Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh các giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với trường đại học thủ dầu một

Trong đó, nghiên cứu định tính đƣợc thể hiện thông qua việc nghiên cứu các vấn đề lý luận, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến sự gắn kết giữa nhân viên với tổ

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mọi tổ chức và doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Sự độc đáo của tổ chức này đến từ khả năng sáng tạo, phát minh và chế tạo, tất cả đều xuất phát từ trí tuệ và sự khéo léo của con người.

Trường Đại học Thủ Dầu Một là một cơ sở giáo dục đại học công lập quan trọng tại Bình Dương, được Ủy ban nhân dân tỉnh chú trọng thu hút nhân tài từ khi thành lập Chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao đã được áp dụng nhằm đảm bảo đội ngũ giảng viên đủ năng lực và phẩm chất Tuy nhiên, trong bối cảnh nhiều trường đại học và cao đẳng hiện nay, giảng viên có nhiều cơ hội lựa chọn nơi làm việc, dẫn đến tình trạng một số người sau thời gian làm việc tại trường đã đề nghị chuyển công tác hoặc chấm dứt hợp đồng Do đó, việc tạo sự gắn kết với giảng viên trở thành một thách thức lớn cho nhà trường.

Luận văn thạc sĩ QTKD

Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và chất lượng, việc phối hợp giữa giảng viên và Nhà trường là một nhiệm vụ cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực.

Để nâng cao sự gắn kết giữa đội ngũ giảng viên và Trường Đại học Thủ Dầu Một, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cho công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học và các mục tiêu chiến lược trong tương lai, tôi đã chọn đề tài luận văn “Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một”.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của luận văn là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một Để thực hiện mục tiêu này, luận

- Dựa trên kết quả khảo sát kết hợp với dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc để đánh giá thực trạng sự gắn kết giữa giảng viên với trường

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của giảng viên với trường.

Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một?

- Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một?

- Để nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một thì cần có những giải pháp nào?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một

- Đối tƣợng khảo sát: Các giảng viên cơ hữu đang làm việc tại các khoa, trung tâm thuộc Trường Đại học Thủ Dầu Một

+ Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu từ tháng 6/2018 đến tháng 12/2018

+ Phạm vi không gian: Trường Đại học Thủ Dầu Một.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng Trong đó:

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách hệ thống hóa các lý thuyết liên quan và phỏng vấn sâu các chuyên gia tại Trường Đại học Thủ Dầu Một Mục đích của phỏng vấn là thu thập kinh nghiệm và ý kiến xây dựng nhằm giúp tác giả điều chỉnh và bổ sung khung phân tích, cũng như thang đo nghiên cứu cho phù hợp với thực tế Qua đó, nghiên cứu đánh giá thực trạng và tìm ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với trường.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc phát phiếu khảo sát cho đối tượng nghiên cứu, sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 25.0, với thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá sơ bộ, mô hình lý thuyết sẽ được kiểm định thông qua phân tích hồi quy tuyến tính, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với tổ chức Dựa trên kết quả, tác giả sẽ đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng cho lãnh đạo Trường Đại học Thủ Dầu Một, giúp họ nhận diện và hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của trường.

Thực trạng gắn kết giữa giảng viên và Nhà trường hiện nay cần được xem xét kỹ lưỡng Việc hiểu rõ mức độ gắn kết này sẽ giúp Nhà trường xây dựng các kế hoạch và giải pháp hợp lý Mục tiêu cuối cùng là nâng cao sự kết nối giữa giảng viên và Nhà trường, từ đó cải thiện chất lượng giáo dục.

Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm các phần quan trọng như nghi thức (lời cam đoan, lời cảm ơn, tóm tắt luận văn, mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng, danh mục hình), cùng với kết luận và tài liệu tham khảo, và được chia thành 5 chương cụ thể.

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một

Chương 5: Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một Luận văn thạc sĩ QTKD

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm về sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ lâu đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và đƣa ra các định nghĩa khác nhau:

Theo Bateman và Strasser (1984), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một quá trình đa chiều, liên quan mật thiết đến lòng trung thành của họ Nhân viên sẵn sàng cống hiến và nỗ lực vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời luôn mong muốn trở thành một phần của tổ chức.

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là sự cam kết của nhân viên, thể hiện qua việc ở lại làm việc, tham gia tích cực vào các nhiệm vụ hàng ngày, nỗ lực bảo vệ tài sản của tổ chức và tin tưởng vào mục tiêu chung của tổ chức.

Theo Borchers & Teahen (2001), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thể hiện sự tự nguyện cống hiến và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.

Trần Kim Dung (2005) định nghĩa sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thông qua nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, niềm tự hào khi là thành viên của tổ chức và lòng trung thành với tổ chức.

Theo Tella, Ayeni và Popoola (2007) cho rằng sự gắn kết của nhân viên phản ánh lòng trung thành đối với tổ chức Đây là một quá trình liên tục, trong đó nhân viên phát triển mối quan hệ tích cực với tổ chức, góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

6 thành viên thể hiện mối quan tâm của bản thân đối với tổ chức, cùng thành công và cùng hạnh phúc với tổ chức

Theo Robbins và Judge (2013), sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi lãnh đạo thể hiện sự hiểu biết, thân thiện và thường xuyên khen ngợi những thành tích của họ Việc lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích của người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và công ty.

Không có khái niệm nhất quán về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, nhưng rõ ràng rằng một tổ chức có sự gắn kết cao sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực Trong môi trường này, người lao động không chỉ cảm thấy muốn cống hiến mà còn gắn bó với tổ chức vì nhiều lý do khác nhau, không chỉ đơn thuần là tiền lương.

Vai trò của sự gắn kết

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, các tổ chức ngày càng nhận thức rõ ràng rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh Đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những tài năng, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển lợi thế này Việc mất đi nhân viên tài năng không chỉ gây tốn kém về chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới, mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và sự gắn kết của những nhân viên còn lại trong tổ chức.

Theo nghiên cứu của Trường Dale Carnegie (2008), sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc là yếu tố quan trọng, vì mức độ tận tâm cao giúp giảm thiểu khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức Khi nhân viên cảm thấy kết nối với tổ chức, sẽ hình thành một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của tổ chức và hình ảnh cá nhân của họ Ngược lại, nếu không có sự gắn bó này, nhân viên có thể dễ dàng rời bỏ.

Môi trường làm việc gắn kết giúp nhân viên cảm thấy gần gũi và muốn gắn bó với tổ chức, từ đó giảm thiểu xu hướng rời bỏ để tìm kiếm cơ hội khác Nghiên cứu cho thấy, khi nhân viên tràn đầy nhiệt huyết, năng suất làm việc sẽ cao hơn Sự kết nối giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức tạo ra động lực cho nhân viên tham gia và đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là nhân viên tài năng, đóng vai trò quan trọng trong tổ chức Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí hữu hình mà còn giảm thiểu chi phí vô hình, đồng thời tiết kiệm thời gian trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

Khái niệm giảng viên, giảng viên cơ hữu

Theo Điều 66 của Luật Giáo dục năm 2019, giảng viên là những nhà giáo có nhiệm vụ giảng dạy và giáo dục từ trình độ cao đẳng trở lên trong các cơ sở giáo dục Để trở thành giảng viên, nhà giáo cần đáp ứng các tiêu chuẩn về phẩm chất, đạo đức và tư tưởng, đồng thời phải có chuẩn nghề nghiệp phù hợp với vị trí việc làm Ngoài ra, họ cũng cần đảm bảo sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp và có khả năng cập nhật, nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ.

