin khách hàng để xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp, nhằm tối đa hóa sự hài lòng của họ Đồng thời, để giải quyết các yêu cầu tư vấn chuyên môn sâu, công ty cần phát triển đội ngũ chuyên gia để hỗ trợ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

- Quảng cáo và xây dựng thương hiệu

Công ty cần chú trọng xây dựng thương hiệu gắn liền với tên tuổi của mình thông qua các chính sách phù hợp, nhằm tăng cường nhận thức của khách hàng về thương hiệu Đồng thời, công ty cũng nên quan tâm đến các hoạt động xã hội như tổ chức xây dựng nhà tình nghĩa, phụng dưỡng mẹ liệt sĩ cô đơn, và ủng hộ quỹ đền ơn đáp nghĩa Hiện tại, thương hiệu ATTECH vẫn chưa mạnh mẽ so với tiềm năng của ngành công nghiệp hàng không tại Việt Nam Để nâng cao thương hiệu ATTECH, công ty cần tận dụng các hội thảo, hội chợ, hội nghị khách hàng và quảng cáo trên các ấn phẩm báo chí để tạo dấu ấn cho hình ảnh thương hiệu.

3.4.1.2 Cơ sở nguồn lực để thực hiện chiến lược a Giải pháp nguồn nhân lực cho chiến lược xâm nhập thị trường

Một trong những vấn đề quan trọng mà các công ty theo đuổi chiến lược xâm nhập thị trường cần xem xét là khả năng cung cấp đủ nhân lực cho việc thực hiện chiến lược đó Nếu doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng, có chuyên môn vững vàng, thì đây sẽ là yếu tố quyết định góp phần vào thành công của chiến lược Nhân lực đóng vai trò trung tâm và là yếu tố then chốt trong việc đảm bảo sự thành công cho mọi chiến lược kinh doanh.

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên Ban lãnh đạo áp dụng các phương pháp hiệu quả để giúp nhân viên hiểu rõ cách đạt được mục tiêu chung Để hoàn thiện quản lý, lãnh đạo cần đưa ra các giải pháp nguyên tắc, khuyến khích nhân viên làm việc với tinh thần hăng say vì lợi ích của công ty.

Chiến lược xâm nhập thị trường yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên trong hai lĩnh vực kinh doanh chính của công ty: sản xuất và thương mại Để thực hiện hiệu quả chiến lược này, cần có giải pháp ngân sách hợp lý nhằm tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Ngân sách đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả và tiến trình thực hiện chiến lược Nó chủ yếu bao gồm các nguyên tắc phân bổ nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, cần phải đảm bảo có đủ vốn.

Công ty có thể nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thông qua các biện pháp như: đầu tư từng giai đoạn dựa trên nhu cầu thị trường, sử dụng nguồn thu từ lợi nhuận để phát triển đầu tư, và xây dựng ngân sách cho hoạt động quảng cáo.

3.4.2 Chi ến lược phát triển thị trường

Mở rộng đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ, sản phẩm do công ty cung cấp cả trong và ngoài nước

3.4 2.1 Phương thức triển khai v à gi ải pháp thực hiện

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay không chỉ phục vụ khách hàng truyền thống mà còn mở rộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ cho các khách hàng ngoài ngành và các quốc gia trong khu vực, theo chiến lược phát triển chung.

Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghiệp hàng không và dịch vụ bay hiệu chuẩn, được hỗ trợ tối đa từ Tổng công ty mẹ Với chất lượng sản phẩm dịch vụ đạt tiêu chuẩn ICAO và giá cả cạnh tranh hơn so với sản phẩm nhập ngoại, Công ty có cơ hội thuận lợi để mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước, cũng như phát triển thương hiệu trong khu vực và quốc tế.

Công ty cần tăng cường thăm dò và khảo sát thị trường để xác định đúng đối tượng phục vụ, nhu cầu và số lượng của họ, từ đó xây dựng phương thức phân phối thuận tiện nhằm khai thác tối đa khả năng của thị trường Đồng thời, doanh nghiệp nên mạnh dạn tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới như nhập khẩu vật tư và thiết bị để tận dụng nguồn lực hiện có Việc kết hợp chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước cũng rất quan trọng để tạo thành liên minh trong phát triển và khai thác tối đa thị trường hiện tại cũng như các thị trường mới.

3.4.2.2 Cơ sở nguồn lực để thực hiện chiến lược a Về tổ chức quản lý bộ máy

Công ty cần đánh giá lại bộ máy tổ chức và quản lý, đồng thời tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả Việc mở rộng thêm chi nhánh cũng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển này.

