Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trường hợp viễn thông thành phố hồ chí minh

Kết quả mô hình nghiên cứu...106 Trang 13 TÓM TẮTCó rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh tầm quan trọng của việc phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tuy nhiên việc thiếu dữ liệu

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

TÍNH CẤP THIẾT CỦA NGHIÊN CỨU

Ngành viễn thông Việt Nam đã trải qua sự tăng trưởng "Thần tốc", đóng vai trò quan trọng trong hạ tầng kinh tế và an ninh quốc phòng Từ năm 2005 đến 2010, số lượng thuê bao điện thoại tăng gần 8 lần, đạt 125,9 triệu thuê bao, trong khi thuê bao internet băng rộng cố định cũng tăng mạnh, gấp 17 lần Doanh thu viễn thông năm 2010 đạt 177,8 nghìn tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trên 40% Giai đoạn 2011-2015, hạ tầng viễn thông được hiện đại hóa, số thuê bao điện thoại đạt đỉnh 141,2 triệu vào năm 2012, nhưng giảm xuống 129,4 triệu vào năm 2015 Trong khi thuê bao di động tăng 2,1%/năm, thuê bao cố định giảm 17,7%/năm Ngược lại, thuê bao internet băng rộng cố định tăng trung bình gần 16%/năm, đạt 7,7 triệu vào năm 2015 Doanh thu bưu chính viễn thông giai đoạn này cũng tăng gần 60% so với năm 2010.

Trong những năm gần đây, thị trường viễn thông đang trải qua tình trạng bão hòa với dịch vụ điện thoại cố định, khi số thuê bao giảm mạnh xuống còn 3,2 triệu vào cuối năm 2020, giảm 41% so với năm 2015 và 78% so với năm 2010 Dịch vụ điện thoại cố định hiện chỉ phục vụ chủ yếu cho các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp, trong khi tỷ lệ thuê bao tại hộ gia đình rất thấp Mặc dù số thuê bao di động đã bùng nổ, thay thế gần 10 triệu thuê bao cố định, nhưng đến cuối năm 2020, thị trường di động cũng đã đạt đến mức bão hòa với 123,6 triệu thuê bao, gần bằng con số của năm 2015.

Nhiều nguyên nhân đã được xác định liên quan đến thực trạng ngành viễn thông Việt Nam, trong đó có việc giảm nhu cầu sử dụng và các nhà mạng thực hiện xử lý sim rác theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông Đặc biệt, nguồn nhân lực yếu kém được đánh giá là điểm yếu lớn của ngành Mặc dù Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế và công nghệ của cả nước, nhưng vẫn thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng và số lượng cần thiết để phát triển ngành viễn thông Để phát triển hiệu quả, thành phố cần cải thiện nguồn nhân lực trong lĩnh vực này.

Ngày nay, toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế mang lại cơ hội phát triển nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho các nền kinh tế, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển như Việt Nam Việc gia nhập các tổ chức thương mại quốc tế giúp Việt Nam thu hút đầu tư nước ngoài và mở rộng thị trường xuất khẩu Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc các ngành sản xuất và dịch vụ trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn từ các tập đoàn nước ngoài có tiềm lực tài chính, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý dày dạn Nhận thức được tầm quan trọng của doanh nghiệp viễn thông, Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành này.

Ngành viễn thông tại Việt Nam, đặc biệt là ở TPHCM, đang trên đà phát triển năng động và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Theo thống kê năm 2019, Viễn thông TPHCM có 06 phòng chức năng và 14 đơn vị sản xuất, với tổng số lao động là 2.068 người, trong đó 86% là nam và 14% là nữ Đội ngũ lao động tại đây có trình độ chuyên môn cao, ý thức kỷ luật tốt, cùng với kinh nghiệm trong kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng, đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn được ưu tiên Viễn thông TPHCM còn nhận được sự hỗ trợ và chỉ đạo từ Thành ủy, Ủy ban nhân dân TP.Hồ Chí Minh, Bộ Thông tin và Truyền thông, cũng như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

+ Trình độ đội ngũ: trên đại học có 119 người (5,75%) đại học có 1.021 người (49,30%) cao đẳng có 47 người (2,27%) trung cấp có 354 (17,09%) sơ cấp có 529 người (25,54%).

Đảng bộ Viễn thông TP hiện có 22 cơ sở đảng với 1.266 đảng viên, trong đó có 382 đảng viên nữ và 72 đảng viên dự bị Tổ chức Đoàn cơ sở Viễn thông TP bao gồm 13 chi đoàn và 2 đoàn bộ phận với tổng cộng 277 đoàn viên Công đoàn Viễn thông TP có 15 công đoàn cơ sở thành viên với 2.188 đoàn viên (Nguồn: Báo cáo năm 2019 Viễn thông TP Hồ Chí Minh).

Trong bối cảnh khoa học phát triển nhanh chóng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành viễn thông, TP.HCM cần đổi mới sáng tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việc chủ động phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) là yếu tố quyết định cho sự thành công của toàn bộ nguồn lực còn lại Do đó, việc tìm hiểu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến PTNNL trở thành yêu cầu quan trọng đối với các nhà quản lý và giới nghiên cứu trong ngành viễn thông tại TP.HCM.

Từ cuối thập niên 90, các tổ chức, tập đoàn đã dần quan tâm đến đề tài PTNNL.

Mô hình quản trị nguồn nhân lực (NNL) của Harvard được coi là tiên phong trong việc xây dựng khái niệm về NNL, với đề xuất của Beer và cộng sự (1984) nhấn mạnh rằng chế độ làm việc, dòng di chuyển NNL và thu nhập có ảnh hưởng lớn đến người lao động Mô hình này tập trung vào mối quan hệ giữa con người, coi trọng giao tiếp, động lực và vai trò lãnh đạo Beer (1984) cũng khẳng định rằng con người là trung tâm của mô hình, và sự hài lòng của họ là nền tảng, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân, chế độ làm việc và mức lương.

Mô hình quản trị nhân lực của Michigan (1984) đề xuất bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, bao gồm tuyển dụng, đánh giá, lương – thưởng và phát triển nhân lực Mô hình này tập trung vào thành quả công việc và tác động của các yếu tố chiến lược cũng như cấu trúc quản lý nhân sự Trong quá trình tuyển chọn, nhân lực được lựa chọn dựa trên khả năng đáp ứng yêu cầu của tổ chức, trong khi thành tích lao động sẽ được ghi nhận và kiểm định trong đánh giá nguồn nhân lực Cuối cùng, những kết quả này sẽ được sử dụng để xác định mức thưởng, lương và kế hoạch phát triển nhân lực.

Morrison (1996) đã phát triển mô hình quản trị nguồn nhân lực với sáu yếu tố quan trọng, bao gồm: (1) Triết lý quản trị nguồn nhân lực, (2) Quy trình tuyển dụng, (3) Mô tả công việc rõ ràng, (4) Xã hội hóa nhân viên, (5) Chương trình đào tạo hiệu quả.

Triết lý quản trị nguồn nhân lực (NNL) bao gồm hệ thống chính sách và niềm tin của nhà quản trị vào nhân viên, cùng với cách nhìn nhận và đánh giá hiệu quả công việc Việc đánh giá và thưởng cho nhân viên không chỉ phản ánh sự công nhận thành tích mà còn khuyến khích sự phát triển và gắn bó của họ với tổ chức.

Nguyễn Hữu Thân (2010) chỉ ra rằng hoạt động của tổ chức bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Triết lý quản trị nguồn nhân lực được tác động bởi ba tầng, trong đó tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô Môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Qua việc phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược và chính sách để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Chính sách và chiến lược của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và văn hóa nội bộ, cũng như các yếu tố từ cổ đông và công đoàn Các bộ phận chuyên môn như marketing, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển sẽ dựa vào kế hoạch chiến lược chung để xây dựng chiến lược chức năng phù hợp với lĩnh vực của mình.

Nguyễn Hữu Thân chỉ ra rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) doanh nghiệp: nhóm bên ngoài bao gồm lực lượng lao động, nền kinh tế, văn hóa – xã hội, quy định pháp lý, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, chính quyền và khách hàng; nhóm bên trong gồm sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, chiến lược, bầu không khí văn hóa và cổ đông Đỗ Phú Trần Tình (2012) nhấn mạnh năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên, trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất Bối cảnh lý thuyết này thúc đẩy việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì nguồn nhân lực hiệu quả cho tổ chức Hiện nay, nhiều nghiên cứu và công trình đã được công bố về việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, trong đó có những nghiên cứu nổi bật như của Beer và cộng sự.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là tại Viễn Thông TPHCM Kết quả nghiên cứu sẽ xác nhận tính phù hợp của lý thuyết với thực tiễn Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông Nếu nghiên cứu thành công, nó sẽ góp phần bổ sung vào lý thuyết phát triển nguồn nhân lực và cung cấp cơ sở lý thuyết hữu ích cho các nhà quản trị trong ngành viễn thông.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm:

-Thứ nhất, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và

PTNNL của các DN Viễn thông ở TP.HCM;

-Thứ hai, đo lường cấp độ tác động của những yếu tố vào VHDN và PTNNL của các doanh nghiệp Viễn thông ở TP.HCM;

- Thứ ba, đo lường vai trò trung gian của văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến PTNNL;

- Thứ tư, đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp và PTNNL trong những DN viễn thông ở Tp.HCM.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Dựa vào các mục tiêu được xác định ở trên, nghiên cứu đi vào thực hiện sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Thứ nhất, các nhân tố nào tác động vào VHDN và PTNNL của các DN Viễn thông ở TP.HCM?

-Thứ hai, mức độ tác động của các nhân tố vào văn hóa doanh nghiệp và

PTNNL của những DN Viễn thông ở TP.HCM?

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM Nó không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức Những giá trị văn hóa mạnh mẽ giúp cải thiện năng suất lao động, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp phù hợp sẽ góp phần quyết định đến sự thành công bền vững của các doanh nghiệp viễn thông trong khu vực.

-Thứ tư, những hàm ý quản trị nào là phù hợp để PTNNL cho các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM?

ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố tác động đến PTNNL của doanh nghiệp: Trường hợp các doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn TP.HCM. Đối tượng khảo sát: các cấp quản lý và dưới góc độ của người lao động thuộc các đơn vị kinh doanh, DN, chi nhánh DN ngành Viễn thông Trong đó, ưu tiên khảo sát các doanh nghiệp viễn thông với quy mô lớn, có thương hiệu và số lượng người lao động lớn.

Nội dung nghiên cứu dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó nhằm khám phá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển năng lực nội bộ (PTNNL) của các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM Nghiên cứu cũng kiểm định vai trò trung gian của văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa các yếu tố tác động đến PTNNL Qua đó, tác giả đánh giá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình PTNNL, từ đó đưa ra các đề xuất quản trị nhằm cải thiện văn hóa doanh nghiệp và PTNNL theo hướng tích cực cho các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.

Bài viết này lược khảo và tìm hiểu các mô hình cũng như thang đo nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong doanh nghiệp, đặc biệt tập trung vào các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM Các nghiên cứu này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về thực trạng và xu hướng phát triển nguồn nhân lực mà còn đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc trong ngành viễn thông.

Phạm vi thời gian của đề tài được thực hiện từ năm 2021 đến 2023.

Nguồn dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi chi tiết trong khoảng thời gian từ tháng 09/2022 đến tháng 03/2023.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp vừa định tính kết hợp định lượng nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đưa ra.

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu và trả lời được các câu hỏi nghiên cứu đã đưa ra.

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu này bao gồm việc phỏng vấn trực tiếp và khảo sát đối tượng bằng bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập sẽ được sàng lọc và phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS, nhằm đánh giá và phân tích các thang đo thông qua các phương pháp EFA, CFA và mô hình SEM.

1.6 TÍNH MỚI VÀ Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Luận án đã kiểm nghiệm và chấp nhận 8 giả thuyết, trong đó 3 yếu tố chính: môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và đào tạo & phát triển nghề nghiệp, đều có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) cũng như phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong ngành Viễn thông Bên cạnh đó, 2 yếu tố khác là tuyển dụng và văn hóa doanh nghiệp cũng tác động trực tiếp đến PTNNL của doanh nghiệp trong lĩnh vực này.

