PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN ANPHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA KIÊN AN
Lý do lựa chọnđềtài
Trong thời đại công nghệ phát triển nhanh chóng, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt trong ngành kinh doanh nhựa, nơi có tính cạnh tranh cao, việc nắm bắt và phân tích năng lực cạnh tranh của các công ty trở nên vô cùng quan trọng.
Trong bối cảnh tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm, việc sử dụng đá tự nhiên và gỗ rừng cho ngành xây dựng và trang trí nội thất trở thành thách thức lớn Theo khảo sát của HAWA, nhu cầu tiêu thụ đồ gỗ tại Việt Nam đạt 21 USD/người/năm Để đối phó với tình hình này, Công ty Cổ phần Nhựa Kiên An đã tiên phong nghiên cứu và phát triển các vật liệu mới, thân thiện với môi trường, như ván sàn vân gỗ và tấm ốp tường vân đá cẩm thạch KAPlastic, với nhiều năm kinh nghiệm, đã xây dựng được uy tín và mở rộng quy mô sản xuất, trở thành một tên tuổi quan trọng trong ngành nhựa tại Việt Nam Trong tương lai, khi các quốc gia đồng lòng bảo vệ rừng và hạn chế khai thác đá tự nhiên, sản phẩm của công ty sẽ là giải pháp lý tưởng cho các công trình xây dựng dân dụng và thương mại toàn cầu Việc tạo ra sản phẩm thân thiện với môi trường không chỉ là trách nhiệm kinh doanh mà còn là cam kết xây dựng một tương lai bền vững hơn.
Tác giả quyết định nghiên cứu và phân tích các yếu tố năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Kiên An (KAPlastic) nhằm đề xuất giải pháp tối ưu hóa hiệu quả cạnh tranh và nâng cao thương hiệu Mục tiêu của nghiên cứu là hiểu rõ các yếu tố nền tảng và chiến lược cạnh tranh mà KAPlastic đã áp dụng để đạt được thành công, từ đó đưa ra các cải tiến cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai Nghiên cứu này không chỉ có ý nghĩa trong hoạt động kinh doanh của công ty mà còn góp phần phát triển ngành công nghiệp nhựa Việt Nam Hy vọng rằng đề án sẽ cung cấp những kiến thức và giải pháp cụ thể cho KAPlastic cũng như các doanh nghiệp ngành nhựa khác, từ đó tăng cường sức cạnh tranh và phát triển bền vững cho ngành công nghiệp nhựa trong tương lai.
Tổng quan tình hìnhnghiêncứu
Đề tài “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Kiên An” đượcthựchiệntrongbốicảnhnềnkinhtếViệtNamđanghộinhậpkinhtếquốctếvàngành nội thất nhựa đang có những thuận lợiđểpháttriển.
Trong những năm gần đây, cả trên thế giới và tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm phân tích cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Lệ (2019) về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thuỷ hải sản vùng Đồng bằng sông Cửu Long nhằm mục tiêu đánh giá các yếu tố này Dựa trên dữ liệu thu thập từ 155 doanh nghiệp, nghiên cứu xác định bốn nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, bao gồm nguồn nguyên liệu, nguồn nhân lực, đặc điểm và khả năng của doanh nghiệp, cùng với đạo đức và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nghiên cứu “The effect of entrepreneurial orientation and marketing informationontheperformanceosSMEs”củaKehvàcộngsự,2007đãchỉra rằng định hướng kinh doanh có tác động đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp;
Luận án Tiến sĩ của Nguyễn Thành Long tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2016 đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre, dựa trên khảo sát 359 mẫu từ giám đốc và nhà quản lý doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 8 yếu tố chính tác động đến năng lực cạnh tranh, bao gồm: nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều kiện môi trường điểm đến, cạnh tranh về giá, năng lực tổ chức và quản lý, năng lực marketing, thương hiệu, và trách nhiệm xã hội.
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Huỳnh Thị Thuý Hoa, nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam, đã được thực hiện tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2009 Nghiên cứu này đã tổng quan và phân tích các nguồn lực vô hình, bao gồm năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ, định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng Kết quả cho thấy những yếu tố này có ảnh hưởng rõ rệt đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam.
Các nghiên cứu hiện có đã chỉ ra rằng các tác giả đều nhấn mạnh cơ sở lý luận về cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như thực trạng năng lực cạnh tranh của đối tượng nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Kiên An Vì vậy, đề tài nghiên cứu này là lần đầu tiên và duy nhất đến thời điểm hiện tại, tập trung vào năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Kiên An.
Mụctiêu củađề tài
3.1 Mục tiêuchung Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Hệ thống hóa lý luận năng lực cạnh tranh
Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty đã chỉ ra năm nhân tố chính ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp và chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Những biện pháp này không chỉ giúp cải thiện vị thế trên thị trường mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và phát triển bền vững trong tương lai.
Đốitượngvà phạm vighiêncứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty
Phạm vi về nội dung: nghiên cứu sự tác động của các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty CP Nhựa Kiên An, tọa lạc tại cụm công nghiệp Kim Bình, xã Kim Bình, TP Phủ Lý, tỉnh Hà Nam.
Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ tháng 4/2023 đến tháng 7/2023.
Câuhỏinghiêncứu
- Các yếu tố cấu thành NLCT của Công ty CP Nhựa KiênAn?
- Các yếu tố bên trongvàbên ngoài ảnh hưởng đến NLCT tại Công ty ra sao?
- Hướng đi phù hợp để đẩy mạnh NLCT của Công ty ?
Phươngphápnghiêncứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng thông qua thang đo Likert năm mức độ nhằm xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụng thang đo Likert năm mức độ cho phép đo lường giá trị của các biến một cách chính xác và khách quan.
Tác giả tổng hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu và xây dựng thang đo Sau đó, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các nhân viên trong doanh nghiệp để phát triển thang đo chính thức Sử dụng phần mềm SPSS 20.0, các bước kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy được thực hiện tại Chương 2 về mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu còn áp dụng phương pháp phân tích số liệu sơ cấp và định tính.
Ý nghĩa thực tiễn củađề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh của một công ty cung cấp nền tảng phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt hiện nay Bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý nguồn lực, tiếp thị và chiến lược kinh doanh, công ty có thể cải thiện hiệu suất sản xuất, tăng cường sự khác biệt và đào tạo nhân lực, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng với các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao hơn đối thủ.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng các phương pháp và công nghệ quản lý trong lĩnh vực quản lý chất lượng, chuỗi cung ứng, phân tích thị trường và phát triển doanh nghiệp Nghiên cứu các khía cạnh khoa học sẽ giúp xác định và lựa chọn giải pháp tối ưu, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, đảm bảo sự phát triển bền vững và tạo ra lợi ích kinh tế cao.
Ngoài danh mục các bảng, hình ảnh, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của Đề án gồm 4 chương như sau
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương3:GiớithiệuvềCôngtyCPNhựaKiênAnvàthựctrạngnănglựccạnhtranh của CôngtyChương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao NLCT của Công ty CP Nhựa Kiên An đến năm 2028
LÝ THUYẾTVỀNĂNG LỰCCẠNHTRANH
Cáckháiniệm
Trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế hiện nay, cạnh tranh không chỉ là yếu tố cần thiết thúc đẩy sản xuất kinh doanh mà còn là nền tảng cho sự phát triển chung của nền kinh tế Nhiều quan điểm về cạnh tranh đã được hình thành dựa trên các nghiên cứu khác nhau.
Theo Stigler (1988), cạnh tranh được định nghĩa là sự ganh đua giữa các cá nhân, nhóm hoặc quốc gia, diễn ra khi hai hoặc nhiều bên cùng nỗ lực giành lấy một mục tiêu mà tất cả đều không thể đạt được.
