Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam

Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.

Nghiên cứu về vận dụng SMA

Khác với các nghiên cứu trước đây, các kỹ thuật kiểm toán quản trị (KTQT) được phân loại là các kỹ thuật kiểm toán quản trị hiện đại (SMAT) Nghiên cứu về việc vận dụng SMAT là nghiên cứu được thực hiện liên quan đến các SMAT có thể được áp dụng như thế nào trong doanh nghiệp hoặc so sánh mức độ và kỹ thuật sử dụng giữa các quốc gia.

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để kiểm tra việc áp dụng SMA trong các doanh nghiệp tại các quốc gia khác nhau, bao gồm Úc (Hoque & James, 2000), Anh (Roslender & Hart, 2002, 2003), Slovenia (Cadez, 2006), Ý (Cinquini & Tenucci, 2007), Đức (Lachmann et al., 2013) và các nghiên cứu khác về các công ty đa quốc gia (Ma, & Tayles, 2009) cũng như các nghiên cứu so sánh việc áp dụng SMA tại nhiều quốc gia (Cadez & Guilding).

2007) Thông qua NC về việc vận dụng SMA ở các quốc gia, bức tranh về việc sử dụng các SMAT có sự khác nhau

Nghiên cứu của Hoque & James (2000) tại 66 doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Úc cho thấy các doanh nghiệp có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với các doanh nghiệp khác Một nghiên cứu khác tại Anh của Roslender & Hart (2002) về 10 doanh nghiệp cho thấy không có kỹ thuật kế toán quản trị (SMA) nào được sử dụng rộng rãi, bao gồm cả kỹ thuật kế toán đối thủ cạnh tranh, chi phí mục tiêu, chi phí thuộc tính và chi phí vòng đời Trong khi đó, nghiên cứu của Cadez tại 193 doanh nghiệp lớn tại Slovenia cũng cung cấp thêm thông tin về việc áp dụng SMA trong thực tiễn kinh doanh.

Nghiên cứu năm 2006 chỉ ra rằng các kỹ thuật tập trung vào ngân sách vốn và đối thủ cạnh tranh được sử dụng phổ biến hơn so với kỹ thuật tập trung vào khách hàng Sự khác biệt về mức độ sử dụng các kỹ thuật này cũng được thể hiện rõ rệt ở các ngành khác nhau, trong đó khu vực sản xuất có mức độ sử dụng cao nhất, còn khu vực dịch vụ công có mức độ sử dụng thấp nhất Ngoài ra, một nghiên cứu so sánh mức độ sử dụng SMAT giữa Slovenia và Úc của Cadez & Guilding (2007) đã sử dụng dữ liệu khảo sát để phân tích sự khác biệt giữa hai quốc gia này.

134 doanh nghiệp (DN) có quy mô lớn ở Slovenia đã được so sánh với dữ liệu khảo sát thu thập được từ các công ty Úc có quy mô tương tự Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt đáng kể trong việc áp dụng các kỹ thuật phân tích chi phí (SMA) giữa hai quốc gia Một số kỹ thuật được sử dụng phổ biến ở Slovenia lại ít được áp dụng ở Úc, chẳng hạn như chi phí chất lượng là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất ở Slovenia nhưng lại ít phổ biến nhất tại Úc Ngược lại, chi phí vòng đời là kỹ thuật chi phí ít được áp dụng nhất ở Slovenia, nhưng lại được xếp hạng phổ biến thứ hai ở Úc.

Research on the application of Strategic Management Accounting (SMA) has garnered significant attention from authors in the manufacturing sector (Cadez & Guilding, 2012; Carlsson-Wall, Kraus, & Lind, 2015; Lino Cinquini & Tenucci, 2010; Hoque & James, 2000; Pavlatos & Kostakis, 2018; Roslender & Hart).

