Các quá trình này bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ, tư vấn dịch vụ, xử lý các khiếu nại… Do đặc thù về tính chất và giá trị s
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò của chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
* Khái niệm chăm sóc khách hàng:
Hiện nay, có nhiều cách hiểu về chăm sóc khách hàng, theo
Chăm sóc khách hàng là quá trình có hệ thống nhằm giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo khách hàng nhận được sự hỗ trợ lịch sự và kịp thời Theo Tricare Management Activity, chăm sóc khách hàng phản ánh khả năng của tổ chức trong việc cung cấp đúng những gì khách hàng mong muốn và cần thiết.
Theo quan điểm của Marketing Quan hệ, chăm sóc khách hàng bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ có thể thực hiện để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Chăm sóc khách hàng là những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng cho họ Điều này không chỉ giúp giữ chân khách hàng hiện tại mà còn nâng cao trải nghiệm dịch vụ mà họ mong đợi.
* Chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại:
Chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại (NHTM) được định nghĩa là các hoạt động nhằm phục vụ và hỗ trợ khách hàng, bao gồm tư vấn, giải đáp thắc mắc và xử lý khiếu nại Mục tiêu chính của những hoạt động này là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, bên cạnh việc cung cấp các dịch vụ cốt lõi của ngân hàng.
* Đặc điểm của chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại:
Do đặc thù về tính chất và giá trị sử dụng nên chăm sóc khách hàng trong các NHTM có những đặc điểm riêng, đó là:
Quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng và tiêu dùng diễn ra đồng thời, với sự tham gia trực tiếp của khách hàng Mỗi dịch vụ ngân hàng tuân theo quy trình nhất định, không thể tách rời thành các loại dịch vụ khác nhau như thẩm định hay cho vay Điều này đảm bảo rằng dịch vụ ngân hàng không có tình trạng dở dang, mà được cung cấp ngay khi khách hàng có nhu cầu Các ngân hàng thường xuyên xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hệ thống cung ứng hiện đại Vì vậy, dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại diễn ra liên tục và thường xuyên.
Chất lượng chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại thường không ổn định và khó xác định, vì nó phụ thuộc vào từng cán bộ giao dịch và cán bộ chăm sóc khách hàng Điều này có nghĩa là dịch vụ sẽ thay đổi dựa vào trình độ và kỹ năng của người thực hiện Hơn nữa, ngay cả khi cùng một cán bộ giao dịch thực hiện dịch vụ, chất lượng cũng có thể khác nhau theo thời gian.
Dịch vụ ngân hàng thương mại (NHTM) không thể lưu giữ do tính chất vô hình của nó, dẫn đến việc không thể sản xuất và lưu kho như hàng hóa thông thường Nhu cầu về dịch vụ ngân hàng thường biến động mạnh, đặc biệt vào những thời điểm cao điểm như cuối năm, khi nhu cầu thanh toán và chuyển tiền tăng đột biến Để đáp ứng kịp thời, các ngân hàng phải tăng cường phương tiện và nguồn nhân lực, điều này góp phần làm tăng chi phí dịch vụ ngân hàng.
Dịch vụ ngân hàng có đặc điểm vô hình, khác biệt so với các ngành sản xuất vật chất, vì khách hàng không thể nhìn thấy, cảm nhận hay nghe thấy dịch vụ trước khi sử dụng Điều này tạo ra sự không chắc chắn về sự an toàn của tiền bạc và thời gian thanh toán Để khắc phục vấn đề này, ngân hàng cần xây dựng lòng tin với khách hàng thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường tính hữu hình, quảng bá hình ảnh và uy tín của ngân hàng, cũng như khuyến khích khách hàng tham gia vào các hoạt động tuyên truyền.
1.1.2 Các giai đoạn chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại
Chăm sóc khách hàng có thể được phân loại dựa trên yếu tố thời gian, bao gồm ba giai đoạn chính: trước khi sử dụng dịch vụ (trước bán), trong khi sử dụng dịch vụ (trong bán) và sau khi sử dụng dịch vụ (sau bán).
- Giai đoạn trước khi sử dụng sản phẩm dịch vụ:
Dịch vụ khách hàng trước khi sử dụng sản phẩm giúp khách hàng quyết định mua hàng Quảng cáo và chiêu thị cung cấp thông tin về sản phẩm và địa điểm phân phối Ngân hàng thường quảng cáo qua báo, tạp chí, TV, truyền thanh, pano, áp phích và Internet Giao dịch cá nhân giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng, thông qua gặp gỡ và điện thoại, giúp ngân hàng thu thập phản hồi nhanh chóng và tạo cơ hội cho khách hàng hiểu rõ hơn về ngân hàng Ngân hàng có thể sử dụng các công cụ tuyên truyền như báo cáo thường niên, hội thảo, hoạt động từ thiện và bài viết trên tạp chí để nâng cao nhận thức Marketing trực tiếp là phương thức thiết lập đối thoại giữa ngân hàng và khách hàng, bao gồm gửi thư, tờ rơi, giới thiệu sản phẩm mới, giải đáp trên truyền thanh, điện thoại, hội nghị khách hàng và các hoạt động tài trợ.
- Giai đoạn trong khi sử dụng sản phẩm dịch vụ:
Trong giai đoạn này, các yếu tố dịch vụ khách hàng cần được nghiên cứu bao gồm thời gian từ khi khách hàng ký hợp đồng đến khi dịch vụ được cung cấp, độ tin cậy trong việc cung cấp dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu khẩn cấp, thông báo kịp thời khi có sự chậm trễ, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc mua sản phẩm ngân hàng, tư vấn sản phẩm phù hợp và giải đáp thắc mắc của khách hàng Đặc biệt, kiến thức chuyên môn của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
+ Phục vụ khách hàng tận nơi: Nhận và giao chứng từ giao dịch tại nhà; Nhận tiền gửi hoặc chi tiền gửi tại địa điểm khách hàng yêu cầu
+ Quà tặng tri ân khách hàng vào các dịp lễ tết, sinh nhật khách hàng
Tổ chức trung tâm contact center nhằm tiếp nhận và giải quyết mọi vướng mắc, khiếu nại của khách hàng, đồng thời hướng dẫn thủ tục và hỗ trợ khách hàng tìm kiếm thông tin một cách dễ dàng Trung tâm cũng cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và các chính sách ưu đãi mới nhất, cho phép khách hàng giao dịch mọi lúc mọi nơi, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch.
- Giai đoạn sau khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ:
Chăm sóc khách hàng sau giao dịch ngân hàng bao gồm tư vấn hỗ trợ sử dụng sản phẩm, xử lý khiếu nại, và giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới Ngoài ra, ngân hàng cũng liên hệ qua điện thoại hoặc gặp mặt để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đồng thời gửi quà tặng tri ân vào các dịp lễ tết và sinh nhật Những hoạt động này nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng, khuyến khích họ tiếp tục giao dịch với ngân hàng.
Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong mọi giai đoạn, hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau Nếu dịch vụ chăm sóc khách hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở bất kỳ giai đoạn nào, thì chất lượng dịch vụ của ngân hàng sẽ không được đánh giá cao.
Chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
Theo Zahrani và Almazari (2014), các nhà cung cấp dịch vụ có thể tiếp cận chất lượng dịch vụ từ 5 quan điểm chính: chất lượng siêu việt, chất lượng định hướng sản xuất, chất lượng định hướng người tiêu dùng, chất lượng định hướng sản phẩm và chất lượng định hướng giá trị.
Chất lượng siêu việt (transendent view of quality) thể hiện sự ưu việt nội tại của dịch vụ, mang đến cảm nhận về điều gì đó "tốt nhất" Ví dụ, một khách sạn 5 sao được coi là tốt hơn so với khách sạn 1 sao Tuy nhiên, quan niệm này thường ít có giá trị thực tiễn.
Chất lượng định hướng sản xuất là quan điểm từ nhà cung ứng, tập trung vào sự phù hợp với thiết kế và quy cách Dịch vụ chất lượng phải đảm bảo không có sai sót nào so với quy cách đã đề ra Quan điểm này chủ yếu mang tính kỹ thuật và quy trình sản xuất, với mục tiêu nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa dựa trên người tiêu dùng, cho rằng một dịch vụ đạt yêu cầu của người sử dụng thì được xem là chất lượng Quan điểm này mang tính chủ quan và phản ánh xu hướng nhu cầu, giúp nhận diện sự khác biệt trong sở thích và thị hiếu của từng nhóm khách hàng.