TheoP.Samuelsonchorằng,cạnhtranhlàsựkìnhđịchgiữac á c doanhnghiệp với nhau để giành khách hàng, thịtrường.
Cạnh tranh trong cơ chế thị trường, theo Adam J.H, là quá trình ganh đua giữa các doanh nhân nhằm chiếm lĩnh tài nguyên sản xuất trong cùng một lĩnh vực.
Theo Michael Porter (1996), cạnh tranh hiện đại không chỉ là tiêu diệt đối thủ, mà là tạo ra giá trị gia tăng cao hơn hoặc những sản phẩm/dịch vụ mới lạ để thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì các đối thủ khác.
Theo OECD, cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp, quốc gia và vùng lãnh thổ tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong bối cảnh toàn cầu hóa Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” nhấn mạnh rằng cạnh tranh không chỉ là việc loại bỏ đối thủ mà còn là việc cung cấp cho khách hàng những giá trị gia tăng độc đáo và hấp dẫn hơn, để họ chọn lựa sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì đối thủ.
Nguyễn Vĩnh Thanh, tác giả sách “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế,” định nghĩa cạnh tranh là mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể, trong đó họ đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình Mục tiêu thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Cuối cùng, mục đích của các chủ thể trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích; đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, còn đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Như vậy, trên mỗi phương diệnvàphạmvikhác nhau sẽ có những khái niệmvềcạnhtranhkhácnhau.Nhưngnhìnchungcácquanniệmtrênđềucósựtươngquanvềnội dung, theo ý kiến tácgiả:
- Cạnh tranh chính là quy luật tự nhiênvàmuôn đời của bắtkỳchủ thể nào, đây chính là quy luật tắt yếu của cuộcsống.
- Cạnh tranh có thể dựa trên các tiêu chí khác nhau như: cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, cạnh tranh về giá, phân phối hànghóa
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnhtranh
Năng lực cạnh tranh là một chủ đề quan trọng không chỉ cho các nhà quản trị mà còn cho doanh nghiệp Mặc dù có nhiều khía cạnh xung quanh, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa rõ ràng và thống nhất Các định nghĩa khác nhau có thể tiếp cận từ góc độ kinh tế vi mô hoặc vĩ mô, mỗi cách tiếp cận mang lại những khái niệm khác nhau Năng lực cạnh tranh được xem xét từ ba cấp độ: Quốc gia, Ngành, và Doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ tập trung vào năng lực cạnh tranh ở cấp độ Doanh nghiệp.
Theo góc độ kinh tế học, có nhiều tác giả định nghĩa năng lực cạnh tranhtheo nhiều cách khácnhau:
Kháiniệmnănglựccạnhtranhxuấthiệnlầnđầutiênnăm1985theoAldingto,doanhngh iệpcókhảnăngcạnhtranhlàdoanhnghiệpcóthểsảnxuấtsảnphẩmvàdịchvụvớichắtlượngvượttrộiv àgiáthấphơncácđổithủcạnhtranhtrongnướcvàquốc tế”.Tươngtựvớiquanđiểmnày,năm1998BộThươngmạivàCôngnghiệpAnhđưa rakháiniệm,đốivớidoanhnghiệp,nănglựccạnhtranhlàkhảnăngsảnxuấtđúngsản phẩm,xácđịnhđúnggiávàvàođúngthờiđiểm.Điềuđócónghĩalàđápứngnhucầu kháchhàngvớihiệusuấtvàhiệuquảcaohơncácdoanhnghiệpkhác.
Theo Báo cáo năng lực cạnh tranh thể giới (1994), khả năng của một quốcgia hoặccôngty,theotỷlệ.tạoranhiềucủacảihơncácđốithủcạnhtranhtrênthịtrường thểgiới.
Theo Michael Porter (1996), năng lực cạnh tranh là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm tương tự hoặc sản phẩm thay thế của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp có năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh mạnh mẽ.
Theo Chao-Hung, Li-Chang (2010), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi sức mạnh kinh tế của nó trong việc vượt qua các đối thủ trên thị trường toàn cầu, nơi mà sản phẩm, dịch vụ, con người và sự đổi mới liên tục thay đổi bất chấp ranh giới địa lý.
Ajiabh, Momaya (2004), năng lực cạnh tranh của một công ty là thị phần của nó trên thị trường cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh hiện nay được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng tối ưu tất cả các nguồn lực để tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó đạt hiệu suất cao hơn so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
Theo tác giả, năng lực cạnh tranh (NLCT) là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp NLCT mạnh giúp doanh nghiệp tồn tại trước những thách thức và tạo ấn tượng sâu sắc với khách hàng Điều này giúp doanh nghiệp có vị thế vững chắc trên thị trường, đối phó hiệu quả với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ khác.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố quyết định tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ Điều này được thể hiện qua các yếu tố như năng lực, tiềm lực, và những điểm mạnh, ưu điểm mà doanh nghiệp sở hữu.
Quan điểm được đưa ra dưới góc nhìn của tác giả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm mục đích tìm được sự phục vụ tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp nâng cao chiến lược phát triển mà còn củng cố vị thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Cácmôhình nghiên cứulýthuyết
1.2.1 Môhình năm áp lực cạnh tranhcủa M.Porter
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter chỉ ra rằng mọi ngành sản xuất kinh doanh đều phải đối mặt với áp lực từ năm lực lượng chính: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mô hình này giúp phân tích và hiểu rõ hơn về môi trường cạnh tranh trong ngành.
Hình 2.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Áp lực từ phía khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ để đạt được sự hài lòng và doanh thu mong muốn Khách hàng hiện nay có khả năng tìm hiểu thông tin về giá trị sản phẩm và chi phí sản xuất, do đó doanh nghiệp cần xác định mức giá hợp lý để đảm bảo dịch vụ xứng đáng với số tiền khách hàng bỏ ra Áp lực từ phía nhà cung cấp cũng không kém phần quan trọng; doanh nghiệp cần hợp tác với nhiều nhà cung cấp để giảm thiểu rủi ro và duy trì chất lượng sản phẩm Đối với áp lực từ đối thủ hiện hữu, doanh nghiệp cần theo dõi giá cả, cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao dịch vụ khách hàng để tăng cường tính cạnh tranh Cuối cùng, áp lực từ các đối thủ tiềm năng có thể dẫn đến việc giảm thị phần và lợi nhuận, vì vậy doanh nghiệp cần có chiến lược để bảo vệ vị thế của mình trên thị trường.
Sản phẩm thay thế là những mặt hàng từ các ngành khác nhưng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tương tự như sản phẩm trong ngành đã cạnh tranh gián tiếp Sự hiện diện của sản phẩm thay thế tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, từ đó hạn chế khả năng sinh lợi của một ngành.
1.2.2 Môhình đánh giá cácyếutố nội bộ của Thompson &Strickland
Thompson,Strickland&Gamble(Thompson,Strickland&Gamble,2007)đã đề xuất các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp dựa trên
- Khả năng quản lý thayđổi;
- Khả năng phát triển, đổi mới sảnphẩm;
Môhìnhđãđánhgiáđượccácyếutốnộibộ giúpdoanhnghiệpđánhgiáđược năng lực cạnh tranh của mình, từ đó phát huy được những lợi thể, cải thiện điểmyếu để tăng khả năng cạnhtranh.
Thông tin thu thập về các đối thủ cạnh tranh thường không đầy đủ và chính xác, điều này làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Phương pháp ma trận SWOT là công cụ hữu ích trong nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh, nhưng không thể xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp Do đó, trong nghiên cứu này, mô hình các yếu tố nội tại của Thompson, Strickland & Gamble (2007) sẽ được áp dụng để đánh giá tổng thể các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mục tiêu là không cần phải biết rõ thông tin chi tiết về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về thị trường và hiểu rõ đơn vị được khảo sát.