Các nghiên cứu về việc vận dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA) đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển Ban đầu, SMA được áp dụng trong lĩnh vực sản xuất như một công cụ thúc đẩy thay đổi quản trị chất lượng, hỗ trợ việc đáp ứng với sự thay đổi của thị trường Các công cụ quản lý chiến lược như ABC, chi phí mục tiêu, chi phí thuộc tính và chi phí vòng đời, đặc biệt là BSC, đã được nghiên cứu rộng rãi Tuy nhiên, SMA không chỉ giới hạn trong sản xuất mà còn định hướng chiến lược và thị trường, do đó đã được mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ, kinh doanh khách sạn, bệnh viện và nhiều ngành nghề khác Các nghiên cứu đã chỉ ra sự đa dạng trong việc áp dụng các công cụ quản lý chiến lược, phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, định hướng chiến lược và cấu trúc doanh nghiệp Gần đây, việc nghiên cứu vận dụng SMA còn được xem xét khả năng và mức độ sử dụng trong lĩnh vực công, với vai trò hỗ trợ cho quy trình chiến lược.

Mặc dù có thể áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) trong khu vực công (Sawyers, 2021), nhưng so với khu vực tư nhân, việc vận dụng SMA vẫn còn hạn chế do vai trò thụ động của SMA trong hoạt động chiến lược Điều này là do các điều kiện đặc thù của khu vực công, khiến các công cụ SMA không thể phát huy hết tác dụng của mình.

Tại Việt Nam, một số nghiên cứu đã được thực hiện về việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) trong các lĩnh vực như sản xuất, ngành hàng tiêu dùng và đa ngành Tuy nhiên, kết quả cho thấy mức độ áp dụng SMA tại các doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, với việc cung cấp thông tin kế toán quản trị hướng ra bên ngoài và định hướng thị trường là có, nhưng khả năng áp dụng đầy đủ nội dung của từng kỹ thuật SMA là không cao So sánh với các quốc gia phát triển và thậm chí là các quốc gia đang phát triển khác như Thái Lan, mức độ áp dụng SMA tại Việt Nam vẫn còn thấp.

Việc áp dụng SMA giữa các quốc gia có sự khác biệt đáng kể, một số kỹ thuật được sử dụng phổ biến ở quốc gia này lại có thể có mức sử dụng hạn chế ở quốc gia khác Ngoài ra, mức độ sử dụng các SMA còn phụ thuộc vào lĩnh vực, ngành nghề và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.

Nghiên cứu về nhân tố tác động đến vận dụng SMA

Cách tiếp cận thiết kế hệ thống kế toán đã tác động đáng kể đến các nghiên cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai Strategic Management Accounting (SMAT), phản ánh sự quan tâm ngày càng tăng của doanh nghiệp đối với việc mở rộng sử dụng Strategic Management Accounting (SMA) Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA, bao gồm cả những nghiên cứu của Kalkhouran và cộng sự (2017), Cadez và Guilding (2008), Cinquini và Tenucci (2010), Pavlatos (2015) và Turner và cộng sự (2017).

Nghiên cứu của Cadez & Guilding (2008) đã chỉ ra rằng việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) có mối quan hệ tích cực với các yếu tố như chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, xây dựng chiến lược có chủ ý và quy mô doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng kế toán viên thuế (KTV) không chỉ là người cung cấp thông tin, mà còn có thể trở thành người có ảnh hưởng quan trọng trong nhóm hoạch định chiến lược Sự tham gia của KTV trong việc ra quyết định chiến lược có liên quan tích cực đến việc áp dụng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, và do đó, đây cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA.

Nghiên cứu của Pavlatos (2015) đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm với 106 khách sạn hàng đầu tại Hy Lạp để khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố bối cảnh và việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) cũng như hiệu quả trong quá khứ của doanh nghiệp Phân tích dữ liệu khảo sát đã xác định được 7 yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA trong lĩnh vực khách sạn, bao gồm nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường kinh doanh, cấu trúc tổ chức, chất lượng thông tin của hệ thống thông tin, giai đoạn vòng đời tổ chức, hiệu suất lịch sử, chiến lược và quy mô doanh nghiệp.