Nghiên cứu đã bổ sung biến quan sát nhằm đo lường thang đo “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” trong mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về ảnh hưởng của chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và môi trường làm việc đến sự phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông Bằng cách phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố này, nghiên cứu giúp làm rõ nguyên nhân dẫn đến sự phát triển hoặc

Nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong ngành Viễn thông, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhân sự và kế hoạch phát triển hiệu quả hơn Hiểu rõ các yếu tố quyết định sự phát triển nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa quản lý nhân sự, từ chính sách tuyển dụng đến đào tạo và giữ chân nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra những thách thức và cơ hội tương lai trong ngành, từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp để đối phó và tận dụng.

Luận án được kết cấu thành 5 chương như sau.

Chương 1 – Tổng quan nghiên cứu, trình bày bối cảnh, xác định mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu cũng như đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, thực hiện lược khảo các lý thuyết và công trình nghiên cứu liên quan, xác định các khoảng trống nghiên cứu, đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, khẳng định mô hình nghiên cứu chính thức.

Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu, trình bày quy trình và thiết kế nghiên cứu. Thực hiện kế thừa và đề xuất thang đo dựa trên các mô hình và thang đo nghiên cứu gốc điển hình của chủ đề nghiên cứu Thực hiện thảo luận để hoàn thiện nội dung thang đo và tiến hành thu thập thử nghiệm mẫu nghiên cứu Thực hiện thu thập, tiến hành các bước phân tích để kiểm định thang đo và đưa ra thang đo nghiên cứu chính thức Cùng với đó là xác định cỡ mẫu nghiên cứu chính thức.

Chương 4 – Kết quả nghiên cứu, trình bày kết quả thu thập dữ liệu, các phân tích định lượng như phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố EFA, CFA, phân tích SEM, kiểm định bootstrap và phân tích đa nhóm; tiến tới khẳng định mô hình.

Chương 5 – Kết luận và hàm ý quản trị, trình bày tổng hợp kết quả đối với các mục tiêu nghiên cứu và trả lời những câu hỏi đã đặt ra ban đầu Đưa ra một số hàm ý quản trị để PTNNL các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Chương 1 đã trình bày được lý do thực hiện đề tài nghiên cứu, mục tiêu, câu hỏi, đối tượng, phạm vi, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu.

KẾT CẤU LUẬN ÁN

Luận án được kết cấu thành 5 chương như sau.

Chương 1 – Tổng quan nghiên cứu, trình bày bối cảnh, xác định mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu cũng như đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, thực hiện lược khảo các lý thuyết và công trình nghiên cứu liên quan, xác định các khoảng trống nghiên cứu, đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, khẳng định mô hình nghiên cứu chính thức.

Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu, trình bày quy trình và thiết kế nghiên cứu. Thực hiện kế thừa và đề xuất thang đo dựa trên các mô hình và thang đo nghiên cứu gốc điển hình của chủ đề nghiên cứu Thực hiện thảo luận để hoàn thiện nội dung thang đo và tiến hành thu thập thử nghiệm mẫu nghiên cứu Thực hiện thu thập, tiến hành các bước phân tích để kiểm định thang đo và đưa ra thang đo nghiên cứu chính thức Cùng với đó là xác định cỡ mẫu nghiên cứu chính thức.

Chương 4 – Kết quả nghiên cứu, trình bày kết quả thu thập dữ liệu, các phân tích định lượng như phân tích độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố EFA, CFA, phân tích SEM, kiểm định bootstrap và phân tích đa nhóm; tiến tới khẳng định mô hình.

Chương 5 – Kết luận và hàm ý quản trị, trình bày tổng hợp kết quả đối với các mục tiêu nghiên cứu và trả lời những câu hỏi đã đặt ra ban đầu Đưa ra một số hàm ý quản trị để PTNNL các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Chương 1 đã trình bày được lý do thực hiện đề tài nghiên cứu, mục tiêu, câu hỏi, đối tượng, phạm vi, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

LÝ THUYẾT NỀN

2.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Tài sản vô hình và hữu hình được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp (DN) (Caves, 1980), và những nguồn lực mà DN kiểm soát cũng được xác nhận là một phần quan trọng trong hoạt động của DN (Barney, 1991) Theo Barney (1991), nguồn lực bao gồm ba loại: nguồn vốn con người (Beckei, 1964), nguồn vốn vật chất (Williamson, 1975) và vốn tổ chức (Tdmei, 1987) Đặc biệt, khi DN thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị, họ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh (Barney, 1997).

Barney (1991) đã nghiên cứu mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh và nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, một trong những hạn chế của lý thuyết RBV là chưa giải thích rõ lý do và cách thức hoạt động của nó trong môi trường biến đổi.

Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng "thần tốc" Hạn chế này dẫn đến việc lý thuyết năng lực động của Teece và cộng sự (1997) trở nên phù hợp, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trong môi trường thay đổi liên tục Do đó, thuyết năng lực động có thể được coi là sự mở rộng của thuyết RBV.

2.1.2 Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp

Để duy trì và đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển khả năng đặc biệt, được coi là nền tảng cho kết quả kinh doanh (Penrose, 1959) Thuyết cạnh tranh động nhấn mạnh rằng khả năng khám phá và sáng tạo là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp vượt qua biến động môi trường (Grimm và cộng sự, 2006) Theo lý thuyết RBV, Teece và cộng sự (1997) đã đề xuất khái niệm năng lực động, cho phép doanh nghiệp xây dựng và điều chỉnh các năng lực bên trong và bên ngoài nhằm thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, đặc biệt là trong các ngành công nghệ cao.

Nguồn vốn con người, hay nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực và được kiểm soát bởi doanh nghiệp (Wrigh và cộng sự, 1993) Các hoạt động quản trị này giúp duy trì và phát triển nguồn vốn nhân lực, điều này cho thấy sự khác biệt của nó so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp Vốn nhân lực không thể thay thế hay bắt chước, đồng thời có giá trị và tính hiếm hoi Giá trị của nguồn vốn nhân lực được thể hiện qua sự cung và cầu không đồng nhất trong thị trường lao động.

Nghiên cứu của Schmidt và các cộng sự (1979), Cronshaw & Alexander (1986), Boudreau & Berger (1985), Cascio & Ramos (1986) và Boudreau (1983) chỉ ra rằng vốn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc tăng giá trị doanh nghiệp Các tác giả đều đồng ý rằng nguồn lực chất lượng cao sẽ góp phần nâng cao giá trị tài chính của doanh nghiệp.

Thứ hai, vốn nhân lực là hiếm vì công việc tại các lĩnh vực khác nhau thì cần đến kỹ năng khác nhau (Wrigh và cộng sự, 1993).

NNL chất lượng cao rất hiếm, dẫn đến việc doanh nghiệp chỉ được đánh giá ở mức trung bình về khả năng, kỹ năng và nhận thức.

Sathe (1985) nhấn mạnh rằng sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp đã tạo ra chuẩn mực và văn hóa đặc trưng Những chuẩn mực và văn hóa này giúp hòa trộn nguồn nhân lực, hình thành văn hóa hợp tác hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Điều này khiến cho các đối thủ khó có thể sao chép lịch sử độc đáo của doanh nghiệp, dẫn đến chi phí cao trong việc tái tạo đội ngũ nhân viên tương tự như các doanh nghiệp dẫn đầu Hơn nữa, nguồn nhân lực có tính phức tạp xã hội, bởi vì nó được hình thành từ sự kết nối và tương tác giữa con người, điều này khiến cho các nhà quản trị không thể quản lý một cách hệ thống.

Hơn nữa, tính không thể bắt chước của vốn nhân lực khởi nguồn từ sự bất động của nguồn nhân lực.

Vốn nhân lực là nguồn lực không thể thay thế, với tiềm năng không lạc hậu và khả năng chuyển giao qua sản phẩm (Wrigh và cộng sự, 1993) Do đó, doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực trình độ cao sẽ đảm bảo rằng nguồn lực của họ luôn cập nhật và không bị lạc hậu Hơn nữa, khả năng nhận thức và vốn nhân lực cũng có thể được chuyển giao thông qua các sản phẩm.

Nhân lực cần phải đáp ứng các tiêu chuẩn quan trọng như sự hiếm hoi, giá trị cao, khó thay thế hoàn toàn và không thể bị bắt chước.

Theo Schoemaker (1993), nguồn nhân lực không dễ bị tác động bởi các đối thủ cạnh tranh, mà là tập hợp các kỹ năng độc đáo, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để doanh nghiệp tồn tại trong môi trường luôn biến động, cần có “Tài sản chiến lược” (Winter, 1987) Tập trung vào vốn nhân lực sẽ cải thiện khả năng của doanh nghiệp, giúp nhận biết và thích ứng với những thay đổi trong môi trường và hoạt động kinh doanh.

Nghiên cứu của Rahimic và cộng sự (2004) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Bosnia & Herzegovina cho thấy rằng những nguồn lực khó nhận thấy như kỹ năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn và động lực của nhân viên là rất quan trọng Những khả năng này không thể chuyển nhượng, bán hay bắt chước, do đó chúng đóng vai trò nền tảng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Từ đó, kiến thức và nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đo lường lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực (NNL) bao gồm việc đánh giá chất lượng và hành vi của NNL Chất lượng NNL có thể được xác định qua khả năng của doanh nghiệp (DN) Đối tượng nghiên cứu của luận án này là các DN VNPT Để đạt được sản phẩm chất lượng, DN cần có đội ngũ chuyên môn cao, năng lực, kinh nghiệm làm việc, trí thông minh, khả năng phán đoán, tinh thần tập thể và một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả, được gọi chung là hành vi NNL.

2.1.3 Lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory)

Lý thuyết vốn con người, được phát triển bởi Becker vào năm 1975, giải thích mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tác động của nhân lực đến thu nhập Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo và giáo dục để nâng cao giá trị của vốn nhân lực.

CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU

Theo Moulton (2001), viễn thông là lĩnh vực nghiên cứu về việc truyền đạt thông tin qua khoảng cách xa, sử dụng công nghệ điện thoại và vô tuyến Nó bao gồm việc ứng dụng công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính và máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu và hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn như cáp đồng, cáp quang và sóng điện từ.

Theo định nghĩa của WTO (1997), viễn thông bao gồm việc chuyển tải, truyền dẫn và thu phát các ký hiệu, tín hiệu, âm thanh, hình ảnh, và dữ liệu qua các phương tiện như dây dẫn, sóng vô tuyến và cáp quang Dịch vụ viễn thông được chia thành hai loại chính: dịch vụ viễn thông cơ bản, cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng, và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng, trong đó nhà cung cấp bổ sung giá trị cho thông tin của khách hàng thông qua việc nâng cao hình thức hoặc nội dung thông tin, cũng như cung cấp dịch vụ lưu trữ và khôi phục thông tin.

Theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam thông qua ngày 25/5/2002, lĩnh vực viễn thông bao gồm các khái niệm như thiết bị viễn thông, thiết bị mạng, dịch vụ viễn thông, và tài nguyên thông tin Dịch vụ viễn thông được định nghĩa là việc truyền tải thông tin dưới nhiều hình thức khác nhau giữa các điểm kết cuối của mạng Các dịch vụ này được chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng, đồng thời cũng bao gồm các dịch vụ kết nối internet, truy cập internet và ứng dụng internet.

"Dịch vụ cơ bản" là dịch vụ truyền tải thông tin qua mạng viễn thông hoặc Internet mà không thay đổi nội dung, trong khi "Dịch vụ giá trị gia tăng" là dịch vụ nâng cao giá trị thông tin cho người sử dụng thông qua việc hoàn thiện nội dung hoặc cung cấp khả năng lưu trữ và khôi phục thông tin Các khái niệm này được tổng hợp trong Bảng 2.1 dưới đây.

