Từ các mặt hạn chế trong hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mục tiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chí
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Mọi tổ chức đều được hình thành từ các thành viên, tức nguồn nhân lực Theo từ điển Đào Duy Anh, "nhân lực" bao gồm "nhân" (người) và "lực" (sức mạnh), nghĩa là sức mạnh của con người Nguồn nhân lực chính là tổng hợp sức mạnh của con người, và việc sử dụng nguồn nhân lực là khai thác sức mạnh này để tạo ra giá trị.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2009), nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, trong đó nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm thể lực và trí lực Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trình độ quản lý và sử dụng các yếu tố kinh doanh, góp phần tạo ra sự năng động và tích cực trong quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.2 Khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực
1.2.1.1 Khái niệm về động cơ Động cơ (動機) là bản chất gốc từ Hán Việt được ghép từ Động (動) và Cơ (動
Theo từ điển Hán Việt của Đào Duy Anh, động cơ được định nghĩa là nguyên nhân gây ra một hành động hoặc là máy phát động Điều này cho thấy động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một hệ thống, giúp hệ thống đó hoạt động hiệu quả Đối với mỗi cá nhân, động cơ chính là lý do thúc đẩy chúng ta thực hiện các hoạt động, phản ánh mục đích chủ quan của con người và cần đến sức mạnh, năng lượng hoặc tác động từ bên ngoài.
1.2.1.2 Khái niệm về động lực Động lực (動力) trong từ điển Hán Việt được ghép từ động (動) với từ lực (力), theo đó nó có nghĩa là “sức chuyển động của máy móc” (Đào Duy Anh 2005, tr 252)
LVTS Quản trị kinh doanh
Theo Victor Vroom (1964), động lực được định nghĩa là sự kỳ vọng của cá nhân rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến thành tích cụ thể, và thành tích đó sẽ mang lại kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.
Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động được định nghĩa là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Theo Nguyễn Hữu Thân, động lực lao động được định nghĩa là khát khao tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân 2004, tr 74).
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản trị nhân lực, động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động là những yếu tố thúc đẩy con người làm việc hiệu quả, giúp họ đạt được mục tiêu của tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau:
Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Không có động lực chung chung mà không liên quan đến những yếu tố này Do đó, việc hiểu rõ công việc và môi trường làm việc là cần thiết để đưa ra các biện pháp hiệu quả nhằm tạo động lực cho người lao động.
Động lực làm việc xuất phát từ sự tự nguyện của mỗi cá nhân, thể hiện khát khao cống hiến và làm việc thay vì bị ép buộc bởi các yếu tố bên ngoài.
Quản trị kinh doanh bên ngoài cần chú trọng đến động lực làm việc của nhân viên, vì khi bị ép buộc, hiệu suất và chất lượng công việc sẽ giảm sút Để đạt được kết quả tốt, các nhà quản lý cần phát huy tính tự giác và tự nguyện của người lao động, từ đó tạo ra động lực lao động mạnh mẽ và đạt được kết quả vượt mong đợi.
Động lực lao động không phải là một đặc điểm bẩm sinh mà là một yếu tố có thể thay đổi theo từng giai đoạn của cuộc sống Mỗi cá nhân không được sinh ra với động lực lao động cố định; thay vào đó, động lực này có thể dao động, có lúc rất cao và có lúc không tồn tại.
Động lực lao động có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định Năng suất còn phụ thuộc vào trình độ, tay nghề và phương tiện lao động Những người lao động có trình độ và tay nghề cao thường hoàn thành công việc, nhưng kết quả không luôn phản ánh đúng năng lực của họ, dẫn đến nguy cơ rời bỏ tổ chức.
1.2.1.3 Khái niệm về tạo động lực
Trong Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn, “tạo động lực” được định nghĩa là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm thúc đẩy người lao động Ông cũng nhấn mạnh rằng việc tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Khi người lao động có động lực, điều này sẽ dẫn đến việc nâng cao năng suất và hiệu quả công tác.
Các lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu
Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu
Nguồn: Nguyễn Hải Sản 2007, tr 294
Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu cho rằng động lực xuất phát từ mong muốn đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn Nhu cầu này thường là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ, xuất phát từ sự thiếu hụt trong cuộc sống Chính cảm giác thiếu hụt này thúc đẩy con người thực hiện các hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, được trình bày trong bài viết “Lý thuyết về động cơ của con người” vào năm 1943, phân loại nhu cầu của con người thành 5 loại khác nhau, xếp hạng theo mức độ quan trọng từ thấp đến cao Nghiên cứu này không chỉ được nhắc đến trong Psychological Review mà còn được thể hiện rõ trong các giáo trình quản trị như của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cùng với Nguyễn Hải Sản (2007).
(Áp lực hay cố gắng)
(Sự giảm áp lực và thỏa mãn nhu cầu ban đầu)
(Hành vi trực tiếp hướng tới mục đích)
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 295
Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự ổn định và bảo vệ khỏi những rủi ro, đồng thời thể hiện nhu cầu tự bảo vệ của con người Sau khi được đáp ứng các nhu cầu vật chất cơ bản, con người sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn cho những nhu cầu cao hơn liên quan đến an toàn và bảo vệ.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm mong muốn có địa vị và được công nhận bởi người khác, đồng thời cũng là nhu cầu tự tôn trọng bản thân Để đáp ứng những nhu cầu này, con người thường tìm kiếm cơ hội để thành công, thăng chức và xây dựng uy tín.
Quản trị kinh doanh địa vị tại LVTS giúp khẳng định khả năng và giá trị của từng cá nhân Những nhu cầu này được xếp hạng ở bậc thứ 4 trong hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong hệ thống thứ bậc của Maslow, thể hiện mong muốn trưởng thành, phát triển và biến các năng lực cá nhân thành hiện thực Điều này bao gồm việc đạt được những thành tích mới có ý nghĩa và khát khao sáng tạo.
Học thuyết Maslow cho rằng khi nhu cầu của con người được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Do đó, để thúc đẩy động lực cho nhân viên, các nhà quản trị cần hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu tương ứng.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đóng vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo nhân viên, vì nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu của người lao động Sự hiểu biết này giúp đưa ra giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và đạt được mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, nhu cầu của con người không nhất thiết phải được thỏa mãn theo một thứ tự nhất định, mà có thể tồn tại đồng thời ở nhiều cấp độ khác nhau Do đó, việc nắm bắt và tác động để thỏa mãn nhu cầu của người lao động là một thách thức không nhỏ đối với các nhà quản trị.