Theo Điều 4 Thông tƣ số 06/2018/TT-BGDĐT ngày 28/02/2018 của Bộ GD

Theo quy định về chỉ tiêu tuyển sinh trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học, giảng viên cơ hữu tại cơ sở giáo dục công lập là viên chức được tuyển dụng và quản lý theo pháp luật về viên chức Trong khi đó, giảng viên cơ hữu tại cơ sở giáo dục tư thục là người lao động ký hợp đồng lao động có thời hạn 3 năm hoặc hợp đồng không xác định thời hạn, không phải là công chức hoặc viên chức Nhà nước, và không làm việc theo hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên với đơn vị khác Mức lương và các khoản chế độ chính sách cho giảng viên được chi trả bởi nhà trường theo quy định hiện hành.

Đặc điểm sự gắn kết của giảng viên với trường đại học

Giảng viên là lực lượng lao động trí thức tại các trường đại học, và mối gắn kết giữa giảng viên với trường học phản ánh sự kết nối của nhân viên với tổ chức Đặc thù công việc của giảng viên cho phép họ có thời gian linh động để giảng dạy, nghiên cứu và tham gia các hoạt động khác, khác với mô hình làm việc cố định 8 giờ như ở các tổ chức thông thường Do đó, việc nghiên cứu mối gắn kết của giảng viên với tổ chức trở nên quan trọng Trong bối cảnh ngày càng nhiều trường đại học xuất hiện, việc xây dựng đội ngũ giảng viên gắn bó với trường là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của trường trong cuộc cạnh tranh về nhân lực và tuyển sinh hiện nay.

Sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của trường, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút, giữ chân nhân tài Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí cho tổ chức mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của cả giảng viên lẫn người học Duy trì đội ngũ giảng viên ổn định là yếu tố then chốt để đảm bảo nguồn lực cho giảng dạy và nghiên cứu khoa học, góp phần lớn vào sự phát triển bền vững của Nhà trường.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

2.5.1 Các lý thuyết có liên quan

Thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith et al (1969) là một công cụ nổi tiếng để đánh giá mức độ gắn kết với các thành phần công việc, đã được áp dụng trong hàng ngàn nghiên cứu trên toàn cầu Thang đo này bao gồm năm thành phần chính: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, và Tiền lương Đến năm 2003, Crossman và Bassem đã mở rộng thang đo này bằng cách bổ sung thêm hai thành phần mới.

JDI là Phúc lợi và Môi trường làm việc Các yếu tố trên đã được Trần Kim Dung

(2005) áp dụng khi nghiên cứu về sự hài lòng và sự gắn kết của người lao động ở Việt Nam

Meyer và cộng sự (2002) đã xác định ba thành phần chính của sự gắn kết, bao gồm: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết vì lợi ích, và sự gắn kết vì đạo đức.

According to Rizwan and Yasin (2011), four key factors influence employee engagement: better employment opportunities, job involvement, a positive working environment, and effective incentives.

Theo Yasmin (2011), có bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Thứ nhất, sự công nhận, bao gồm cả công nhận chính thức và không chính thức, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Thứ hai, sự phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục giúp nhân viên tìm kiếm, thiết lập và hoàn thành mục tiêu nghề nghiệp Thứ ba, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là các phúc lợi hỗ trợ nhân viên trong việc điều hòa giữa công việc và trách nhiệm cá nhân Cuối cùng, phúc lợi, bao gồm các hình thức đền bù chính thức và không chính thức, là yếu tố khuyến khích nhân viên tiếp tục gắn bó với tổ chức.

Mowday, Porter và Steer (1982) nhấn mạnh rằng sự hài lòng trong công việc của người lao động dẫn đến mức độ gắn bó cao với tổ chức Tương tự, Vanderber và Lance (1992) cho rằng sự gắn kết này cũng góp phần gia tăng sự thỏa mãn trong công việc Nhiều nghiên cứu khác cũng chỉ ra mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn kết với tổ chức Do đó, nghiên cứu về sự gắn kết của giảng viên với tổ chức thực chất là tìm hiểu cách làm hài lòng người lao động trên nhiều phương diện, dựa trên các học thuyết về nhu cầu và động viên nhân viên.

(1) Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ, đã nghiên cứu vào năm 1943 và cho rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu của họ Những nhu cầu này được phân loại thành 5 bậc, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao dựa trên tầm quan trọng của chúng.

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Abraham Maslow (1943), việc thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp dễ dàng hơn so với các nhu cầu cấp cao Các nhu cầu cơ bản nhất cần được đáp ứng trước, vì chúng là động lực chính thúc đẩy hành động của con người Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, chúng không còn là yếu tố động viên, và nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện, tiếp tục thúc đẩy con người Dựa trên lý thuyết của Maslow, có thể xác định 5 cấp bậc nhu cầu của người lao động trong tổ chức, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu phát triển bản thân.

- Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, môi trường làm việc;

- An toàn lao động, phúc lợi xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội;

(3) Nhu cầu xã hội (đƣợc yêu, đƣợc tham gia cộng đồng )

(2) Nhu cầu an toàn (an toàn, sức khỏe, an ninh )

(1) Nhu cầu sinh học (Sống, ăn, ở, mặc )

- Mối quan hệ hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng;

- Đƣợc tham gia các quyết định quan trọng, đƣợc tôn trọng ý kiến, đƣợc đề bạt chức vụ cao hơn;

- Công việc thách thức, sáng tạo, nhiều cơ hội phát triển bản thân, đƣợc đào tạo nâng cao trình độ

Tháp nhu cầu Maslow cho thấy nhu cầu của nhân viên không chỉ dừng lại ở lương bổng, mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác Để động viên người lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà họ đang ở Khi nắm bắt tâm lý nhân viên, quản lý có thể tìm ra cách thu hút và khuyến khích họ cống hiến hết mình, từ đó tạo sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

(2) Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959)

Vào năm 1959, F Herzberg cùng các đồng nghiệp đã thực hiện phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán trong nhiều ngành công nghiệp, từ đó rút ra những kết luận quan trọng về các nhân tố ảnh hưởng đến người lao động Ông đã phân loại nhu cầu của con người thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên Khi người lao động không thỏa mãn với công việc, họ lo lắng về môi trường làm việc; ngược lại, khi hài lòng, họ sẽ tập trung hơn vào công việc Nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ hơn, trong khi nếu không được xử lý tốt có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn Đối với nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết hiệu quả sẽ gây ra sự bất mãn, trong khi việc giải quyết tốt chỉ đảm bảo không có tình trạng bất mãn mà không chắc chắn tạo ra sự thỏa mãn.