Chất lượng định hướng sản phẩm là phương pháp dựa vào số lượng và chỉ tập trung vào các đặc tính có thể đo lường Trong nhiều trường hợp, số lượng nhiều hơn thường được coi là tốt hơn, dẫn đến chất lượng cao hơn, trong khi số lượng ít hơn cũng có thể được xem là chất lượng cao Quan điểm này hoàn toàn khách quan và không xem xét sự khác biệt về số lượng, đặc tính cũng như các thông số giá trị của các đặc tính đó.
Hình 1.1 Mô hình chất lượng dịch vụ (5 lỗ hổng) – SERVQUAL
Chất lượng định hướng giá trị (value-based) tập trung vào việc cân nhắc chi phí và giá cả của sản phẩm Sản phẩm sẽ được cung cấp với mức độ khác nhau tùy thuộc vào giá của nó Quan điểm này nhấn mạnh việc cung cấp dịch vụ với các đặc tính cụ thể, đảm bảo mức chi phí phù hợp và có thể chấp nhận cho khách hàng.
Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua cảm nhận của khách hàng so với mong đợi của họ Khoảng cách giữa hai yếu tố này càng gần, chất lượng dịch vụ càng cao Mô hình chất lượng dịch vụ bao gồm 5 khoảng cách, giúp phân tích và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Khoảng cách giữa nhà quản trị và mong đợi thực tế của khách hàng thường xuất phát từ lỗ hổng trong hiểu biết Dù nhà quản trị có thể nắm rõ nhiều thông tin về mong đợi của khách hàng, nhưng vẫn tồn tại sự nhận thức chưa đầy đủ về những yêu cầu và nhu cầu thực sự của họ.
Nhận thức của nhà QT về kỳ vọng KH
Quy cách, chất lượng dịch vụ
Giao nhận dịch vụ Truyền thông bên ngoài
(4) đợi đó của nhà cung ứng
Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản trị và khả năng thiết kế chất lượng dịch vụ là một lỗ hổng thiết kế quan trọng Mặc dù nhà quản trị có thể hiểu kỳ vọng của khách hàng, nhưng nếu không thể chuyển đổi những kỳ vọng đó thành chất lượng dịch vụ thực tế, khách hàng sẽ không đạt được sự hài lòng.
Khoảng cách giao tiếp là lỗ hổng giữa thông tin từ nhà cung ứng và chất lượng dịch vụ thực tế Truyền thông không chỉ ảnh hưởng đến kỳ vọng dịch vụ của khách hàng mà còn tác động đến cảm nhận của họ về dịch vụ Sự không nhất quán giữa việc cung cấp dịch vụ và thông điệp bên ngoài, như phóng đại lời hứa hoặc thiếu thông tin, có thể làm giảm chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận thấy.
Khoảng cách (5) phản ánh lỗ hổng chất lượng, nơi khách hàng có cảm nhận không chính xác về sản phẩm dịch vụ, khác với mong đợi ban đầu trước khi sử dụng Lỗ hổng này bị ảnh hưởng bởi tất cả các khoảng cách trước đó, dẫn đến sự không hài lòng trong trải nghiệm của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa từ góc độ khách hàng, phản ánh khả năng của dịch vụ trong việc đáp ứng nhu cầu của họ Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi dịch vụ nhận được tương xứng với những mong đợi ban đầu của họ.
Giá trị dịch vụ nhận được > giá trị dịch vụ mong đợi -> chất lượng dịch vụ rất cao
Giá trị dịch vụ nhận được = giá trị dịch vụ mong đợi -> chất lượng dịch vụ cao
Giá trị dịch vụ nhận được < giá trị dịch vụ mong đợi -> chất lượng dịch vụ thấp
Theo ISO 8402-1986, chất lượng dịch vụ được định nghĩa là tập hợp các đặc trưng của sản phẩm hoặc dịch vụ, giúp đáp ứng nhu cầu đã được xác định hoặc chưa được xác định (tiềm ẩn) Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ.
9000: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua
Chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
Chất lượng chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại (NHTM) phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong quá trình giao dịch, bên cạnh việc cung cấp các dịch vụ cốt lõi.
- Đặc điểm của chất lượng chăm sóc khách hàng tại NHTM:
Kinh nghiệm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng từ một số chi nhánh của ngân hàng thương mại
chi nhánh của ngân hàng thương mại
1.3.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại một số chi nhánh ngân hàng thương mại
1.3.1.1 Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) - chi nhánh Hà Nội
Với định hướng nhân văn trong mọi hoạt động, SCB - chi nhánh xin gửi lời tri ân chân thành đến Quý khách hàng.
SCB - chi nhánh Hà Nội đã khai trương “Phòng Thư giãn dành cho khách hàng cao tuổi”, cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí miễn phí cho khách hàng cao tuổi Khách hàng có thể tận hưởng phòng tập thể dục với trang thiết bị hiện đại, phòng tập dưỡng sinh, yoga, cùng không gian thư giãn để thưởng thức trà, đọc sách báo và truy cập Internet Đặc biệt, SCB cũng triển khai các chính sách ưu đãi cho khách hàng từ 50 tuổi trở lên và học sinh, sinh viên, bao gồm việc tặng thêm lãi suất khi gửi tiết kiệm với kỳ hạn tối thiểu 12 tháng và số dư ít nhất 10 triệu đồng (hoặc 700 USD) Chương trình tiết kiệm tích lũy linh hoạt cũng được áp dụng cho khách hàng gửi tích lũy tối thiểu 15 triệu đồng/năm, với điều kiện chủ sổ hoặc người thụ hưởng là học sinh có điểm thi đại học đạt yêu cầu.
Sinh viên đại học chính quy công lập có điểm số từ 20 trở lên sẽ nhận được học bổng trị giá 200.000 đồng mỗi tháng trong suốt thời gian học Học bổng này nhằm hỗ trợ tài chính cho những sinh viên xuất sắc.
Nhân dịp Quốc tế Phụ nữ 8-3, SCB - chi nhánh Hà Nội tổ chức chương trình “Tháng Hồng” kéo dài suốt tháng 3, nhằm tri ân và chăm sóc đặc biệt cho khách hàng nữ Chương trình mang đến nhiều ưu đãi và quà tặng hấp dẫn, cùng với những quyền lợi riêng biệt cho từng sản phẩm Đặc biệt, khách hàng tham gia sẽ được tích lũy điểm thưởng để đổi quà và có cơ hội tham gia quay số trúng thưởng vào ngày 8/3 và 20/10 hàng năm.
1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Sài Gòn -Hà Nội (SHB) - Lê Đức Thọ
SHB - chi nhánh Lê Đức Thọ cung cấp các gói dịch vụ chăm sóc khách hàng VIP với nhiều ưu đãi hấp dẫn như quầy giao dịch ưu tiên, lãi suất ưu đãi, và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Khách hàng cao cấp được phục vụ theo những yêu cầu vượt ngoài quy định thông thường, đảm bảo sự đa dạng và phong phú về sản phẩm - dịch vụ Chi nhánh cũng áp dụng ưu đãi về tỷ giá, lãi suất tiết kiệm, và tăng hạn mức rút thẻ ATM, cùng với dịch vụ chăm sóc riêng khi gọi đến Trung tâm dịch vụ khách hàng Vào các dịp lễ Tết và sinh nhật, khách hàng VIP còn nhận được quà tặng tri ân từ ngân hàng Khi thực hiện giao dịch, họ chỉ cần xuất trình thẻ “SHB-Wealth Prime” và sẽ được hỗ trợ nhanh chóng trong không gian sang trọng, tiện nghi với dịch vụ Internet không dây, trong khi chờ đợi thông báo giao dịch đã hoàn tất.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho MBbank - Chi nhánh Thăng Long
Dựa trên kinh nghiệm chăm sóc khách hàng từ một số ngân hàng, MBbank - Chi nhánh Thăng Long cần đa dạng hóa các hình thức chăm sóc khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Đa dạng hoá các chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng mới,
“giữ chân” khách hàng hiện đang giao dịch tại Chi nhánh Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp theo từng đối tượng, độ tuổi…
Xây dựng một phòng khách VIP dành cho khách hàng quan trọng, nơi họ có thể thực hiện giao dịch Trong thời gian chờ đợi, khách có thể thưởng thức trà, cà phê, xem tivi hoặc đọc báo Nhân viên sẽ thông báo ngay khi giao dịch hoàn tất, đảm bảo sự tiện lợi và nhanh chóng cho khách hàng.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ đặc biệt dành riêng cho khách hàng VIP, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và phát triển văn hóa bán hàng Đội ngũ của chúng tôi luôn chú trọng lắng nghe mọi nhu cầu, kể cả những yêu cầu nhỏ nhất từ khách hàng, để đảm bảo sự hài lòng tối đa.