Bên cạnh những yếu tố ngẫu nhiên, các yếu tố mang tính đặc điểm quản trị, văn hóa tổ chức và tư duy chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng trong việc vận dụng SMA Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng SMA trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Arunruangsirilert và Chonglerttham (2017) đã phân tích đặc điểm quản trị công ty và ứng dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại Thái Lan thông qua mẫu 103 doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Thái Lan Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy đặc điểm quản trị công ty có ảnh hưởng đáng kể đến việc áp dụng SMA, đặc biệt là sự tham gia của kế toán viên vào quyết định chiến lược và việc sử dụng các công cụ SMA Cụ thể, việc tách biệt vai trò của CEO và chủ tịch HĐQT, quy mô của hội đồng quản trị và tần suất các cuộc họp ủy ban kiểm toán đều có tác động tích cực đến sự tham gia và sử dụng SMA.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng đặc điểm của CEO và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) hiệu quả Trình độ học vấn và tham gia vào các hoạt động mạng lưới của CEO có mối quan hệ tích cực với việc vận dụng SMA Người quản lý cần hỗ trợ và khuyến khích việc áp dụng SMA với thái độ tích cực ở tất cả các cấp tổ chức, tạo nên văn hóa doanh nghiệp tích cực Để áp dụng thành công SMA, các công ty cần điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp bằng cách nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo chuyển đổi, tổ chức học tập và đổi mới công nghệ phù hợp.

Liên quan đến nhân tố chiến lược, việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) phụ thuộc vào việc tiếp cận gần hơn với mục tiêu chiến lược Một nghiên cứu của Turner và cộng sự (2017) đã điều tra ảnh hưởng của chiến lược đến việc áp dụng SMA tại 80 khách sạn ở 8 quốc gia khác nhau Kết quả cho thấy chiến lược định hướng thị trường, được phản ánh thông qua định hướng khách hàng và phối hợp giữa các chức năng, là yếu tố chính quyết định việc sử dụng SMA tại các khách sạn, trong khi chiến lược dẫn đầu về chất lượng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc vận dụng SMA.

Nghiên cứu của Cinquini & Tenucci (2010) về mối liên hệ giữa chiến lược quản lý tài sản (SMA) và chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp đã chỉ ra rằng các đặc điểm chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược quản lý tài sản (SMAT).

Các doanh nghiệp (DN) theo mô hình chiến lược duy trì vị thế thị trường thường tập trung vào việc quản lý chi phí hiệu quả thông qua việc áp dụng nhiều công cụ phân tích quản trị (SMAT) liên quan đến chi phí Ngược lại, các DN theo đuổi sứ mạng kiến tạo sản phẩm mới thường ưu tiên sử dụng SMAT hướng đến khách hàng hơn so với các DN tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm Đối với các DN theo chiến lược khác biệt, SMAT được sử dụng rộng rãi để phân tích thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và hoạt động kinh doanh, trong khi các DN theo chiến lược dẫn đầu về chi phí lại tập trung vào việc sử dụng SMAT để phân tích thông tin chi phí.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia của kế toán trưởng (KTV) có ảnh hưởng đáng kể đến việc sử dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA) Sự tham gia của KTV trong nhóm hoạch định chiến lược có thể biến họ thành người có ảnh hưởng không thể thiếu, và vai trò của họ là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA Ngoài ra, mạng lưới làm việc của KTV cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đề nghị và thực hiện các thực hành SMA, đặc biệt khi được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin chất lượng, giúp tương tác và giao tiếp hiệu quả với các nhà quản lý để thực hiện thành công các thực hành SMA.

Không giống như các tác giả khác dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên, Ma & Tayles (2009) đã sử dụng lý thuyết thể chế để làm nổi bật vai trò quan trọng của Kiểm toán viên (KTV) trong việc áp dụng Hệ thống quản lý hoạt động (SMA), cho thấy tầm quan trọng của KTV trong việc vận dụng SMA một cách hiệu quả.