Tác giả Năm Khái niệm Nhận định

Viễn thông là lĩnh vực nghiên cứu và ứng dụng khoa học trong việc truyền tải thông tin qua khoảng cách xa, sử dụng các công nghệ điện thoại và vô tuyến Nó liên quan đến việc áp dụng các công nghệ vi điện tử, máy tính và máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển đổi âm thanh, dữ liệu và hình ảnh Các phương tiện truyền dẫn được sử dụng bao gồm cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ, nhằm đáp ứng nhu cầu kết nối và giao tiếp trong thời đại công nghệ số.

Viễn thông là quá trình truyền tải và chuyển giao thông tin, bao gồm âm thanh, hình ảnh, giọng nói và dữ liệu, thông qua các phương tiện như dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang và internet Các phương thức này cho phép người dùng thu phát các ký hiệu và tín hiệu một cách hiệu quả, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và giao tiếp trong xã hội hiện đại.

Viễn thông cung cấp dịch vụ truyền tải thông tin đa dạng, bao gồm ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh và các dạng khác Các dịch vụ này cho phép truyền tải thông tin hiệu quả giữa các bên, đảm bảo sự kết nối và giao tiếp trong xã hội hiện đại.

Bưu chính 2002 có 2002 điểm kết nối trong mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông như kết nối internet và truy cập internet Ngoài ra, còn có các ứng dụng và dịch vụ internet đa dạng, phục vụ nhu cầu người dùng.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Viễn thông được định nghĩa là quá trình truyền tải thông tin qua khoảng cách xa bằng nhiều hình thức khác nhau Cả WTO và Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông của Việt Nam đều nhất trí phân chia dịch vụ viễn thông thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng Tuy nhiên, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông bổ sung thêm các dịch vụ internet, điều mà định nghĩa của Moulton và WTO không đề cập đến.

Trong nghiên cứu này, ngành viễn thông Việt Nam được xác định bao gồm các hoạt động sản xuất thiết bị viễn thông, cung cấp dịch vụ viễn thông (bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng), cũng như cung cấp dịch vụ internet.

Trong thời đại công nghiệp 4.0 và nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực (NNL) đã trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công của tổ chức và quốc gia Sự chuyển đổi từ các tài nguyên truyền thống như vốn và lao động giá rẻ sang trình độ và trí tuệ của cá nhân đang làm nổi bật vai trò của NNL như một tài sản cốt lõi Do đó, việc phát triển NNL không chỉ là cần thiết mà còn là chìa khóa để đạt được thành công bền vững trong môi trường kinh tế hiện đại.

DN sở hữu cơ sở hạ tầng tốt, công nghệ hiện đại và dịch vụ chất lượng cao Tuy nhiên, nếu không có nguồn nhân lực đủ mạnh, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc tồn tại lâu dài và duy trì lợi thế cạnh tranh Vì vậy, khái niệm nguồn nhân lực có thể khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng cá nhân và tổ chức.

Nguyễn Tiệp (2005) định nghĩa NNL là toàn bộ dân cư có khả năng lao động, nhấn mạnh vai trò của NNL như nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Khái niệm này bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, thể hiện khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là sức mạnh của con người trong việc tạo ra tài sản vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định NNL phản ánh tiềm năng của dân cư và năng lực thực hiện trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của số lượng và chất lượng cá nhân trong thành phần dân số.

NNL đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô, nhưng trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ tập trung vào phát triển NNL trong doanh nghiệp viễn thông Do đó, cần làm rõ khái niệm NNL trong bối cảnh doanh nghiệp.

CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.3 CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Theo nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bị ảnh hưởng bởi tám yếu tố chính: đào tạo và phát triển, giao tiếp trong tổ chức, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, cũng như sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Theo nghiên cứu của Lau và Idris (2001), có bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận; đào tạo và phát triển; giao tiếp trong tổ chức; và làm việc nhóm.

Nghiên cứu của Martins và cộng sự (2002) chỉ ra rằng VHDN bị ảnh hưởng bởi bảy yếu tố chính: Chiến lược, Đạt được mục tiêu, Quan hệ tin cậy, Khuyến khích đổi mới, Môi trường làm việc, Hướng đến khách hàng và Hỗ trợ trong cách thức quản lý.

Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2003) chỉ ra bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN), bao gồm: năng lực cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, hỗ trợ, đổi mới, định hướng vào kết quả, sự ổn định và nhấn mạnh vào phần thưởng Tác giả đã cung cấp cơ sở thực nghiệm cho các nghiên cứu liên quan đến những yếu tố này.

Nghiên cứu của Ehtesham và cộng sự (2011) nhằm mở rộng kiến thức về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và quản trị nguồn nhân lực (NNL) Phương pháp nghiên cứu khám phá được áp dụng để đánh giá tác động này Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ 140 nhân viên thông qua bảng câu hỏi Kết quả phân tích thống kê cho thấy có mối quan hệ tích cực đáng kể giữa các khía cạnh của văn hóa tổ chức và thực tiễn quản trị NNL.

Nghiên cứu của Ahmad (2012) điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bao gồm môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ Kết quả cho thấy rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan đáng kể với khả năng thích ứng và sứ mệnh có giá trị dương Truyền thống nghiên cứu văn hóa tổ chức và thiết kế hoạt động quản lý nguồn nhân lực như quản lý hiệu suất thường diễn ra độc lập, nhưng kết quả cho thấy chúng có mối liên hệ chặt chẽ và nên bổ sung cho nhau (Magee, 2002).

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Ngô Mỹ Trân và đồng nghiệp (2019) chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) thông qua các yếu tố khác, với vai trò trung gian của VHDN Mẫu nghiên cứu gồm 180 nhân viên ngân hàng tại Sóc Trăng đã xác định 9 yếu tố liên quan đến VHDN, bao gồm đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro, sự trao quyền, giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định, chính sách quản trị và định hướng kế hoạch, trong đó chỉ có yếu tố định hướng kế hoạch không có ý nghĩa thống kê Để nâng cao VHDN và cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, nghiên cứu đề xuất xây dựng văn hóa giao tiếp hiệu quả, đảm bảo thông báo rõ ràng về các thay đổi chính sách, cùng với việc chú trọng đến chính sách đào tạo, phát triển và chế độ lương thưởng công bằng, minh bạch.

Phạm Chí Nghĩa (2020) nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không chỉ nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong các doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần thực hiện các giải pháp như xây dựng tầm nhìn và tư duy chiến lược cho chủ doanh nghiệp, chăm sóc toàn diện cho nhân viên, sắp xếp công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của từng cá nhân, phát triển kỹ năng làm việc nhóm, cũng như tạo dựng văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp từ lãnh đạo đến nhân viên.

Hà Nam Khánh Giao (2021) đã tiến hành nghiên cứu về tác động của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại công ty Nhất Quang thông qua khảo sát 185 nhân viên, sử dụng các phương pháp phân tích Cronbach's Alpha, phân tích EFA và hồi quy bội với phần mềm SPSS Kết quả cho thấy các nhân tố VHDN ảnh hưởng đến QTNNL theo thứ tự quan trọng giảm dần là: sự sáng tạo trong công việc, sự trao quyền, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, phần thưởng - sự công nhận và đào tạo - phát triển Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quản trị dành cho các nhà quản lý của công ty Nhất Quang Thông tin về các nhân tố của VHDN được tổng hợp trong Bảng 2.4.

Bảng 2.4: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Ricardo Martins Ngô Mỹ Hà Nam

Lau và ctg Ahmad Khánh

Thành phần và ctg và ctg Trân và ctg

(2021) Đào tạo và phát triển x x x x x

Phần thưởng và sự x x x x x công nhận

Giao tiếp trong tổ x x chức

Hiệu quả ra quyết x x định

Chấp nhận rủi ro x Định hướng và kế x x x hoạch trong tương lai

(Tổng hợp của tác giả)

Trong bối cảnh nghiên cứu tại doanh nghiệp viễn thông TP.HCM, các nhân tố như "Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc" được đánh giá cao bởi các chuyên gia trong và ngoài nước về vai trò của chúng trong việc tăng cường văn hóa doanh nghiệp Do đó, luận án đã lựa chọn những yếu tố này để đưa vào mô hình nghiên cứu.

CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của P.V.C Okoye và Raymond A Ezejiofor (2013) nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) đóng vai trò quan trọng đối với mọi tổ chức, từ nhỏ đến lớn Một trong những chức năng chính của PTNNL là tạo ra sự cam kết của nhân viên trong công việc, từ đó thúc đẩy tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng và lợi nhuận.

Nghiên cứu của Al-Sayyed (2014) dựa trên khái niệm phát triển nguồn nhân lực (NNL) của Thomson và Mabey (1994), bao gồm ba thành phần chính: phát triển tổ chức (OD), phát triển nghề nghiệp (CD) và đào tạo và phát triển (TD) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (HRD) bao gồm cam kết của nhân viên, động lực, sự tác động của công đoàn lao động, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân khẩu học, cũng như các quy định và pháp luật của chính phủ.

Malihe Mohamedi và Masoud Ghorbanhosseini (2015) đã tiến hành nghiên cứu và khảo sát mô tả để thu thập dữ liệu liên quan đến phát triển vốn nhân lực Kết quả cho thấy rằng cam kết, quy hoạch, đào tạo, các yếu tố tổ chức, quy trình và đánh giá đều có tác động tích cực và đáng kể đến sự phát triển này Đặc biệt, sự cam kết được xác định là yếu tố có ảnh hưởng cao nhất trong số các yếu tố tác động đến phát triển vốn nhân lực.

Nghiên cứu của Zeqir và Ymer (2019) chỉ ra rằng phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất doanh nghiệp tại Kosovo Các yếu tố quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, cùng với chính sách đãi ngộ nhân viên, đều góp phần nâng cao hiệu suất tổ chức.

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước

Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã đề xuất một số giải pháp và quan điểm nhằm phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế Kết quả nghiên cứu xác định năm yếu tố chính tác động đến PTNNL, bao gồm: chiến lược phát triển nguồn nhân lực, công tác quản lý đào tạo và phát triển, thực hiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động, xây dựng chính sách hỗ trợ, và hoàn thiện công tác đánh giá cũng như quản lý kết quả thực hiện công việc của nhân viên Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) cũng được nhấn mạnh như một yếu tố khuyến khích phát triển học tập.

Luận án của Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2011) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ tại Việt Nam, bao gồm việc đánh giá nguồn nhân lực, đào tạo nhân lực, quy trình lựa chọn và tuyển dụng, thực thi các quy định của Nhà nước, mức độ hài lòng của người lao động và tác động của văn hóa doanh nghiệp.

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã nghiên cứu về kiểm định và xây dựng mô hình các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra 7 nhân tố quan trọng: Tuyển dụng, Đào tạo, Môi trường làm việc, Đãi ngộ và lương thưởng, Cơ hội thăng tiến, Đánh giá nhân viên, và tham gia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Kết quả cho thấy chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của người lao động Đồng thời, Đỗ Phú Trần Tình và Nguyễn Văn Kiên (2013) cũng phân tích các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nhân lực trẻ, cho thấy rằng cơ hội thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc, chính sách khen thưởng, mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp và phúc lợi đều có tác động tích cực đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

Nghiên cứu của Nguyễn Thành Vũ (2015) đã chỉ ra 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp may tại tỉnh Tiền Giang, bao gồm: tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, phân tích và đánh giá kết quả công việc, môi trường làm việc và quan hệ lao động, lương thưởng và phúc lợi, môi trường kinh tế, văn hóa - xã hội, chất lượng lao động cá nhân, giáo dục đào tạo và pháp luật về lao động, cùng với chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động.

Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) đã tiến hành nghiên cứu để khám phá mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và hiệu năng của PVN Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có bốn yếu tố chính tác động đến phát triển nguồn nhân lực, bao gồm: Đào tạo, Chính sách sử dụng, Chính sách đãi ngộ và Điều kiện làm việc.