Nghiên cứu đã hệ thống hóa lý luận về chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, bao gồm khái niệm, đặc điểm và vai trò của dịch vụ này trong Ngân hàng thương mại Đồng thời, nghiên cứu cũng xác định chất lượng chăm sóc khách hàng và các chỉ tiêu đánh giá, bao gồm cả định lượng và định tính Ngoài ra, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng, bao gồm yếu tố chủ quan và khách quan, cũng được phân tích Đặc biệt, nghiên cứu đưa ra kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) - chi nhánh Hà Nội và Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) - Lê Đức Thọ, làm bài học cho MBbank - Chi nhánh Thăng Long.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI
Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của MB Bank chi nhánh Thăng Long
Ngày 28/03/2007, Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội (MBbank), chính thức khai trương chi nhánh Thăng Long, một trong các chi nhánh trọng điểm của MBbank
Trụ sở: Số 34 Láng Hạ, Quận Đống Đa,Thành phố Hà Nội
Chi nhánh Thăng Long của MBbank được xác định là trung tâm hoạt động tại phía tây Hà Nội, với kỳ vọng sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của cộng đồng doanh nghiệp và người dân trong khu vực ngay khi đi vào hoạt động.
Hơn 16 năm tính từ khi ra đời, Chi nhánh đã vượt qua được mọi thử thách để chứng minh chỗ đứng của Chi nhánh tại thị trường Hà nội cùng với quyết tâm vượt khó cùng nội lực của Ban giám đốc cùng tập thể cán bộ dưới sự lãnh đạo trực tiếp của MBbank Hội sở chính
Chi nhánh MBbank Thăng Long đã đóng góp quan trọng vào thành công của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, giúp MBbank được vinh danh là một trong 22 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam vào năm 2022 Tính đến ngày 31/12/2022, chi nhánh này có 1 chi nhánh và 5 điểm giao dịch với 136 nhân viên MBbank Thăng Long nổi bật với dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình và thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại, nhằm giữ chân khách hàng lâu dài và phát triển khách hàng tiềm năng.
Trong giai đoạn 2016-2022, Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Thăng Long đã xác định nhiệm vụ trọng tâm là thúc đẩy phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ hiện đại, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng tại quận Đống Đa.
Chi nhánh Thăng Long của MBBank cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, tập trung vào nhóm khách hàng doanh nghiệp và cá nhân Điểm khác biệt so với các chi nhánh thương mại thông thường là sự chú trọng vào khách hàng siêu vi mô trong giai đoạn chuyển đổi 2016-2022 Chi nhánh chủ yếu cung ứng các dịch vụ tài chính chuyên biệt như cho vay, bảo lãnh, thanh toán đối ngoại, tài trợ xuất khẩu, dịch vụ ngoại hối, dịch vụ thẻ, ngân hàng trực tuyến, và bảo hiểm phi nhân thọ.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
Chi nhánh MBbank Thăng Long sẽ áp dụng mô hình ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp và phù hợp với quy mô hoạt động Giám đốc chi nhánh sẽ điều hành toàn bộ hoạt động, với sự hỗ trợ từ hai Phó giám đốc, hoạt động theo cơ chế ủy quyền trực tiếp từ Giám đốc chi nhánh theo quy định.
Bộ máy hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Thăng Long được thành lập theo Nghị quyết số 1427/QĐ/HĐQT – TCCB của Hội đồng quản trị Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, ban hành ngày 18 tháng 11 năm.
2006 về việc: "Phê duyệt Điều lệ về Tổ chức và Hoạt động của chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội"
Hình 2.1: Mô hình tổ chức MBbank chi nhánh Thăng Long
Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc phụ trách chung và ba Phó Giám đốc, mỗi người phụ trách các lĩnh vực nghiệp vụ khác nhau Cụ thể, có một Phó Giám đốc phụ trách tín dụng và tin học, một Phó Giám đốc phụ trách tài chính và công nghệ thông tin, và một Phó Giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh và tiếp thị.
Các phòng chuyên môn nghiệp vụ không chỉ tham gia giải quyết các nhiệm vụ cụ thể theo thẩm quyền mà còn có trách nhiệm hướng dẫn nghiệp vụ và quản lý, giám sát các hoạt động nghiệp vụ tại tất cả các chi nhánh.
3 và văn phòng giao dịch trên lĩnh vực được phân công phụ trách
Chi nhánh loại 3 và các phòng giao dịch của MBbank Thăng Long cung cấp giải pháp và sản phẩm tài chính toàn diện, tùy chỉnh theo từng thị trường và phù hợp với định hướng chiến lược của ngân hàng tại các thời điểm khác nhau.
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực theo trình độ tại MBbank Thăng Long 2022 Đơn vị: người
STT Trình độ Số lượng
(Nguồn: Phòng Hành chính của MBbank Thăng Long) 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn
Bảng 2.2 Tổng vốn huy động vào MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh
ST TT ST TT ST TT CL % CL %
2 Tiền gửi của khách hàng 23084 76,2 30657 77,09 39994 78,11 7573 32,81 9337 23,35
Các khoản phải trả bên ngoài
4 Các khoản phải trả nội bộ 890 2,94 1660 4,17 3162 6,18 770 86,52 1502 47,50
Các khoản giao dịch ngoại hối
6 Các tài sản nợ khác 778 2,57 1338 3,36 1680 3,28 560 71,98 342 20,36
7 Lãi và phí phải trả 125 0,41 152 0,38 213 0,42 27 21,60 61 28,64
(Nguồn: “Báo cáo kết quả kinh doanh của MBbank Thăng Long năm 2020 –2022”)
Chi nhánh MBbank Thăng Long có vị trí thuận lợi và mạng lưới rộng khắp tại Hà Nội, giúp tăng cường khả năng huy động vốn nhanh chóng Cơ cấu huy động vốn của chi nhánh được chia thành 8 khoản mục dựa trên số vốn huy động hàng năm từ khách hàng Mặc dù tỷ lệ huy động đã giảm xuống mức thấp nhất là 76,2% vào năm 2020, dự kiến sẽ tăng lên 78,11% vào năm 2022.
Chi nhánh chủ yếu huy động vốn với tốc độ tăng trưởng ấn tượng trên 30% mỗi năm, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ không chỉ trong hoạt động huy động vốn mà còn trong cho vay Dư nợ cho vay của chi nhánh cũng đang có xu hướng tăng trưởng tích cực.
Với những thành tựu đáng ghi nhận, MBbank Thăng Long đã khẳng định được uy tín và niềm tin từ khách hàng Sự tăng trưởng vượt bậc trong huy động và cho vay sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của chi nhánh trong tương lai.
Hoạt động huy động vốn phát triển bền vững là yếu tố then chốt giúp ngân hàng mở rộng kinh doanh và gia tăng cho vay lãi MBbank Thăng Long triển khai nhiều hình thức cho vay, bao gồm tài trợ vốn lưu động ngắn hạn cho doanh nghiệp, cho vay cầm cố giấy tờ có giá, cho vay hợp vốn, và cho vay trung, dài hạn nhằm đầu tư vào tài sản cố định và các dự án kinh doanh.
Chi nhánh MBbank Thăng Long là một trong những chi nhánh lớn của MBbank, được chỉ định từ Hội Sở chính để hỗ trợ cho vay từ ủy thác đầu tư Tổng dư nợ cho các khoản vay chủ yếu tập trung vào tài trợ cho các tổ chức cá nhân, chiếm tỷ trọng cao trong tổng số tiền ghi nhận của chi nhánh Khoản tiền ủy thác từ Hội Sở chính đã tăng mạnh trong hai năm gần đây, với con số dự kiến đạt 176 tỷ VNĐ vào năm 2022, tăng từ 163 tỷ VNĐ trong năm 2021, so với chỉ 59 tỷ VNĐ của năm 2020.
Thực trạng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Thăng Long
phần Quân đội - chi nhánh Thăng Long
2.2.1 Giới thiệu bộ máy chăm sóc khách hàng
Việc xây dựng hệ thống thông tin khách hàng cần sự chỉ đạo từ lãnh đạo công ty và các phòng ban như kinh doanh và chăm sóc khách hàng Bộ phận kinh doanh tập trung vào thông tin khách hàng VIP để phát triển các chính sách chăm sóc phù hợp Ngược lại, khách hàng sử dụng hình thức thông thường thường có số lượng giao dịch thấp và ít cung cấp thông tin vào hệ thống quản lý, gây khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng cho từng nhóm khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến kết quả phản hồi của họ.