1.2.3 Matrận hình ảnh cạnh tranhCPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competive Profile Matrix) được tác giả (FredR.David,2006)dùngđềxếphạngvàtổngđiểmtheotrọngsốchodoanhnghiệp cạnhtranhsosánhvớicáccôngtymẫu(samplefirm).Phântíchcạnhtranhnàyđược sửdụngđểđánhgiánănglựccạnhtranhcủadoanhnghiệpvớicácđốithủcạnhtranh chính Gồm
- Bước1:Xácđịnhdanhmụcvềcácyếutốcấu thànhnănglựccạnhtranhcủa doanh nghiệp Những yếu tố của danh mục này có thể thay đổi tùy vào mỗi ngành khácnhau.
- Bước2:Xácđịnhtrọngsốcủacácyềutổ.Trọngsốnàythểhiệnmứcđộquan trọng của từng yếu tổ đồi với ngành Trọng số có thê nhận giá trị từ 0,0 đền 1,0vàtổng điểm của trọng số phải bằng1.
- Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực với từng doanh nghiệp theo thang điểm từ 1-5 tương ứng: 1 (yếu tố không quan trọng) đến 5 (yếu tố quan trọngnhất).
- Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đồi bằng cách nhânmứcđộ quan trọng của yếu tổ đó với điểm số tươngứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tất cả các yếu tố trong ma trận bằng cách cộng điểm số của các yếu tố thành phần tương ứng từ mỗi doanh nghiệp So sánh điểm số giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để đánh giá năng lực của doanh nghiệp.
Cáctiêuchíđánh gíanănglực cạnh tranh của doanh nghiệp sảnxuấtnhựa
Thang đo về thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần là công cụ quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó phản ánh năng lực tài chính, khả năng chiếm lĩnh thị trường và vị thế của doanh nghiệp trong ngành Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp cũng cần được so sánh với sự tăng trưởng chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh Thị phần tương đối được tính bằng phần doanh thu của doanh nghiệp chia cho phần doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, trong khi thị phần tuyệt đối là phần doanh thu của doanh nghiệp chia cho phần doanh thu toàn ngành.
1.3.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịchvụdo doanh nghiệp cungcấp
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng đánh giá doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các yếu tố sản phẩm và dịch vụ cung cấp Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ đến từ sự vượt trội về chất lượng và giá cả so với các sản phẩm cùng loại Những sản phẩm và dịch vụ mang lại lợi ích tiêu dùng cao nhất trên một đơn vị giá sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn, từ đó tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo.
K = Q/G, trong đó Q đại diện cho lợi ích tiêu dùng, còn G là giá cả tiêu dùng, bao gồm cả chi phí mua sắm và chi phí sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
1.3.3 Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thịtrường
Uy tín thương hiệu được xây dựng dựa trên chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng và thời gian giao hàng Một thương hiệu uy tín tạo ra lợi thế cạnh
Cácnhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củadoanhnghiệp
Yếu tố về kinh tế
Nền kinh tế thế giới đang phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng cao, dẫn đến thu nhập của người dân tăng và sức mua hàng hóa dịch vụ tăng theo Cơ sở hạ tầng được cải thiện đã tạo điều kiện thuận lợi cho lưu thông hàng hóa, trong khi các rào cản và thuế quan được dỡ bỏ, hỗ trợ doanh nghiệp xuất nhập khẩu Tuy nhiên, môi trường kinh doanh vẫn gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Mặc dù nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, nhưng chưa vững chắc, tỷ lệ thất nghiệp còn cao, bội chi ngân sách lớn, và mức tiết kiệm đầu tư chưa cao Nguồn vốn huy động trong nước còn hạn chế và sử dụng chưa hiệu quả Hệ thống kế hoạch, tài chính, ngân hàng đã được đổi mới, nhưng vẫn chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của doanh nghiệp.
Yếu tố về chính trị và pháp luật
Một thể chế chính trị và hệ thống pháp luật rõ ràng, rộng mở và ổn định là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự bình đẳng và thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc cạnh tranh hiệu quả, bao gồm các luật thuế và chính sách xuất nhập khẩu Tuy nhiên, nước ta vẫn còn phụ thuộc vào cơ chế quản lý cũ, gây cản trở cho hoạt động của doanh nghiệp và làm giảm tính chủ động cũng như hiệu quả kinh doanh Hệ thống pháp luật hiện tại còn chưa đồng bộ, có sự chồng chéo và hiệu lực thấp, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp Mặc dù chính sách mở cửa và việc gia nhập AFTA, WTO đã tạo cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiệp Việt Nam, nhưng cũng đồng thời mang lại nhiều thách thức, khiến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Yếu tố về văn hoá và xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ và giá trị văn hóa của quốc gia, ảnh hưởng đến các thay đổi trong môi trường kinh tế, chính trị-pháp luật và công nghệ Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ cho sản phẩm của mình Sự thay đổi của các yếu tố này, như trình độ dân trí và thị hiếu tiêu dùng, có thể tác động mạnh đến sản phẩm Mặc dù các yếu tố văn hóa xã hội thường biến đổi chậm, sự phát triển kinh tế hiện nay đang làm cho chúng có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự ra đời và tiêu thụ sản phẩm.
Yếu tố về công nghệ
Công nghệ đang phát triển nhanh chóng với sự xuất hiện liên tục của các công nghệ khoa học và kỹ thuật mới Yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Xâydựngmôhình và nghiên cứuđề xuất
1.5.1 Cơ sở xây dựngmôhình nghiên cứu đềxuất
Gronroos (1994) trong bài viết "Từ tiếp thị hỗn hợp đến tiếp thị mối quan hệ: hướng tới sự thay đổi mô hình trong tiếp thị" đã nghiên cứu và chỉ ra ba yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm hiệu quả kinh doanh, định hướng kinh doanh và đạo đức xã hội Nghiên cứu này, được thực hiện trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Australia, cho thấy rằng ba yếu tố này có tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và doanh thu của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị cần chú trọng đến ba yếu tố này để đạt được lợi nhuận mong muốn, đồng thời nhận thức rằng kết quả có thể khác nhau tùy theo địa lý và môi trường kinh doanh của từng quốc gia.
Nguyễn Thị Lệ và cộng sự (2019) đã công bố đề tài "Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thủy hải sản vùng đồng bằng sông Cửu Long", nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành này Dựa trên dữ liệu thu thập từ 155 doanh nghiệp, nghiên cứu áp dụng các phương pháp phân tích như Cronbach’s Alpha và EFA Kết quả cho thấy có bốn nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, bao gồm: nguồn nguyên liệu, nguồn nhân lực, đặc điểm và khả năng của doanh nghiệp, cùng với đạo đức và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2017) với đề tài "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre" đã khám phá ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Số mẫu khảo sát thực hiện là 359 mẫu, gồm các giám đốc doanh nghiệp hoặc nhà quản lý doanh nghiệp Kết quả cho thấy có 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre, bao gồm: nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, điều kiện môi trường điểm đến, cạnh tranh về giá, năng lực tổ chức, quản lý, năng lực marketing, thương hiệu và trách nhiệm xã hội.
Kehvàcộngsự(2007)cóđềtài“Theeffectofentrepreneurialorientationand marketinginformationontheperformanceofSMEs(Ảnhhưởngcủađịnhhướngkinhdoanhvàthôn gtintiếpthịđếnhiệuquảhoạtđộngcủacácdoanhnghiệpvừavànhỏ) Kết quả chỉ rằng Định hướng kinh doanh có tác động đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp.
Mô hình nghiên cứu được đề xuất là sự tổng hợp và kế thừa từ các lý thuyết của các tác giả nghiên cứu trước về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, được trình bày chi tiết trong Bảng 2.1.
Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của DN
Hiệu quả kinh doanh của DN Định hướng kinh doanh
Năng lựcMarket ing Đạo đức và trách nhiệm xã hội
Nguyễn Thị Lệ và cộng sự
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
1.5.2.Các giả thuyết trong nghiêncứu
1.5.2.1 Hiệu quả kinh doanh của DN
Theo Paul A Samuelson (1989), hiệu quả kinh tế được định nghĩa là việc sử dụng tối ưu các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của con người Còn theo Adam Smith (1776), hiệu quả trong hoạt động kinh tế được thể hiện qua doanh thu từ việc tiêu thụ hàng hóa.
Nhìndướigócđộnhànghiêncứuvềcáchtiếpcậnkháiniệmvềhiệuquả kinh doanhcủadoanhnghiệpthìkháiniệmhiêuquảkinhdoanhcủadoanhnghiệplàphạm trù kinh tế nó cho thấy sự phản ánh giữa mối quan hệ hết quả kinh doanh của chính doanhnghiệpđóvànguồnlựcvàcácchiphímàdoanhnghiệpbỏrađểdoanhnghiệp có được kết quả kinh doanhđó.
Để đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực sáng tạo và chi phí một cách hiệu quả, đồng thời tôn trọng pháp luật và thực hiện trách nhiệm xã hội Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, phản ánh qua hiệu quả kinh doanh Khi doanh nghiệp đạt được mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận, việc cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn hơn để ký kết hợp đồng với số lượng sản phẩm lớn sẽ trở nên dễ dàng hơn.
1.5.2.2 Định hướng kinhdoanh h tranh của công ty càng
Theo nghiên cứu của Thelma Quince và Hugh Whittaker (2003), khả năng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện qua chi tiêu cho hoạt động R&D và đầu tư đào tạo nhân viên Điều này nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển và triển khai các lĩnh vực mới trong tương lai, đặc biệt khi doanh nghiệp tham gia vào các dự án lớn có rủi ro và lợi nhuận cao Từ đó, có thể thấy rằng quy trình chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình khả năng chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng chiến lược cho thấy doanh nghiệp đã chuẩn bị định hướng kinh doanh từ trước, giúp nâng cao khả năng chấp nhận rủi ro và chủ động trong hoạt động kinh doanh Điều này dẫn đến giả thuyết H2.
H2: Định hướng kinh doanh càng cao thì năng lực cạnh tranh của công ty càngcao
Damanpour F (1991), năng lực sáng tạo nói lên được khả năng sáng tạo của mộtdoanhnghiệpthôngquađềxuấtýtưởngtrongquátrìnhlên kếhoạchsảnxuấtra một sản phẩm mới, nhằm đem lại lợi ý khi cạnh tranh với doanh nghiệpkhác.
Năng lực sáng tạo, theo Huỳnh Văn Sơn (2009), là khả năng tạo ra cái mới hoặc giải quyết vấn đề theo cách độc đáo Định nghĩa này cho thấy rằng năng lực sáng tạo của con người có thể hỗ trợ trong việc tìm ra nhiều giải pháp khác nhau cho các vấn đề Điều này cung cấp một nền tảng hợp lý để tiếp cận và khám phá sâu hơn về khả năng sáng tạo trong cuộc sống.
H3: Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực cạnhtranh của công ty
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp là không gây tổn hại đến lợi ích chung của cộng đồng Họ cần thực hiện các hoạt động từ thiện, nhân đạo nhằm hỗ trợ xã hội hoặc bù đắp, sửa chữa thiệt hại mà doanh nghiệp hoặc chủ doanh nghiệp đã gây ra, theo quan điểm của Bowen.
Theo Sethi (1975), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nâng cao hành vi của doanh nghiệp và chủ sở hữu lên mức độ phù hợp với quy phạm và kỳ vọng của xã hội Nhiều người cho rằng doanh nghiệp chỉ cần có trách nhiệm với người lao động, nhà đầu tư và cổ đông, mà không cần phải chịu trách nhiệm xã hội Tại Việt Nam, khái niệm này vẫn còn mới mẻ, với nhiều doanh nghiệp hiểu sai về trách nhiệm xã hội, coi đó chỉ là hoạt động từ thiện không bắt buộc Tuy nhiên, việc thực hiện trách nhiệm xã hội có thể nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng và đối tác, tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết H4.
Năng lực marketing giúp doanh nghiệp thực hiện các chương trình quảng bá sản phẩm và thương hiệu một cách hiệu quả, đồng thời nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu của từng phân khúc khách hàng Theo Kotler và cộng sự (2006), hoạt động marketing không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp tiếp cận nhu cầu mà khách hàng đang mong muốn Nguyễn Thị Mai Trang (2011) cho rằng năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn yếu tố chính: (1) Đáp ứng khách hàng, (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh.
(3)Thíchứngvớimôitrườngvĩmôvàcuốicùnglà(4)Chấtlượngmốiquan hệvớiđốitác.Vìvậy,tác giảđưarađược giảthuyết:
H5: Năng lực marketing của DN càng cao thì năng lực cạnh tranh của Côngty càng cao
Trong chương 1, tác giả trình bày những cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh từ các nghiên cứu trước, làm nền tảng cho mô hình nghiên cứu ở chương 2 Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cùng với các giả thuyết hình thành các biến trong nghiên cứu.
Hiệu quả kinh doanh của DN Đạo đức và trách nhiệm xã hội
NĂNG LỰC CẠNH TRANH Định hướng kinh doanh
Năng lực marketing Năng lực sáng tạo
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁPNGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu đề xuất vàquytrìnhnghiêncứu
Từ các đề tài nghiên cứu trướcvàcác cơ sở lý thuyết có liên quan, tác giảđưa ra đượcmôhình nghiên cứu đề xuất nhưsau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Tác giả tổng hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu và xây dựng thang đo đề xuất Sau đó, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính cùng với nhân viên trong doanh nghiệp để phát triển thang đo chính thức Từ thang đo này, tác giả thực hiện khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho kết quả nghiên cứu Trong phần nghiên cứu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích kết quả, bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phương pháp tương quan và hồi quy tuyến tính Khi có kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra kết luận và hàm ý cho doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp các cơ sở lý thuyết Xây dựng thang đo sơ bộ
Xây dựng thang đo chính thức Điều chỉnh thang đo Thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ
Thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức
Kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) Kiểm định độ tin cậy của thang đo với mức Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và tương quan biến tổng lớn hơn 0,3
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện từ tệp dữ liệu thu thập nhằm xác định số lượng nhân tố độc lập tác động đến biến phụ thuộc.
Hệ số tải nhân tố > 50%
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Các nhân tố độc lập có mối tương quan tích cực với nhân tố phụ thuộc khi hệ số R2 hiệu chỉnh lớn hơn 0,5 Để đảm bảo không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến, chỉ số VIF cần phải nhỏ hơn 2 Việc lập phương trình hồi quy chuẩn hóa sẽ chỉ chấp nhận những nhân tố có hệ số ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0,05.
Kết luận và đưa ra hàm ý
Hình 2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Nghiên cứuđịnhtính
Nhằmhiệuchỉnhlạithangđođểđưarađượcthangđochínhthứcphùhợpvới bối cảnh của đề tài nghiêncứu.
Tácgiảsửdụngphươngphápphỏngvấntrựctiếpvớicácnhânviênđểđưara được kết quả phù hợpnhất.
2.2.3.1 Thang đo Hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp
Thang đo “Hiệu quả kinh doanh của DN (HQ)” được phát triển dựa trên nghiên cứu của tác giả Gronroos (1994) Công cụ này sử dụng thang đo đánh giá Likert 5 mức, từ 1 - hoàn toàn không đồng ý đến 5 - hoàn toàn đồng ý, để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 2.2 Kết quả thang đo “Hiệu quả kinh doanh của DN”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
Doanh nghiệp hoạt động mang lại hiệu quả
HQ2 The business operates its functions well
Doanh nghiệp vận hành tốt các chức năng
HQ3 Businesses achieve the desired results
Doanh nghiệp đạt được kết quả như mong muốn
The business achieved the set revenue
Doanh nghiệp đạt được doanh thu đề ra
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
2.2.3.2 Thang đo Định hướng kinhdoanh
Thangđo“Địnhhướngkinhdoanh(DH)”đượckếthừatừtácgiảKehvàcộng sự (2007). Tác giả sử dụng thang đo đánh giá likert 5 ứng với 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồngý.