Một nghiên cứu thực nghiệm tại một doanh nghiệp dược phẩm lớn của Anh đã chỉ ra rằng, SMA không chỉ đơn thuần là nhà cung cấp thông tin, mà còn đại diện cho những người đóng vai trò tích cực trong quy trình quản lý chiến lược Một nghiên cứu khác của Pavlatos & Kostakis (2018) đã khám phá sự tác động của đặc điểm đội ngũ lãnh đạo cấp cao và hiệu quả quản trị công ty (HQTC) trong quá khứ đối với việc vận dụng SMA Kết quả phân tích dựa trên dữ liệu khách quan từ báo cáo tài chính hàng năm và bảng câu hỏi của 94 doanh nghiệp đã được khảo sát, cho thấy HQTC không tốt có thể dẫn đến nhu cầu áp dụng rộng rãi hơn các công cụ quản lý chiến lược (SMAT) để cải thiện HQTC trong tương lai, và đặc điểm của đội ngũ lãnh đạo cấp cao như nền tảng giáo dục, nhiệm kỳ và khả năng sáng tạo cũng ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về Strategic Management Accounting (SMA) còn hạn chế, song các nhà nghiên cứu đã tập trung vào việc tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA trong bối cảnh cụ thể của đất nước Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng vốn trí tuệ, vốn cấu trúc, quy mô công ty, mức độ cạnh tranh, xây dựng chiến lược, kế toán tham gia vào việc ra quyết định chiến lược, sự phân cấp quản lý và trình độ công nghệ là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA trong các doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Nương (2021) đã mở rộng phạm vi nghiên cứu về vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại các doanh nghiệp sản xuất, chỉ ra rằng các nhân tố như văn hóa doanh nghiệp, nhận thức về sự hữu ích của công nghệ, kỹ năng lãnh đạo và trình độ nhân viên có thể tác động đến việc áp dụng SMA Kết quả nghiên cứu này cũng tương đồng với nghiên cứu của Thieu & Thanh (2021) trong ngành hàng tiêu dùng, nơi công nghệ được coi là yếu tố có tác động mạnh nhất đến việc vận dụng SMA.

Việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) trong các điều kiện, bối cảnh thực tế đã trở thành một chủ đề quan tâm nghiên cứu trong giai đoạn 2008 đến nay, với kỳ vọng SMA sẽ được phát triển để đáp ứng nhu cầu trong quá trình ra quyết định Để SMA thực sự mang lại giá trị cho tổ chức, cần phải xem xét các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA, bao gồm quy mô doanh nghiệp, định hướng chiến lược, định hướng thị trường, đặc điểm CEO, văn hóa/cấu trúc doanh nghiệp, sự tham gia của kế toán viên (KTV), công nghệ và đặc biệt là vốn trí tuệ và trình độ của KTV.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả của DN

Mục đích cuối cùng của việc thay đổi kế toán quản trị (KTQT) là cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (DN) Nền tảng cốt lõi của quản trị chiến lược (SMA) là hỗ trợ đáng kể cho các DN đạt được khả năng cạnh tranh bền vững Để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường, các DN nên tập trung vào định hướng chiến lược và cung cấp thông tin tài chính để xây dựng và giám sát hiệu quả chiến lược của DN, thay vì chỉ tập trung vào các vấn đề về chi phí-khối lượng-lợi nhuận.

Nghiên cứu của Cadez & Guilding (2008) đã chỉ ra rằng việc tăng cường chất lượng thông tin do hệ thống quản trị chiến lược (SMA) cung cấp có mối liên hệ tích cực với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (DN) khi tiến hành khảo sát.

Một nghiên cứu tại Slovenia với 193 doanh nghiệp lớn đã chỉ ra rằng chức năng chính của hệ thống thông tin là hỗ trợ việc ra quyết định và kiểm soát của nhà quản lý lãnh đạo (NQL) Khi năng lực xử lý thông tin chiến lược của doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ nhu cầu, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp và kịp thời, dẫn đến hiệu suất tối ưu Việc áp dụng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, xây dựng chiến lược có chủ ý và quy mô công ty đều ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA), và ngược lại, việc sử dụng SMA cũng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu ủng hộ lý thuyết ngẫu nhiên, khẳng định rằng hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự phù hợp giữa bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp và việc vận dụng SMA.

Một nghiên cứu khác góp phần thảo luận về tác động của việc sử dụng SMA đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức là nghiên cứu về các công ty điện và điện tử của Malaysia của Noordin.

Nghiên cứu của & cs (2015) đã chỉ ra rằng việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tham gia khảo sát, khẳng định mối liên hệ chặt chẽ giữa việc vận dụng SMA và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Một số nghiên cứu đã đề cập đến việc sử dụng các công cụ quản lý chiến lược tiên tiến (SMAT) như kỹ thuật tính giá dựa trên hoạt động (ABC), thẻ điểm cân bằng (BSC) hoặc thiết kế hệ thống kế toán phù hợp với chiến lược để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp (DN) Các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc áp dụng những công cụ này có thể giúp DN cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược.