Hiện nay, tổng số nhân viên thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng là 7 người
Bảng 2.6 Số lượng nhân viên chăm sóc khách hàng năm 2022 ĐVT: Người
Chức vụ Tổng số lao động
Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp
Quản lý chăm sóc khách hàng 2 1 1
Nhân viên chăm sóc khách hàng 5 0 5 0 0
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Lực lượng chăm sóc khách hàng của chi nhánh hiện tại bao gồm 5 nhân viên, chịu trách nhiệm liên lạc với khách hàng qua điện thoại và email, cũng như tiếp đón khách tại quầy giao dịch Những nhân viên này được xem là lực lượng chủ yếu của ngân hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc khách hàng.
Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng theo từng giai đoạn là rất quan trọng, bao gồm việc cập nhật kế hoạch chăm sóc định kỳ hàng tháng và hàng quý Các chi nhánh cần lập danh sách khách hàng cần chăm sóc và phân công nhân viên phụ trách, bao gồm cả khách hàng hiện tại, khách hàng mới và khách hàng cũ Chính sách chăm sóc khách hàng cần được điều chỉnh phù hợp với từng nhóm đối tượng như khách hàng VIP, khách hàng thân thiết, khách hàng mới và khách hàng tiềm năng Điều này không chỉ thu hút khách hàng mới mà còn tăng cường lòng trung thành của khách hàng hiện tại.
Kết hợp công nghệ hiện đại với thương mại điện tử là yếu tố then chốt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc Hỗ trợ khách hàng không chỉ qua các kênh trực tiếp mà còn qua điện thoại, email và fax, giúp thông tin dễ dàng tiếp cận Phương pháp này đã chứng minh hiệu quả cao, cho phép khách hàng truy cập thông tin mọi lúc, mọi nơi Ngoài ra, các chi nhánh cũng thường xuyên cập nhật sản phẩm và dịch vụ, tích hợp công nghệ tiên tiến nhất.
MBbank nhằm nâng cao sự hài lòng và thuận tiện cho khách hàng
Chăm sóc khách hàng hiệu quả là yếu tố then chốt để đạt được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng, do đó, chi nhánh nhận thức rõ tầm quan trọng của hệ thống nhân sự Ngoài kiến thức chuyên môn và ngoại ngữ, người kinh doanh cần phát triển kỹ năng giao tiếp và lắng nghe để tạo cảm giác gần gũi, ấm áp trong các cuộc giao tiếp với khách hàng Để nâng cao chất lượng nghiệp vụ của cán bộ nhân viên, hàng năm chi nhánh đều tổ chức hoặc cử nhân sự tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng và sản phẩm dịch vụ tại hội sở MBbank.
Xây dựng bảng giao khoán chỉ tiêu marketing cho nhân viên là cách hiệu quả để xác định mức lương, giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng Điều này không chỉ hỗ trợ việc giữ chân khách hàng hiện tại mà còn góp phần tăng doanh số và thu hút khách hàng mới.
2.2.3 Qui định chăm sóc khách hàng của MB Thăng Long Để đảm bảo việc chăm sóc khách hàng, MBbank đã có nhiều quy chế, quy định được triển khai về chăm sóc khác hàng, như sau:
Quy trình đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bắt đầu từ ngày 24/04/2003, trong khi quy trình thiết lập hồ sơ và đánh giá khách hàng có hiệu lực từ 29/05/2003 Quy trình chăm sóc khách hàng được áp dụng từ ngày 08/07/2006, và quy định về sổ tay chất lượng MBbank có hiệu lực từ 13/07/2007 Hướng dẫn chăm sóc khách hàng tại quầy chăm sóc khách hàng bắt đầu có hiệu lực từ 25/07/2007, cùng với quy trình thu thập và xử lý ý kiến của khách hàng có hiệu lực từ 13/08/2007.
Tại MBbank Thăng Long, việc phân loại khách hàng và xác định tiêu chí phân loại được thực hiện bởi Hội sở chính, hiện chỉ có hướng dẫn cho Khách hàng ưu tiên mà chưa có tiêu chí rõ ràng cho các khách hàng khác MBbank Thăng Long tuân thủ các thông số phân loại do Hội sở thiết lập mà chưa đề xuất tiêu chí mới phù hợp với hoàn cảnh địa phương.
Kế hoạch chăm sóc khách hàng của Hội sở chính xác định rõ các nhiệm vụ cần thực hiện và nguồn kinh phí cần thiết Đồng thời, kế hoạch cũng phân bổ ngân sách cho từng chi nhánh và bộ phận liên quan, cùng với hướng dẫn cụ thể về cách triển khai công tác chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Dựa trên kế hoạch chăm sóc khách hàng của Chi nhánh, MBbank Thăng Long đã xây dựng một kế hoạch triển khai chăm sóc khách hàng trong Hệ thống Tại MBbank Thăng Long, việc lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua Bộ phận Marketing tại Hội sở chính ở Hà Nội.
Hàng năm, Bộ phận Marketing tại MBbank Thăng Long xây dựng và triển khai kế hoạch chăm sóc khách hàng dựa trên phê duyệt của Tổng giám đốc cho toàn bộ chi nhánh Với chỉ 4 nhân viên, bộ phận này chuyên hỗ trợ xây dựng mạng lưới và thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh miền Bắc, bao gồm MBbank Thăng Long Tuy nhiên, một số chương trình chăm sóc khách hàng từ Hội sở chưa được triển khai tại chi nhánh này do năng lực của bộ phận còn hạn chế.
2.2.4 Các chương trình CSKH của MB Thăng Long
Henry Ford, nhà sáng lập công ty Ford Motor, từng nói: "Ông chủ không phải là người trả lương cho nhân viên Khách hàng mới là người trả lương cho họ." Câu nói này nhấn mạnh vai trò quan trọng của khách hàng trong việc tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng Chính vì vậy, mọi ngân hàng đều coi trọng việc chăm sóc khách hàng (CSKH) như một nghệ thuật trong kinh doanh Tại MB Chi nhánh Thăng Long, chúng tôi luôn nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng và nâng cao năng lực cán bộ thông qua các khóa học nghiệp vụ CSKH nhằm giữ chân khách hàng.
*Các chương trình cho KH cá nhân
Chương trình “Tiết kiệm nhỏ nhận quà to” của MBBank mang đến cơ hội nhận thưởng hấp dẫn Mỗi khách hàng gửi 30 triệu đồng tại quầy hoặc 1 triệu đồng qua ứng dụng MBBank, hoặc 0,1 triệu đồng cho chứng chỉ tiền gửi, sẽ nhận được một lượt quay trúng thưởng Giải thưởng có giá trị lên đến 3 tỷ đồng cùng với voucher du lịch trị giá 50 triệu đồng.
Chương trình hợp tác với các thương hiệu thời trang, ẩm thực và làm đẹp như Fat Daddy, LECAS, Stellar, và Yakson Beauty, cung cấp voucher giảm giá từ 5-15% khi khách hàng sử dụng dịch vụ của Ngân Hàng.
+ Sử dụng thẻ VISA của MB tại các điểm du lịch ăn uống, đặt phòng, spa, đều được giảm giá và ưu đãi hoàn tiền
*Các chương trình cho KH doanh nghiệp
Thực trạng chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
2.3.1 Thực trạng các chỉ tiêu định lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thăng Long
Việc tăng trưởng vốn giải ngân cũng như tình hình huy động vốn, số lượng khách hàng tại MBbank Thăng Long cũng tăng lên đáng kể
Hình 2.3 Tổng số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ, sản phẩm tại MBbank
Thăng Long (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của MBbank Thăng Long)
Khách hàng tổ chức Khách hàng cá nhân
Năm 2020, tổng số khách hàng đạt 2,962, trong đó có 945 khách hàng tổ chức (31.9%) và 2,017 khách hàng cá nhân (68.1%) Sự tăng trưởng mạnh mẽ của khách hàng cá nhân tại chi nhánh được thúc đẩy bởi việc cải tiến liên tục sản phẩm và dịch vụ, nhằm cung cấp tiện ích tối ưu cho nhu cầu khách hàng Đồng thời, chi nhánh cũng xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ với đa dạng sản phẩm, mang lại sự tiện lợi và linh hoạt cho khách hàng.