1.2.1.2 Mô hình hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg, cùng với các nhà khoa học hành vi khác, đã nghiên cứu động lực của người lao động từ góc độ công việc, trái ngược với lý thuyết của Maslow, vốn tập trung vào cá nhân Nghiên cứu quan trọng đầu tiên của Herzberg khám phá mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và năng suất lao động Ông và các trợ lý đã yêu cầu người tham gia mô tả cảm xúc tích cực và tiêu cực trong công việc, từ đó nhận ra rằng sự hiện diện của các yếu tố như trách nhiệm có thể tăng cường sự thỏa mãn, trong khi sự thiếu hụt những yếu tố này lại dẫn đến cảm giác không hài lòng.
Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg cho thấy rằng sự không thỏa mãn trong công việc có thể xuất phát từ việc thiếu yếu tố đặc trưng như sự ổn định nghề nghiệp Tuy nhiên, một công việc an toàn không nhất thiết mang lại sự thỏa mãn Herzberg phân loại các yếu tố thành hai nhóm: những yếu tố thúc đẩy tạo ra cảm xúc tích cực và những yếu tố duy trì cần thiết để giữ cho nhân viên không cảm thấy không hài lòng.
Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc
Các yếu tố thúc đẩy
(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc)
Các yếu tố duy trì
(Nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)
1 Các chính sách công ty
3 Mối quan hệ với người giám sát
4 Mối quan hệ với đồng nghiệp
5 Mối quan hệ với cấp dưới
10 Sự bảo đảm trong công việc
Nguồn: Herzberg dẫn lại trong Robbins 2001, tr.172
Nhóm các yếu tố thúc đẩy:
Công việc là quá trình thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, có thể mang tính lặp lại hoặc thay đổi Nó có thể sáng tạo, đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn, tùy thuộc vào tính chất của từng loại hình công việc.
Thành tích là kết quả đạt được từ nỗ lực cá nhân, thể hiện qua việc hoàn thành mục tiêu, giải quyết vấn đề, duy trì vị trí công việc và những thành quả
LVTS Quản trị kinh doanh
Sự công nhận là việc đánh giá cao và khen thưởng những đóng góp của cá nhân, thể hiện lòng biết ơn đối với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra để hoàn thành nhiệm vụ.
Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 25
Mỗi cá nhân khi là NLĐ trong doanh nghiệp cần hoàn thành công việc được giao, vì đây là lý do họ có mặt trong tổ chức Mối quan hệ giữa NLĐ và doanh nghiệp dựa trên việc NLĐ làm việc và doanh nghiệp trả lương Tuy nhiên, NLĐ có thể hoàn thành công việc với nhiều trạng thái khác nhau, từ bị ép buộc đến cảm thấy phấn khởi Ngoài yếu tố nội tại, các tác động bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ Vì vậy, việc tạo động lực làm việc là rất cần thiết để khuyến khích NLĐ nỗ lực và hăng hái hoàn thành công việc.
1.3.2 Vai trò đối với doanh nghiệp
Để đạt được năng suất cao, một tổ chức cần có nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều này phụ thuộc vào phương pháp quản lý và tạo động lực của doanh nghiệp Động lực làm việc do doanh nghiệp tạo ra sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hiệu suất của nhân viên Việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình không chỉ giúp thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có tay nghề cao mà còn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hơn nữa, chính sách tạo động lực hiệu quả giúp duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân và tổ chức, tiết kiệm chi phí quản lý, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh, và nâng cao uy tín cũng như hình ảnh của doanh nghiệp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Động lực cá nhân được hình thành từ nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc Các yếu tố nội tại của người lao động cùng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của họ.
1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Các yếu tố cá nhân của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, bao gồm nhu cầu, mục đích và các quan niệm về giá trị.
Nhu cầu của người lao động (NLĐ) thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh, thể hiện sự đa dạng và phong phú Chẳng hạn, sinh viên mới ra trường thường cần tìm việc làm và thu nhập đủ sống, trong khi những người đã có tài chính ổn định có thể tìm kiếm sự công nhận và tôn trọng từ xã hội Sự khác biệt trong nhu cầu này dẫn đến những định hướng khác nhau để NLĐ thỏa mãn mong muốn của bản thân Do đó, doanh nghiệp đối mặt với thách thức lớn trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp cho một đội ngũ NLĐ đa dạng.
Mục đích làm việc phản ánh nhu cầu và động lực cá nhân, như kiếm tiền, khẳng định vị trí xã hội hay tránh thất nghiệp Mỗi người lao động (NLĐ) cần đặt ra mục tiêu phù hợp để đạt được những mục đích này khi tham gia vào tổ chức Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá xa vời, họ sẽ thất vọng khi kỳ vọng không được đáp ứng Ngược lại, nếu mục tiêu quá thấp, NLĐ sẽ cảm thấy nhàm chán và không phát huy hết khả năng của mình Việc xác định mục tiêu hợp lý là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hài lòng và phát triển cá nhân trong công việc.
Mỗi cá nhân trong xã hội đều mang những đặc điểm riêng, dẫn đến sự khác biệt trong quan điểm về giá trị của họ Đối với người lao động, sự khác biệt này thể hiện qua các yếu tố như tuổi tác và giới tính, ảnh hưởng đến cách nhìn nhận và đánh giá giá trị bản thân trong môi trường làm việc.
Quản trị kinh doanh cần xem xét tình trạng hôn nhân, hoàn cảnh gia đình, tính cách, năng lực và thái độ của nhân viên, vì những yếu tố này ảnh hưởng đến phản ứng của họ trước các chính sách doanh nghiệp Ví dụ, một chính sách tạo động lực có thể hiệu quả với một người nhưng không với người khác Đối với những người có hoàn cảnh gia đình khó khăn, nguồn thu nhập có thể là động lực lớn nhất, trong khi những người tài chính khá giả có thể tìm thấy động lực từ sự thú vị của công việc hoặc sự thừa nhận trong doanh nghiệp Do đó, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc rất đa dạng và phụ thuộc vào từng tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Yếu tố vật chất ở đây được hiểu là thu nhập của NLĐ, mà thu nhập này thì
“bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi” (Trần Kim Dung 2003, tr.256) a Tiền lương
Khái niệm và cấu trúc tiền lương trên thế giới rất đa dạng, với nhiều tên gọi khác nhau như thu nhập lao động và thù lao lao động Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), sự đa dạng này phản ánh các yếu tố kinh tế và văn hóa của từng quốc gia.
Tiền lương được định nghĩa là khoản thu nhập hoặc trả công, không phụ thuộc vào cách tính hay tên gọi, có thể được biểu hiện bằng tiền và được xác định qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động (NLĐ), hoặc theo quy định của pháp luật Khoản tiền này do người sử dụng lao động chi trả cho NLĐ dựa trên hợp đồng lao động, có thể là bằng văn bản hoặc miệng, cho công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện, cũng như cho các dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm Bên cạnh đó, phụ cấp lương cũng là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.
Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung cho lương cơ bản, nhằm bù đắp cho người lao động (NLĐ) khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khó khăn Khoản phụ cấp này chưa được tính vào lương cơ bản, và đặc biệt quan trọng đối với các vị trí công việc quản lý.