Trần Hùng Cường (2021) đã xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Trà Vinh, bao gồm 5 yếu tố nội bộ (tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc, môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi) và 5 yếu tố bên ngoài (môi trường kinh tế, văn hóa - xã hội, chất lượng nguồn lao động, giáo dục đào tạo và pháp luật lao động, chính sách phát triển khoa học công nghệ, thị trường lao động) Kết quả cho thấy 8 yếu tố chính: đánh giá kết quả thực hiện công việc, môi trường kinh tế văn hóa xã hội, tiền lương và phúc lợi, tuyển dụng lao động, thị trường lao động, chính sách phát triển khoa học công nghệ, giáo dục đào tạo và pháp luật lao động, chất lượng nguồn nhân lực có tác động lớn đến PTNNL của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thương mại - dịch vụ tại tỉnh Trà Vinh.

Bảng 2.5: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

P.V.C Al -Sayyed Malihe Zeqir và Lê Thị Nguyễn Phạm Nguyễn Nguyễn Trần Hùng

Okoye (2014) Mohamedi ctg Mỹ Linh Thị Thế Anh Thành Phan Thu Cường

Thành phần và ctg và ctg (2019) (2009) Hồng và ctg Vũ Hằng (2017) (2022)

Tuyển dụng x x x x x x x x Đào tạo và phát triển x x x x x x x x x Đánh giá kết quả công x x x x x việc Đãi ngộ và khen thưởng x x x x x x x

Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) tập trung vào các yếu tố liên quan đến nhân sự, bao gồm thu hút nhân tài qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như duy trì nguồn nhân lực thông qua chế độ đãi ngộ và đánh giá khả năng phát triển Đặc biệt, trong bối cảnh các doanh nghiệp viễn thông sau đại dịch Covid-19, các yếu tố ảnh hưởng đến PTNNL bao gồm Tuyển dụng, Môi trường làm việc, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Chính sách đãi ngộ và Văn hóa doanh nghiệp Trong đó, văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố trung gian giữa các yếu tố độc lập và phụ thuộc.

2.6 GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giả thuyết nghiên cứu được tác giả đề xuất dựa trên các mối quan hệ như sau.

2.6.1 Mối quan hệ của các nhân tố đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông

Tuyển dụng nhân sự là quá trình quan trọng mà các doanh nghiệp thực hiện để thu hút và chọn lựa những cá nhân có năng lực phù hợp với nhiệm vụ của mình, theo Storey (2007) Quá trình này không chỉ giúp nhận diện mà còn hấp dẫn các ứng viên tiềm năng Ngược lại, tuyển chọn là bước tiếp theo nhằm giảm số lượng ứng viên và lựa chọn những nhân viên phù hợp dựa trên các tiêu chí đã được xác định.

Tương tự, Khan (2012) cho rằng “để lợi thế cạnh tranh và hiệu quả tăng thêm,

Doanh nghiệp cần thực hiện quy trình tuyển dụng và chọn lọc nhân sự phù hợp, không nhất thiết phải là những ứng viên tốt nhất Tuyển dụng có chọn lọc giúp thu hút và lựa chọn ứng viên tiềm năng, từ đó nâng cao hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực Alsabbah và Ibrahim (2014) đã kết luận rằng tuyển dụng chọn lọc có ảnh hưởng tích cực đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Sau cùng, tuyển dụng giữ vị thế then chốt đối với hoạt động DN nói chung và

Trong lĩnh vực viễn thông, việc củng cố phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) là vô cùng quan trọng Tác giả đề xuất một giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa tuyển dụng và PTNNL trong các doanh nghiệp viễn thông, nhằm làm rõ ảnh hưởng của quy trình tuyển dụng đến sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong ngành này.

Giả thuyết H1: Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến PTNNL trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng, thái độ và năng khiếu của nhân viên, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò trong doanh nghiệp (Aswathappa, 2005).

GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giả thuyết nghiên cứu được tác giả đề xuất dựa trên các mối quan hệ như sau.

2.6.1 Mối quan hệ của các nhân tố đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông

Tuyển dụng nhân sự là quá trình quan trọng mà các doanh nghiệp thực hiện để thu hút và lựa chọn những cá nhân có năng lực phù hợp với nhiệm vụ của mình Theo Storey (2007), tuyển dụng không chỉ là nhận diện mà còn là hấp dẫn những ứng viên tiềm năng cho doanh nghiệp Trong khi đó, tuyển chọn là quá trình giảm bớt số lượng ứng viên và lựa chọn những nhân viên phù hợp dựa trên các tiêu chí đã được xác định.

Tương tự, Khan (2012) cho rằng “để lợi thế cạnh tranh và hiệu quả tăng thêm,

Doanh nghiệp cần thực hiện quy trình tuyển dụng và chọn lọc nhân sự phù hợp, không nhất thiết phải là những ứng viên tốt nhất, nhưng sự phù hợp có thể mang lại kết quả đáng kể Tuyển dụng có chọn lọc giúp các nhà quản trị thu hút và lựa chọn ứng viên tiềm năng, từ đó nâng cao hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực Alsabbah và Ibrahim (2014) đã kết luận rằng tuyển dụng chọn lọc có mối quan hệ và tác động tích cực đến quá trình phát triển nguồn nhân lực.

Sau cùng, tuyển dụng giữ vị thế then chốt đối với hoạt động DN nói chung và

Trong bối cảnh hiện tại, các doanh nghiệp viễn thông đang chú trọng củng cố phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) Tác giả đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa quy trình tuyển dụng và sự phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực viễn thông.

Giả thuyết H1: Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng tích cực đến PTNNL trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng và thái độ của nhân viên, theo Aswathappa (2005) Đây là quy trình giúp cải thiện năng lực và kỹ năng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và mối quan hệ trong doanh nghiệp.

Theo Chan và Kuok (2011), việc đào tạo có nhiều nguyên nhân quan trọng như nắm bắt công nghệ mới, nâng cao giám sát, cải thiện độ chính xác của kết quả, đáp ứng cạnh tranh khốc liệt và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Đào tạo cũng chuẩn bị nguồn nhân lực cho quá trình thăng tiến, với các chương trình dành cho nhân viên tiềm năng nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản trị.

Đối với các doanh nghiệp viễn thông, việc cập nhật tri thức và kỹ năng là vô cùng quan trọng để theo kịp công nghệ hiện đại Nghiên cứu của nhiều tác giả như Nadler và Nadler (1987), Morrison (1996), và Pfeffer (1998) đã chỉ ra rằng phát triển và đào tạo nghề nghiệp có ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực Do đó, tác giả đề xuất một giả thuyết liên quan đến mối liên hệ này.

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến PTNNL trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Môi trường làm việc bao gồm tổng hành động và các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh, hoạt động và năng suất của nhân viên (Kohun, 1992) Đồng thời, mối quan hệ tổng thể giữa nhân viên và môi trường làm việc của họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định môi trường làm việc.

Theo tác giả, môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện công việc cụ thể, bao gồm các yếu tố như số lượng, quy trình, chất lượng, thủ tục và lợi ích liên quan đến việc làm Môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

DN có thể đạt các mục tiêu của mình và đạt được hiệu suất tối đa.

Có nhiều nghiên cứu bàn về quan hệ của môi trường làm việc với PTNNL trong

DN viễn thông (Nguyễn Quang Thu, 2005; Đỗ Phú Trần Trình, 2012, Huỳnh Thị ThuSương, 2016) Qua đó tác giả đặt giả thuyết như sau.

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến PTNNL trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

Chính sách đãi ngộ là khoản tiền mà nhân viên nhận được từ tổ chức cho các hoạt động và dịch vụ họ thực hiện (Mondy, 2008) Theo Chew và Chan (2008), đãi ngộ là sự giao kết trong hợp đồng giữa tổ chức và nhân viên Nazir (2014) nhấn mạnh rằng tổ chức thường đưa ra đãi ngộ để thu hút và tạo động lực cho lực lượng lao động.

Bibi và đồng nghiệp (2017) nhấn mạnh rằng để nâng cao khả năng và hiệu suất làm việc của nhân viên, tổ chức cần chú trọng đến chế độ đãi ngộ Mức lương cao không chỉ thể hiện sự quan tâm của tổ chức mà còn giúp nhân viên cảm thấy được chăm sóc và trân trọng.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động của chính sách đãi ngộ đến phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các công trình của Michigan (1984), Morrison (1996), Pfeffer (1998), Ramlall (2003), Nguyễn Quang Thu (2005), Trần Kim Dung (2009), Vahdat và cộng sự (2012), cùng với Đỗ Phú Trần Trình (2012) Dựa trên những nghiên cứu này, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu.

Giả thuyết H4: Chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng tích cực đến PTNNL trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

2.6.2 Vai trò trung gian của Văn hóa doanh nghiệp

Theo Hofstede (1990), văn hóa tổ chức là quá trình tập thể của tâm trí, giúp phân biệt các thành viên trong một nhóm với những nhóm khác Điều này được củng cố bởi Kotter và Heskett, nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc định hình hành vi và giá trị của tổ chức.

Văn hóa tổ chức, được khái niệm hóa vào năm 1992, bao gồm những niềm tin và giá trị chung trong tổ chức, hình thành hành vi của nhân viên Con người đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bởi họ là những người xác định tầm nhìn và thực hiện hóa các giá trị Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc đào tạo và phát triển nhân sự để xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Tuyển chọn nhân tố sáng giá là quan trọng, nhưng việc đào tạo và phát triển họ cũng không kém phần quan trọng.

Giả thuyết H5: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến Văn hóa trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

VHDN, theo Scheinder và Smith (2004), là những hiện tượng tổng thể trong doanh nghiệp, bao gồm bối cảnh, hình thức, nghi lễ, môi trường hoạt động, cùng với các giá trị và chương trình của doanh nghiệp Martins và Terblanche (2003) nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với các giá trị và niềm tin chung của nhân viên.

DN VHDN kết nối nhân viên với các giá trị, chuẩn mực, truyền thống, niềm tin và nguyên tắc của doanh nghiệp, tạo thành bộ tiêu chuẩn cho hành vi và ứng xử trong môi trường làm việc Các tác giả đã phân tích ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc hình thành văn hóa tổ chức trong mọi lĩnh vực Dựa trên phân tích này, tác giả luận án đã đề xuất giả thuyết liên quan.

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến Văn hóa trong các DN viễn thông trên địa bàn Tp.HCM.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 8 bước (Hình 3.1).

1 Bối cảnh nghiên cứu và lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu

3 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu

7 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

- Thảo luận chuyên gia và đối tượng khảo sát

- Phân tích độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA

- Phân tích độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA

- Phân tích nhân tố khẳng định CFA

- Phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

- Phân tích cấu trúc đa nhóm

8 Kết luận và hàm ý quản trị

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Trong bước đầu tiên, tác giả trình bày và phân tích các vấn đề liên quan đến bối cảnh lý thuyết và thực tiễn của nghiên cứu, từ đó xác định lý do chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”.

Trường hợp viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh”.

Tác giả tiến hành bước thứ hai bằng cách xác định các mục tiêu nghiên cứu và những câu hỏi cần làm rõ, đồng thời xác định đối tượng, phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của luận án Những nội dung này được trình bày chi tiết trong Chương 1.

Bước thứ ba là lược khảo cơ sở lý thuyết về viễn thông, nguồn nhân lực (NNL) và phát triển nguồn nhân lực trong các lý thuyết tăng trưởng kinh tế Từ đó, đề xuất các giả thuyết và thảo luận với các chuyên gia để xác nhận và điều chỉnh các mối quan hệ cũng như các nhân tố thành phần Cuối cùng, hình thành mô hình nghiên cứu chính thức, được trình bày trong Chương 2.

Bước thứ tư trong luận án là trình bày quy trình và các phương pháp nghiên cứu, trong đó sẽ kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

Bước thứ năm trong quá trình nghiên cứu là thiết kế thang đo và thực hiện các kiểm định cần thiết Tác giả dựa vào mô hình đã được xác nhận và các mối quan hệ giữa các yếu tố để chọn lọc nội dung thang đo tiêu biểu Đồng thời, tác giả cũng đề xuất cải tiến cho những thang đo còn thiếu sót nhằm hoàn thiện nội dung Những nội dung này sẽ được gửi đến các chuyên gia và đối tượng khảo sát phù hợp để thu thập ý kiến điều chỉnh về cấu trúc, từ ngữ và ngữ cảnh

Tiếp theo, tiến hành thu thập mẫu thử nghiệm thông qua bảng câu hỏi sơ bộ với dự kiến 90 NLĐ Phân tích thang đo dựa trên dữ liệu thu thập được, bao gồm kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích EFA để xác định tính hợp lệ của thang đo Kết quả sẽ hình thành thang đo chính thức, với số lượng biến quan sát cuối cùng làm cơ sở xác định cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng Những nội dung này sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 3.