Bảng 2.3 Kết quả thang đo “Định hướng kinh doanh”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
DH1 Businesses have clear goals
Doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng
DH2 The plans are all concretely acted upon
Các kế hoạch đều được hành động cụ thể
DH3 Action goals are specifically set out
Mục tiêu hành động được đề ra cụ thể
DH4 Situations that arise are resolved accurately
Các tình huống xảy ra đều được giải quyết chính xác
Nguồn:Tác giả tổng hợp (2023)
2.2.3.3 Thang đo Năng lực sáng tạo
Thang đo “Năng lực sáng tạo (ST)” đượckếthừa từ tác giả Homburg vàcộng sự
(2007) Tác giả sử dụng thang đo đánh giá likert 5 ứng với 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồngý.
Bảng 2.4 Kết quả thang đo “Năng lực sáng tạo”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
Businesses have the ability to deploy creativity
Doanh nghiệp có năng lực triển khai sự sáng tạo
ST2 Enterprises have innovative systems
Doanh nghiệp có hệ thống sáng tạo
Homburg và cộng sự (2007) ST3
Creative activities always bring efficiency in business
Các hoạt động sáng tạo luôn đem lại hiệu quả trong kinh doanh
Businesses always orient creative activities
Doanh nghiệp luôn định hướng những hoạt động sáng tạo
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Thang đo “Năng lực Marketing (MAR)” được phát triển dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2017), sử dụng thang đo đánh giá Likert 5 mức độ từ 1 - hoàn toàn không đồng ý đến 5 - hoàn toàn đồng ý.
Bảng 2.5 Kết quả thang đo “Năng lực Marketing”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
Enterprises always meet the needs and tastes of customers
Doanh nghiệp luôn đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
Businesses always have a good attitude towards competitors
Doanh nghiệp luôn có thái độ tốt với đối thủ cạnh tranh
Enterprises always adapt well to the impact of the external environment
Doanh nghiệp luôn thích ứng tốt với tác động của môi trường bên ngoài
The strategy ofdeveloping marketing activities of the business isalwayseffective
Chiếnlượcpháttriểnhoạt động Marketing của doanh nghiệp luôn đem lại hiệuquả
The relationship between businesses and customers is always good
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng luôn tốt
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Thang đo "Đạo đức và trách nhiệm xã hội (TN)" được phát triển bởi Nguyễn Thành Long vào năm 2017, sử dụng thang đánh giá Likert 5 mức độ, từ 1 - hoàn toàn không đồng ý đến 5 - hoàn toàn đồng ý.
Bảng 2.6 Kết quả thang đo “Đạo đức và trách nhiệm xã hội”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
Enterprises are always responsible for payingtaxes infull
Doanh nghiệp luônc ó trách nhiệm nộpthuếđầy đủ
Enterprises alwaysensurerights and benefits for employees
Doanh nghiệp luôn đảm bảo quyền lợi và lợi ích đối với người lao động
Enterprises ensure to fully fulfill their obligationsand responsibilities tosocietyand ethical standardsinbusiness
Doanh nghiệp đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩavụcũng như tráchnhiệm đối với xã hội, quy chuẩn đạo đứctrong kinh doanh
Businesses always have policies to ensure customers' rights
Doanh nghiệp luôn có chính sách để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Thang đo “Năng lực cạnh tranh của DN(NCLT)”đượckếthừa từ tác giảNguyễnThịLệvàcộngsự(2019).Tácgiảsửdụngthangđođánhgiálikert5ứngvới 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồngý.
Bảng 2.7 Kết quả thang đo “Năng lực cạnh tranh của DN”
Mã hóa thang đo Biến thang đo Hiệu chỉnh thang đo Nguồn
Enterprises have the ability to exploit the market
Doanh nghiệp có khả năng khai thác thị trường
Businesses can control threats coming fromcompetitors
Doanh nghiệp có thể kiểm soát các mối đe dọa đến từ phía đối thủ
Enterprises have the ability toexpanddomestic and foreign markets more thantheir competitors
Doanh nghiệp có khả năngmởrộng thị trường tronglẫnngoàinướchơn so với đốithủ
Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)
Nghiên cứuđịnhlượng
Sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính, tác giả đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp và tiến hành nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được chia thành hai phần: phương pháp định lượng sơ bộ và phương pháp định lượng chính thức.
Phươngphápnghiêncứuđịnhlượngsơbộnhằmhệthốnghóacácthangđovàđánh giá sơ bộ các nội dung bảng khảo sát đối với các nhânviên.
Phươngphápnghiêncứuđịnhlượngchínhthứcnhằmđưarađượccáckếtquảvềcác nhân tố ảnh hưởng đến nhân tố phụ thuộc “Năng lực cạnhtranh”.
Xác định cỡ mẫu:Mẫu nghiên cứu được áp dụng theo công thức của nhóm tácgiảTabachnickvàFidell(2013)đượcxácđịnhtheocôngthức:N>50+8p(plà nhântốđộclập)
Mô hình nghiên cứu của tác giả có 5 nhân tố độc lập và 24 biến quan sát, vậy kích thước mẫu tối thiểu trong bài nghiên cứu này là 90 mẫu.
2.3.2.2 Phương pháp xử lý dữliệu
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0 đến 1, với mức chấp nhận tối thiểu là 0,6 Các thang đo được coi là đáng tin cậy khi có giá trị từ 0,6 đến 0,95 Ngoài ra, hệ số tương quan biến tổng cần đạt giá trị lớn hơn hoặc bằng 0,3 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê quan trọng, giúp giảm số lượng biến quan sát trong thang đo và xác định các nhóm nhân tố chính Phương pháp này được áp dụng trong nghiên cứu để phát hiện các nhân tố mới và loại bỏ những biến không phù hợp Theo Hair và cộng sự (2009), việc điều chỉnh và loại bỏ các biến quan sát không cần thiết là rất quan trọng, nhằm giữ lại những thông tin quan trọng từ các nhóm nhân tố trong mô hình nghiên cứu Mục đích chính của EFA là chỉ giữ lại những biến có mối quan hệ tương quan với nhau và có ý nghĩa trong kết quả nghiên cứu.
Khi phân tích nhân tố khám phá EFA, cần lưu ý những điều sau đây:
− HệsốKMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải nằm trong phạmvicho phép làtừ[0.5
− Kiểmđiṇh Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Hệ số ý nghĩa sig 0.3 làđaṭ mức tối thiểu;
+ Factor Loading > 0.4 làquan troṇ g;
+ Factor Loading > 0.5làcóýnghia thư c tiên.
Những hệ số tải nhỏ hơn 0.3 phải loại bỏ, tuy nhiên nếu mẫu nghiên cứu lớn từ 350 mẫu trở đi thì sẽ được giữ lại.
Phân tích tương quan Pearson
Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc, cũng như giữa các nhóm nhân tố độc lập với nhau Trong nghiên cứu này, do sử dụng thang đo Likert 5, tác giả quyết định áp dụng phương pháp phân tích tương quan Pearson Nếu hệ số ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0.05, chúng ta sẽ kết luận rằng có sự tương quan giữa hai nhân tố này.
Hệsốtươngquansẽdaođộngtừ[-1đến1],khivàchỉ khihệsốýnghĩa Sig< 0.05, tức là có ý nghĩa về mặt thốngkê.