Học thuyết về 12 trạng thỏa mãn giúp các nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên Qua đó, họ có thể tìm ra các giải pháp hiệu quả để loại bỏ những nhân tố này, từ đó nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Chính sách của doanh nghiệp

- Sự thách thức của công việc

- Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

(3) Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Năm 1964, Victor Vroom đƣa ra lý thuyết kỳ vọng, khác với Maslow và

Herzberg không tập trung vào nhu cầu mà chủ yếu vào kết quả, khác với Maslow và Herzberg, những người nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực để thỏa mãn chúng Trong khi đó, Vroom phân tách rõ giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức về những kỳ vọng tương lai Lý thuyết của ông xoay quanh ba khái niệm cơ bản.

Đòn bẩy (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng mà người lao động nhận được, cũng như mức độ nỗ lực của họ.

13 khuyến khích làm việc; Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Sự bồi đắp (Valence) phản ánh tầm quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến sự bồi đắp bao gồm sự quan tâm đến kết quả và phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, và hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Vroom cho rằng người lao động sẽ chỉ được động viên khi có nhận thức tích cực về ba khái niệm: nỗ lực, kết quả và phần thưởng Cụ thể, khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt hơn, và kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân, thì họ mới có động lực hành động.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về các bước thực hiện công việc trong nghiên cứu này

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Theo nghiên cứu của tác giả, 2018)

Mô hình nghiên cứu đề xuất Điều chỉnh bảng câu hỏi và mã hóa thang đo

Nghiên cứu định lƣợng thông qua bảng câu hỏi khảo sát

Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha là một phương pháp quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo Phân tích nhân tố EFA giúp xác định cấu trúc tiềm ẩn trong dữ liệu, trong khi phân tích hồi quy cho phép dự đoán mối quan hệ giữa các biến Phân tích và đánh giá thực trạng là bước cần thiết để hiểu rõ tình hình hiện tại Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các vấn đề cần giải quyết và đề xuất giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình.

Thảo luận với chuyên gia lần 1 Thiết kế thang đo nháp

Thảo luận với chuyên gia lần 2

Quy trình nghiên cứu đƣợc thể hiện cụ thể trong hình 3.1:

- Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu của luận văn

- Bước 2: Căn cứ mục tiêu nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan

- Bước 3: Đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu

- Bước 4: Dựa trên mô hình nghiên cứu ban đầu để thiết kế thang đo nháp

- Bước 5: Phỏng vấn sâu (lần 1) các chuyên gia có chuyên môn trong vấn đề cần nghiên cứu

- Bước 6: Điều chỉnh lại bảng câu hỏi sau khi thảo luận với các chuyên gia

- Bước 7: Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách phát phiếu khảo sát, lọc, mã hóa, nhập dữ liệu và sau đó phân tích bằng phần mềm SPSS 25.0

Bước 8 trong quy trình nghiên cứu là đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Nếu thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, nó sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA Cuối cùng, phân tích hồi quy sẽ được thực hiện để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề nghiên cứu.

Bước 9: Dựa trên kết quả từ phân tích hồi quy và các dữ liệu thứ cấp đã thu thập, tác giả tiến hành đánh giá và phân tích thực trạng hiện tại.

- Bước 10: Tiếp tục phỏng vấn chuyên gia (lần 2) để thảo luận nhằm đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM

- Bước 11: Tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp dựa trên thực trạng và ý kiến các chuyên gia.

Tổ chức nghiên cứu định tính

3.2.1 Tổ chức nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc khảo sát lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước, từ đó tác giả phát triển mô hình nghiên cứu ban đầu Sau đó, bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình này để thu thập dữ liệu cần thiết.

Sau khi xây dựng 30 đầu câu hỏi, tác giả đã tham khảo ý kiến của 7 chuyên gia, bao gồm Trưởng và Phó Trưởng các phòng Tổ chức, Đào tạo Đại học, Khoa học, Kế hoạch – Tài chính, cùng một số giảng viên có kinh nghiệm lâu năm Quá trình này nhằm hoàn thiện và khảo sát thử để kiểm tra mức độ phù hợp của từng câu hỏi Cuối cùng, tác giả đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thực trạng nghiên cứu và hoàn chỉnh bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần thiết.

- Các chuyên gia hiểu về nhu cầu của giảng viên đối với ĐHTDM nhƣ thế nào?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM? Yếu tố nào quyết định các chuyên gia làm việc tại đây?

- Theo các chuyên gia thì Nhà trường nên làm gì để giảng viên gắn bó lâu dài với trường?

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận với chuyên gia cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM Dù cách diễn đạt có thể khác nhau, nhưng có 6 yếu tố chính thường được nhắc đến, bao gồm: bản chất công việc, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cấp trên trực tiếp, thu nhập, đồng nghiệp, và cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng khung phân tích và bảng câu hỏi khảo sát Tác giả đã tiến hành khảo sát thử từ bảng câu hỏi ban đầu để bổ sung và chỉnh sửa nội dung, từ ngữ, trước khi phát hành bảng khảo sát chính thức.

Thang đo và biến quan sát đƣợc tác giả và nhóm chuyên gia thống nhất xác định gồm 6 yếu tố tương ứng với 24 biến quan sát

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát

1.1 Công việc cho phép giảng viên sử dụng tốt năng lực cá nhân Trần Kim Dung

(2005) 1.2 Công việc rất thú vị và thách thức

Kết quả nghiên cứu định tính

1.3 Giảng viên cảm thấy khối lƣợng công việc đƣợc phân chia hợp lý

1.4 Giảng viên hiểu rõ những công việc cần phải làm

2 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

2.1 Giảng viên đƣợc cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết cho công việc Trần Kim Dung

2.2 Giảng viên đƣợc tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân

2.3 Giảng viên đƣợc biết những điều kiện để đƣợc thăng tiến

2.4 Giảng viên thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp của Nhà trường là công bằng và minh bạch Kết quả nghiên cứu định tính

2.5 Các chương trình đào tạo của Nhà trường đáp ứng được nhu cầu của giảng viên

3.1 Trong công việc cấp trên trực tiếp luôn tôn trọng và tin cậy giảng viên

3.2 Cấp trên trực tiếp đối xử công bằng, không phân biệt với giảng viên

3.3 Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự và hòa nhã

3.4 Cấp trên trực tiếp có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt Kết quả nghiên cứu định tính

(2018) 3.5 Cấp trên trực tiếp kịp thời động viên và khen thưởng giảng viên khi hoàn thành tốt nhiệm vụ

4.1 Tiền lương và thu nhập được trả công bằng Trần Kim Dung

4.2 Thu nhập đảm bảo đời sống của giảng viên Kết quả nghiên cứu định tính

4.3 Nhà trường trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các trường khác trong tỉnh Bình Dương

5.1 Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu Trần Kim Dung

(2005) 5.2 Giảng viên và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

5.3 Đồng nghiệp trong Nhà trường sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc và cuộc sống Kết quả nghiên cứu định tính