Bước thứ sáu trong nghiên cứu là thu thập 500 mẫu bằng thang đo chính thức Dữ liệu sẽ được phân tích thông qua các phương pháp như thống kê mô tả, kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), kiểm định Bootstrap và phân tích cấu trúc đa nhóm.

Bước thứ bảy bao gồm việc kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu, đồng thời tiến hành thảo luận về kết quả Chi tiết về hai bước này được trình bày trong Chương 4.

Cuối cùng, bước thứ tám là kết luận vấn đề nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý quản trị Nội dung này được trình bày ở Chương 5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này áp dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Trong đó, phương pháp định tính chủ yếu sử dụng phỏng vấn và thảo luận với các chuyên gia cũng như đối tượng khảo sát để thu thập ý kiến về mô hình nghiên cứu đề xuất.

Bài viết thảo luận về các mối quan hệ và giả thuyết nghiên cứu liên quan đến các yếu tố như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố này tạo nền tảng vững chắc để khẳng định mô hình nghiên cứu chính thức.

Quá trình nghiên cứu bắt đầu với việc thảo luận và phỏng vấn các chuyên gia về nội dung thang đo mà tác giả đề xuất Các thang đo này được gửi đến 6 đối tượng khảo sát, bao gồm các cấp quản lý và người lao động trong ngành viễn thông tại TP.HCM, nhằm điều chỉnh và bổ sung cấu trúc, từ ngữ và ngữ cảnh Kết quả là hình thành thang đo nghiên cứu sơ bộ Đối với phương pháp nghiên cứu định lượng, thang đo được thiết kế thành bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu từ 90 người kiểm định thang đo và khoảng 500 người cho mô hình nghiên cứu chính thức.

Phương pháp thu thập dữ liệu áp dụng trong nghiên cứu này là phương pháp phi xác suất, cụ thể là hình thức lấy mẫu thuận tiện Tác giả đã tiếp cận và gửi thư, đồng thời liên hệ trực tiếp với các chủ doanh nghiệp và giám đốc chi nhánh của các doanh nghiệp viễn thông nhằm tìm kiếm sự hỗ trợ để tiếp xúc với các đối tượng khảo sát.

Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được lọc nhiễu và làm sạch trước khi nhập vào phần mềm thống kê SPSS Tiếp theo, các kỹ thuật phân tích định lượng sẽ được áp dụng để đạt được mục tiêu nghiên cứu.

THANG ĐO

Dựa trên kết quả từ mô hình nghiên cứu chính thức, tác giả đề xuất các nội dung thang đo tương ứng, kế thừa từ các nghiên cứu trước đây về chủ đề phát triển năng lực nhân lực trong tổ chức.

Dựa trên thang đo tuyển dụng và lựa chọn nhân sự của Adewale và Anthonia (2013), tác giả đã thực hiện các điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Các nội dung điều chỉnh này được trình bày chi tiết trong Bảng 3.1, cung cấp cái nhìn rõ ràng về thang đo tuyển dụng.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thứ hai, dựa trên thang đo chính sách đào tạo và phát triển của Adewale và Anthonia

Vào năm 2013, tác giả đã thực hiện các điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp Những nội dung điều chỉnh này được trình bày chi tiết trong Bảng 3.2.

Bảng 3.2 Thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Dựa trên thang đo điều kiện làm việc của Dash và Mohanty (2019), tác giả đã điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về môi trường làm việc Các nội dung điều chỉnh này được thể hiện rõ ràng trong Bảng 3.3.

Dựa trên thang đo quản lý lương thưởng của Adewale và Anthonia (2013), tác giả đã thực hiện các điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về chính sách đãi ngộ Các nội dung điều chỉnh này được thể hiện chi tiết trong Bảng 3.4.

Bảng 3.4 Thang đo chính sách đãi ngộ

Vào thứ năm, dựa trên thang đo văn hóa tổ chức của Robbins (2009), tác giả đã điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về thang đo văn hóa doanh nghiệp Các nội dung điều chỉnh này được trình bày chi tiết trong Bảng 3.5.

Bảng 3.5 Thang đo văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên thang đo PTNNL chất lượng cao của Ahmad (2015), tác giả đã điều chỉnh thang đo này để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong các doanh nghiệp viễn thông Các nội dung điều chỉnh cụ thể được trình bày trong Bảng 3.6.

Bảng 3.6 Thang đo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông

Nội dung các thang đo gốc được tác giả tổng hợp và thiết kế thành dàn bài thảo luận (tham khảo phụ lục).

3.3.2 Điều chỉnh từ ngữ và bổ sung thang đo

Dàn bài được sử dụng để thảo luận và phỏng vấn 4 chuyên gia cùng với 6 đối tượng là các quản lý và người lao động trong các đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp, chi nhánh doanh nghiệp ngành viễn thông tại Tp.HCM Mục tiêu là điều chỉnh và bổ sung về cấu trúc, từ ngữ, và ngữ cảnh cho nội dung thang đo Kết quả của các cuộc thảo luận được trình bày trong Bảng 3.7.

Bảng 3.7 Kết quả thảo luận thang đo

TT Nội dung thang đo Kết quả điều chỉnh/bổ sung

Niềm tin của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình tuyển dụng, với việc các thành viên trong doanh nghiệp quyết định lựa chọn những ứng viên có kinh nghiệm và thành tích cao Hơn nữa, giá trị của tổ chức không chỉ định hình mục tiêu cá nhân của nhân viên mà còn ảnh hưởng đến giá trị và văn hóa cá nhân của họ Khi các giá trị của doanh nghiệp được thể hiện rõ ràng, chúng sẽ thu hút những cá nhân phù hợp và tạo nên một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển chung.

2 Thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Các chương trình đào tạo phù hợp với Các chương trình đào tạo phù hợp với giá trị của tổ chức giá trị của doanh nghiệp

Niềm tin của tổ chức và doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ thông tin trong các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao niềm tin của doanh nghiệp mà còn tạo ra hình ảnh tích cực hơn cho tổ chức Điều này hỗ trợ phát triển tổ chức trong mắt nhân viên và xây dựng một môi trường làm việc đáng tin cậy.

[Bổ sung] Đào tạo và phát triển nghề nghiệp hỗ trợ phát triển doanh nghiệp

3 Thang đo môi trường làm việc

Trang bị các thiết bị nhằm giảm thiểu khói bụi, tiếng ồn, ánh sáng và nhiệt độ môi trường là rất cần thiết để đảm bảo một không gian sống và làm việc an toàn, thoải mái Việc cung cấp đầy đủ các thiết bị này giúp cải thiện chất lượng cuộc sống và bảo vệ sức khỏe cộng đồng.

Các quy định về nghỉ phép của doanh nghiệp phải tuân thủ theo luật pháp hiện hành, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

4 Thang đo chính sách đãi ngộ

Cơ cấu trả lương và thưởng của tổ chức phụ thuộc vào giá trị mà doanh nghiệp áp dụng Việc xác định mức lương và thưởng sẽ dựa trên các tiêu chí giá trị cụ thể nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Mô hình quản lý lương thưởng chung Mô hình quản lý lương thưởng tập trung tập trung vào niềm tin của tổ chức vào niềm tin của doanh nghiệp

Quản lý lương thưởng cần đạt được sự công bằng và nhất quán nội bộ, đồng thời xây dựng niềm tin trong tổ chức Điều này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh bên ngoài với các doanh nghiệp cùng ngành thông qua các chính sách lương thưởng hợp lý.

TT Nội dung thang đo Kết quả điều chỉnh/bổ sung

Quản lý lương thưởng và chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức Chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

5 Thang đo văn hóa doanh nghiệp

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

3.4.1 Mẫu khảo sát chính thức

Phương pháp chọn mẫu trong luận án này là lấy mẫu thuận tiện, mặc dù có nhược điểm về tính đại diện của mẫu, nhưng ưu điểm lớn nhất của nó là tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập dữ liệu.

Đối tượng khảo sát bao gồm các cấp quản lý và người lao động tại các đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp, và chi nhánh doanh nghiệp trong ngành Viễn thông trên địa bàn.

Tác giả thực hiện khảo sát bằng hai phương thức: trực tiếp và trực tuyến Đối với phương thức trực tiếp, tác giả liên hệ trực tiếp với đối tượng để trình bày và giới thiệu bảng hỏi Còn với phương thức trực tuyến, tác giả thiết kế bảng hỏi trên Google Docs và gửi đường link đến các đối tượng đã được liên hệ trước đó.

Kích thước mẫu nghiên cứu có thể được xác định theo hai trường phái chính Trường phái đầu tiên dựa vào phương pháp phân tích được sử dụng, như Gorsuch (1983), Harris (1985), và Green (1991) Trong khi đó, trường phái thứ hai xác định cỡ mẫu dựa trên số biến nghiên cứu, theo quan điểm của Hair và các cộng sự (2010).

Nguyễn Đình Thọ (2011), Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim (2017).

Gorsuch (1983) khuyến nghị rằng phân tích nhân tố cần ít nhất 200 quan sát để đảm bảo tính chính xác Tuy nhiên, Harris (1985) cho rằng cỡ mẫu tối thiểu này không phù hợp cho mô hình nghiên cứu hiện tại, vì các biến/nhân tố có thể vừa là biến độc lập, vừa là biến phụ thuộc.

Theo Green (1991), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy cần đạt 50 + 8m, trong đó m là số nhân tố trong mô hình Áp dụng vào nghiên cứu cụ thể, cỡ mẫu tối thiểu cần có là 50 + 8x6 = 98 quan sát Đồng thời, Hair và cộng sự (2010) cũng nhấn mạnh rằng cỡ mẫu phải được xác định theo Công thức 3.4, với các tham số m, n, k, j.

(Công thức 3.4) trong đó, m là số thang đo;

P j là số biến quan sát của thang đo thứ j; k = 5 hoặc k = 10.

Vận dụng Công thức 3.4 cụ thể trong trường hợp sau: n = 511 P =5 295 hoặc n j j =1 nghiên cứu được cỡ mẫu như

Như vậy, cỡ mẫu trong trường hợp này từ 145 đến 290.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim

Năm 2017, yêu cầu về cỡ mẫu đã có sự thay đổi, với số quan sát tối thiểu cần gấp 5 lần số biến, và lý tưởng là gấp 10 lần, dẫn đến cỡ mẫu cần từ 145 đến 290 quan sát Hơn nữa, Tabachnick và Fidell (1989) đã đưa ra những hướng dẫn dựa trên kinh nghiệm để xác định cỡ mẫu.

300 là tốt, 500 là rất tốt và 1.000 là tuyệt vời”.

Kết luận: Để đảm bảo cỡ mẫu rất tốt được đề xuất bởi Tabachnick và Fidell

(1989) tác giả quyết định chọn cỡ mẫu 500 cho quá trình nghiên cứu chính thức.

3.4.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng để đánh giá mức độ tin cậy của thang đo, giúp xác định mối liên hệ chặt chẽ giữa các biến quan sát trong một nhóm thang đo.

Theo Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim (2017) thì hệ số Cronbach’sAlpha được xác định bằng Công thức 3.1 như sau: k i,i

= k 1 − i=1 (Công thức 3.1) k −1 k k 2 i , j i =1 j =1 trong đó, là hệ số Cronbach’s Alpha;

2 là phương sai của biến X i ; i ,i i 2 , j là hiệp phương sai của biến Xi và Yj; k là số biến quan sát trong nhóm phân tích.

Ngoài ra, hệ số Cronbach’s Alpha còn được tính bằng Công thức 3.2 sau:

Trong đó, C là giá trị trung bình các hiệp phương sai giữa các biến;

V là phương sai trung bình; k là số biến quan sát trong nhóm phân tích.