- rcàng tiếnvềgần-1hoặc +1thểhiệnmứcđộtươngquantuyếntínhcàngmaṇh, trongđó,nếurcànggần-
1thểhiệntươngquangiữahaibiếnlàngươccànggần+1thểhiệntươngquangiữah aibiếnlàthuậnchiều. chiều, nếu r
- r = 0thểhiệngiữahaibiếnkhôngcómối tươngquantuyếntính,điềunàycónghiãlàhoặcgiữahaibiếnkhôngcótươngquan,hoặcgiữahaibi ếncótươngquanphituyến.
Công thức hồi quy được tính như sau:
NLCT= β 0 + β 1 *HQ + βHQ + β 2 *HQ + βDH + β 3 *HQ + βST + β 4 *HQ + βMAR + β 5 *HQ + βTN + ε
NLCT: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
HQ: Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
DH: Định hướng kinh doanh
ST: Năng lực sáng tạo
TN: Đạo đức và trách nhiệm xã hộiβ 0 : Hằng số (constant) ε: Sai số ngẫu nhiên.
2.3.2.3 Kếtquảnghiên cứu định lượng sơbộ
Bảng 2.8 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo sơ bộ
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếuloạibiến Cronbach’s Alpha = 0.756
Kết quả nghiên cứu cho thấy các hệ số Cronbach’s Alpha đều đạt giá trị cho phép, với Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3.
Vì vậy thang đo sẽ giữ nguyên và được đưa vào nghiên cứu chính thức.
Chương 2 tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến đề tài, đề xuất mô hình nghiên cứu với 5 nhân tố chính: hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực marketing, đạo đức và trách nhiệm xã hội, cùng với nhân tố phụ thuộc là năng lực cạnh tranh Chương này cũng trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết cho các nội dung phân tích và thống kê Các kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ được thực hiện cho thấy thang đo phù hợp với nghiên cứu này.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP NHỰA KIÊN AN VÀ THỰC TRẠNG NĂNGLỰC CẠNH TRANH TẠICÔNGTY
Giới thiệu về Công ty Cổ phần NhựaKiênAn
3.1.1 Quá trình hình thành và pháttriển
Công ty CP Nhựa Kiên An là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp và sản xuất sản phẩm trang trí nội thất, nổi bật với Tấm ốp tường vân đá Cẩm Thạch và Ván sàn khoá hèm composite.
Công ty CP Nhựa Kiên An, trước đây là Công ty CP Thuận An, được thành lập vào năm 2010 với lĩnh vực chính là thương mại nhựa Đến năm 2016, công ty chính thức đổi tên thành Công ty CP Nhựa Kiên An, chuyên sản xuất các sản phẩm như tấm ốp tường vân đá cẩm thạch (PVC wall panel) và phào chỉ vân đá (PVC molding).
Kể từ khi ra mắt vào đầu tháng này, công ty đã đặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm lên hàng đầu Chỉ trong vòng một năm, sản phẩm của công ty đã có mặt tại các đại lý trên toàn quốc, đóng góp doanh thu 70 tỷ đồng trong năm sản xuất đầu tiên.
Cuốinăm 2017,nhậnthấy sànnhựavân gỗ (SPCflooring)chưađượcsản xuấtởViệtNam, công ty mạnhdạn đầutưdâychuyềnđầu tiên trong cảnước. Năm2018,khithươngchiếnMỹ-
Trungnhennhómxảyra,côngtyđónnhậncơhộiđơnhànglớntừ cácđốitácchuyểnqua,khiến cho việcsản xuất tăng trưởngmạnh mẽ.Trong3năm sau đó, doanh thuxuấtkhẩu củacôngtytăng trưởngtừ con số0 đãlêntớihơn800tỷởnăm
Antrongvàngoàinước.Vớisựpháttriểnnhanhchóng,côngty đãthành lập2nhàmáy sảnxuấtchínhtạiCụmcôngnghiệpKimBình,TỉnhHà Nam và vănphòng đại diệntạiHàNội.
3.1.2 Đặc điểm hoạt động kinhdoanh
Kiên An được cấp phép hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực:
- Sàn gỗ, ván sàn gỗ (Phân phối, sản xuấtvàthươngmại)
- Vật liệu trang trí nội thất
- Các sản phẩm nội thất nhựakhác
Các sản phẩm chính của công ty:
Sàn SPC (eco floor) là sản phẩm ván sàn khoá hèm được nghiên cứu kỹ lưỡng với tiêu chí sử dụng lâu dài, màu sắc gỗ tự nhiên và đa dạng Sản phẩm bảo vệ sức khỏe người sử dụng và đặc biệt thân thiện với môi trường Được cấu thành từ nhựa PVC nguyên sinh và bột đá nano, sàn SPC sử dụng công nghệ khoá hèm tiên tiến của Bỉ (I4F/Valinge), giúp lắp đặt dễ dàng Lớp phủ bề mặt sử dụng công nghệ nhám hiện đại, tạo độ cứng chắc, cùng với lớp màng Vinyl trắng và lớp phủ chống tia, mang lại sự bền bỉ cho sản phẩm.
UV trên bề mặt giúp ván sàn vĩnh viễn không bay màu và ngăn ngừa cong vênh trong điều kiện nhiệt độ từ -10 độ C đến 45 độ C Sản phẩm hoàn toàn phù hợp cho những nơi có cường độ sử dụng cao như trung tâm thương mại và phòng gym.
Tấm ốp tường PVC vân đá: đây là vật liệu trang trí nội thất thế hệ mới Chất liệu chínhchủyếulàPVCtổnghợpcaocấp,vớicáckhảnăngnhưchốngẩmmốc,chống trầy xước, độ bềncao
Phào chỉ PVC vân đá là vật liệu trang trí nội thất lý tưởng, giúp che đi khuyết điểm và tạo điểm nhấn độc đáo cho không gian Được làm từ nhựa PVC nguyên sinh, phào chỉ này có những ưu điểm nổi bật như khả năng chống thấm nước, không bị ẩm mốc và không cong vênh, đảm bảo tính bền vững và thẩm mỹ cho ngôi nhà của bạn.
3.1.3 Các nguồn lực của Côngty
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi công ty Theo đặc thù công việc, số lượng nhân viên nam vượt trội hơn so với nữ Tính đến năm 2023, công ty có 208 nhân viên nam và 102 nhân viên nữ Số lượng nhân viên có trình độ đại học cũng tăng lên, với 15 người trong năm 2023, cho thấy sự cải thiện trong cơ cấu lao động của công ty.
2022 là 25 người Hầu hết nhân viên có trình độ caođẳngvàtrung cấp tính đến năm
2023 tại Công ty Điều này cho thấy công ty đã chú trọng tới việc đào tạovàphát triển nguồn nhânlực.
Cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật: Công ty hiện có 02 nhà máy: Nhà máy ở Hà
Nhà máy của công ty có diện tích 31,000 m2 tại Quảng Ninh với tổng diện tích 41,000 m2 Sản xuất bao gồm nhiều công đoạn, trong đó có những công đoạn cơ bản không yêu cầu độ chính xác cao, sử dụng máy móc nhập từ Trung Quốc và linh kiện điều khiển từ Đức Đối với các công đoạn phức tạp, công ty áp dụng công nghệ và phụ tùng từ Đức Ngoài ra, công ty còn trang bị máy móc thí nghiệm để kiểm tra sản phẩm với giá trị lên đến hàng tỷ đồng.
3.1.4 Khách hàng và thị trườngchính
Thị trường nội địa: phân phối khắp cả nước
Nhà máy chính của Công ty tọa lạc tại tỉnh Hà Nam, miền Bắc Việt Nam Do đó, các sản phẩm của Công ty hiện đang được phân phối rộng rãi trên khắp các tỉnh thành phía Bắc, bao gồm Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Thái Nguyên, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Kạn, Lạng Sơn, Sơn La, và Hải Dương.