MBbank Thăng Long đã khẳng định vị thế quan trọng trong ngành ngân hàng Việt Nam, trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tiêu dùng chỉ sau 20 năm hoạt động Mặc dù gặp khó khăn trong giai đoạn hậu khủng hoảng, mảng cho vay bán lẻ của ngân hàng đã có sự phục hồi tích cực Hiện nay, thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với MBbank duy trì chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cao Đến nay, ngân hàng đã thu hút thêm 57% lượng khách hàng mới so với cùng kỳ năm trước, và dự báo xu hướng này sẽ tiếp tục đến năm 2021 Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam có tiềm năng lớn nhờ vào lực lượng khách hàng trẻ và có thu nhập cao, nhưng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của MBbank còn đơn giản và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của các phân khúc khách hàng Do đó, MBbank đang triển khai nhiều sản phẩm tài chính và cho vay mới, linh hoạt và tiện lợi, nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
MBbank nổi bật với nền tảng quản lý rủi ro vững chắc, chú trọng đến việc quản lý rủi ro danh mục cho vay, đảm bảo dư nợ tín dụng được kiểm soát chặt chẽ Ngân hàng đặt mục tiêu phát triển đa dạng sản phẩm cho vay tiêu dùng như mua bất động sản, hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, cũng như đáp ứng các nhu cầu thiết yếu khác Qua đó, MBbank không chỉ củng cố hệ thống quản lý rủi ro mà còn thu hút khách hàng bằng những sản phẩm vay phù hợp với nhu cầu thị trường.
Trong tổng vốn huy động của MBbank Thăng Long, vốn tiền gửi chiếm tỷ trọng lớn nhất Cơ cấu vốn tiền gửi tại MBbank Thăng Long được phân tích như sau:
Bảng 2.7 Cơ cấu vốn tiền gửi theo đối tượng khách hàng MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: tỷ đồng, %
ST TT ST TT ST TT Tăng TT Tăng TT
MBBank Thăng Long đã thành công trong việc thu hút khách hàng mở tài khoản thanh toán tại Hà Nội và vùng lân cận, dẫn đến sự tăng trưởng liên tục về số lượng tài khoản tiền gửi của các tổ chức kinh tế Điều này không chỉ giúp gia tăng doanh thu từ dịch vụ ngân hàng mà còn cho thấy khả năng duy trì nguồn tiền gửi ổn định bất chấp việc NHNN giảm lãi suất cơ bản và lãi suất huy động, cùng với sự giảm cạnh tranh giữa các ngân hàng MBBank Thăng Long đã đạt được sự tăng trưởng ổn định qua các năm.
Cuối năm 2020, mặc dù chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, kinh tế vẫn phát triển và đời sống dân cư ổn định, dẫn đến sự gia tăng lượng tiền huy động từ dân cư Năm 2021, nhờ vào việc bám sát tình hình kinh tế tài chính và chỉ đạo của NHNN, Chi nhánh đã đẩy mạnh huy động vốn, đạt tổng số vốn 21.235 tỷ đồng, tăng trưởng 28,39% so với năm 2020 Đến năm 2022, với nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng và thu nhập dân cư tăng, số tiền huy động của chi nhánh đã đạt kỷ lục mới, lên tới 28.635 tỷ đồng.
Doanh thu cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách hàng của MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 đã tăng trưởng liên tục, với doanh thu từ khách hàng cá nhân chiếm ưu thế Cụ thể, năm 2020, doanh thu từ khách hàng cá nhân đạt 12.054 triệu đồng, chiếm 58,27% tổng doanh thu Sang năm 2021, doanh thu này tăng nhẹ 24,92%, đạt 15.058 triệu đồng, tương ứng 62,45% Đến năm 2022, doanh thu từ dịch vụ tăng thêm 4.399 triệu đồng, chiếm 67,75% tổng doanh thu Điều này cho thấy doanh thu từ khách hàng cá nhân không chỉ tăng qua các năm mà còn vượt trội hơn so với nguồn thu từ khách hàng tổ chức.
Chi phí cung ứng dịch vụ của MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 đã tăng đều qua các năm, chủ yếu từ khách hàng cá nhân Cụ thể, năm 2020, chi phí cho khách hàng cá nhân đạt 11.476 triệu đồng, chiếm 61,8% tổng chi phí Đến năm 2021, chi phí này tăng 26,2% lên 3.007 triệu đồng, chiếm 66,34% Năm 2022, chi phí dịch vụ tiếp tục tăng thêm 3.757 triệu đồng, tương ứng 25,94%, chiếm 70,32% Điều này cho thấy chi phí cung ứng dịch vụ cho khách hàng cá nhân ngày càng cao hơn so với khách hàng tổ chức.
Bảng 2.8 Doanh thu cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách hàng của MBbank
Thăng Long giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: triệu đồng
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2021 so
1.1.Khách hàng tổ chức 8.632 41,73 9056 37,55 9263 32,25 424 4,91 207 2,29 1.2.Khách hàng cá nhân 12.054 58,27 15.058 62,45 19.457 67,75 3.004 24,92 4.399 29,21 2.Chi dịch vụ 18.569 100 21.833 100 25.938 100 3.264 17,58 4.105 18,80
2.1.Khách hàng tổ chức 7.093 38,20 7350 33,66 7698 29,68 257 3,62 348 4,73 2.2.Khách hàng cá nhân 11.476 61,80 14.483 66,34 18.240 70,32 3.007 26,20 3.757 25,94 3.Tổng lợi nhuận dịch vụ
3.1.Khách hàng tổ chức 1.539 72,70 1706 74,79 1565 56,25 167 10,85 -141 -8,26 3.2.Khách hàng cá nhân 578 27,30 575 25,21 1.217 43,75 -3 -0,52 642 111,65
(Nguồn: “Báo cáo kết quả kinh doanh của MBbank Thăng Long”)
Lợi nhuận từ cung ứng dịch vụ của MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 đã có sự tăng trưởng qua các năm, chủ yếu đến từ khách hàng tổ chức Cụ thể, năm 2020, lợi nhuận từ khách hàng tổ chức đạt 1.539 triệu đồng, chiếm 72,7% Năm 2021, lợi nhuận tăng nhẹ 10,85% lên 1.706 triệu đồng, chiếm 74,79% Tuy nhiên, đến năm 2022, lợi nhuận giảm 141 triệu đồng, tương ứng 8,26%, chiếm 56,25% Điều này cho thấy lợi nhuận từ dịch vụ cho khách hàng tổ chức cao hơn so với khách hàng cá nhân, nhưng đang có xu hướng giảm.
Trong tổng số khách hàng, 1.216 người sử dụng các dịch vụ chiếm 41,05%, trong khi 963 khách hàng vay tiền chiếm 31,51% Số lượng khách hàng gửi tiền đạt 783 người, tương ứng với tỷ trọng 26,43%.
Năm 2021, số lượng khách hàng tăng lên 225, tương ứng với mức tăng 7.6% Trong đó, khách hàng gửi tiền tăng 46, đạt 5.87%, chủ yếu nhờ vào sự gia tăng 89 khách hàng cá nhân (16.15%), trong khi khách hàng tổ chức giảm 43 (18.53%) Đối với khách hàng vay tiền, số lượng tăng 43, tương ứng với 4.47%, với khách hàng tổ chức tăng 130 (33.08%) nhưng khách hàng cá nhân lại giảm 87 (12.26%) Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ cũng tăng 136, tương ứng với 11.18%, nhờ vào sự tăng trưởng 28 khách hàng tổ chức (8.75%) và 108 khách hàng cá nhân (12.05%).
Năm 2022, tổng số khách hàng đạt 507, tăng 15.91% so với năm trước Trong đó, số lượng khách hàng gửi tiền tăng 57, tương ứng với 6.88%, nhờ vào sự gia tăng của khách hàng tổ chức (27 khách, 14.29%) và cá nhân (30 khách, 4.69%) Số lượng khách hàng vay tiền cũng tăng mạnh với 233 khách, tương đương 23.16%, trong đó khách hàng tổ chức tăng 46 (8.8%) và cá nhân tăng 187 (38.72%) Đặc biệt, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng 217, tương ứng với 16.05%, chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng của khách hàng cá nhân (209 khách, 20.82%), trong khi khách hàng tổ chức chỉ tăng 8 (2.3%).