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh tại LVTS, nhân viên sẽ nhận được các phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp chức vụ Đối với những công việc tiếp xúc với môi trường hóa chất độc hại, sẽ có phụ cấp độc hại tương ứng Ngoài ra, các vị trí như thủ quỹ, chịu trách nhiệm quản lý tiền bạc của doanh nghiệp, cũng được hưởng phụ cấp độc hại Bên cạnh đó, nhân viên còn có cơ hội nhận thưởng.
Tiền thưởng đóng vai trò là một yếu tố kích thích quan trọng, giúp nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động Theo tác giả Trần Kim Dung trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực (2003, tr 258 - 259), có nhiều loại thưởng khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng để khuyến khích nhân viên phấn đấu và hoàn thành công việc tốt hơn.
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi NLĐ thực hiện tốt hơn ở mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;
Thưởng tiết kiệm được áp dụng khi người lao động tiết kiệm vật tư và nguyên liệu, giúp giảm chi phí sản xuất sản phẩm và dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
Thưởng sáng kiến là hình thức khen thưởng cho người lao động (NLĐ) khi họ đưa ra các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc phát hiện ra những phương pháp làm việc mới Những sáng kiến này có tác động tích cực đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Doanh nghiệp thưởng cho nhân viên dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh chung, áp dụng khi có lợi nhuận Nhân viên sẽ nhận một phần tiền lời dưới dạng thưởng, thường được chi trả vào cuối quý, sau nửa năm hoặc vào cuối năm, tùy thuộc vào cách tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
NLĐ sẽ nhận thưởng khi tìm kiếm được nguồn cung ứng và địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, hoặc ký kết hợp đồng mới cho doanh nghiệp Những hoạt động này không chỉ giúp mở rộng mạng lưới tiêu thụ mà còn góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp;
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi NLĐ có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian
LVTS Quản trị kinh doanh nhất đinh, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi NLĐ có những hoạt động rõ rang đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp
Cách thức tiến hành nghiên cứu
1.5.1 Lựa chọn lý thuyết xây dựng mô hình nghiên cứu
Trong cuốn "Quản trị học" của tác giả Nguyễn Hải Sản (2007, tr 293), có ba phương pháp tiếp cận chính về tạo động lực: thỏa mãn nhu cầu, tiếp cận theo quá trình và lý thuyết về sự tăng cường Những phương pháp này phản ánh các học thuyết về động lực lao động, với đặc trưng tiếp cận rõ ràng.
Phương pháp 1 “tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu” tập trung vào việc xác định các yếu tố thúc đẩy con người, cũng như những nhu cầu cần được thỏa mãn để tạo động lực và sự hài lòng trong công việc Bằng cách hiểu rõ những nhu cầu này, chúng ta có thể xây dựng môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn và cống hiến hơn.
Phương pháp 2 “tiếp cận theo quá trình” tập trung vào việc phân tích cách thức và lý do mà cá nhân lựa chọn những hành động ứng xử cụ thể nhằm đạt được mục tiêu cá nhân của họ.
LVTS Quản trị kinh doanh
Phương pháp 3 “lý thuyết về sự tăng cường” giải thích cách mà hậu quả từ các hành động trong quá khứ ảnh hưởng đến những quyết định và hành động trong tương lai Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận thức về những tác động lâu dài của hành động, từ đó giúp cá nhân và tổ chức đưa ra lựa chọn tốt hơn cho tương lai.
Con người làm việc chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vì vậy tác giả đã chọn phương pháp nghiên cứu 1 để khám phá động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long Tác giả đã xem xét các lý thuyết và mô hình tiêu biểu, đặc biệt là mô hình hai yếu tố của F Herzberg Mặc dù lý thuyết của Maslow cung cấp cái nhìn toàn diện về nhu cầu của con người, nhưng theo Mayes, việc áp dụng mô hình Herzberg có thể mang lại những hiểu biết sâu sắc hơn về động lực làm việc.
Lý thuyết của Maslow (1976) thiếu bằng chứng thực nghiệm và cho thấy nhu cầu của con người luôn thay đổi, khiến nhà quản trị khó xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên Các mô hình kỳ vọng phức tạp, làm cho việc quyết định trở nên khó khăn do sự tương tác giữa kỳ vọng, phương tiện và kết quả Nhân viên cũng khó đánh giá chính xác kết quả có thể đạt được Daniel H Pink trong cuốn “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” chỉ ra rằng con người không luôn phản ứng tích cực với phần thưởng; nhiều thí nghiệm cho thấy phần thưởng có thể làm giảm động lực làm việc, do đó tác giả không ủng hộ các học thuyết về sự tăng cường.
Nhiều nghiên cứu đã ứng dụng học thuyết của Herzberg để khám phá động lực làm việc trong các tổ chức.
Nghiên cứu của Boeve (2007) về động lực giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường Y ở Mỹ dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) cho thấy các yếu tố tạo động lực được chia thành hai nhóm Nhóm yếu tố nội tại bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, trong khi nhóm yếu tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Theo nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), động lực làm việc chủ yếu đến từ điều kiện làm việc và sự công nhận Các bằng chứng trong nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố duy trì có hiệu quả hơn so với các yếu tố động viên trong việc nâng cao động lực làm việc.
Quản trị kinh doanh tại LVTS không chỉ tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự gắn bó của họ với công việc Các yếu tố thúc đẩy và duy trì có thể tương tác lẫn nhau, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Nguồn: Teck-Hong, Waheed 2011, tr 73 – 94
Dựa trên các nghiên cứu trước đây, bài viết xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên học thuyết hai yếu tố của Herzberg, vì tính dễ hiểu và rõ ràng của nó trong việc xác định các yếu tố tác động Mô hình này được áp dụng tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, không tách riêng hai nhóm yếu tố mà xem xét toàn bộ 16 yếu tố để đánh giá ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân lực Qua đó, tác giả sẽ phân cấp các yếu tố có mức ảnh hưởng cao và điều chỉnh mô hình nghiên cứu theo các yếu tố này, nhằm tối ưu hóa động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
Bản chất công việc Thăng tiến
Thành đạt Điều kiện làm việc
Quan hệ với cấp trên Tiền lương
Quan hệ với đồng nghiệp
Sự công nhận Độ hài lòng trong công việc
LVTS Quản trị kinh doanh
1.5.2 Quy trình và mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.8: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
- Mô hình nghiên cứu tổng quát:
Mô hình nghiên cứu tổng quát được đề xuất dựa trên học thuyết 2 yếu tố của Herzberg, tập trung vào 16 yếu tố thuộc hai nhóm: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Nghiên cứu này nhằm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long.