Các ki ến nghị về quản lý vĩ mô

Nhà nước cần tiếp tục thực hiện chính sách ngoại giao nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế một cách năng động và sáng tạo, giúp Việt Nam hội nhập hoàn toàn với nền kinh tế toàn cầu Điều này trở nên cấp thiết khi Việt Nam ngày càng hòa nhập sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) yêu cầu xóa bỏ sự phân biệt đối xử giữa doanh nghiệp trong nước và đối tác nước ngoài.

- Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách luật pháp đồng ộ, nhất b quán tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm đầu tư

Để thu hút thêm nhà đầu tư nước ngoài và tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong nước, cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính và đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng Đồng thời, cần có các chính sách đầu tư hợp lý nhằm nâng cao sức hấp dẫn của môi trường đầu tư.

Để giảm tỷ lệ lạm phát và nâng cao thu nhập của người dân, cần ổn định kinh tế vĩ mô Sự ổn định này sẽ giúp thị trường tiền tệ trở nên vững chắc hơn, từ đó tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho xã hội.

Chương III đã trình bày sứ mệnh, mục tiêu của Công ty TNHH ỹ thuật K

Quản lý bay bao gồm việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược thông qua việc hình thành chiến lược dựa trên ma trận SWOT Tác giả đã kết hợp ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn bốn chiến lược tốt nhất: chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển nguồn nhân lực và khác biệt hoá sản phẩm Kế hoạch triển khai và nguồn lực cần thiết để thực hiện các phương án chiến lược đã được trình bày rõ ràng.

Trong giai đoạn 2008-2012, đặc biệt từ tháng 7/2010, Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã trải qua những thay đổi lớn trong cơ chế hoạt động và chiến lược phát triển Sau khi chuyển sang cơ chế hạch toán độc lập, nhiều kế hoạch chiến lược đã được vạch ra, tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược vẫn còn nhiều hạn chế như kế hoạch chưa phù hợp và hiệu quả triển khai chưa cao Điều này đòi hỏi phải nghiên cứu nghiêm túc giải pháp hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2013-2017 Tác giả đã phân tích và đánh giá các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, đồng thời xác định một số chiến lược chính phù hợp với tình hình hiện tại Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các nhóm giải pháp nhằm xử lý các vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp Mặc dù có những hạn chế về thời gian và trình độ, tác giả hy vọng đây sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho ban lãnh đạo công ty và các lãnh đạo doanh nghiệp khác.

Qua quá trình học tập và nghiên cứu đề tài, tôi đã tích lũy được nhiều kiến thức chuyên sâu, đáp ứng tốt nhu cầu công việc hiện tại và tương lai Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Viện đào tạo Sau đại học Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi, cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo tại Viện Kinh tế Quản lý, đặc biệt là TS [Tên].

Trần Hồng Nguyên ã tđ ận tình chỉ bảo và hướng dẫn trong việc nghiên cứu, viết đề tài và hoàn thành Luận văn này

Xin trân trọng cám ơn!

1 Carl Sewell và Paul B.Rown (2009), Khách hàng trọn đời, Nhà xuất bản tr David Begg (2010), Kinh tẻ ế hoạc vĩ mô, NXB Thống kê Hà N ội.

2 PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Nguyễn Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Lao động-Xã h ội

3 PGS TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động-

4 Fred R.David (1995), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

5 Nguyễn Minh Giang (2006), Nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp, NXB

6 Dương Hữu Hạnh (2005), Quản trị tài sản thương hiệu, NXB Thống kê

7 KIM WOO CHOONG (2003), Thế giới quản l ộng lớn và r à có rất nhiều việc phải làm, NXB Văn hoá thông tin

8 TS Nguyễn Văn Nghiến (2006), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Bách Khoa Hà Nội

9 Philip Kolter (2005), Quản trị Marketing, NXB Lao động xã h ội.

10 GS TS Đỗ Văn Phức (2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB Khoa học Kỹ thuật

11 GS TS Đỗ Văn Phức (2010), Giáo trình quản lý doanh nghiệp tái bản lần thứ 6), NXB Bách Khoa Hà N ội.

12 Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích Chiến lược kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia

13 PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật.

14 Báo cáo Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH ỹ thuật Quản lý K bay

15 www.businessweek.com (website Tạp chí Business week)

16 www.attech.com.vn (website Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay)

17 www.gso.gov.vn (website Tổng cục thống kê)

18 www.mpi.gov.vn (website Bộ kế hoạch và Đầu tư)

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Quản Lý Bay Giai Đoạn 2013-2017
Tác giả	Nguyễn Thành Nam
Người hướng dẫn	TS. Trần Hồng Nguyên
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sỹ
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	103
Dung lượng	2,55 MB