5.4 Đồng nghiệp là những người đáng tin cậy, có trách nhiệm trong công việc

6 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

6.1 Giảng viên có thể đáp ứng một số nhiệm vụ của gia đình trong khi vẫn hoàn thành công việc đƣợc giao Hassan Jafri

(2013) 6.2 Nhà trường hỗ trợ giảng viên khi giảng viên có việc gia đình

6.3 Nhà trường sắp xếp, bố trí nghỉ phép năm theo đề xuất của giảng viên

7 Sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một

7.1 Giảng viên tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc

7.2 Giảng viên sẽ giới thiệu về chất lượng đào tạo của trường với mọi người

7.3 Giảng viên sẽ giới thiệu về trường là nơi tốt nhất để làm việc

7.4 Giảng viên vui mừng vì đã chọn trường là nơi làm việc

7.5 Giảng viên sẽ ở lại cùng Nhà trường mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

7.6 Giảng viên xác định gắn bó lâu dài với Nhà trường

(Nguồn: Theo nghiên cứu của tác giả, 2018)

Tổ chức nghiên cứu định lƣợng

3.3.1 Tổ chức nghiên cứu định lƣợng

3.3.1.1 Thiết kế bảng câu hỏi và mã hóa thang đo

Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế gồm 2 phần:

Phần 1: Phần câu hỏi khảo sát gồm tất cả 30 câu hỏi tương ứng với 30 biến quan sát Thang đo đƣợc dùng chủ yếu trong bảng câu hỏi là thang đo Likert 5 mức độ, được dùng để đo lường cả biến phụ thuộc và biến độc lập Các mức độ trong thang đo thay đổi từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”, cụ thể nhƣ sau:

(3) Không chắc chắn đồng ý hay hay không đồng ý/Trung lập;

Phần 2: Phần thông tin cá nhân của người được khảo sát về các yếu tố nhân khẩu học, gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, chức vụ (Xem phụ lục 3 và 4)

3.3.1.2 Xác định cỡ mẫu Để có số liệu kích thước mẫu, tác giả xác định dựa theo công thức của

Yamane (1967) nhƣ sau: n: Số lƣợng mẫu cần xác định

N : Tổng số mẫu (tổng thể) e: Mức độ chính xác mong muốn (Ở nghiên cứu này tác giả chọn mức độ sai số là 5% hay độ tin cậy là 95%)

Bảng 3.2: Thống kê giảng viên theo khoa, trung tâm

Khoa Số lƣợng giảng viên Tỷ lệ %

Khoa Khoa học quản lý 64 11,59

Khoa Khoa học tự nhiên 82 14,86

Khoa Khoa học Xã hội và Nhân văn 76 13,77

Khoa Kiến trúc, Xây dựng và Mỹ thuật 59 10,69

Khoa Kỹ thuật - Công nghệ 54 9,78

Trung tâm Ngoại ngữ và Đào tạo quốc tế 12 2,17

Trung tâm Đào tạo kiến thức chung 33 5,98

(Nguồn: Phòng Tổ chức, tháng 10/2018)

Theo bảng 3.2, ĐHTDM có tổng cộng 552 giảng viên, không bao gồm những người làm công tác hành chính kiêm nhiệm giảng dạy Áp dụng công thức Yamane (1967), số lượng mẫu tối thiểu cần khảo sát là 232 người Để đạt được số lượng này, tác giả đã phát phiếu khảo sát cho 270 người và thu về 264 phiếu Tuy nhiên, 14 phiếu bị loại do thông tin không đầy đủ, nên quy mô mẫu cuối cùng được sử dụng để xử lý dữ liệu là 250 phiếu khảo sát.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo khoa, như được trình bày trong bảng 3.3 Đối tượng nghiên cứu là các giảng viên cơ hữu, bao gồm cả những người có hợp đồng dài hạn với Nhà trường.

Bảng 3.3: Số lƣợng giảng viên khảo sát phân bổ theo khoa, trung tâm

Khoa Số lƣợng giảng viên Tỷ lệ %

Khoa Khoa học quản lý 29 11,59

Khoa Khoa học tự nhiên 37 14,86

Khoa Khoa học Xã hội và Nhân văn 34 13,77

Khoa Kiến trúc, Xây dựng và Mỹ thuật 27 10,69

Khoa Kỹ thuật - Công nghệ 24 9,78

Trung tâm Ngoại ngữ và Đào tạo quốc tế 5 2,17

Trung tâm Đào tạo kiến thức chung 15 5,98

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả, 2018) 3.3.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trong nghiên cứu này, mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng theo khoa, với phiếu khảo sát được phát trực tiếp cho giảng viên tại văn phòng các khoa và trung tâm thuộc ĐHTDM Quá trình phát phiếu khảo sát chú trọng đến việc phân bổ số lượng phiếu theo khoa, như đã thể hiện trong bảng 3.3 Để đảm bảo số phiếu khảo sát tối thiểu đáp ứng yêu cầu phân tích, tác giả đã phát phiếu cho 270 giảng viên và sau khi thu về, các phiếu khảo sát được kiểm tra lại.

Để đảm bảo độ tin cậy và khách quan của dữ liệu, các phiếu khảo sát sẽ bị loại bỏ nếu có câu trả lời không đầy đủ hoặc nếu người tham gia chọn nhiều hơn một đáp án cho cùng một câu hỏi.

Thời gian thu thập dữ liệu: Từ 08/10/2018 đến 22/10/2018

3.3.1.4 Phương pháp phân tích số liệu

Dữ liệu được thu thập sẽ được kiểm tra, làm sạch và mã hóa trước khi xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 25.0 Mục tiêu của việc sử dụng phần mềm này là kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất, nhằm biểu diễn mối quan hệ giữa các nhân tố trong thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM Để định lượng các nhân tố ảnh hưởng, cần thực hiện các bước cụ thể.

(1) Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha Một thang đo được coi là đạt yêu cầu khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,60 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,30 (Nunnally & Burnstein, 1994).

(2) Phân tích nhân tố khám phá EFA

Để kiểm định tính thích hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA), thước đo KMO (Kaiser – Meyer Olkin) được sử dụng Nếu giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, thì mô hình EFA được coi là thích hợp (Hair & các cộng sự, 1998).

Kiểm định Bartlett được sử dụng để đánh giá mối tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo đại diện Khi giá trị ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0,05, điều này cho thấy các biến quan sát có mối quan hệ tuyến tính với nhân tố đại diện.

Để đánh giá mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố, cần sử dụng phương sai trích (% cumulative variance) Trị số phương sai trích phải lớn hơn 50% để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy trong phân tích.

(3) Phân tích hồi quy tuyến tính

Phân tích hồi quy yêu cầu kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc thông qua ma trận tương quan Pearson Nếu giá trị sig (2 chiều) nhỏ hơn 0,05 và hệ số tương quan dưới 0,8, điều này cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến Tiếp theo, hồi quy được thực hiện với giá trị trung bình của các biến quan sát Kết quả được đánh giá bằng hệ số R² hiệu chỉnh và kiểm định F; nếu sig của F nhỏ hơn 0,05, mô hình phù hợp với dữ liệu thực tế Cuối cùng, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua độ chấp nhận (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF); Tolerance nhỏ và VIF lớn hơn 2 là dấu hiệu của đa cộng tuyến.