B1: Vấn đề nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
TNHH Việt Phát Thăng Long
B2: Tổng quan lý thuyết về tạo động lực
B3: Lựa chọn học thuyết hai yếu tố của Herzberg đề xuất mô hình nghiên cứu
B5: Xây dựng bảng hỏi tích hợp
B4: Khảo sát người lao động tại công ty
B6: Thống kê kết quả, phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty B7: Đề xuất giải pháp
B8: Kết luận nêu ra các kết quả đạt được, nêu hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
LVTS Quản trị kinh doanh
Mô hình nghiên cứu tổng quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, nhằm xác định các yếu tố chủ chốt thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện động lực làm việc cho nhân viên.
Khảo sát tích hợp về đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố
Phân tích cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố 1.Bản chất công việc
11 Mối quan hệ với cấp trên
13 Mối quan hệ với đồng nghiệp
7 Chính sách của công ty
12 Mối quan hệ với cấp dưới
16 Sự bảo đảm của công việc
LVTS Quản trị kinh doanh
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tác giả đã xây dựng bảng hỏi để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Sau khi loại bỏ các yếu tố không có ảnh hưởng, mô hình được hiệu chỉnh và kết quả khảo sát được phân tích Bảng hỏi này được áp dụng cho hai nhóm đối tượng NLĐ, bao gồm cả quản trị viên (QTV).
Nội dung thiết kế bảng hỏi, mẫu khảo sát và kết quả khảo sát trong công ty được trình bày chi tiết trong Chương II của luận văn.
LVTS Quản trị kinh doanh
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Giới thiệu về Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long
- Tên Công ty bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long
- Tên Công ty bằng tiếng Anh: Viet Phat Thang Long Company Limited
- Trụ sở chính: Tầng 14, toà nhà TTC, số 19 phố Duy Tân, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội, Việt Nam
- Website: http://www.vtg.com.vn
- Email: info@vtg.com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long (VTG) được thành lập từ tháng 06 năm
Vào ngày 5 tháng 8 năm 2010, Công ty cổ phần nhôm kính Việt Phát đã đổi tên thành Công ty cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát Công ty tiếp tục hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và thi công lắp dựng nhôm kính cho các tòa nhà.
Vào ngày 20 tháng 10 năm 2011, VTG chính thức gia nhập Tập đoàn Thang máy Thiết bị Thăng Long (TLE), trở thành nhà phân phối chính thức của thang máy và thang cuốn Mitsubishi tại Việt Nam, một thương hiệu đã có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 2001 Kể từ đó, VTG đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
LVTS Quản trị kinh doanh mở rộng hoạt động sang lĩnh vực cung cấp và lắp đặt hệ thống thang máy, thang cuốn, điều hòa không khí và thông gió, cùng với hệ thống tích hợp quản lý tòa nhà (iBMS) Trong năm nay, VTG đã chuyển trụ sở về địa chỉ số 27, đường số 2, phố Trần Thái Tông, phường Dịch Vọng, quận Cầu Giấy, Hà Nội, và tiếp nhận toàn bộ nhân sự từ khối thi công lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng điều hòa không khí, cũng như một phần nhân sự từ bộ phận kinh doanh của tập đoàn TLE.
Vào tháng 1 năm 2014, công ty chính thức nhận chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 từ Bureau Veritas Đến tháng 10 cùng năm, công ty đã khởi công xây dựng Nhà máy nhôm thanh định hình Kim Sen tại KCN Yên Phong, Bắc Ninh, với diện tích hơn 20.000 m2, trong đó VTG là nhà đầu tư chính cùng với TLE và Giám đốc cá nhân của VTG.
- Tháng 1/2015: ký thỏa thuận hợp tác với Công ty TNHH Mitsubishi
Công ty Electric Việt Nam (MEVN) vừa chính thức gia nhập MEVN Diamond Club, một danh hiệu được Mitsubishi Electric trao tặng cho các đơn vị có thời gian hợp tác lâu dài và đạt nhiều thành tích trong việc cung cấp và lắp đặt điều hòa không khí Mitsubishi tại Việt Nam Trong năm nay, VTG đã chuyển toàn bộ khối kỹ thuật và thi công nhôm kính sang Công ty cổ phần công nghiệp Kim Sen, với định hướng kinh doanh mới tập trung vào lĩnh vực cơ điện, bao gồm thang máy, thang cuốn và điều hòa, trong khi không chú trọng vào mảng BMS.
- Tháng 4/2016: chuyển trụ sở về tầng 14, tòa nhà TTC, số 19 phố Duy Tân, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội
Hiện nay VTG hiện đang cung cấp, lắp đặt 3 nhóm sản phẩm chính:
- Hệ thống thang máy, thang cuốn;
- Hệ thống điều hòa không khí và thông gió;
LVTS Quản trị kinh doanh
- Hệ thống điện nhẹ, tự động hóa tòa nhà
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Nguồn: Tài liệu nội bộ VTG 2016
Giám đốc công ty chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của công ty, trong khi Phó Giám đốc phụ trách mảng kinh doanh Hàng năm, Ban Giám Đốc nhận chỉ tiêu bán hàng song song với chỉ tiêu của Phòng Kinh Doanh Công ty được tổ chức thành 7 phòng ban với các chức năng chính khác nhau.
Phòng Hành chính nhân sự đảm nhận các nhiệm vụ hành chính và quản trị văn phòng, bao gồm quản lý và theo dõi nhân sự, thực hiện công tác tuyển dụng, quản lý con dấu, cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng và tài sản công ty Ngoài ra, phòng còn điều phối hệ thống ISO và đảm nhận vai trò Thư ký ISO.
PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Thi công cơ điện
LVTS Quản trị kinh doanh
Phòng Tài chính kế toán thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn theo quy định của Nhà nước về chuẩn mực và nguyên tắc kế toán Đồng thời, phòng cũng quản lý, theo dõi và tổng hợp công nợ phải thu và phải trả, cũng như thực hiện công tác thu hồi công nợ hiệu quả.
Phòng Kế hoạch đảm nhiệm việc tính toán giá cho các công trình thang máy, kiểm tra các hợp đồng kinh tế liên quan đến bán hàng, và lập bảng theo dõi tiến độ thực hiện các hợp đồng thang máy Ngoài ra, phòng cũng tổ chức các sự kiện cho công ty nhằm tăng cường sự gắn kết và phát triển thương hiệu.
Phòng Mua hàng chịu trách nhiệm mua sắm hàng hóa nhập khẩu và nội địa, đồng thời tính toán giá thiết bị điều hòa không khí cho các dự án mà công ty chào thầu Ngoài ra, phòng cũng hỗ trợ bộ phận Kỹ thuật kinh doanh trong việc định giá vật tư cho các dự án.