& Jones, 2014) sẽ đem lại hiệu quả tốt cho cho tổ chức

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa quy mô doanh nghiệp, giai đoạn vòng đời sản phẩm, vị thế thị trường, việc sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại 66 doanh nghiệp sản xuất tại Úc của Hoque & James (2000) đã khẳng định rằng việc sử dụng BSC có liên quan đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Một nghiên cứu khác của Cagwin & Bouwman (2002) cũng cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa việc sử dụng kỹ thuật kế toán tính giá dựa trên hoạt động (ABC) và sự cải thiện tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) khi ABC được sử dụng đồng thời với các sáng kiến chiến lược khác và ở các doanh nghiệp kinh doanh phức tạp và đa dạng.

Nghiên cứu của Cadez & Guilding (2012) đã áp dụng cách tiếp cận cấu hình toàn diện để kiểm tra mối quan hệ giữa chiến lược, hệ thống quản lý hoạt động (SMA) và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (DN) Kết quả cho thấy sự nhất quán giữa các điều kiện và cấu trúc trong DN sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động cao hơn Ngoài ra, nghiên cứu của Mohamed & Jones (2014) đã đề xuất mô hình quản lý lợi nhuận tổng thể từ góc độ chiến lược, trong đó SMA đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh mô hình lợi nhuận và chi phí dựa trên thuộc tính tập trung vào khách hàng và quản lý chi phí, nguồn lực của DN Điều này cho thấy SMA không chỉ là một công cụ quản lý hoạt động mà còn là một công cụ chiến lược quan trọng giúp DN quản lý linh hoạt và cải thiện hiệu quả hoạt động.

Nghiên cứu về hiệu quả của việc sử dụng SMA được quan tâm ở nhiều lĩnh vực và quy mô khác nhau Việc áp dụng SMA trong lĩnh vực khách sạn giúp doanh nghiệp đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng và giữ chân khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Thông tin kế toán khách hàng hỗ trợ quản lý tốt hơn, cho phép nhà quản lý đưa ra quyết định hiệu quả hơn và cải thiện hoạt động của tổ chức Nghiên cứu của Turner và cộng sự (2017) đã làm sáng tỏ mối quan hệ trung gian giữa SMA với hiệu quả doanh nghiệp ở khía cạnh khách hàng và hiệu quả tài chính trong lĩnh vực khách sạn, cho thấy mối liên hệ tích cực giữa SMA tập trung vào đối thủ cạnh tranh và hiệu quả tài chính của công ty.

Nghiên cứu của Doktoralina & Apollo (2019) tại Malaysia về lĩnh vực logistic cho thấy thực hành SMA có mối quan hệ tích cực đáng kể với hiệu quả của chuỗi cung ứng và lợi nhuận Tương tự, trong lĩnh vực tài chính ở Thái Lan, nghiên cứu của Phornlaphatrachakorn & Na-Kalasindhu cũng chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa thực hành SMA và hiệu quả kinh doanh.

Năm 2020 đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của SMA thể hiện qua 3 khía cạnh chính: giám sát môi trường để cập nhật thông tin mới, định hướng đối thủ cạnh tranh để phân tích và đối phó, và thông tin bên ngoài để dự đoán và chuẩn bị cho tương lai, tất cả đều đóng góp vào hiệu quả của doanh nghiệp.

DN thông qua sự vượt trội trong hoạt động, hiệu quả quản lý, và hiệu quả tổ chức.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc sử dụng nhiều công cụ phân tích quản trị (SMA) có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể, nghiên cứu của Anh (2012) với 220 doanh nghiệp quy mô vừa và lớn cho thấy việc sử dụng nhiều SMA dẫn đến thành quả cao hơn về cả mặt tài chính và phi tài chính Kết quả này được củng cố qua các nghiên cứu của Quy (2020) và Nương (2021), chỉ ra rằng việc sử dụng SMA có tác động tích cực đến chất lượng hoạch định của các doanh nghiệp sản xuất.