Sau khi xây dựng phương trình hồi quy, bước tiếp theo là kiểm tra các giả định cần thiết, bao gồm kiểm định tự tương quan, kiểm định phương sai của phần dư, và kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Các công cụ hỗ trợ cho việc này bao gồm biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa, biểu đồ tần số P-P plot để đánh giá phân phối chuẩn, và biểu đồ tần số Scatterplot để phân tích phân phối chuẩn của phần dư.

(4) Kiểm định T-test và phân tích ANOVA

Kiểm định T-test và phân tích ANOVA được sử dụng để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê dựa trên các đặc điểm nhân khẩu học như giới tính, nhóm tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác và chức vụ đối với sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM Dựa trên các kết quả này, tác giả đưa ra kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM.

Để xác định sự khác biệt theo giới tính trong mối gắn kết của giảng viên với trường, luận văn áp dụng phương pháp Kiểm định trung bình 2.

37 mẫu độc lập (Independent Samples T-Test) Phép kiểm định này sử dụng trong các trường hợp các yếu tố đặc điểm nhân khẩu học có 2 thuộc tính

THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Thủ Dầu Một

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Sự hình thành và phát triển của ĐHTDM gắn liền với các mốc thời gian sau:

Vào tháng 9 năm 1976, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã thành lập một đoàn cán bộ giảng viên nhằm tăng cường giáo dục tại tỉnh Sông Bé, với mục tiêu chủ yếu là xây dựng trường sư phạm tại địa phương này.

Vào đầu tháng 11 năm 1976, đoàn đã tiếp quản cơ sở trường Trung học An Mỹ, sau đó cơ sở này được sửa chữa và đổi tên thành Trường Cao đẳng Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh (cơ sở 05), tọa lạc tại Sông Bé.

- Năm 1977, trường được đổi tên thành trường Cao đẳng Sư phạm cấp II tỉnh Sông Bé

- Tháng 11/1988 theo quyết định số 168/HĐBT trường Cao đẳng Sư phạm cấp II tỉnh Sông Bé đổi tên thành trường Cao đẳng Sư phạm Sông Bé

Vào tháng 8 năm 1992, Trường Trung học Sư phạm Sông Bé đã sáp nhập vào Trường Cao đẳng Sư phạm Sông Bé, với cơ sở mới được đặt tại số 6 Trần Văn Ơn, phường Phú Hòa, Thị xã Thủ Dầu Một, tỉnh Sông Bé.

Năm 1997, tỉnh Sông Bé được chia thành hai tỉnh Bình Dương và Bình Phước Kể từ đó, trường Cao đẳng Sư Phạm Sông Bé đã được đổi tên thành Cao đẳng Sư Phạm Bình Dương.

Vào tháng 6 năm 2009, trường Cao Đẳng Sư Phạm Bình Dương đã chính thức được nâng cấp thành Đại học Thủ Dầu Một theo Quyết định số 900/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Sau 9 năm phát triển, trường đã khẳng định vị thế là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa lĩnh vực, hoạt động theo mô hình đại học tiên tiến.

Với triết lý “Khát vọng – Trách nhiệm – Sáng tạo”, ĐHTDM đang khẳng định vị thế của mình như một đơn vị đào tạo và nghiên cứu khoa học chất lượng cao,

Khát vọng là ý thức phấn đấu vươn tới đỉnh cao trí thức, thể hiện ước muốn đạt được những điều tốt đẹp và quyết tâm thực hiện một cách mạnh mẽ nhất.

Trách nhiệm là thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ đối với bản thân, gia đình, xã hội, Tổ quốc và nhân loại Để thực hiện trách nhiệm, mỗi người cần có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết.

Sáng tạo là quá trình tư duy đổi mới, kết hợp năng lực và trình độ chuyên môn để tạo ra giá trị mới, đáp ứng nhu cầu và góp phần vào sự phát triển của xã hội.

Cơ cấu tổ chức của Trường được xây dựng theo Điều lệ trường đại học và Quy chế tổ chức do UBND tỉnh Bình Dương phê duyệt (Quyết định số 72/2009/QĐ-UBND ngày 23/10/2009) Sau hơn 9 năm phát triển, cơ cấu tổ chức đã được điều chỉnh phù hợp với thực tiễn, hiện bao gồm: Hội đồng Trường, Hiệu trưởng, Đảng ủy, các Phó Hiệu trưởng, 8 khoa, 13 phòng ban chức năng, 9 Trung tâm, 2 Viện, 1 Trạm y tế, 1 Tạp chí, 1 Trang thông tin điện tử và các đoàn thể Các đơn vị trong trường tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình theo phân cấp của Hiệu trưởng.

Việc phân quyền rõ ràng và cụ thể cho các đơn vị trong trường giúp tối ưu hóa bộ máy tổ chức, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng tốt nhu cầu hội nhập và phát triển của Nhà trường.

Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ĐHTDM

(Nguồn: Phòng Tổ chức, tháng 10/2018)

4.1.4.1 Chức năng nhiệm vụ của trường ĐHTDM là một trường đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực Nhà trường bám sát thực tiễn cuộc sống, kết hợp hài hòa giữa nghiên cứu phát triển trường và phát triển Đoàn thể

Công đoàn Đoàn thanh niên

Hội sinh viên Đảng ủy Hiệu trưởng Hội đồng trường

Khoa Phòng ban Trung tâm, Viện

Khoa học Xã hội và Nhân văn

Kiến trúc, Xây dựng và Mỹ thuật

Công tác sinh viên Đảm bảo chất lƣợng Đào tạo Đại học Đào tạo Sau Đại học

Kế hoạch-Tài chính Khoa học

Trang Thông tin điện tử

Công nghệ thông tin Đào tạo Kiến thức chung Đào tạo kỹ năng xã hội

Ngoại ngữ và Đào tạo quốc tế

Phát triển Khoa học và Công nghệ Trạm Y tế

Ban liên lạc cựu giáo chức

Tỉnh Bình Dương, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đang triển khai nhiều công trình nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động Mục tiêu lâu dài của trường là đảm bảo chất lượng giáo dục, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật - công nghệ, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội và nhân văn, cũng như khoa học quản lý và sư phạm.

4.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các đơn vị thuộc Trường

(1) Chức năng, nhiệm vụ của khoa

Khoa chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến đào tạo, nghiên cứu khoa học và công nghệ, hợp tác quốc tế, đồng thời đảm bảo chất lượng giáo dục, quản lý công tác sinh viên và duy trì cơ sở vật chất.

Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Thủ Dầu Một

Tác giả đã phân tích ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM, bao gồm Môi trường làm việc, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cùng với Bản chất công việc Phân tích này được thực hiện dựa trên kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp, nhằm đánh giá thực trạng hiện tại của sự kết nối giữa giảng viên và tổ chức.