Phòng Kỹ thuật kinh doanh chuyên tư vấn kỹ thuật và thiết kế cho các công trình điều hòa không khí, BMS và điện nhẹ Đội ngũ kỹ thuật tiến hành bóc tách lập dự toán và nghiên cứu các sản phẩm của các hãng sản xuất mà công ty hợp tác Ngoài ra, phòng còn thực hiện các công việc kinh doanh được giao bởi Ban Giám Đốc và kiểm tra, kiểm soát chất lượng thi công lắp đặt (Q/C) cho các hạng mục liên quan đến điều hòa không khí, BMS và điện nhẹ.
Phòng Kinh doanh tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng để tăng doanh thu, đặc biệt trong lĩnh vực thang máy Hàng năm, công ty không chỉ phải đạt tổng doanh số mà còn phải hoàn thành chỉ tiêu về số lượng thang máy bán ra, theo cam kết với Tập đoàn TLE, nhà phân phối của thang máy Mitsubishi.
Phòng Thi công cơ điện chịu trách nhiệm tổ chức thi công và giám sát các nhà thầu phụ, đồng thời thực hiện hồ sơ hoàn công cho các dự án ngoài thang máy mà công ty thực hiện Đối với các dự án thang máy và thang cuốn, phần thi công lắp đặt sẽ được chuyển giao cho các Trung tâm thi công lắp đặt của Tập đoàn TLE.
2.1.5 Đội ngũ người lao động
Kể từ khi thành lập, đội ngũ nhân lực của công ty đã trải qua nhiều biến động Dưới đây là biểu đồ thể hiện sự thay đổi về nhân sự trong công ty.
LVTS Quản trị kinh doanh Đvt: người
Hình 2.2: Biến động về số lượng người lao động của công ty từ 2012 đến 2016
Nguồn: Tác giả tổng hợp nhân sự từ tài liệu nội bộ VTG 2016
Khảo sát hoạt động tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng
2.2.1 Mô tả quá trình thiết kế bảng hỏi và quá trình khảo sát
Trong công ty, sự khác biệt trong vị trí công tác và chính sách đãi ngộ không phụ thuộc vào giới tính hay trình độ học vấn, mà chủ yếu là giữa cấp quản lý (QTV) và nhân viên (NV) Để nghiên cứu, tác giả phân chia người lao động thành hai nhóm QTV và NV Để tiết kiệm thời gian và đảm bảo tỷ lệ khảo sát chính xác, luận văn chỉ sử dụng một bảng hỏi tích hợp cho cả hai nhóm Bảng hỏi gồm 20 câu hỏi, được chia thành 3 phần, chi tiết có trong Phụ lục 02 đính kèm.
- Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát
Trong phần 2, bài viết đưa ra 6 câu hỏi nhằm phân loại người lao động theo các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, phòng chức năng làm việc, số năm kinh nghiệm và vị trí công tác Những câu hỏi này giúp xác định đặc điểm của NLĐ, từ đó hỗ trợ trong việc phân tích và đánh giá lực lượng lao động một cách hiệu quả Việc phân loại này không chỉ cung cấp thông tin hữu ích cho quản lý nhân sự mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Phần 3 của bài viết bao gồm 18 câu hỏi, trong đó có 1 câu hỏi tổng quan nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đến động lực làm việc Bên cạnh đó, có 16 câu hỏi khảo sát các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Cuối cùng, phần này cũng có 1 câu hỏi mở để người lao động đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
Chính sách tạo động lực tại công ty LVTS đóng vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc sử dụng bảng hỏi với thang điểm Likert cho phép đánh giá hiệu quả của các chính sách này một cách khách quan và chi tiết.
5 mức độ từ 1 đến 5 (trong đó: mức 1 = rất không đồng ý/ rất thấp, mức 2
= không đồng ý/ thấp, mức 3 = bình thường, mức 4 = cao/ đồng ý và mức 5
= rất cao/ rất đồng ý) Các tiêu chí để đánh giá các yếu tố dựa trên mô hình
Hai yếu tố của Herzberg cùng với một số nghiên cứu và đề xuất của tác giả được trình bày trong phụ lục 01 Trọng số của các tiêu chí liên quan đến yếu tố được đánh giá bởi người lao động thông qua bảng hỏi Điểm trung bình cấu thành của các tiêu chí đối với yếu tố được tính toán bằng phương pháp bình quân gia quyền.
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động được đánh giá tổng quan trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
7 trong bảng hỏi), tác giả chia ra 3 nhóm mức điểm như sau:
Nhóm 1, với mức điểm trung bình từ 4 đến 5, bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng cao và rất cao đến động lực làm việc của nhân lực tại công ty Những yếu tố này cần được đánh giá kỹ lưỡng vì chúng có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên Nhóm yếu tố này có thể được liên hệ với
Nhóm 2, với mức điểm trung bình từ 3 đến dưới 4, bao gồm các yếu tố ảnh hưởng ở mức độ thấp hơn so với nhóm 1, do đó độ ưu tiên để quan tâm cũng thấp hơn Nhóm yếu tố này có thể được liên hệ với nhóm yếu tố duy trì trong học thuyết của Herzberg.
Nhóm 3 (mức điểm trung bình dưới 3) bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng thấp đến động lực làm việc Để tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng cao và tương đối cao, tác giả sẽ không nghiên cứu thực trạng đánh giá của người lao động về các yếu tố thuộc nhóm 3 trong phạm vi luận văn.
Trong nghiên cứu, 57 phiếu điều tra được gửi đi, trong đó có 51 phiếu hoàn thành hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 90% từ công ty Kết quả cho thấy cơ cấu nhân lực theo giới tính, độ tuổi, tình trạng mối quan hệ, trình độ học vấn, phòng ban làm việc và số năm làm việc đều tương đương với cơ cấu tổng thể của toàn bộ nhân viên trong công ty.
LVTS Quản trị kinh doanh
Kết quả đánh giá tổng quan cho thấy các yếu tố trong mô hình đề xuất có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc theo nhóm của NLĐ, như được trình bày trong bảng 2.1.
Dựa trên bảng 2.1, tác giả đã điều chỉnh mô hình nghiên cứu ban đầu từ 16 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc xuống còn 10 yếu tố chính có mức ảnh hưởng cao Mô hình nghiên cứu chính thức này không chỉ xác định các yếu tố quan trọng mà còn phân tích cơ chế ảnh hưởng của chúng 10 yếu tố này được chia thành 2 nhóm rõ ràng, giúp làm nổi bật sự tương tác và tác động giữa các yếu tố trong bối cảnh nghiên cứu.
Nhóm 1 bao gồm 7 yếu tố thúc đẩy sự hài lòng trong công việc, bao gồm bản chất công việc, trách nhiệm cá nhân (đặc biệt với quản trị viên), sự công nhận từ đồng nghiệp và cấp trên, cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách của công ty và quản lý, thu nhập hợp lý, cũng như mối quan hệ tích cực với cấp trên.