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dao động từ 0 đến 1, với giá trị càng cao càng tốt Theo Nunnally và Burnstein (1994), thang đo có giá trị từ 0,6 trở lên được xem là đạt độ tin cậy, trong đó 0,6 đến 0,7 được chấp nhận, 0,7 đến 0,8 được coi là tốt, và từ 0,8 trở lên là rất tốt Tuy nhiên, nếu giá trị Cronbach’s Alpha vượt quá 0,95, điều này có thể chỉ ra rằng thang đo có tính trùng lặp cao, khiến cho người trả lời có thể hiểu lầm các câu hỏi hoặc các câu hỏi quá giống nhau.

Các biến đo lường trong cùng một nhóm cần có sự tương quan chặt chẽ Để đánh giá mức độ tương quan này, chúng ta áp dụng hệ số tương quan biến-tổng.

Hệ số này tính độ tương quan của biến đo lường hiện đang xem xét với tổng các biến còn lại trong nhóm (không tính biến đang xem xét).

Nunnally và Burnstein (1994) chỉ ra rằng để một biến được xem là đáng tin cậy, hệ số tương quan biến-tổng cần phải đạt giá trị tối thiểu là 0,3 Nếu hệ số tương quan của một biến nhỏ hơn 0,3, việc loại bỏ biến đó khỏi mô hình đo lường sẽ dẫn đến sự cải thiện trong hệ số Cronbach's Alpha của yếu tố.

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê nhằm giảm số lượng biến gốc (k biến) thành một tập hợp các biến tiềm ẩn (m biến), với điều kiện số lượng nhân tố (m) phải ít hơn số lượng biến ban đầu (k) Mục tiêu của EFA là tóm tắt thông tin từ các biến gốc thành những nhân tố có ý nghĩa, đồng thời tối đa hóa lượng thông tin được giữ lại từ các biến ban đầu.

Nghiên cứu này áp dụng phân tích nhân tố EFA để đánh giá giá trị của các thang đo, nhằm thu gọn một tập hợp biến đo lường phức tạp thành các nhân tố có ý nghĩa và dễ quản lý hơn.

Các tham số thống kê được sử dụng trong quá trình phân tích nhân tố EFA là:

• Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): Hệ số KMO được dùng xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Theo Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim

(2017) hệ số KMO được xác định bằng Công thức 3.3 như sau: k k

X i j là hệ số tương quan giữa biến X i và Y j ; là hệ số tương quan riêng phần của biến X i và Y j

Giá trị hệ số KMO từ 0,5 đến 1 cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2010) cũng như Kaiser (1974) Ngược lại, nếu hệ số KMO nhỏ hơn 0,5, dữ liệu sẽ không phù hợp cho phân tích nhân tố.

Kiểm định sphericity của Bartlett là một phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm tra giả thuyết rằng các biến trong tổng thể không có mối tương quan với nhau Nếu giá trị Sig nhỏ hơn 0,5, điều này cho thấy dữ liệu phù hợp với giả thuyết (theo Bartlett, 1950; Hair và cộng sự, 2010).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

KHÁI QUÁT VỀ VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo quyết định số 639/QĐ-TCCB/HĐQT vào ngày 15/12/2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sự hình thành này dựa trên việc tổ chức lại các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, cũng như các đơn vị trực thuộc của Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh, sau khi thực hiện phương án chia tách bưu chính viễn thông tại địa bàn thành phố.

Trụ sở chính của Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh được đặt tại số 125 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.

Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh là một đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin.

Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn thành phố;

Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp cac dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin;

Chúng tôi chuyên sản xuất, kinh doanh và cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin, đáp ứng yêu cầu sản xuất của đơn vị và nhu cầu của khách hàng.

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin;

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông;

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;

Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép.

Bảng 4.1 Tình hình nhân sự của VTTP giai đoạn 2019-2023

Số liệu viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh VNPTHCM Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Tổng Đại Đại Tổng Đại Tổng Đại Tổng Đại

Các đơn vị trực thuộc dưới Tổng có vai trò quan trọng trong việc phát triển các lĩnh vực học thuật và lao động Sự liên kết giữa các đơn vị này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra môi trường học tập năng động Các chương trình đào tạo và nghiên cứu được triển khai đồng bộ, góp phần vào sự tiến bộ của nền giáo dục và ngành lao động.

Số liệu viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh VNPTHCM Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Tổng Đại Đại Tổng Đại Tổng Đại Tổng Đại

Các đơn vị dưới Tổng có vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành các hoạt động học tập và lao động Những đơn vị này đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong công tác giáo dục và phát triển kỹ năng cho người học Sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành trong các chương trình học sẽ nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng nhu cầu của xã hội.

VTTP là doanh nghiệp thuộc 100% vốn nhà nước, hoạt động theo các chế độ chính sách quy định của nhà nước, điều này tạo thuận lợi trong việc thu hút lao động tham gia tuyển dụng vào công ty.

Hướng đào tạo tuyển dụng sắp tới:

+Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đạt các tiêu chuẩn quốc tế; phát huy đào tạo và hướng dẫn thực hiện bằng phương pháp onsite thực địa.

Đổi mới phương pháp tuyển dụng và nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài Bằng cách áp dụng cơ chế lương, thưởng theo Quy chế quản trị tài năng, doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu thực tiễn và tuyển dụng đủ số lượng nhân sự cần thiết.

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn tìm kiếm ứng viên bằng cách tiếp nhận sinh viên thực tập, duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các trường đại học và mở rộng hợp tác với các đối tác tuyển dụng hiệu quả.

4.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 4.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của VTTP giai đoạn 2019-2022

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phân tích sự tăng giảm của các chỉ số trong cùng kỳ Đặc biệt, chúng tôi sẽ xem xét các thay đổi về tỷ lệ tăng giảm so

Tổng đạt 94,26% kế đạt 90,8% kế đạt 88,2% kế

1 thu địa 4.927,54 tỷ đồng hoạch và bằng 4.621,4 tỷ đồng hoạch và bằng đồng hoạch và tăng bàn 97,8% so cùng kỳ 96% so cùng kỳ 2,8% so cùng kỳ

Chênh đạt 102,06% so đạt 130,9% so lệch thu đạt 100% kế kế hoạch, bằng

2 172,36 tỷ đồng 239,66 tỷ đồng kế hoạch năm 239,69 tỷ đồng chi của hoạch năm 2020 2021 100,1% so với

Năng suất lao 1.429,84 tỷ đạt 106% so với đạt 103% so với đạt 91% so với 1.279,59 tỷ đạt 103% so với

3 động 1.473,07 tỷ đồng 1.338,47 tỷ đồng bình đồng cùng kỳ cùng kỳ cùng kỳ đồng cùng kỳ quân

Trong bài viết này, chúng ta sẽ phân tích các chỉ số tăng/giảm so với cùng kỳ năm trước Các số liệu này cho thấy sự thay đổi về hiệu suất trong các lĩnh vực khác nhau, giúp đánh giá tình hình phát triển Việc so sánh với cùng kỳ sẽ cung cấp cái nhìn rõ ràng hơn về xu hướng và sự biến động của các chỉ số quan trọng Thực hiện phân tích này không chỉ giúp nhận diện các điểm mạnh mà còn chỉ ra những lĩnh vực cần cải thiện.

Thu nhập 29.5 triệu 27.8 triệu 27,7 triệu 25,05 triệu

4bình đồng/người đồng/người đồng/người đồng/người quân của /tháng /tháng /tháng /tháng người lao động

Tổng Doanh thu địa bàn: Tổng doanh thu địa bàn có sự biến động qua các năm Nó đã giảm từ 2019 đến 2021, sau đó tăng lên vào năm

Năm 2022, mặc dù có sự giảm sút vào năm 2021, nhưng kết quả vẫn vượt kế hoạch và tăng so với cùng kỳ, cho thấy dấu hiệu tích cực Chênh lệch thu chi của VTTP đã tăng trong cả năm 2020 và 2021, vượt kế hoạch trong năm 2021 Đặc biệt, trong năm 2022, chênh lệch này tăng đáng kể so với cùng kỳ năm trước, mặc dù vẫn duy trì mức cao hơn kế hoạch.

Năng suất lao động bình quân đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2019 và 2020, đạt mức cao nhất 106% so với cùng kỳ năm 2019 Tuy nhiên, từ năm 2021 đến 2022, năng suất này đã giảm xuống còn 91% so với mức năm 2019, điều này cho thấy cần có những biện pháp cải thiện năng suất lao động trong tương lai.

Thu nhập bình quân của người lao động đã giảm từ 29,5 triệu đồng/người/tháng vào năm 2019 xuống còn 25,05 triệu đồng/người/tháng vào năm 2022 Sự sụt giảm này gây lo ngại về mức sống của người lao động, đòi hỏi sự quan tâm đến việc cải thiện thu nhập cho họ.

THỐNG KÊ MẪU NGHIÊN CỨU

Mẫu nghiên cứu được thực hiện với các cấp quản lý và người lao động trong ngành Viễn thông, bao gồm các đơn vị kinh doanh và chi nhánh doanh nghiệp Tác giả đã gửi 600 phiếu khảo sát giấy và tiến hành khảo sát trực tuyến qua Google Docs Kết quả thu thập được 426 phiếu khảo sát giấy (tỉ lệ phản hồi 71%) và 74 phiếu qua Google Docs, tổng cộng 500 phiếu hợp lệ cho phân tích Trong số đó, có 359 phiếu từ nam (71,8%) và 141 phiếu từ nữ (28,2%).

Giới tính Tần suất Phần trăm (%) Phần trăm tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Có 135 phiếu với độ tuổi dưới 30 (27,0%) 191 phiếu từ 30 đến dưới 40

Theo thống kê từ Bảng 4.2, trong mẫu khảo sát, có 38,2% phiếu đến từ nhóm tuổi từ 40 đến dưới 50, chiếm 21,6%, và 13,2% phiếu đến từ nhóm tuổi 50 trở lên Bảng 4.4 cung cấp thông tin mô tả về tần suất và tỷ lệ phần trăm của các nhóm tuổi trong mẫu nghiên cứu.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Có 104 phiếu với trình độ sơ/trung cấp (20,8%) 143 phiếu có trình độ cao đẳng (28,6%).

194 phiếu trình độ đại học (38,8%) và 59 phiếu trình độ trên đại học (11,8%, Bảng 4.3) Bảng 4.5 Thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Trình độ học vấn Tần suất Phần trăm (%) Phần trăm tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Có 79 phiếu với thâm niên công tác dưới 3 năm (15,8%) 197 phiếu từ 3 đến dưới

5 năm thâm niên (39,4%) 113 phiếu từ 5 đến dưới 10 năm (22,6%) 70 phiếu từ 10 đến dưới 20 năm (14,0%) và 41 phiếu từ 20 năm trở lên (8,2%, Bảng 4.4).

Bảng 4.6 Thống kê mô tả mẫu theo thâm niên

Thâm niên Tần suất Phần trăm (%) Phần trăm tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Trong tổng số 102 phiếu công tác ở vị trí kinh doanh, chiếm 20,4%, có 225 phiếu thuộc về chuyên viên và kỹ thuật, tương đương 45,0% Ngoài ra, 72 phiếu là của các lĩnh vực kế toán, tài chính và nhân sự, chiếm 14,4% Các quản lý và giám đốc có 52 phiếu, tương ứng với 10,4%, trong khi 49 phiếu còn lại thuộc về các vị trí khác, chiếm 9,8% (Bảng 4.5).

Bảng 4.7 Thống kê mô tả mẫu theo vị trí công tác

Vị trí công tác Tần suất Phần trăm (%) Phần trăm tích lũy (%)

Kế toán, tài chính, nhân sự 72 14.4 79.8

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo sơ bộ được trình bày từ Bảng 4.6 đến Bảng 4.11 Cụ thể, thang đo tuyển dụng TD có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,939, cùng với kết quả hệ số tương quan biến – tổng và các thống kê liên quan được thể hiện trong Bảng 4.6.

Bảng 4.8 Kết quả phân tích thang đo tuyển dụng

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp DT có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,885 Kết quả hệ số tương quan biến – tổng cùng với các thống kê liên quan được trình bày chi tiết trong Bảng 4.7.