4.2.1 Thực trạng về Môi trường làm việc

Môi trường làm việc, theo tác giả, bao gồm hai yếu tố chính là Cấp trên trực tiếp và Thu nhập, có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM Hệ số beta của yếu tố này cao hơn so với các yếu tố khác, cho thấy tầm quan trọng của nó Theo bảng 4.5, giảng viên đánh giá khá tích cực về cấp trên trực tiếp và thu nhập của mình, với điểm trung bình từ 3,69 đến 4,12 Điều này cho thấy môi trường làm việc tại ĐHTDM được coi là khá lý tưởng cho một trường đại học ở Bình Dương.

Bảng 4.5: Thống kê mô tả yếu tố Môi trường làm việc

Thành phần Môi trường làm việc Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

(CTTT1) Cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy giảng viên trong công việc 2 5 4,03 1,008 (CTTT2) Cấp trên trực tiếp đối xử công bằng, không phân biệt 1 5 3,94 0,943

(CTTT3) Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã 1 5 3,69 1,013

(CTTT4) Cấp trên trực tiếp có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt 2 5 4,12 0,930

(TN1) Tiền lương, thu nhập được trả công bằng 1 5 3,99 0,946

(TN2) Thu nhập đảm bảo đời sống của giảng viên 1 5 4,01 1,004

(TN3) Trường trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn trường khác 1 5 4,04 0,964

(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS của tác giả, 2018) 4.2.1.1 Cấp trên trực tiếp

Việc bổ nhiệm Ban chủ nhiệm khoa và các chương trình đào tạo được thực hiện theo Điều lệ trường đại học và Quyết định số 770/QĐ-ĐHTDM ngày

Ngày 14/5/2013, quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức và miễn nhiệm cán bộ, viên chức ĐHTDM đã được ban hành, yêu cầu mỗi giảng viên được bổ nhiệm phải tuân theo các tiêu chuẩn của Bộ GD & ĐT cùng quy trình thực hiện minh bạch Giảng viên đánh giá cao năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý của cấp trên trực tiếp với điểm số 4,12 Đào tạo kỹ năng quản lý là cần thiết để nâng cao năng lực quản lý và cải thiện thái độ, tư duy, tác phong, cũng như kỹ năng giao tiếp với cấp dưới Dưới đây là bảng thống kê số lượt cử giảng viên giữ chức vụ đi tập huấn bồi dưỡng hàng năm.

Bảng 4.6: Thống kê tập huấn, bồi dƣỡng của giảng viên giữ chức vụ quản lý giai đoạn 2013 – 2017

Số lƣợng giảng viên giữ chức vụ quản lý

Số lƣợt/giảng viên giữ chức vụ quản lý

(Nguồn: Phòng Tổ chức và kết quả tính toán của tác giả, 2018)

Trong 5 năm học gần đây, theo bảng 4.6, số lượng giảng viên giữ chức vụ quản lý được cử đi tập huấn và bồi dưỡng không đáng kể Từ năm học 2013, tình hình này vẫn tiếp tục diễn ra.

Từ năm 2014 đến năm học 2015 – 2016, trung bình mỗi viên chức quản lý chỉ được cử đi tập huấn dưới 01 lượt mỗi năm Trong hai năm học 2016 – 2017 và 2017 – 2018, con số này tăng lên khoảng 01 lượt mỗi viên chức mỗi năm Các chương trình tập huấn chủ yếu tập trung vào kỹ năng quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phương pháp giảng dạy Tuy nhiên, thống kê này chỉ mang tính chất trung bình; thực tế có nhiều viên chức không tham dự được các khóa tập huấn, trong khi một số khác lại tham gia nhiều khóa trong năm, dẫn đến tình trạng một số viên chức quản lý chưa được cập nhật các kỹ năng cần thiết cho công việc.

Theo quy chế làm việc của khoa, quản lý từ cấp khoa đến cấp chương trình có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, trong đó ủy quyền và phân công cho cấp dưới thực hiện nhiệm vụ là rất quan trọng Cấp trên cần nắm rõ năng lực và sở trường của giảng viên để giao việc phù hợp, đảm bảo "đúng người đúng việc", đồng thời thể hiện sự tin tưởng và tôn trọng giảng viên Những yếu tố này giúp giảng viên nỗ lực hoàn thành tốt công việc Tiêu chí về sự tôn trọng và tin cậy từ cấp trên được đánh giá cao với 4,03 điểm, cho thấy giảng viên hài lòng khi được cấp trên tôn trọng và tin tưởng.

Tác phong lịch sự và hòa nhã của cấp trên trực tiếp chỉ đạt mức chấp nhận với điểm số 3,69, cho thấy giảng viên chưa đánh giá cao sự gần gũi và cởi mở của họ Việc cấp trên chủ yếu tập trung vào trao đổi và phân công công việc mà không tham gia vào các hoạt động phong trào của khoa và trường đã tạo ra khoảng cách giữa giảng viên và cấp trên.

Cấp trên trực tiếp thể hiện sự công bằng trong công việc với điểm đánh giá cao 3,94 Khi giảng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, họ sẽ nhận được sự động viên và khen thưởng kịp thời Ngược lại, nếu không hoàn thành hoặc thực hiện sai nhiệm vụ, cấp trên sẽ xử lý theo quy định.

Thu nhập của giảng viên hiện nay bao gồm lương theo hệ số, các loại phụ cấp như phụ cấp chức vụ, kiêm nhiệm, thâm niên vượt khung, thâm niên nhà giáo, và phụ cấp ưu đãi, cùng với tiền hỗ trợ cho viên chức ngành giáo dục Phụ cấp kiêm nhiệm được chi theo Quyết định số 1977/QĐ-ĐHTDM ngày 29/11/2013 nhằm hỗ trợ viên chức quản lý đảm nhận nhiều chức vụ Phụ cấp ưu đãi dao động từ 25% đến 45% tùy thuộc vào ngành đào tạo chính của giảng viên Các khoản phụ cấp khác được chi trả theo quy định của Nhà nước, và lương được thanh toán theo hợp đồng lao động đã ký Đặc biệt, giảng viên trong thời gian thử việc vẫn nhận 100% lương.

Theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP, thời hạn nâng lương thường xuyên là 3 năm một lần Giảng viên đạt thành tích như Chiến sĩ thi đua hoặc Lao động tiên tiến trong 2 năm liên tiếp sẽ được xét nâng lương trước hạn Nhà trường đã ban hành Quyết định số 476/QĐ-ĐHTDM ngày 08/05/2015 để cụ thể hóa các quy định về nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ, viên chức Văn bản này hướng dẫn rõ ràng tiêu chuẩn và cách thức xét nâng lương, giúp viên chức có mục tiêu phấn đấu để được nâng lương trước hạn.

Trường áp dụng chính sách bù đắp tỷ lệ chênh lệch cho giảng viên có phụ cấp ưu đãi dưới 45%, nhằm đảm bảo tất cả giảng viên đều nhận mức cao nhất là 45% cho các ngành Đồng thời, trường hỗ trợ viên chức ngành giáo dục với mức 1,5 lần lương tối thiểu cho thạc sĩ và 2,5 lần cho tiến sĩ, áp dụng cho giảng viên đã hết 5 năm hưởng thu hút từ UBND tỉnh hoặc đang ký hợp đồng lao động với trường.