- Nhóm 2 (yếu tố duy trì): Thành tích, sự thăng tiến, trách nhiệm cá nhân (chỉ xét với NV), các điều kiện làm việc (chỉ xét đối với NV)
Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc theo nhóm người lao động
Stt Yếu tố Tất cả Nhân viên QTV
7 Chính sách của công ty 4.16 4.10 4.44
10 Mối quan hệ với cấp trên 4.27 4.26 4.33
11 Mối quan hệ với cấp dưới 2.56 - 2.56
12 Mối quan hệ với đồng nghiệp 2.67 2.76 2.22
14 Các điều kiện làm việc 3.27 3.36 2.89
16 Sự đảm bảo của công việc 2.86 2.95 2.44
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát 2017
LVTS Quản trị kinh doanh
Mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh phân tích cơ chế ảnh hưởng của 10 yếu tố được thể hiện tại hình 2.6
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu chính thức sau hiệu chỉnh
Nguồn: Tác giả đề xuất từ kết quả khảo sát 2017
2.2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố
2.2.3.1 Yếu tố bản chất công việc
Bản chất công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty, với điểm đánh giá 4.78/5 từ quản trị viên và 4.33/5 từ nhân viên, như thể hiện trong bảng 2.2 của khảo sát.
Các điều kiện làm việc
Mối quan hệ với cấp trên
Thành tích Động lực làm việc
Khảo sát tích hợp về đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố
Phân tích cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc
Thang điểm 5 của các tiêu chí
Trọng số đánh giá Điểm thành phần cấu thành yếu tố
Trọng số thực tế hiện tại
NV QTV NV QTV NV QTV NV QTV
Công việc phù hợp năng lực, kiến thức chuyên môn
Cv2 Công việc thú vị, thách thức 3.69 4.22 55% 65% 2.03 2.74 52% 64%
Tổng điểm đánh giá về bản chất công việc 3.88 4.26
Theo kết quả khảo sát năm 2017, cả người lao động (NLĐ) là quản trị viên (QTV) và nhân viên (NV) đều cho rằng công việc hiện tại phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn của họ Tuy nhiên, chỉ có nhóm NLĐ là QTV đánh giá cao mức độ thú vị, thử thách và yêu cầu kỹ năng phức tạp của công việc Sự chênh lệch trong trọng số ảnh hưởng của các tiêu chí đến bản chất công việc giữa các nhóm này là khá rõ rệt.
Đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng
2.3.1 Những kết quả đạt được
NLĐ hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty nhờ vào việc chi trả đầy đủ lương và các phụ cấp như lưu động, tiền ăn trưa, cùng với việc đóng bảo hiểm theo quy định pháp luật Công ty đảm bảo các phụ cấp hợp pháp và tiền lương luôn được thanh toán đúng hạn vào ngày 5 hàng tháng, tạo sự linh hoạt trong quy trình trả lương.
Mỗi năm, vào dịp Tết Nguyên Đán, nhân viên sẽ nhận được một khoản thưởng lớn thay cho lương tháng thứ 13, cùng với các khoản thưởng khác vào các ngày lễ như 30/4, 1/5, 2/9 và Tết Dương Lịch Đặc biệt, vào ngày 8/3, công ty cũng có khoản thưởng dành riêng cho nữ giới Nhân viên đều đồng thuận và hài lòng với các khoản thưởng này.
LVTS Quản trị kinh doanh
Nhân viên hài lòng với môi trường làm việc hiện tại tại công ty, đặc biệt từ khi chuyển văn phòng vào tháng 4/2016, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao lưu giữa các nhân viên nhờ không gian mở Công ty tổ chức sinh nhật hàng tháng cho nhân viên, giúp mọi người có những khoảnh khắc thư giãn và gắn kết qua tiệc ngọt và ca hát Việc quản lý ngồi cùng nhân viên trong khu vực làm việc cũng góp phần vào việc trao đổi thông tin dễ dàng và nhanh chóng, đồng thời xóa nhòa khoảng cách giữa quản lý và nhân viên.
- Các điều kiện làm việc:
Nhân viên công ty rất hài lòng với điều kiện làm việc nhờ vào văn phòng hiện đại và chuyên nghiệp Công ty đã bố trí tủ sách cho nhân viên đọc hoặc mượn, cùng với phòng ăn để thư giãn và thưởng thức cà phê Đặc biệt, máy xay cà phê giúp nhân viên có thể thưởng thức cà phê nguyên chất, đảm bảo an toàn vệ sinh Tất cả nhân viên, ngoại trừ công nhân thi công, đều được trang bị máy vi tính và điện thoại bàn, trong khi các kỹ sư làm việc tại công trường được cung cấp máy tính xách tay để thuận tiện cho công việc.
- Về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Mặc dù các phòng ban đều có bản mô tả công việc, nhưng thực tế cho thấy công việc được giao thường có sự khác biệt so với mô tả Các bản mô tả này không được cập nhật thường xuyên và thường mang tính chất chung chung, không rõ ràng về phạm vi trách nhiệm của từng vị trí Hơn nữa, bảng mô tả công việc thường được lập ra nhưng không được sử dụng hiệu quả, điều này dẫn đến sự thiếu sót trong việc quản lý và phân công công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh có sự ổn định cao do nhân viên ít khi nghỉ việc, dẫn đến ít cơ hội đào tạo nhân viên mới từ đầu Tuy nhiên, nhân viên đánh giá rằng yếu tố đánh giá hiệu suất vẫn chưa được làm rõ Hơn nữa, các nhiệm vụ hỗ trợ giữa các công ty thành viên chưa được phân định rõ ràng, gây khó khăn trong việc xác định trách nhiệm cá nhân giữa các bộ phận.
Mặc dù có bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quy trình tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, nhưng bảng chấm điểm này thường mang tính chất định tính và thực hiện một cách hình thức, khiến người lao động (NLĐ) không nhận thấy ý nghĩa thực sự của việc đánh giá NLĐ hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng thường không nhận được phản hồi từ cấp quản lý về kết quả công việc của họ Chỉ khi có vướng mắc hoặc kết quả không đạt yêu cầu, công việc mới được chú ý, và nhân viên thường chỉ nhận được nhắc nhở khi có sai sót Các tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa vào cảm tính của NLĐ, cấp quản lý trực tiếp và ban giám đốc.