Bảng 2.9 Số lượng khách hàng của MBbank Thăng Long giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: khách hàng
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2021 so
1 Số lượng khách hàng gửi tiền 783 26.43 829 26.01 886
2 Số lượng khách hàng vay tiền 963 32.51 1,006 31.57 1,239
Số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ
Nguồn: Phòng tín dụng 2.3.2 Thực trạng thực hiện các chỉ tiêu định tính chăm sóc khách hàng tại
MB bank chi nhánh Thăng Long
Nghiên cứu đã được thực hiện với 300 phiếu khảo sát gửi đến khách hàng, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, những người đang hoặc đã từng sử dụng dịch vụ của Mbbank Thăng Long.
Khách hàng gửi tiền với số phiếu phát đi là 100 phiếu, số phiếu thu về là 98 phiếu
Khách hàng vay vốn với số phiếu phát đi là 100 phiếu, số phiếu thu về là 99 phiếu
Khách hàng sử dụng các dịch vụ với số phiếu phát đi là 100 phiếu, số phiếu thu về là 98 phiếu
Tổng số phiếu thu về và hợp lệ là 295 phiếu, nghiên cứu được thực hiện phân tích dựa trên 295 phiếu
2.3.2.1 Thực trạng yếu tố hữu hình tại MBbank Thăng Long
Chất lượng hữu hình, bao gồm hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của ngân hàng, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, việc đầu tư vào xây dựng và nâng cấp trang thiết bị cần được thực hiện dựa trên nghiên cứu kỹ lưỡng về đặc điểm và quy mô khách hàng cũng như thị trường mục tiêu.
Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về chất lượng hữu hình
TT Nội dung Số ý kiến
Mức độ đánh giá Tổng điểm TB
Phần mềm ứng dụng các dịch vụ của ngân hàng dễ sử dụng
Các ứng dụng của chăm sóc khách hàng tiện lợi, dễ sử dụng
Ngân hàng thể hiện tính chuyên nghiệp qua thông tin về ngân hàng trên web trực quan sinh động
Nguồn: Kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát cho thấy Phần mềm ứng dụng dịch vụ ngân hàng được đánh giá dễ sử dụng với điểm trung bình 3.91, trong khi thông tin ngân hàng trên website đạt 3.94 điểm, cho thấy tính chuyên nghiệp cao MBbank Chi nhánh Thăng Long đã nỗ lực giới thiệu sản phẩm và dịch vụ qua các kênh truyền thông nhưng hiệu quả tiếp thị chưa cao, khách hàng thường ưu tiên giao dịch tại địa điểm thuận tiện hơn là tiếp thị qua thư hay điện thoại Dịch vụ khách hàng cần được
2.3.2.2 Thực trạng yếu tố độ tin cậy tại MB bank chi nhánh Thăng Long
Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về chất lượng tin cậy
TT Nội dung Số ý kiến
Mức độ đánh giá Tổng điểm TB
1 Ngân hàng cung cấp đúng dịch vụ như đã cam kết 295 0 4 38 248 5 1139 3.86
Chăm sóc khách hàng luôn được cập nhật và cung cấp chính xác
Ngân hàng cung cấp chăm sóc khách hàng theo đúng lịch trình triển khai
4 Thông tin về khách hàng luôn được bảo mật 295 1 3 56 224 11 1126 3.82
Nguồn: Kết quả khảo sát
Đánh giá
2.4.1 Những kết quả đạt được
MBBank chi nhánh Thăng Long nổi bật trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng, mặc dù vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục Dựa trên tiêu chuẩn chung về dịch vụ khách hàng, tác giả đưa ra một số nhận xét và ý kiến bổ sung nhằm cải thiện chất lượng phục vụ tại chi nhánh này.
* Chăm sóc khách hàng trước bán:
Chi nhánh ngân hàng đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của việc truyền thông và tư vấn cho khách hàng, nhằm quảng bá sản phẩm và dịch vụ một cách rộng rãi hơn Mục tiêu là giúp khách hàng hiểu biết thêm về các hoạt động của ngân hàng, thể hiện cam kết và sự cống hiến đối với họ Mặc dù đây là một bước đổi mới, nhưng hiệu quả vẫn chỉ ở mức trung bình, đặc biệt đối với một ngân hàng lâu đời vốn có truyền thống thụ động trong việc chờ đợi khách hàng thực hiện giao dịch, chỉ chú trọng đến marketing và truyền thông trong vài năm gần đây.
Công tác chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng, khi khách hàng ngày càng coi trọng tính tiện lợi, nhanh chóng và chính xác trong giao dịch ngân hàng Các yếu tố như phòng giao dịch, tổ chức điểm giao dịch và đội ngũ cán bộ giao dịch đều góp phần quyết định đến sự hài lòng của khách hàng Chi nhánh Thăng Long đã thực hiện hiệu quả các công tác này, đảm bảo giao dịch diễn ra thuận tiện và thu hút khách hàng tại hầu hết các địa điểm giao dịch, bao gồm hội sở chính và các điểm giao dịch của chi nhánh.
* Chăm sóc khách hàng trong bán:
Dịch vụ "Phục vụ khách hàng tận nơi" của MBbank đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách cho phép họ ký và bàn giao giấy tờ tại nhà, cũng như thực hiện rút và thanh toán tiền tiết kiệm ở bất kỳ địa điểm nào mong muốn Dịch vụ này không chỉ khẳng định sự chuyên nghiệp và uy tín của Chi nhánh Thăng Long mà còn giúp duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, ngay cả khi họ di chuyển ra ngoài trụ sở giao dịch.
Mặc dù dịch vụ "Phục vụ khách hàng tận nơi" không phải là điều mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại cổ phần, nhưng tại MBbank, đây là một hoạt động tương đối mới và không phải chi nhánh nào cũng triển khai Tại Chi nhánh Thăng Long, dịch vụ này đã nhận được đánh giá cao từ khách hàng, mang lại sự thuận tiện và cho phép họ được phục vụ ngay tại nhà khi cần thiết, đồng thời đảm bảo tính ổn định về tài chính cho khách hàng.
Quà tặng tri ân khách hàng là hoạt động truyền thống của các ngân hàng, trong đó Chi nhánh Thăng Long của MBbank nổi bật với sự chú trọng vào các hoạt động hậu mãi Mặc dù còn nhiều hạn chế về loại hình quà tặng, nhưng chi nhánh này đã thu hút sự quan tâm từ khách hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ gắn kết và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Chi nhánh Thăng Long của MBbank đã xây dựng mối quan hệ vững chắc với khách hàng thông qua các hoạt động phục vụ hiệu quả, từ đó nhận được sự tin yêu và ủng hộ Điều này không chỉ giúp ngân hàng duy trì sự kết nối với khách hàng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành ngân hàng.
* Đối với việc chăm sóc khách hàng sau khi bán:
Công tác hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau bán rất quan trọng, với mục tiêu đảm bảo sự hài lòng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Chi nhánh nhận thức rõ vai trò trách nhiệm của bộ phận chăm sóc khách hàng, vì vậy đã đề ra chính sách nghiêm ngặt nhằm không cho phép khách hàng gặp khó khăn sau khi mua sản phẩm.
Sau khi hoàn tất giao dịch, khách hàng có thể rời bỏ chi nhánh ngân hàng, nơi các nhân viên được phân công để hỗ trợ và giao tiếp trực tiếp với họ trong suốt quá trình giao dịch và sau khi sử dụng dịch vụ Khách hàng thường đánh giá cao dịch vụ ngân hàng, và nếu có bất kỳ thắc mắc nào, họ có thể trao đổi với nhân viên để học hỏi kinh nghiệm và cải thiện trải nghiệm sử dụng dịch vụ Mặc dù một số dịch vụ có thể không hoàn toàn đáp ứng yêu cầu của khách hàng, họ vẫn có thể tiếp tục sử dụng các dịch vụ hiện có.
* Về việc CSKH trước bán:
Hoạt động quảng cáo và giới thiệu khách hàng tại chi nhánh chưa đạt hiệu quả mong muốn, mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo Nhiều khách hàng chủ yếu được thu hút qua thông tin giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ, thay vì qua các chiến dịch quảng cáo Điều này dẫn đến việc chi nhánh bỏ lỡ một lượng lớn khách hàng tiềm năng Mở rộng hoạt động kinh doanh sẽ giúp thu hút thêm nhiều khách hàng và nâng cao hiệu suất hoạt động của chi nhánh.
Thiếu cơ sở vật chất và thiết bị kỹ thuật tại các chi nhánh đã ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng Hệ thống nhân lực không đồng đều, với một số nhân viên thiếu chuyên môn và không đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngay từ lần gặp đầu tiên.