Một doanh nghiệp sở hữu vốn trí tuệ cao, kết hợp với tổ chức tốt hệ thống quản lý tri thức (SMA), sẽ gia tăng đáng kể kết quả hoạt động kinh doanh của mình Vốn trí tuệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và khi được quản lý hiệu quả thông qua SMA, nó sẽ trở thành chìa khóa để đạt được thành công trong kinh doanh.

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của SMA đến hiệu quả doanh nghiệp đều tập trung vào nội dung cốt lõi của lý thuyết ngẫu nhiên, cho rằng hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa bối cảnh và cấu trúc tổ chức Thông tin SMA thực sự thêm giá trị vào hiệu quả của các doanh nghiệp, giúp họ đạt được lợi thế cạnh tranh và bền vững hơn so với các doanh nghiệp khác Do đó, các doanh nghiệp thực hiện SMA hiệu quả có xu hướng đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội, như đã được khẳng định trong nghiên cứu của Phornlaphatrachakorn (2019).

Nhận xét và xác định khoảng trống nghiên cứu

Nhận xét về những đóng góp của các nghiên cứu trước

Quá trình hình thành Chiến lược Quản trị Chi phí (SMA) tập trung vào việc thích nghi với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược đối phó hiệu quả Theo các nghiên cứu của Bromwich (1990), Roslender (1995) và Simmonds (1981), việc áp dụng SMA đòi hỏi doanh nghiệp phải vận dụng các kỹ thuật quản trị chi phí theo định hướng cạnh tranh, định hướng bên ngoài và định hướng dài hạn Việc áp dụng SMA là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển trong nền kinh tế đầy biến động và cạnh tranh cao.

Vai trò của hệ thống quản lý chiến lược (SMA) thể hiện rõ rệt trong việc cung cấp thông tin hữu ích cho quá trình quản trị chi phí dài hạn (QTCL) Để triển khai SMA thành công trong doanh nghiệp (DN), các kế toán viên (KTV) cần có những nhận thức chiến lược và hiểu biết phù hợp, bao gồm cả việc nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của SMA trong DN.

2020) cũng như trình độ của KTV ở khía cạnh trình độ học vấn (Thieu & Thanh, 2021; Nương, 2021) cho thấy KTV đóng góp vai trò tích cực trong việc vận dụng SMA.

Các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) cho thấy phần lớn các tác giả dựa vào lý thuyết ngẫu nhiên làm cơ sở biện luận cho các nhân tố có khả năng tác động đến việc vận dụng SMA tại doanh nghiệp, bao gồm cả các nghiên cứu của Cadez & Guilding (2008), Ittner & Larcker (2001) và Pavlatos.

Nghiên cứu của Otley (1980) đã chỉ ra rằng mô hình KTQT cần phải được điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của bối cảnh và giải thích tiềm năng cho sự đa dạng của các hệ thống KTQT thực sự quan sát được trong thực tế, đặc biệt là trong giai đoạn từ năm 2015 trở đi.

Việc vận dụng SMA có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Thông tin SMA có phạm vi rộng và phù hợp giúp làm gia tăng thêm hiệu quả cho các doanh nghiệp Khi thực hiện SMA một cách hiệu quả, doanh nghiệp sẽ gia tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững hơn so với các công ty khác, từ đó đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội.

Khoảng trống nghiên cứu

Sau hơn 35 năm thực hiện công cuộc đổi mới, Việt Nam đã chuyển mình từ một nền sản xuất lạc hậu, khép kín thành nước đang phát triển với nền kinh tế thị trường năng động, mở rộng hội nhập quốc tế Tuy nhiên, sự chuyển đổi này cũng đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp (DN) khi phải đối mặt với rủi ro và cạnh tranh gia tăng Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, với số lượng nghiên cứu (NC) còn chưa nhiều và chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sản xuất và nhu cầu.

Nghiên cứu này bổ sung cho bức tranh vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại Việt Nam bằng cách khảo sát các doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, nhằm làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA tại Việt Nam Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên, cung cấp cơ sở để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến SMA, mặc dù các mô hình trước đó đã được xây dựng, nhưng vẫn còn nhiều khoảng trống cần được làm rõ và hoàn thiện.