Miền Trung: Công ty đã đưa sản phẩm đến 08 tỉnh thành như Thanh Hóa,
Quảng Trị, Lâm Đồng, Quảng Bình, Huế, Khánh Hòa, Nghệ An, Buôn Mê Thuột
Kiên An hiện diện tại 07 tỉnh thành lớn ở miền Nam, bao gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Kiên An, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ và Cà Mau.
Đến tháng 01/2018, Công ty KA Plastic quyết định mở rộng hoạt động xuất khẩu, qua đó khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường quốc tế, đặc biệt tại các khu vực như Hoa Kỳ, EU và Tiểu Vương Quốc Ả Rập.
Côngtycócơcấutổchức theomôhình trực tuyến chức năng Tổng giámđốc là người chịu trách nhiệm chính về quymôsản xuất cũng như kế hoạchkinhdoanh chínhcủacôngty.Cácphòngbanchứcnăngkhácsẽhoạtđộngdựatrêntiêuchíhỗtrợ chohoạtđộngkinhdoanhchínhcủaCôngty.Côngtyhiệncó3cổđôngchínhgồm:
- Phó TGĐ phụ trách tàichính
Phó giám đốc sản xuất
Trưởng phòng kiểm định chất lượng (QC)
QC kiểm hàng nội bộ trước khi xuất
QC kiểm soát NVL đầu vào và giám sát đóng cont
Phòng QA Trưởng phòng kỹ thuật
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Nhân viên điều vận/ CO/ hệ
Team Kinh doanh Phòn g Kế toánBộ phận kho Trưởng phòng nhân sự
Giám đốc kinh doanh Giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc
(TGĐ kiêm nhiệm) TỔNG GIÁM ĐỐC
Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty (trang 35)
(Nguồn: Công ty cổ phần Nhựa Kiên An)
Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) giữ vị trí cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động, bao gồm kiểm soát tài chính và quản trị Ngoài ra, họ còn chủ trì các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông và thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm theo quy định của pháp luật và Điều lệ công ty.
Tổng giám đốc (kiêm nhiệm Giám đốc sản xuất + Trường phòng kế hoạch)
Người đại diện pháp luật có trách nhiệm công bố thông tin theo quy định pháp luật, phối hợp với Chủ tịch HĐQT để chỉ đạo các phòng nghiệp vụ lập báo cáo đúng chế độ và thông tin kết quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, TGĐ kiêm nhiệm vai trò Giám đốc sản xuất của Công ty, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và bán thành phẩm, giám sát đảm bảo theo tiêu chuẩn; đánh giá năng suất lao động tại nhà máy và quản lý hoạt động sản xuất tại Hà Nam để đảm bảo kế hoạch sản xuất theo tháng, quý và năm.
Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về tài chính, kế toán và kiểm kê theo quy định của Luật Kế toán Quản lý và huy động các nguồn vốn, đồng thời sử dụng và phân bổ chúng một cách hiệu quả Theo dõi và tổng hợp các hoạt động vay mượn ngân hàng, bao gồm việc trả nợ, lãi suất vay và lãi chậm trả.
Tổ chức khảo sát thị trường cả nội địa lẫn quốc tế, phối hợp với các bộ phận trong công ty để đề xuất cải tiến hoặc phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường Thực hiện báo cáo định kỳ về tình hình hoạt động và xây dựng kế hoạch chi phí cho các hoạt động kinh doanh của phòng kinh doanh.
Thựctrạngnăng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần NhựaKiênAn
3.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty qua các tiêu chí phản ánh kết quả sản xuất, kinhdoanh
Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh qua các năm tài chính 2017-2022
Công ty chính thức đổi tên và đi vào sản xuất các sản phẩm chính đầu tiên là ốp tường vân đá và phào chỉ vân đá từ năm 2016.
Từ năm 2017 đến 2018, doanh thu của công ty đã tăng gấp đôi, từ 70 tỷ lên 150 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế cũng tăng từ 15 tỷ lên 20 tỷ đồng Năm 2018 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi công ty chính thức mở rộng sang thị trường quốc tế.
Năm 2019, công ty ghi nhận tăng trưởng mạnh mẽ với doanh thu đạt 316 tỷ, gần gấp đôi so với năm trước Lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên 40 tỷ, tăng gấp đôi so với năm 2018 Sang năm 2020, công ty tiếp tục phát triển với doanh thu đạt 450 tỷ và lợi nhuận sau thuế tăng trưởng đáng kể.
Doanh thu đạt 60 tỷ đồng, đánh dấu sự tăng trưởng ấn tượng so với năm trước Mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch Covid-19, đặc biệt trong giai đoạn từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2020, công ty đã gặp khó khăn trong chuỗi cung ứng nguyên liệu sản xuất Tiếp theo, sự gián đoạn trong chuỗi xuất khẩu do các biện pháp giãn cách xã hội toàn cầu đã ảnh hưởng đến sản phẩm Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty đã nhận ra đây là cơ hội để tăng cường đổi mới sáng tạo.
Năm 2021, doanh thu của công ty đạt 800 tỷ, cao nhất trong giai đoạn 2017-2022, với lợi nhuận sau thuế tăng lên 110 tỷ, cho thấy sự cải thiện rõ rệt Tuy nhiên, năm 2022, do tác động của đại dịch Covid-19, doanh thu giảm xuống 750 tỷ, nhưng công ty vẫn ghi nhận lợi nhuận sau thuế đạt 60 tỷ.
3.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty qua các nhântốcấuthành 3.2.2.1 Hiệuquả kinh doanh của doanhnghiệp
Bảng 3.2 Thống kê mô tả về Hiệu quả kinh doanh của DN
Attributes Mean Mức độ hài lòng
Doanh nghiệp hoạt động mang lại hiệu quả 3.89 6.1% 6.7% 13,5% 39,4% 34,3%
Doanh nghiệp vận hành tốt các chức năng 3.75 5,1% 4,4% 24,9% 41,4% 24,2%
Doanh nghiệp đạt được kết quả như mong muốn 3.52 5,7% 4,7% 38% 35,4% 16,2%
Doanh nghiệp đạt được doanh thu đề ra 3.40 4,4% 11,1
Theo kết quả từ bảng 3.2 trong nghiên cứu SPSS (2023), hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cho thấy điểm trung bình của biến “Doanh nghiệp đạt được doanh thu đề ra” chỉ đạt 3.40, thấp nhất trong các biến quan sát, trong khi biến “Doanh nghiệp hoạt động mang lại hiệu quả” có điểm cao nhất là 3.89 Điều này chỉ ra rằng, mặc dù doanh nghiệp đang trên đà phát triển với nhiều hợp đồng mua bán và sản xuất, nhưng doanh thu vẫn chưa đạt được mục tiêu đề ra và lợi nhuận chưa như mong muốn Đặc biệt, Kiên An, một doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và mua bán đồ nhựa, cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý và kế hoạch cụ thể để ký kết những hợp đồng lớn Việc đưa ra mức giá chiết khấu hợp lý sẽ giúp giữ chân khách hàng tiềm năng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và đạt được doanh thu mong muốn.