* Về việc CSKH trong khi bán:
Dịch vụ "Phục vụ khách hàng tận nơi" đã mang lại thành công cho công ty, nhưng vẫn gặp phải một số phản hồi tiêu cực từ khách hàng Nhiều khách hàng không biết đến sự ra đời của dịch vụ này, trong khi nhân viên tại các chi nhánh lại không chú trọng đến việc tiếp thị Điều này dẫn đến việc nhiều khách hàng chuyển sang làm việc tại chi nhánh khác hoặc thậm chí rời bỏ công ty.
Dịch vụ "đường dây nóng" của Chi nhánh hiện đang triển khai nhưng chưa mang lại hiệu quả cao do phần lớn nhân sự trực hotline là nhân viên tập sự và thực tập sinh Nhiều nhân viên phải kiêm nhiệm các công việc chuyên môn khác, dẫn đến việc tiếp nhận và xử lý thông tin chưa được chú trọng Khách hàng cho rằng việc làm việc qua hotline không hiệu quả bằng giao tiếp trực tiếp, vì họ phải chờ đợi và thông tin cần qua nhiều phòng ban Mặc dù mục tiêu của "đường dây nóng" là chăm sóc khách hàng 24/7, nhưng đôi khi không có ai nghe điện thoại.
Chi nhánh MB Thăng Long chú trọng đến hoạt động tri ân khách hàng, nhưng hiệu quả không cao và nhiều khách hàng không cảm thấy hài lòng Quà tặng tri ân đôi khi không đáp ứng được mong đợi của khách hàng, dẫn đến sự lãng phí và chỉ mang tính hình thức Điều này không chỉ gây lãng phí tài nguyên mà còn không mang lại giá trị thực sự cho khách hàng như họ mong muốn.
Quan điểm và mục tiêu chăm sóc khách hàng tại MB Bank- chi nhánh Thăng Long
MBbank Thăng Long tập trung vào khách hàng là doanh nghiệp quy mô lớn và trung bình, cũng như nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình trở lên Ngân hàng xây dựng kế hoạch phục vụ khách hàng với mục tiêu tối ưu hóa trải nghiệm và đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ.
+ Tăng số lượng khách hàng vay vốn lên 35% so với năm 2022 đạt: 13.811 khách hàng
+ Tăng doanh thu từ cung ứng dịch vụ lên 20% so với năm 2022 đạt: 34.464 triệu đồng
Nguồn vốn phát triển bền vững tập trung vào việc huy động vốn từ người dân và doanh nghiệp, nhằm tăng cường số dư tín dụng Đồng thời, cần chủ động tìm kiếm các nguồn vốn mới để đáp ứng nhu cầu đầu tư của các doanh nghiệp vừa tại Thủ đô.
+ Mục tiêu sau năm 2020 thu dịch vụ chiếm 50 - 70% tổng số thu và đảm bảo chi tiêu thường xuyên;
Ngân hàng nên tập trung vào việc khai thác các sản phẩm dịch vụ nổi bật như giao dịch nội địa, giao dịch xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp.
+ Đi tiên phong trong việc triển khai và cung ứng những sản phẩm dịch vụ ngân hàng ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến;
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh Thăng Long
hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - chi nhánh
3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng
MBbank Chi nhánh Thăng Long cần phải có “chiến lược phát triển khách hàng” mới để phục vụ khách hàng được tốt nhất Để làm việc trên, MBBank cần
Để thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển dịch vụ và nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, MBbank Chi nhánh Thăng Long cần nhanh chóng cập nhật và định hướng lại chiến lược phát triển theo lĩnh vực quản lý của mình Trước tiên, việc cụ thể hóa chiến lược phát triển khách hàng là cần thiết, trong đó tập trung vào việc đa dạng hóa các dịch vụ tín dụng Đồng thời, ngân hàng cũng nên phát triển các dịch vụ có thế mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Điều này không chỉ giúp thu hút nhiều khách hàng hơn mà còn tăng doanh số bán hàng cho MBbank Chi nhánh Thăng Long.
Chiến lược phát triển khách hàng của MBbank Chi nhánh Thăng Long cần tập trung vào việc mở rộng dịch vụ đến các đối tượng khách hàng mới và hiện tại Nhận thức được sự phát triển của các khu vực thành thị đang có nhu cầu dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng là điều cần thiết Việc này không chỉ giúp tăng khả năng tiếp cận khách hàng mà còn nâng cao doanh số bán hàng cho ngân hàng.
MBbank Chi nhánh Thăng Long đang tập trung vào việc đổi mới và nâng cao chất lượng tuyên truyền, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân hàng Các yếu tố như trình độ văn hoá, mức sống, sức khoẻ và ý thức của khách hàng ảnh hưởng lớn đến sự tiếp cận dịch vụ ngân hàng tiện lợi Do đó, việc tăng cường hoạt động tiếp thị và khuyến mại là cần thiết để khách hàng hiểu rõ giá trị và sử dụng sản phẩm ngân hàng Để đạt được mục tiêu này, MBbank sẽ triển khai các chương trình tuyên truyền, quảng cáo và giảm giá, đặc biệt chú trọng đến dịch vụ tài khoản cá nhân và thẻ ATM, cũng như thanh toán các dịch vụ như điện, nước, viễn thông và học phí, đồng thời khuyến khích khách hàng thực hiện nghĩa vụ thuế qua tài khoản ngân hàng và thanh toán không dùng tiền mặt.
MBbank Chi nhánh Thăng Long cần cử nhân viên giới thiệu dịch vụ trả lương qua ngân hàng đến các công ty, doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, trường đại học và cao đẳng Đồng thời, ngân hàng cũng nên tuyên truyền đến các hộ gia đình, nông dân và cá nhân có thu nhập ổn định, khuyến khích họ mở tài khoản cá nhân và sử dụng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt.
MBbank Chi nhánh Thăng Long nên áp dụng các phương thức tiếp thị và chi trả tiền mặt khi khách hàng mở tài khoản cá nhân hoặc đồng ý thanh toán qua ATM và thẻ Những hoạt động này sẽ góp phần phát triển thị trường, tăng trưởng doanh thu và cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, việc thu nhận thông tin phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng Điều này giúp doanh nghiệp hiểu rõ mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng, từ đó cải thiện liên tục chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng Thông tin phản hồi có thể được thu thập qua nhiều phương thức khác nhau.
Tổ chức hội thảo khách hàng không chỉ là cách tri ân khách hàng mà còn là phương thức marketing hiệu quả để phát triển dịch vụ Qua hội thảo, ngân hàng có cơ hội giới thiệu sản phẩm mới và nhận được ý kiến chân thành từ khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như phong cách phục vụ của nhân viên.
- Tổ chức hộp thư góp ý và phiếu góp ý trong từng phòng giao dịch của ngân hàng
Ngân hàng khuyến khích khách hàng gửi ý kiến qua các hình thức như góp ý trực tuyến với ban giám đốc hoặc gửi email Tất cả ý kiến của khách hàng sẽ được ghi nhận, và những ý kiến chất lượng, có giá trị thực tiễn sẽ được khen thưởng.
Thông tin phản hồi và ý kiến của khách hàng cần được nghiên cứu và xem xét một cách kịp thời để phục vụ cho việc trao đổi thông tin tại chỗ và tổ chức các hội thảo chuyên đề Điều này nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và giới thiệu những sản phẩm mới, hữu ích Mỗi ngân hàng nên có từ 1 đến 2 người phụ trách hoạt động quan hệ cộng đồng và chăm sóc khách hàng.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, theo Thượng tướng Lê Hữu Đức - Chủ tịch HĐQT MB Chất lượng nhân sự là ưu tiên hàng đầu để phục vụ khách hàng hiệu quả Để nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, cần cải thiện trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của cán bộ, viên chức trong công ty.
Đánh giá cán bộ cuối năm cần tuân thủ hướng dẫn của Thủ tướng với phương thức mới và tiêu chí rõ ràng Hội đồng đánh giá cần công tâm, đảm bảo kết quả phù hợp với nhu cầu của cán bộ, công chức trong từng lĩnh vực chuyên môn Cần chú trọng đến trình độ chuyên môn, chất lượng giảng dạy và tỷ lệ tốt nghiệp, cũng như trình độ ngoại ngữ, kỹ năng vi tính, làm việc và giao tiếp Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gia tăng tại thị trường Hà Nội, yêu cầu đối với cán bộ ngày càng cao, đòi hỏi họ phải có trình độ chuyên môn vững vàng và khả năng giao tiếp tốt với khách hàng.