Mặc dù công ty chi trả lương thưởng đầy đủ và kịp thời, nhưng chính sách tiền lương hiện tại chủ yếu dựa vào ngạch lương và bậc lương được xác định khi tuyển dụng, dẫn đến việc trả lương chủ yếu theo bằng cấp Quy chế lương quy định rõ các điều kiện xếp vào ngạch lương dựa trên trình độ học vấn, như tốt nghiệp đại học, cao đẳng hay trung cấp, gây ra sự bất mãn cho nhiều nhân viên Nhiều người có thái độ làm việc tốt và hiệu suất cao, dù không tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng, nhưng lại nhận lương thấp hơn so với những người có bằng cấp từ các trường được đánh giá cao Ví dụ, hai nhân viên tốt nghiệp từ trường đại học Ngoại Thương (cơ sở Hà Nội) cùng làm việc trong một phòng chức năng, nhưng lại có sự chênh lệch về lương do khác nhau về chuyên ngành.
Ngành Quản trị kinh doanh kinh tế đối ngoại tại LVTS có mức lương khởi điểm cao hơn so với ngành Quản trị kinh doanh thông thường dành cho cử nhân.
Đối với đội ngũ lao động thi công tại công trường, chế độ lương được áp dụng tương tự như khối văn phòng, tuy nhiên, kết quả công việc lại dễ dàng đo lường hơn Ví dụ, một ngày thi công có thể lắp đặt một số lượng cụ thể đường ống đồng, đường ống gió hay kéo dây điện Mặc dù vậy, việc tính lương theo tháng mà không dựa vào kết quả thực hiện khiến nhiều NLĐ không có động lực làm việc, vì thu nhập không thay đổi dù làm nhanh hay chậm Điều này là một trong những nguyên nhân chủ quan dẫn đến việc các dự án của công ty thường xuyên trễ tiến độ so với hợp đồng đã ký với khách hàng, bên cạnh nhiều lý do khách quan khác như thay đổi thiết kế từ chủ đầu tư hay dự án tạm dừng do không giải ngân vốn.
- Chính sách và phong cách quản lý:
Chương trình tổng kết hàng năm của công ty chỉ vinh danh lao động tiên tiến và quản trị viên xuất sắc mà không có chế độ khen thưởng nào khác Việc bình bầu lao động tiên tiến được thực hiện qua việc giao chỉ tiêu cho từng phòng, trong đó mỗi phòng chọn ra một cá nhân dựa trên các tiêu chí như số năm công tác, số ngày nghỉ và sự cống hiến Quản trị viên xuất sắc sẽ được BGĐ chỉ định, tuy nhiên, không có tiêu chí cụ thể nào được đưa ra cho việc bình bầu này.
- Mối quan hệ trong công việc:
Công ty hiếm khi tổ chức các hoạt động tập thể như dã ngoại hay chương trình từ thiện, mặc dù môi trường làm việc thân thiện Các hoạt động ngoài giờ chủ yếu tập trung vào các đội nhóm thể thao như đội bóng đá và đội tennis, trong khi những nhân viên không tham gia các nhóm này không có cơ hội tham gia các hoạt động khác để tăng cường sự gắn kết đồng nghiệp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Điều kiện làm việc cho nhân viên văn phòng nói chung khá tốt, nhưng đối với nhóm lao động kỹ thuật, việc bóc tách và kiểm tra hệ thống cơ điện trên bản vẽ gặp nhiều khó khăn do phần mềm dự toán 3D chưa được áp dụng Mặc dù máy tính tại văn phòng có cấu hình cao hơn mức trung bình, nhưng vẫn không đủ để đáp ứng nhu cầu công việc Hiện tại, công tác bóc tách bản vẽ AutoCAD và tính toán dự toán vẫn thực hiện thủ công trên Excel Khi có sự thay đổi thiết kế từ chủ đầu tư, quy trình dự toán và chào thầu phải làm lại từ đầu, dẫn đến chậm trễ và mất cơ hội trúng thầu.
LVTS Quản trị kinh doanh
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
Định hướng phát triển của Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long đến năm
3.1.1 Định hướng, chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020
Công ty đã hoàn thành việc xây dựng chiến lược, mục tiêu phát triển công ty
2017 – 2020 với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi như sau:
Công ty cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp cơ điện chất lượng, tiết kiệm chi phí và thân thiện với môi trường Chúng tôi hướng tới sự
Tầm nhìn của chúng tôi là phát triển bền vững và có định hướng nhằm xây dựng thương hiệu doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp lắp đặt thiết bị cơ điện, gia công và xây lắp công trình nhôm kính Chúng tôi hướng tới việc mở rộng thị trường không chỉ trong nước mà còn vươn ra khu vực và quốc tế.
Giá trị cốt lõi của công ty là nền tảng cho chiến lược phát triển, bao gồm năm yếu tố chính: chữ tín, đoàn kết, chuyên nghiệp, đổi mới sáng tạo và trung thực.
Đề cao giá trị chữ "TÍN" là yếu tố then chốt để phát triển bền vững, giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế uy tín và lớn mạnh Điều này dựa trên nền tảng chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
- Mở rộng quy mô doanh nghiệp bằng cách nắm bắt và phát triển các cơ hội hợp tác kinh doanh, đầu tư triển vọng
- Luôn nâng cao và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng
LVTS Quản trị kinh doanh
- Thường xuyên cải tiến chuẩn hóa các quy trình làm việc để đáp ứng chuẩn trong Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Công ty đặt mục tiêu kết quả hoạt động kinh doanh với % tăng trưởng bình quân là 15% mỗi năm trong giai đoạn từ 2017 đến năm 2020
Vào năm 2017, công ty dự định mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh nhằm mở rộng thị trường cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có Văn phòng này cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ phát triển thị trường cho sản phẩm nhôm từ nhà máy nhôm Kim Sen.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020
Xác định tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong việc duy trì và phát triển hoạt động công ty, Ban Giám Đốc đã đưa ra các chủ trương nhằm phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Phát triển nguồn nhân lực theo hướng tinh gọn là cần thiết, với số lượng lao động ít nhưng có năng lực và kiến thức chuyên môn cao để thực hiện công việc hiệu quả Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn là yếu tố quyết định để tăng thu nhập cho người lao động.
- Thứ ba, xây dựng hệ thống cán bộ nguồn là các TBP, trợ lý các trưởng phòng.
Một số giải pháp đề xuất
3.2.1 Tổng quan về nhóm giải pháp
Bài viết phân tích và đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty, đồng thời tổng hợp ý kiến từ câu hỏi mở số 20 về các đề xuất cải thiện hoạt động này Tác giả đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, được trình bày chi tiết trong bảng 3.1.
LVTS Quản trị kinh doanh
Yếu tố Nguyên nhân Hướng giải pháp đề xuất
Bản mô tả công việc hiện tại còn chung chung, không rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, dẫn đến việc nhân viên không thể tự chủ trong việc giải quyết công việc Cần thiết phải xác định rõ phạm vi quyền hạn và trách nhiệm để nâng cao tính chủ động của nhân viên.