Bảng 4.9 Kết quả phân tích thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thang đo môi trường làm việc MT thể hiện hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,873, cho thấy độ tin cậy cao Kết quả phân tích hệ số tương quan biến – tổng cùng các thống kê khác được trình bày chi tiết trong Bảng 4.8 và Bảng 4.10.

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thang đo chính sách đãi ngộ doanh nghiệp có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0,892, cho thấy độ tin cậy cao của công cụ đo lường Kết quả hệ số tương quan biến – tổng cùng với các thống kê khác được trình bày chi tiết trong Bảng 4.9 và Bảng 4.11.

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thang đo văn hóa doanh nghiệp VH có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0,861, cho thấy độ tin cậy cao Kết quả hệ số tương quan biến – tổng và các thống kê khác được trình bày trong Bảng 4.10 Mặc dù hệ số tương quan biến tổng của biến VH6 đạt yêu cầu, nhưng giá trị của nó rất thấp so với các biến khác, cho thấy việc loại bỏ biến này có thể nâng cao độ tin cậy của thang đo VH Tuy nhiên, giá trị tin cậy hiện tại đã khá cao, và nếu biến VH6 thực sự có giá trị, cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi quyết định loại bỏ.

“vấn đề” thì sẽ được kiểm nghiệm tiếp tục bởi phân tích EFA trong bước tiếp theo Cho nên vẫn giữ lại biến VH6.

Bảng 4.12 Kết quả phân tích thang đo văn hóa doanh nghiệp

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Thang đo phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp viễn thông có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,918, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo này Các kết quả về hệ số tương quan biến – tổng cùng các thống kê liên quan được trình bày chi tiết trong Bảng 4.11.

Bảng 4.13 Kết quả phân tích thang đo phát triển nguồn nhân lực

Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’s

Biến thang đo thang đo tương quan Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến – tổng nếu loại biến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Kết quả phân tích độ tin cậy từ Bảng 4.6 đến 4.11 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các thang đo đều lớn hơn 0,6, đáp ứng yêu cầu Hệ số tương quan biến – tổng của tất cả các biến thành phần cũng đều lớn hơn 0,3, cho thấy tính khả thi của các biến Do đó, tất cả các biến sẽ được giữ lại để thực hiện phân tích EFA trong bước tiếp theo.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy thang đo chính thức bao gồm 29 biến được phân chia thành 6 thang đo, được trình bày từ Bảng 4.12 đến Bảng 4.14 Hệ số KMO đạt 0,897, cho thấy độ phù hợp tốt, trong khi giá trị Sig của kiểm định Barlett’s đạt 0,000, xác nhận tính khả thi của việc thực hiện phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.13 Kết quả hệ số KMO và kiểm định Bartlett chính thức

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Có 6 nhân tố được rút trích (với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1) có tổng phương sai trích 71,86% (lớn hơn 50%, Bảng 4.13).

Bảng 4.14 Kết quả rút trích và tổng phương sai trích chính thức

Nhân Eigenvalues ban đầu Kết quả rút trích Tổng xoay

Phương sai Tích lũy Phương sai Tích lũy tố Tổng (%) (%) Tổng (%) (%) Tổng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Ma trận hệ số tải (Pattern Matrix): các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 và đạt yêu cầu, Bảng 4.14.

Bảng 4.15 Kết quả hệ số tải nhân tố chính thức

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng có 6 nhân tố đại diện được trích ra, và các nhân tố cùng với biến quan sát của từng nhân tố đều phù hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa trên những phát hiện này, nghiên cứu sẽ tiếp tục với việc kiểm định CFA.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA)

Dựa trên kết quả phân tích EFA, 29 biến quan sát đã được xác định và đưa vào mô hình CFA với 6 nhân tố Phân tích CFA đã cho ra các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình dựa trên các tiêu chí đã được thiết lập.

Chỉ số Ngưỡng chấp nhận Kết quả nghiên cứu Kết luận

Chi-square/df 1-3 2,530 Chấp nhận

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

Hình 4.1 Kết quả mô hình đo lường tới hạn chuẩn hóa

(Nguồn: Tổng hợp từ phần mềm AMOS) Như vậy, mô hình có các chỉ số phù hợp với tiêu chuẩn và không có tương quan giữa các sai số.

❖ Kết luận: Mô hình đạt yêu cầu về tính đơn hướng.

Kết quả độ tin cậy tổng hợp (CR) được trình bày trong Bảng 4.16, cho thấy tất cả các hệ số CR đều vượt quá 0,6, đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu.

Bảng 4.17 Kết quả độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích và giá trị phân biệt

CR AVE MSV MaxR(H) VH TD DN DT MT PTNNL

(Nguồn: Tổng hợp từ phần mềm AMOS, 2023) Cùng với đó là độ tin cậy đánh giá theo hệ số Cronbach’s Alpha (kết quả từ Bảng

4.6 đến Bảng 4.11) đều đạt yêu cầu.

❖ Kết luận: Mô hình đạt giá trị về độ tin cậy.

Kết quả tất cả các trọng số chuẩn hóa (Hình 4.1) và kết quả trung bình phương sai trích (Bảng 4.16) đều lớn hơn 0,5 (đạt yêu cầu).

❖ Kết luận: Mô hình đạt giá trị hội tụ.

Để đạt được giá trị phân biệt, chỉ số phương sai chung lớn nhất (MSV) cần phải nhỏ hơn chỉ số AVE tương ứng (Hair và cộng sự, 2010) Kết quả phân tích từ bảng 4.16 cho thấy tất cả các tiêu chí đánh giá giá trị phân biệt đều được đáp ứng đầy đủ.

Kết luận: Mô hình đạt giá trị phân biệt.

(5) Giá trị liên hệ lý thuyết

Mô hình được nghiên cứu dựa trên thực tiễn PTNNL trong doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn Tp.HCM nên đạt được giá trị liên hệ lý thuyết.

❖ Kết luận: Mô hình nhân tố khẳng định phù hợp với dữ liệu thực tế.

Kết quả CFA xác nhận rằng mô hình và thang đo đều phù hợp, cho phép tiếp tục áp dụng trong phân tích SEM tiếp theo Nghiên cứu sẽ dựa vào những kết quả kiểm định này để thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình nghiên cứu, nhằm kiểm định mô hình và xác định các giả thuyết đã đề ra.

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH (SEM)

Mô hình SEM được áp dụng để kiểm tra độ phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, trong khi phương pháp ước lượng ML được sử dụng để xác định các tham số của mô hình Kết quả phân tích mô hình SEM cho thấy

Bảng 4.18: Tổng hợp kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình

Chỉ số Ngưỡng chấp nhận Kết quả nghiên cứu Kết luận

Chi-square/df 1-3 2,707 Chấp nhận

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

Hình 4.2 Phân tích SEM với mô hình nghiên cứu chuẩn hóa

(Nguồn: Tổng hợp từ phần mềm AMOS, 2023)

Kết quả đánh giá mô hình lý thuyết cho thấy tính phù hợp với dữ liệu thị trường, với các thông số kiểm định như Chi-square/df đạt 2,707 (trong khoảng 1-3), CFI đạt 0,936 (lớn hơn 0,9), TLI đạt 0,990 (lớn hơn 0,9) và RMSEA đạt 0,058 (nhỏ hơn 0,08) Các chỉ số đo lường độ phù hợp của mô hình được trình bày chi tiết trong Bảng 4.17.

Nghiên cứu sẽ kiểm định các giả thuyết dựa trên kết quả phân tích, với mô hình chính thức bao gồm 6 nhân tố: Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc, Chính sách đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp và Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Viễn thông Từ đó, nghiên cứu hình thành 8 giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố này.

Phân tích SEM xác nhận rằng tất cả các giả thuyết được đề ra đều được chấp nhận Kết quả phân tích cũng cung cấp các ước lượng, thể hiện mức độ tác động và độ mạnh của các mối quan hệ Chi tiết các ước lượng chưa chuẩn hóa được trình bày trong Bảng 4.18.

Bảng 4.19: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ chưa chuẩn hóa

Giả Tương quan Ước S.E C.R P thuyết lượng

H1 Tuyển dụng → Phát triển NNL 0,216 0,029 7,552 0,000 doanh nghiệp Viễn thông Đào tạo và phát triển nghề nghiệp →

H2 Phát triển NNL doanh nghiệp Viễn 0,087 0,036 2,446 0,014 thông

H3 Môi trường làm việc → Phát triển 0,130 0,046 2,841 0,004

NNL doanh nghiệp Viễn thông

Phát triển NNL 0,182 0,041 4,401 0,000 doanh nghiệp Viễn thông

H5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp → 0,178 0,036 4,888 0,000

H6 Môi trường làm việc → Văn hóa 0,330 0,043 7,631 0,000 doanh nghiệp

NNL doanh nghiệp Viễn thông

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy các giá trị p < 0,05, điều này cho phép chúng ta khẳng định rằng các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%.

Các ước lượng cho từng mối quan hệ cho thấy mức độ mạnh yếu khác nhau và đều mang giá trị dương, phản ánh sự đồng biến giữa các yếu tố theo các giả thuyết từ H1 đến H8 Do đó, nghiên cứu đã chấp nhận tất cả các giả thuyết.

Bảng 4.20: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ chuẩn hóa

Giả Tương quan Ước thuyết lượng

H1 Tuyển dụng → Phát triển NNL doanh nghiệp Viễn 0,320 thông H2 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp →

Phát triển NNL doanh 0,105 nghiệp Viễn thông

Phát triển NNL doanh nghiệp Viễn 0,140 thông

Phát triển NNL doanh nghiệp Viễn 0,189 thông

H5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp →

Văn hóa doanh nghiệp 0,225 H6 Môi trường làm việc →

Phát triển NNL doanh nghiệp Viễn 0,256 thông

Theo Bảng 4.19, tầm quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Viễn thông được đánh giá qua hệ số hồi quy chuẩn hóa Trong số 5 nhân tố, tuyển dụng có ảnh hưởng lớn nhất với hệ số 0,320, tiếp theo là văn hóa doanh nghiệp (0,256), chính sách đãi ngộ (0,189), môi trường làm việc (0,140), và cuối cùng là đào tạo và phát triển nghề nghiệp (0,105).

Khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN), hệ số hồi quy chuẩn hóa cho thấy môi trường làm việc có tác động lớn nhất với giá trị 0,371 Tiếp theo là đào tạo và phát triển nghề nghiệp với hệ số 0,225, và chính sách đãi ngộ đạt 0,209 Những kết quả này giúp xác định mức độ quan trọng và ưu tiên trong việc xây dựng các chiến lược nhằm nâng cao VHDN, từ đó cải thiện phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Viễn thông.

Dựa trên kết quả phân tích, tác giả đã xây dựng lại mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình, như được minh họa trong Hình 4.3 dưới đây.

+0,225 +0,256 Đào tạo và Phát +0,320 triển nghề nghiệp

Môi trường làm doanh nghiệp việc +0,189 Viễn thông

Hình 4.3 Kết quả mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)

Bảng 4.20 thể hiện kết quả ước lượng tác động trực tiếp, tác động gián tiếp và tác động tổng hợp của các khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 4.21: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp (chuẩn hóa)

Phát triển NNL Văn hóa doanh Tác động doanh nghiệp nghiệp Viễn thông

Tổng hợp 0,320 0,000 Đào tạo và phát triển nghề Trực tiếp 0,163 0,225

Môi trường làm việc Gián tiếp 0,095 0,000

Chính sách đãi ngộ Gián tiếp 0,053 0,000

Văn hóa doanh nghiệp Gián tiếp 0,000

Môi trường làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) với trọng số chuẩn hóa 0,371, tiếp theo là đào tạo và phát triển nghề nghiệp (0,225) và chính sách đãi ngộ (0,209) Đối với phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong doanh nghiệp viễn thông, tuyển dụng là yếu tố tác động mạnh nhất (0,320), sau đó là VHDN (0,256), chính sách đãi ngộ (0,242), môi trường làm việc (0,234) và cuối cùng là đào tạo và phát triển nghề nghiệp (0,163).