Nhà trường đã nỗ lực đảm bảo mức sống cho giảng viên, với đánh giá cao 4,01 điểm So với các trường khác ở Bình Dương, thu nhập tại ĐHTDM được giảng viên đánh giá cao hơn, đạt 4,04 điểm Quy chế chi tiêu nội bộ được xây dựng nhằm bù đắp chênh lệch giữa các ngành giảng dạy và phụ cấp kiêm nhiệm cho thấy sự công bằng và quan tâm của ĐHTDM đối với giảng viên, với điểm số 3,99.

Cấp trên trực tiếp cần có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý để tạo ra môi trường làm việc tích cực Việc tôn trọng và tin cậy các giảng viên trong công việc là rất quan trọng, đồng thời cần đối xử công bằng với tất cả giảng viên trong khoa.

Trường thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về tiền lương và các khoản phụ cấp, đồng thời tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên.

Trường có 61 người lao động chính thức và cung cấp các khoản phụ cấp bổ sung nhằm nâng cao thu nhập cho giảng viên, tạo điều kiện để họ yên tâm công tác.

(2) Hạn chế và nguyên nhân

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

Cơ sở đề xuất giải pháp

Trường đại học phấn đấu trở thành một cơ sở giáo dục thông minh, uy tín cả trong nước và quốc tế, với mục tiêu nằm trong top 350 đại học tốt nhất Châu Á, đồng thời trang bị cho sinh viên khả năng làm việc hiệu quả tại Việt Nam và trên toàn cầu.

Bình Dương là trung tâm văn hóa, giáo dục và khoa học công nghệ, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng và sản phẩm khoa học công nghệ phục vụ cho sự phát triển kinh tế, xã hội và hội nhập quốc tế, không chỉ cho tỉnh Bình Dương mà còn cho miền Đông Nam Bộ và toàn quốc.

Nghị quyết số 13/NQ-HĐTr ngày 22/6/2018 của Hội đồng trường ĐHTDM đã thông qua chiến lược phát triển trường đến năm 2030 với những mục tiêu như sau:

Phát triển theo định hướng ứng dụng, trở thành trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực theo các chuẩn mực quốc tế tiên tiến, hiện đại

5.1.3.2 Mục tiêu cụ thể trong các lĩnh vực

(1) Về công tác đào tạo

Nâng cao chất lượng đào tạo theo tiêu chuẩn hiện đại và hội nhập quốc tế là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động trong nước và quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

100% chương trình đào tạo được thiết kế theo hướng CDIO, 75% chương trình đạt chuẩn quốc gia, 25% chương trình chất lượng cao và đạt chuẩn chất lượng AUN – QA

Chương trình đào tạo được thiết kế dựa trên các tiêu chuẩn tiên tiến từ những trường quốc tế đã được kiểm định, đảm bảo chất lượng và tính khả thi trong việc áp dụng.

Chương trình đào tạo của chúng tôi bao gồm 42 ngành đại học, 21 ngành thạc sĩ và 7 ngành tiến sĩ, phục vụ cho khoảng 15.000 sinh viên chính quy, 2.000 sinh viên thường xuyên, 1.000 học viên cao học và 200 nghiên cứu sinh.

(2) Về hoạt động khoa học và công nghệ

Nâng cao chất lượng khoa học và công nghệ là nhiệm vụ quan trọng của các đại học định hướng ứng dụng, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững Đồng thời, việc tạo ra nguồn thu từ hoạt động chuyển giao công nghệ cũng góp phần thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến trong giáo dục và nghiên cứu.

Tiếp tục nghiên cứu về Đông Nam bộ - Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam

Thành phố Hồ Chí Minh đang nổi bật với các chủ đề quan trọng như công nghệ sinh học, nông nghiệp đô thị, và chất lượng giáo dục đại học Bên cạnh đó, thành phố cũng chú trọng phát triển thành phố thông minh và đại học thông minh, đồng thời tham gia tích cực vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

(3) Về phát triển nguồn nhân lực

Đến năm 2030, Nhà trường đặt mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đạt chuẩn và chất lượng, với tổng biên chế dự kiến là 900, trong đó 75% là giảng viên và 25% là viên chức hành chính Đặc biệt, 30% nhân sự sẽ có trình độ từ tiến sĩ trở lên, bao gồm ít nhất 10 giáo sư, 40 phó giáo sư và 190 tiến sĩ, nhằm đảm bảo cơ cấu nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển của Nhà trường.

Giảng viên cơ hữu đảm nhận 80% khối lượng chương trình đào tạo, 20% thỉnh giảng

Trường đã đào tạo 100 cán bộ giảng viên có trình độ tiến sĩ và sau tiến sĩ cả trong nước và quốc tế Đặc biệt, 100% cán bộ quản lý được tham gia các chương trình đào tạo và bồi dưỡng về quản lý và quản trị đại học.

Hợp tác quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế và khẳng định uy tín của trường trong khu vực và quốc tế Qua việc tiếp nhận thành tựu từ các trường đại học tiên tiến trên thế giới, nhà trường không ngừng nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo.

Công tác chính trị tư tưởng tại Đại học Thủ Dầu Một tập trung vào việc xây dựng ước mơ và khát vọng vươn tới đỉnh cao tri thức, đồng thời định hình văn hóa đặc trưng của trường Qua đó, sinh viên được khuyến khích phát triển bản thân và đóng góp tích cực vào cộng đồng học thuật.

Xây dựng cơ sở vật chất đồng bộ và hiện đại là mục tiêu quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Nhà trường Điều này không chỉ tạo ra một môi trường đại học thân thiện mà còn thu hút người học, với tiêu chí cơ sở vật chất đạt chuẩn mực trong nước và quốc tế.

Kế hoạch tài chính cần đảm bảo tự chủ trong việc chi tiêu thường xuyên, đồng thời tích lũy nguồn lực để đầu tư phát triển, nhằm nâng cao thu nhập cho cán bộ, giảng viên và người lao động.

5.1.4 Định hướng phát triển của địa phương

Sứ mạng và mục tiêu phát triển của trường được xác định rõ ràng, phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước ĐHTDM có chức năng và nhiệm vụ chính là góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Đào tạo đại học, sau đại học để phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bình Dương và của cả nước;

Các giải pháp cụ thể

5.2.1 Giải pháp cho yếu tố Môi trường làm việc

5.2.1.1 Giải pháp cho yếu tố Cấp trên trực tiếp

Nhà trường sẽ cử toàn bộ giảng viên giữ chức vụ chưa tham gia tập huấn, bồi dưỡng các khóa quản lý khoa/phòng và quản trị đại học tham gia các lớp đào tạo này.

Việc bồi dưỡng sẽ được thực hiện theo từng đợt luân phiên để đảm bảo công tác quản lý của khoa không bị gián đoạn, đồng thời giúp cán bộ quản lý sắp xếp thời gian tham gia đầy đủ.