Bảng 3.3 Thống kê mô tả về Định hướng kinh doanh
Attributes Mean Mức độ hài lòng
Doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng 3.43 2.7% 8.8% 40.1% 39.44% 9.1%
Các kế hoạch đều được hành động cụ thể 3.16 6.7% 15.2% 42.8% 26.3% 9.1%
Mục tiêu hành động được đề ra cụ thể 3.49 4.0% 6.4% 36% 43.1% 10.4%
Các tình huống xảy ra đều được giải quyết chính xác 3.64 4.7% 5.7% 26.3% 47.8% 15.5%
Theo kết quả từ SPSS (2023), bảng 3.3 cho thấy điểm trung bình của các biến quan sát về định hướng kinh doanh Biến "Các kế hoạch đều được hành động cụ thể" có điểm trung bình thấp nhất là 3.16, trong khi "Các tình huống xảy ra đều được giải quyết chính xác" đạt điểm cao nhất là 3.64 Việc lập kế hoạch và thực hiện theo từng mốc thời gian rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy hàng tháng hoặc hàng quý, các doanh nghiệp thường tổ chức họp để thảo luận về kế hoạch và mục tiêu kinh doanh trong tương lai, cũng như đề xuất giải pháp cho các tình huống xấu có thể xảy ra Điểm số cao của biến "Các tình huống xảy ra đều được giải quyết chính xác" cho thấy doanh nghiệp có đội ngũ quản trị chuyên nghiệp và sự hỗ trợ nhiệt tình từ nhân viên, giúp xử lý mọi tình huống một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Bảng 3.4 Thống kê mô tả về Năng lực sáng tạo
Attributes Mean Mức độ hài lòng
Doanh nghiệp có năng lực triển khai sự sáng tạo 3.16 9.8% 10.8% 41.1% 30% 8.4%
Doanh nghiệp có hệ thống sáng tạo 3.23 10.8% 8.1% 36.4% 36.7% 8.1%
Các hoạt động sáng tạo luôn đem lại hiệu quả trong kinh doanh
Doanh nghiệp luôn định hướng những hoạt động sáng tạo
Theo kết quả từ bảng 3.4 trong nghiên cứu của tác giả, điểm trung bình của các biến quan sát về năng lực sáng tạo cho thấy rằng biến “Cách hoạt động sáng tạo luôn đem lại hiệu quả trong kinh doanh” có điểm thấp nhất (2.58), trong khi “Doanh nghiệp luôn định hướng những hoạt động sáng tạo” có điểm cao nhất (3.24) Mặc dù doanh nghiệp có định hướng sáng tạo, nhưng hiệu quả kinh doanh chưa được cải thiện, điều này thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận chưa tăng sau khi áp dụng các sáng tạo mới Có thể do doanh nghiệp chưa áp dụng các chiến lược phù hợp với thời gian và địa điểm Kiên An, một công ty chuyên về nhựa, luôn chú trọng đến hoạt động sáng tạo, yêu cầu sản phẩm phải độc đáo và tránh tình trạng bão hòa thị trường, đồng thời đảm bảo quy trình sản xuất thân thiện với môi trường và giảm thiểu rác thải nhựa.
Bảng 3.5 Thống kê mô tả về Năng lực marketing
Attributes Mean Mức độ hài lòng
Doanh nghiệp luôn đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
Doanh nghiệp luôn có thái độ tốt với đối thủ cạnh tranh 3.19 2,4% 8,8% 59,3% 26,9% 2,7%
Doanh nghiệp luôn thích ứng tốt với tác động của môi trường bên ngoài
Marketing củadoanh nghiệp luôn đem lại hiệuquả
Mối quan hệ giữa doanh nghiệpvàkhách hàng luôntốt 3.25 8.4% 14.5% 49.8% 19.5% 7.7%
Theo kết quả từ SPSS (2023), bảng 3.5 cho thấy năng lực marketing của doanh nghiệp được đánh giá tích cực với điểm trung bình cao nhất là 3.25 cho hai biến quan sát: “Chiến lược phát triển hoạt động Marketing của doanh nghiệp luôn đem lại hiệu quả” và “Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng luôn tốt.” Ngược lại, biến có điểm thấp nhất là “Doanh nghiệp luôn có thái độ tốt với đối thủ cạnh tranh” với mức điểm 3.19 Công ty Kiên An được nhận xét có năng lực marketing tốt nhờ vào các chiến dịch bảo vệ môi trường và tham gia tích cực vào các sự kiện như ngày chủ nhật xanh, thành phố xanh - sạch - đẹp, mặc dù hoạt động chính của công ty là sản xuất đồ nhựa.
3.2.2.5 Đạo đức và trách nhiệm xãhội
Bảng 3.6 Đạo đức và trách nhiệm xã hội
Attributes Mean Mức độ hài lòng
Doanh nghiệp luôn có trách nhiệm nộp thuế đầy đủ 3.63 2% 5.7% 30.6% 50.5% 11.1%
Doanh nghiệp luôn đảm bảo quyền lợi và lợi ích đối với người lao động
Doanh nghiệp đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ cũng như trách nhiệm đối với xã hội,quychuẩn đạo đức trongk i n h doanh
Doanh nghiệp luôn có chính sách để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng
Theo kết quả từ SPSS (2023), trong bảng 3.6, thống kê về đạo đức và trách nhiệm xã hội cho thấy biến quan sát "Doanh nghiệp luôn đảm bảo quyền lợi và lợi ích đối với người lao động" có điểm trung bình thấp nhất là 3.41, trong khi biến "Doanh nghiệp luôn có trách nhiệm nộp thuế đầy đủ" đạt điểm trung bình cao nhất là 3.63 Đạo đức và trách nhiệm xã hội là yếu tố quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần có trong nhận thức của các nhà quản trị Việc nộp thuế đầy đủ không chỉ thể hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh mà còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, đồng thời góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế quốc gia.
3.2.2.6 Năng lực cạnh tranh của Doanhnghiệp
Bảng 3.7 Bảng điểm trung bình của các nhân tố cấu thành NLCT
Hiệu quả kinh doanh 3.64 Định hướng kinh doanh 3.43
Năng lực marketing 3.3 Đạo đức và trách nhiệm xã hội 3.54
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Dựa trên kết quả của thốngkê môtả các biến trong mô hình, có thể thấy biến
Hiệu quả kinh doanh của Công ty CP Nhựa Kiên An đang ở mức tốt nhất, với lợi nhuận tăng trưởng vượt bậc qua từng năm nhờ vào sự quản lý hiệu quả của Ban lãnh đạo và nguồn nhân lực Công ty đã tạo điều kiện làm việc an toàn và thu hút nhân tài, đồng thời cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Sản phẩm chủ đạo “Tấm ốp tường vân đá cẩm thạch” đã được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế Hợp tác với CFL Flooring Limited từ Bỉ đã giúp Kiên An nâng cao tiêu chí chất lượng theo tiêu chuẩn Châu Âu Công ty không chỉ chú trọng lợi nhuận ngắn hạn mà còn phát triển bền vững, mở rộng thị trường khó tính như Hoa Kỳ, EU và Dubai từ năm 2018 Tuy nhiên, năng lực sáng tạo của doanh nghiệp hiện vẫn ở mức trung bình thấp, do thiếu bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D) chính thức, dẫn đến môi trường làm việc thiếu sáng tạo và động lực đổi mới trong đội ngũ nhân viên.
Phân tích hồiquytuyếntính
Bảng 3.8 Tóm tắt mô hình
Sai số chuẩn Durbin-Watson
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS (2023) Ởbảng3.7,tathấyđượcR 2 hiệuchỉnh=0.611điềunàythểhiệnrằngđộthíchhợpcủamôhì nhlà61,1%hoặccũngcóthểnóirằngcóđến61,1%sựbiếnthiêncủa5nhântốđộclập.KiểmđịnhD urbin-Watson=1,716đượcchấpnhậnvìkhôngquáxagiátrị2.
Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig.
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS (2023) Ởbảng3.8,kếtquảphântíchphươngsaiANOVAcóF.171vàhệsốcóý nghĩaSig=0.000đượcchấpnhậnvìnhỏhơn0.005(5%).Điềunàychứngminhđược rằngmôhìnhhồiquylàđượcchấpnhậnvàcóýnghĩađốivớisốliệuđãđượcthuthập, bêncạnhđócácbiếnthangđođềucóýnghĩavềmặtthốngkê(mứcýnghĩa0.005).
Bảng 3.10 Kết quả hồi quy
Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig.
Kiểm tra đa cộng tuyến
B Saisố chuẩn Beta Độ chấp nhận VIF
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS (2023)
KếtquảhồiquychothấyrằngcácnhântốđộclậpđềucóSig