Môi trường làm việc có ảnh hưởng gián tiếp đến sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Viễn thông thông qua văn hóa doanh nghiệp, với trọng số chuẩn hóa là 0,058 Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ cũng tác động gián tiếp đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Viễn thông thông qua văn hóa doanh nghiệp, với trọng số chuẩn hóa là 0,053.

Môi trường làm việc có tác động trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong doanh nghiệp viễn thông với trọng số chuẩn hóa tổng hợp là 0,329, đồng thời cũng ảnh hưởng gián tiếp qua văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Chính sách đãi ngộ cũng có tác động tương tự, với trọng số chuẩn hóa tổng hợp là 0,295, ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến PTNNL qua VHDN Cuối cùng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng với trọng số chuẩn hóa tổng hợp là 0,221, tác động trực tiếp và gián tiếp đến PTNNL thông qua VHDN.

Bảng 4.21 trình bày kết quả tác động trực tiếp và gián tiếp thông qua trung gian của các biến nghiên cứu trong mô hình lý thuyết.

Bảng 4.22: Tổng hợp tác động trực tiếp và gián tiếp thông qua trung gian

Quan hệ Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp Kết luận

PTNNL 0,225 0,058 Trung gian một phần

PTNNL 0,371 0,095 Trung gian một phần

PTNNL 0,209 0,054 Trung gian một phần

Theo phân tích dữ liệu, VHDN giữ vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực trong ngành Viễn thông.

Thông qua VHDN, các yếu tố như đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, và chính sách đãi ngộ đều có tác động gián tiếp đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong doanh nghiệp Viễn thông, với các hệ số β lần lượt là 0.058, 0.095, và 0.054 Theo nghiên cứu của Zhao và cộng sự (2010), vai trò trung gian của VHDN trong mối quan hệ này cho thấy đây là một quan hệ trung gian một phần/bổ sung, khi cả tác động trực tiếp và gián tiếp đều có ý nghĩa thống kê và cùng chiều dương.

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP

Trong kiểm định Bootstrap, tác giả đã chọn số lần lặp n = 4, tương đương với việc tạo ra 2000 mẫu lặp lại có thay thế, mỗi mẫu đều có 500 quan sát giống như mẫu ban đầu Kết quả kiểm định cho thấy các ước lượng chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính không có sự khác biệt rõ rệt, điều này khẳng định tính hội tụ của chiều tác động Chi tiết kết quả đánh giá Bootstrap được trình bày trong Bảng 4.20 và Bảng 4.23, nơi thể hiện kết quả sai số chuẩn kiểm định Bootstrap.

Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias C.R

Giá trị C.R của các mối quan hệ dao động từ -2 đến 1, với giá trị đại số nhỏ hơn hoặc xấp xỉ bằng 3, cho thấy p-value lớn hơn 0,05 (5%) Do đó, bác bỏ giả thuyết H0 và kết luận rằng độ lệch khác 0 không có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%.

❖ Kết luận: Mô hình ước lượng có thể tin cậy được trong trường hợp mẫu lặp lại và có thay thế.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM

4.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Theo dữ liệu khảo sát giới tính, chúng ta phân chia thành hai nhóm: nam và nữ Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến theo giới tính được trình bày trong Bảng 4.21.

Bảng 4.24 Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo giới tính

STT Mô hình Chi-square df

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tính toán, 2023)

Kết quả kiểm định cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến (P-value = 0.0999 > 0.05) Do đó, mô hình bất biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của giới tính đối với phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Viễn thông tại TP.HCM.

4.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

Dữ liệu khảo sát được phân chia thành 4 nhóm tuổi: dưới 30, từ 30 đến dưới 40, từ 40 đến dưới 50, và từ 50 tuổi trở lên Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến theo độ tuổi được trình bày trong Bảng 4.22.

Bảng 4.25 Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo độ tuổi

STT Mô hình Chi-square df

Kết quả kiểm định cho thấy sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến là có ý nghĩa thống kê với P-value = 0.0774, lớn hơn 0.05 Do đó, mô hình bất biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của độ tuổi đối với phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.

4.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

Dữ liệu khảo sát trình độ học vấn được phân loại thành bốn nhóm: Sơ cấp/Trung cấp, Cao đẳng, Đại học và Trên đại học Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến theo trình độ học vấn được trình bày chi tiết trong Bảng 4.23.

Bảng 4.26 Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo trình độ học vấn

STT Mô hình Chi-square df

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tính toán, 2023)

Kết quả kiểm định cho thấy sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần có ý nghĩa thống kê với P-value = 0.009, nhỏ hơn 0.05 Do đó, mô hình khả biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của trình độ học vấn đối với phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.

4.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên

Theo khảo sát, dữ liệu được phân loại thành 5 nhóm thâm niên công tác: “Dưới 3 năm, Từ 3 đến dưới 5 năm, Từ 5 đến dưới 10 năm, Từ 10 đến dưới 20 năm, và Từ 20 năm trở lên” Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến theo thâm niên công tác được trình bày chi tiết trong Bảng 4.24.

Bảng 4.27 Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo thâm niên

STT Mô hình Chi-square df

Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa mô hình khả biến và bất biến cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (P-value = 0.0042 < 0.05) Do đó, mô hình khả biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của thâm niên công tác đối với phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.

4.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác

Theo khảo sát, trình độ học vấn được phân chia thành 5 nhóm: Kinh doanh, Chuyên viên/Kỹ thuật, Kế toán/Nhân sự, Quản lý/giám đốc và Khác Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến theo vị trí công tác được trình bày chi tiết trong Bảng 4.25.

Bảng 4.28 Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo vị trí công tác

STT Mô hình Chi-square df

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tính toán, 2023)

Kết quả kiểm định cho thấy sự khác biệt giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần là có ý nghĩa thống kê (P-value = 0.000 < 0.05) Do đó, mô hình khả biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của vị trí công tác đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.9.1 Thảo luận mối quan hệ của các nhân tố đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông

Nghiên cứu cho thấy tuyển dụng có tác động tích cực đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông, với hệ số chuẩn hóa là 0,320 Để nâng cao sức cạnh tranh, các tổ chức cần có chiến lược thu hút nhân tài hiệu quả Quy trình tuyển dụng không chỉ nhằm thu hút ứng viên có năng lực mà còn khuyến khích nhiều người nộp hồ sơ, tạo cơ hội cho doanh nghiệp xây dựng danh sách ứng viên tiềm năng, từ đó giảm thời gian tìm kiếm ứng viên thay thế cho các vị trí hiện tại và tương lai.

Nghiên cứu này tương đồng với các kết quả của Storey (2007), Khan (2012), và Alsabbah cùng Ibrahim (2014), nhấn mạnh rằng tuyển dụng là yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp.

❖ Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu chỉ ra rằng Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với hệ số chuẩn hóa 0,105 Một môi trường làm việc thuận lợi giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và tập trung vào công việc, từ đó nâng cao hiệu suất và mức độ gắn bó Bên cạnh đó, sự hợp tác và làm việc nhóm yêu cầu mối quan hệ tốt giữa các thành viên và các nhóm, giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và ghi nhận, dẫn đến sự gắn bó cao hơn với tổ chức Sự hỗ trợ và công nhận còn đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Sự hỗ trợ và hợp tác từ đồng nghiệp giúp nhân viên phát triển nhiều ý tưởng sáng tạo Khi cảm nhận được môi trường làm việc tích cực, cả về thể chất lẫn tinh thần, nhân viên sẽ hài lòng hơn với nhiệm vụ của họ Mức độ kết nối với môi trường làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất, tính đổi mới, sự hợp tác với đồng nghiệp, và khả năng giữ chân nhân viên.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu của Nadler và Nadler

Nhiều nghiên cứu từ các tác giả như Morrison (1996), Pfeffer (1998), và Jithendran và Baum (2000) đến Ramlall (2003), Singh (2004), Po Hu (2007), Marwat và Tahir (2011), cũng như Đỗ Phú Trần Tình (2012) đã chỉ ra rằng việc công nhận đào tạo và phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhân viên trong các tổ chức đang đối mặt với vấn đề gia tăng thời gian nghỉ việc, do đó, việc tạo ra môi trường làm việc tích cực là rất quan trọng Phát triển nguồn nhân lực (NNL) không chỉ nâng cao chất lượng môi trường làm việc mà còn thúc đẩy động lực và hiệu suất của nhân viên Để đảm bảo sự an toàn và sẵn sàng về cơ cấu hậu cần, môi trường làm việc cần hỗ trợ cho việc học tập và thăng tiến Hầu hết nhân viên mong muốn học hỏi các phương pháp mới và phát triển kỹ năng Các tổ chức có thể tăng cường sự gắn bó của lực lượng lao động thông qua việc xây dựng văn hóa học tập và lập kế hoạch phát triển cá nhân cho từng nhân viên trong chiến lược phát triển NNL.

Môi trường làm việc của tổ chức có tác động tích cực đến phát triển nguồn nhân lực, với hệ số chuẩn hóa môi trường đạt 0,140 Nghiên cứu này phù hợp với các kết quả của Nguyễn Quang Thu (2005) và Đỗ Phú Trần Trình.

(2012), Huỳnh Thị Thu Sương (2016) trong việc công nhận môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng để phát triển NNL của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách đãi ngộ của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, với hệ số chuẩn hóa DN đối với phát triển nguồn nhân lực đạt 0,189, cho thấy ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa.

Nhiều tổ chức đã phát triển kế hoạch đãi ngộ và phúc lợi cho phép nhân viên lựa chọn hình thức phù hợp với nhu cầu cá nhân Những tổ chức này tin rằng việc cung cấp quyền tự do lựa chọn lợi ích không chỉ gia tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao lòng trung thành và gắn bó lâu dài với công ty.

Nghiên cứu này khẳng định rằng chính sách đãi ngộ là yếu tố then chốt trong việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, điều này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu trước đây của Michigan (1984), Morrison (1996), Pfeffer (1998), Ramlall (2003), Nguyễn Quang Thu (2005), Trần Kim Dung (2009), Vahdat và cộng sự (2012), Đỗ Phú Trần Trình (2012), và Huỳnh Thị Thu Sương (2016).

4.9.2 Thảo luận vai trò trung gian của văn hóa doanh nghiệp

Sự ảnh hưởng trực tiếp của VHDN đối với PTNNL là tích cực (hệ số chuẩn hoá

Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định phát triển năng lực nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp viễn thông, với hệ số tương quan là 0,256 Để nâng cao PTNNL, các doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động (NLĐ) và tổ chức Hơn nữa, việc thiết lập và duy trì các giá trị cốt lõi phù hợp với môi trường thể chế là cần thiết Để thúc đẩy sự gắn kết giữa NLĐ, VHDN cần trở thành một yếu tố bắt buộc cho tất cả các thành viên trong mỗi doanh nghiệp.

Nó cũng sẽ cải thiện hiệu quả nhóm, động lực và hiệu suất tổng thể của NLĐ.

Nghiên cứu này khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong việc đo lường ảnh hưởng gián tiếp của các yếu tố như Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc, và Chính sách đãi ngộ đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của doanh nghiệp Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước đây của Gordon và Cummins (1989), Hofstede và cộng sự (1990), Kotter và Heskett (1992), Klein (1996), Schneider và Smith (2004), cùng với Martins và Terblanche (2003).

4.9.3 Thảo luận sự khác biệt về mối tác động của các thành phần trong mô hình giữa các nhân viên có vị trí việc làm khác nhau

Phân tích cấu trúc đa nhóm cho thấy sự khác biệt trong mô hình đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và phát triển nguồn nhân

Chương 4 đã thực hiện thu thập mẫu nghiên cứu chính thức là 500 đối tượng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu thông qua các kỹ thuật phân tích định lượng.

Kết quả phân tích cho thấy thang đo đạt độ tin cậy cao thông qua thống kê mẫu, phân tích độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình thông qua CFA và SEM cho thấy tất cả các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố đều được chấp nhận Mô hình nghiên cứu được xây dựng với 8 giả thuyết, và sau khi kiểm định, tất cả đều được xác nhận.