Các cán bộ chủ chốt của ngân hàng cần tự tổ chức đào tạo bổ sung qua nhiều phương thức khác nhau, như cử giảng viên đến giảng dạy trực tiếp hoặc mời tư vấn viên, đồng thời khuyến khích tham gia các khóa học theo giáo trình của MBbank trong và ngoài nước Chi nhánh Thăng Long cũng nên thúc đẩy cán bộ nâng cao năng lực chuyên môn và nghiệp vụ thông qua các hình thức đào tạo đa dạng.
Đánh giá cán bộ cần gắn liền với hiệu quả công việc mà họ đảm nhiệm Nếu không đạt yêu cầu, cần xem xét điều chuyển sang vị trí khác Đặc biệt, nếu cán bộ làm việc với khách hàng mà nhận được phản hồi tiêu cực, cần kiên quyết chuyển họ sang đơn vị khác Cùng với đó, cần thiết lập cơ chế kỷ luật công bằng và áp dụng chính sách ưu đãi hợp lý cho những cán bộ xuất sắc, có tài năng và được khách hàng yêu mến, tin tưởng.
Khuyến khích cán bộ tham gia nghiên cứu, trao đổi và học hỏi kinh nghiệm từ dịch vụ tại các ngân hàng trong và ngoài nước Đưa cán bộ đi học tập tại các ngân hàng nước ngoài nhằm áp dụng và triển khai những kiến thức tích lũy được vào hoạt động của ngân hàng mình.
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
* Hoàn thiện cơ chế điều hành chăm sóc khách hàng
MBbank đã ban hành quy chế quản lý nghiệp vụ chăm sóc khách hàng linh hoạt, giao quyền quyết định cho các chi nhánh Ngân hàng áp dụng mức lãi suất huy động tối đa cho tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn từ 1 tháng trở lên theo hướng dẫn của NHNN, đồng thời cung cấp văn bản hướng dẫn cho toàn hệ thống Điều này giúp các chi nhánh xác định lãi suất phù hợp với điều kiện thực tế, giảm chênh lệch lãi suất trong huy động vốn Ngoài ra, MBbank kiểm soát chặt chẽ việc chi trả lãi suất tiền vay tại các chi nhánh để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất huy động.
Triển khai phương thức bán vốn tập trung và theo vùng nhằm cân đối hợp lý giữa giá bán và chi phí huy động vốn, bảo đảm lợi ích cho cả bên thừa và thiếu vốn Nguyên tắc quyết định quy mô nguồn vốn phải phù hợp với điều kiện từng địa phương, như đất đai và tài nguyên, để đảm bảo sự cân đối giữa đầu tư và huy động vốn Chỉ cho vay khi có đủ vốn chủ sở hữu theo tỷ lệ quy định, đồng thời điều chỉnh hợp lý giữa nguồn vốn và huy động vốn theo từng thời điểm Cần cân đối cho vay trung và dài hạn, cũng như cho vay ngoại tệ, phù hợp với nguồn vốn hiện có.
MBbank đã thiết lập cơ chế khích lệ cho các Chi nhánh nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, với các tiêu chí khen thưởng phù hợp cho Chi nhánh và Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng đã phân vùng và xác định địa bàn kinh doanh tương ứng, đồng thời đặt ra các yêu cầu về chỉ tiêu tăng trưởng khách hàng để đảm bảo sự phát triển ổn định của toàn hệ thống Để nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng, MBbank tổ chức các phong trào thi đua cán bộ CSKH xuất sắc, kịp thời biểu dương và khen thưởng các cá nhân và tổ chức có thành tích nổi bật Ngoài ra, MBbank cũng triển khai phần mềm quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng, nhằm tăng cường tính minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý thông tin khách hàng.
MBbank đã xây dựng cơ chế vốn và lãi ưu đãi cho khách hàng có thừa vốn điều lệ, tăng cường sức hấp dẫn đối với những khách hàng có tiền Ngân hàng triển khai tài khoản dùng chung, cùng với các chính sách hỗ trợ vay lãi suất thấp cho khách hàng có số dư tiền gửi cao và giảm lãi suất cho những khoản vay từ MBbank Những biện pháp này không chỉ giúp gia tăng độ tin cậy mà còn thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của MBbank.
* Hoàn thiện công nghệ thông tin trong Dịch vụ CSKH
Nghiên cứu xây dựng và triển khai đồng bộ hệ thống quản lý dữ liệu tập trung để sử dụng chung trên toàn bộ hệ thống
Nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng giá trị sản phẩm và phát triển các tính năng mới cho dịch vụ thanh toán bằng thẻ tín dụng, SMS và internet banking Đồng thời, mở rộng dịch vụ SMS banking và đa dạng hóa ứng dụng công nghệ không dây nhằm nâng cao khả năng thanh toán và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, MBbank Việt Nam cũng cần quan tâm đến các vấn đề sau:
Xây dựng một chiến lược phát triển có tầm nhìn rõ ràng và sứ mệnh cụ thể cho toàn bộ mạng lưới ngân hàng là cần thiết, đồng thời phải phù hợp với đặc điểm của từng địa bàn, từ thành thị đến nông thôn Điều này sẽ tạo điều kiện cho các chi nhánh ngân hàng ở mỗi khu vực phát triển chiến lược và sứ mệnh riêng, nhằm đóng góp vào việc thực hiện sứ mệnh tổng thể của hệ thống.
Để khắc phục tình trạng manh mún và thiếu tập trung hiện tại, cần tập trung mạnh mẽ vào việc xây dựng thương hiệu MBbank Điều này bao gồm việc tuyên truyền và nâng cao nhận thức, đồng thời triển khai các giải pháp tổng thể phù hợp với xu hướng phát triển mới của xã hội.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các chi nhánh ngân hàng, cần xúc tiến đầu tư xây dựng cơ bản nhằm cải tạo và nâng cấp văn phòng cũng như cơ sở hạ tầng Điều này không chỉ giúp tạo dựng một thương hiệu ngân hàng vững mạnh mà còn đảm bảo một địa điểm giao dịch an toàn và thuận lợi cho khách hàng.
3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước
Cần cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng tại Việt Nam theo chuẩn mực quốc tế, thông qua việc đổi mới cơ chế tổ chức và hoạt động của Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng Điều này nhằm nâng cao năng lực dự báo về các nguy cơ rủi ro hệ thống và ngăn ngừa vi phạm nghiêm trọng của các TCTD Cần tăng cường giám sát an toàn vi mô và vĩ mô bằng cách thực hiện thanh tra toàn diện và đột xuất, đồng thời nâng cao năng lực cán bộ NHNN đã trình Thủ tướng Chính phủ sửa đổi Nghị định số 26/2014/NĐ-CP, tăng cường phân cấp, phân quyền trong kết luận thanh tra, thành lập đoàn thanh tra để thực hiện nhiệm vụ, phê duyệt kế hoạch giám sát an toàn, và ban hành chế tài xử lý như khuyến nghị, cảnh báo và xử lý vi phạm hành chính.
Rà soát và xây dựng khung pháp lý cho hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng là cần thiết, bao gồm việc hoàn thiện văn bản hướng dẫn chi tiết về thẩm quyền, quy trình nghiệp vụ và trách nhiệm của các tổ chức, cá nhân liên quan Những văn bản này không chỉ có tính pháp lý mà còn sát với thực tiễn, nhằm nâng cao nhận thức và trách nhiệm trong hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng, từ đó cải thiện chất lượng và hiệu quả của công tác này trên toàn quốc.
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá tương đối khách quan, toàn diện và chính xác những hành vi vi phạm thuộc hoạt động ngân hàng
Tăng cường hợp tác với Bộ Công An trong việc phòng, chống tham nhũng là cần thiết để ngăn chặn và xử lý kịp thời các hành vi vi phạm hình sự trong lĩnh vực ngân hàng Ngân hàng Nhà nước (NHNN) sẽ gửi tài liệu và hồ sơ liên quan đến các vi phạm có yếu tố hình sự cho cơ quan công an để xem xét và xử lý, nhằm giảm thiểu tối đa các hành vi phạm tội trong hoạt động ngân hàng.
Dựa trên phân tích thực trạng chất lượng chăm sóc khách hàng tại MB Chi nhánh Thăng Long, tác giả đã đề xuất định hướng và phương thức cải thiện chất lượng dịch vụ trong tương lai Qua việc đánh giá những hạn chế và nguyên nhân của chúng, tác giả đã đưa ra một hệ thống giải pháp nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại chi nhánh này.
Ngoài các giải pháp trên, chương 3 khóa luận còn đề cập một số kiến nghị
- điều kiện để MB Chi nhánh Thăng Long thực thi tốt các giải pháp đã đề xuất.