Bồi dưỡng cán bộ quản lý không chỉ nâng cao tầm nhìn và kỹ năng mà còn cải thiện thái độ làm việc, giúp họ phát triển tư duy mới mẻ trong việc thực thi nhiệm vụ.

Phòng Tổ chức sẽ phối hợp với các phòng ban như Văn phòng và phòng Công tác sinh viên để xây dựng bộ quy tắc ứng xử, nhằm quy định chuẩn mực ứng xử chung cho viên chức và nhân viên trong trường Bộ quy tắc này sẽ điều chỉnh cách giao tiếp và ứng xử giữa các đồng nghiệp, tạo ra chuẩn mực đạo đức cho giảng viên, cán bộ viên chức và sinh viên Mặc dù giai đoạn đầu có thể gặp khó khăn trong việc tuân theo, nhưng theo thời gian, quy định này sẽ dần dần thấm nhuần vào tiềm thức và trở thành phản xạ tự nhiên của mọi người.

Vào thứ ba, chúng tôi sẽ tổ chức các hoạt động phong trào và hội thi nhằm tạo ra sân chơi ngoài giờ cho cán bộ viên chức, giúp mọi người có cơ hội giao lưu và gắn kết với nhau hơn.

Công đoàn trường tổ chức nhiều hoạt động phong trào và hội thi nhằm chào mừng các ngày lễ lớn trong năm học Để khuyến khích cán bộ quản lý tham gia, các đơn vị có lãnh đạo tham gia sẽ được cộng thêm điểm ưu tiên.

Tham gia các hoạt động tập thể tạo cơ hội cho giảng viên và cấp trên trực tiếp giao lưu, tiếp xúc ngoài công việc, từ đó góp phần xây dựng mối quan hệ gắn bó và cởi mở hơn giữa họ.

Thứ tư, thường xuyên trao đổi, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để thấu hiểu và có cách thức quản lý cho phù hợp

Trong các cuộc họp định kỳ hàng tháng tại khoa, Trưởng/Phó Trưởng khoa cùng Giám đốc/Phó giám đốc chương trình nên thường xuyên kiểm tra công việc của giảng viên Họ cần tìm hiểu những khó khăn mà giảng viên đang gặp phải và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ.

73 đóng góp của giảng viên để cán bộ quản lý cùng giảng viên cùng nhau tìm ra phương án giải quyết thỏa đáng

Khi giảng viên có thành tích nổi bật, cấp trên cần nhanh chóng khen thưởng và động viên Nếu thành tích đó thuộc danh mục khen thưởng của Nhà trường, đơn vị nên đề nghị Lãnh đạo trường thông qua phòng Tổ chức khen thưởng để giảng viên cảm thấy được quan tâm và trân trọng những đóng góp của mình cho trường.

Thứ năm, phòng Tổ chức phối hợp với trưởng các đơn vị tham mưu cho

Lãnh đạo trường cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, nhằm trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết để họ có thể thay thế kịp thời các cán bộ đương nhiệm khi có sự chuyển giao đột xuất Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian tiếp cận công việc mà còn giảm thiểu chi phí so với việc tuyển dụng nhân sự mới.

5.2.1.2 Giải pháp cho yếu tố Thu nhập

Để giảng viên ổn định cuộc sống và an tâm công tác, cần duy trì các khoản phụ cấp và tăng thu nhập hàng năm Phòng Kế hoạch – Tài chính có trách nhiệm

Thứ hai, xây dựng đề án tự chủ tài chính để tiến tới tự chủ trong thời gian tới

Phòng Kế hoạch – Tài chính cần xây dựng một đề án tài chính nhằm đạt được tự chủ hoàn toàn, đồng thời đảm bảo đời sống ổn định cho giảng viên, giúp họ yên tâm công tác Các công việc cần thực hiện bao gồm việc phân tích nguồn lực tài chính, lập kế hoạch ngân sách hợp lý và triển khai các giải pháp hỗ trợ.

Cơ chế tiền lương cần được thiết kế dựa trên tính chất công việc, trình độ năng lực cá nhân và hiệu quả công việc của giảng viên, nhằm tránh hiện tượng cào bằng và tạo động lực làm việc cho họ.

Các hình thức khen thưởng cần phân biệt rõ rệt giữa những người có thành tích cao và đóng góp lớn cho sự nghiệp giáo dục, nhằm khuyến khích giảng viên phát huy tính sáng tạo và tinh thần cống hiến Kết quả thi đua và đánh giá viên chức hàng năm nên được sử dụng làm cơ sở tính chế độ phụ cấp hàng tháng, góp phần tăng thu nhập thường kỳ cho giảng viên.

Các khuyến nghị

5.3.1 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương

Cần nhanh chóng điều chỉnh và ban hành các chính sách liên quan đến đào tạo và bồi dưỡng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.

UBND tỉnh cần duy trì chế độ hỗ trợ cho ngành giáo dục nhằm thu hút người có học hàm, học vị, giúp cải thiện thu nhập hàng tháng cho giảng viên tại ĐHTDM Mặc dù khoản phụ cấp này không lớn, nhưng nó thể hiện sự quan tâm đầu tư của tỉnh đối với giáo dục.

Tạo điều kiện thuận lợi cho ĐHTDM trong việc nâng cấp cơ sở vật chất hiện tại và phát triển cơ sở mới tại Thị xã Bến Cát là rất quan trọng Việc này không chỉ giúp cải thiện chất lượng giáo dục mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cộng đồng Hỗ trợ xây dựng cơ sở hạ tầng sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững cho địa phương.

Nhà trường cần thay đổi tư duy và phương thức quản lý nhằm tăng cường tính tự chủ và trách nhiệm Điều này sẽ hướng tới việc tự chủ trong tương lai, đồng thời đảm bảo nâng cao đời sống cho viên chức và giảng viên.

Lãnh đạo trường nên thường xuyên lắng nghe ý kiến và nguyện vọng của giảng viên để điều chỉnh các chính sách, quy trình và kế hoạch phù hợp, nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của trường Việc này không chỉ giúp kiện toàn cơ cấu tổ chức mà còn tạo sự an tâm cho giảng viên, từ đó thúc đẩy họ gắn bó lâu dài với tổ chức.

Hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị để phục vụ tốt nhất cho công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên

Chương 5 đã đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với ĐHTDM Các giải pháp đƣợc đề xuất dựa trên kết quả nghiên cứu định lƣợng cùng với tham khảo ý kiến các chuyên gia làm việc lâu năm tại trường Kết quả nghiên cứu đã phản ánh đƣợc phần nào những vấn đề mà giảng viên đang quan tâm và từ đó sẽ làm căn cứ để Nhà trường hoạch định chiến lược, mục tiêu nhằm phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới

Tiêu đề	Các Giải Pháp Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Giảng Viên Với Trường Đại Học Thủ Dầu Một
Tác giả	Nguyễn Thị Thùy Dương
Người hướng dẫn	TS. Phạm Ngọc Dưỡng
Trường học	Trường Đại Học Thủ Dầu Một
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Bình Dương

Định dạng
Số trang	121
Dung lượng	2,9 MB