- Chưa có tiêu chí đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Có sự vênh nhau giữa quy định tăng lương và thực tế thực hiện
Chưa có phân tích rõ ràng về sự đóng góp của các phòng ban vào chuỗi giá trị gia tăng trong doanh nghiệp, dẫn đến việc xét thưởng công bằng chưa được thực hiện Hiện tại, doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp thưởng dựa trên mức lương trung bình nhân với hệ số thưởng, điều này có thể không phản ánh đúng giá trị thực tế mà từng phòng ban mang lại.
- Tiền lương đang trả theo cách truyền thống là theo bằng cấp là chủ yếu, sau đó xét theo yếu tố thâm niên, vị trí chức vụ
- Hoàn thiện bản mô tả công việc theo đúng thực tế, phân rõ phạm vi trách nhiệm của các vị trí
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đo lường đánh giá kết quả làm việc
- Xây dựng quy chế lương chi trả theo tính chất phức tạp của công việc và theo kết quả hoàn thành, năng lực của NLĐ
- Ban hành quy định về tăng lương, xét thưởng công bằng
- Chưa chú trọng công tác đào tạo
- Chưa có nhiều hoạt động
- Có chế độ khen thưởng đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc trong
LVTS Quản trị kinh doanh
Yếu tố Nguyên nhân Hướng giải pháp đề xuất
Sự phát triển ngoại khóa, hoạt động trong giờ làm việc để tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp
- Nhân viên chưa được trao nhiều quyền để xử lý công việc
- Chưa có sự trao đổi thông tin nhiều giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên công việc
- Chú trọng công tác đào tạo (nội bộ và bên ngoài)
- Xây dựng các hoạt động ngoại khóa tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp
- Xây dựng quy chế giao quyền cho nhân viên trong công việc và khuyến khích nhân viên đề xuất cải tiến công việc
- Tăng cường trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên
Mối quan hệ trong công việc
Các điều kiện làm việc
Nhiều vị trí công việc đặc thù như thi công, kỹ thuật và kinh doanh hiện chưa được trang bị đầy đủ, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
- Trang bị các điều kiện làm việc cho các nhóm công việc đặc thù (thi công, kỹ thuật, kinh doanh,…)
Nguồn: Tác giả đề xuất
3.2.2 Các giải pháp chi tiết
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc a Bản mô tả công việc
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần hoàn thiện bản mô tả công việc rõ ràng, xác định cụ thể nhiệm vụ và phạm vi trách nhiệm của từng vị trí Bản mô tả này không chỉ mang tính hình thức theo yêu cầu của phòng HCNS mà phải có giá trị thực tiễn trong việc thực hiện Hiện tại, bản mô tả công việc đang được đưa vào bảng chức năng nhiệm vụ của các phòng, trong đó nêu rõ các nhiệm vụ cần thực hiện cho từng vị trí công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh có quyền thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý và phát triển doanh nghiệp, đồng thời yêu cầu ứng viên cần có kinh nghiệm và bằng cấp phù hợp cho vị trí này Việc xây dựng lại bản mô tả công việc là một bước quan trọng để xác định các chỉ số hiệu suất KPI, như là một giải pháp đề xuất tiếp theo từ tác giả.
Các phòng chức năng cần xây dựng sổ tay công việc để ghi lại các tình huống và cách giải quyết, giúp nhân viên mới và cũ có thể tự xử lý vấn đề mà không
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty, do đó, việc xây dựng KPI yêu cầu công ty phải có một chiến lược cụ thể và rõ ràng Dựa trên tuyên bố giá trị, công ty có thể phát triển chiến lược kinh doanh và xác định các yếu tố thúc đẩy giá trị quan trọng, từ đó tạo ra nhiều chỉ số KPI phù hợp cho các khía cạnh đó.
Xây dựng hệ thống KPIs là chỉ tiêu đo lường kết quả thực hiện công việc nên cũng cần đảm bảo nguyên tắc SMART trong đo lường:
- A (Achiveable): có thể đạt được
- T (Timebound): có thời hạn cụ thể
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
LVTS Quản trị kinh doanh
Xác định đơn vị nào sẽ xây dựng KPIs, các phòng chức năng tự xây dựng hay sẽ thuê chuyên gia bên ngoài để xây dựng
- Các bộ phận/phòng tự xây dựng KPIs:
KPIs có thể được xây dựng bởi các bộ phận hoặc phòng chức năng cho các vị trí trong bộ phận đó, dưới sự hướng dẫn của chuyên gia nhân sự hoặc các chuyên gia bên ngoài Trưởng bộ phận thường là người đảm nhận việc này, vì họ hiểu rõ các nhiệm vụ và yêu cầu của các chức danh Do số lượng thành viên trong các phòng chức năng thường không nhiều, việc xây dựng KPIs nên được giao cho các quản trị viên KPIs do các bộ phận tự xây dựng thường khả thi và phản ánh rõ chức năng của bộ phận, nhưng có thể thiếu khách quan, dẫn đến việc đặt mục tiêu quá thấp.
Để xây dựng KPIs hiệu quả, cần có sự kiểm định và đánh giá từ hội đồng chuyên môn, những người am hiểu về công việc của bộ phận hoặc phòng chức năng.
Bộ phận nhân sự và các chuyên gia xây dựng hệ thống KPIs với tính khách quan và khoa học Tuy nhiên, các chỉ số KPIs có thể thiếu tính thực tế và không phản ánh đúng chức năng của bộ phận Để khắc phục vấn đề này, cần có sự góp ý và đánh giá từ các bộ phận chức năng sau khi hệ thống KPIs được xây dựng.
Tác giả khuyến nghị rằng công ty nên thuê chuyên gia bên ngoài để phát triển hệ thống KPIs, với sự tham gia của các phòng chức năng nhằm đảm bảo các tiêu chí phù hợp với nội dung công việc Hiện tại, lực lượng nhân sự của công ty còn mỏng và chức năng nhân sự chưa mạnh, do đó việc xây dựng KPI chuẩn để đảm bảo tiêu chí định lượng chính xác và đánh giá công bằng là một thách thức không nhỏ.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area – Các chỉ số kết quả cốt yếu) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)
LVTS Quản trị kinh doanh
Mỗi bộ phận trong công ty có những chức năng và trách nhiệm cụ thể, và hệ thống KPIs được xây dựng phải phản ánh đặc trưng và nhiệm vụ của từng bộ phận Theo tiêu chuẩn ISO, các phòng chức năng đều có bản mô tả chức năng nhiệm vụ, quy định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, cũng như yêu cầu về trình độ và kinh nghiệm cho từng vị trí.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Để xây dựng hệ thống KPIs hiệu quả, người xây dựng cần xác định rõ ràng các trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh Những trách nhiệm này không chỉ mô tả công việc mà còn là cơ sở để thiết lập các chỉ số KPIs Do đó, các trách nhiệm cần phải cụ thể, rõ ràng và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)