Vai trò của Kiểm toán viên (KTV) trong việc thúc đẩy vận dụng hệ thống quản trị chiến lược (SMA) đã được nghiên cứu ở khía cạnh trình độ học vấn, nhưng vẫn còn thiếu sự quan tâm đến khả năng tham gia của KTV vào quá trình ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp (DN) như một thành viên tích cực thông qua khả năng trao đổi, hợp tác, tư vấn và truyền đạt thông tin.

Yếu tố cấu trúc tổ chức đã được đề cập trong một số nghiên cứu tại Việt Nam, nhưng bối cảnh văn hóa doanh nghiệp từ góc độ học thuyết quản trị trong việc tạo môi trường làm việc thuận lợi, tích cực, động viên và khuyến khích người tham gia vào các quá trình quản trị chất lượng chưa được quan tâm đúng mức.

MTKD luôn biến động và tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các

Để tồn tại và phát triển bền vững trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, doanh nghiệp (DN) cần xây dựng những chiến lược mới phù hợp và đáp ứng các yêu cầu cấp bách về quản trị chuỗi cung ứng (QTCL) Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi, việc áp dụng công nghệ thông tin (CNTT) đang trở thành yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến vận dụng quản trị chuỗi cung ứng (SMA) của các DN Việt Nam Tuy nhiên, vẫn còn thiếu những nghiên cứu sâu về vai trò của CNTT trong việc hỗ trợ DN Việt Nam thích ứng với sự thay đổi của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

Mối quan hệ giữa việc vận dụng SMA và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vẫn còn hạn chế về số lượng nghiên cứu Các nghiên cứu trước đây chỉ tìm thấy mối tương quan yếu giữa các yếu tố SMA và các chỉ số hiệu quả Tuy nhiên, các nghiên cứu tại doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đã chỉ ra ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.

Định hướng nghiên cứu

Từ những nhận xét và xác định khoảng trống NC nói trên, trên cơ sở kế thừa các

Luận án sẽ tiếp tục nghiên cứu một cách có hệ thống về các nhân tố tác động đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) trong bối cảnh Việt Nam hiện nay Đồng thời, tác giả sẽ đo lường sự tác động của các nhân tố đến việc vận dụng SMA tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNY) ở Việt Nam Ngoài ra, luận án cũng sẽ làm rõ ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đối với các doanh nghiệp (DN) bằng cách đo lường mức độ tác động đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) cụ thể là hiệu quả tài chính (HQTC) của doanh nghiệp.

-Về các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA

Nghiên cứu này kế thừa và phát triển các kết quả của các nghiên cứu trước đó về việc sử dụng một số nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA), bao gồm quy mô doanh nghiệp, định hướng chiến lược, mức độ cạnh tranh và nhận thức về sự không chắc chắn môi trường (PEU) Các nhân tố này sẽ được đưa vào nghiên cứu để làm rõ hơn thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.

Tại Việt Nam, việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý và điều hành doanh nghiệp (DN) đã chứng kiến sự gia tăng đáng kể về sử dụng máy vi tính và kết nối internet, đồng thời nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của CNTT Tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp khai thác sâu tiềm năng của CNTT vẫn còn hạn chế, đòi hỏi sự đầu tư và cải thiện hơn nữa trong thời gian tới.

Các nghiên cứu trước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào lĩnh vực sản xuất, do đó nhân tố công nghệ cũng chỉ tập trung vào công nghệ sản xuất Tuy nhiên, với sự phát triển của công nghệ thông tin và vai trò quan trọng của nó trong việc thúc đẩy tăng trưởng và đổi mới quản trị doanh nghiệp, việc tích hợp yếu tố sử dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động tác nghiệp và chiến lược là cần thiết Việc nghiên cứu này sẽ giúp làm sáng tỏ sự tác động của nhân tố công nghệ thông tin đến việc vận dụng SMA, vượt ra ngoài phạm vi hoạt động sản xuất.

Với chiến lược kinh doanh năng động hiện nay, các lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi sự linh hoạt, chủ động và sáng tạo Do đó, quản trị doanh nghiệp cần tập trung vào quản trị mục tiêu hơn là kiểm soát hành chính Việc phân quyền trong tổ chức không chỉ là phân công nhiệm vụ mà cần có sự tham gia tích cực của các cấp tổ chức Để thực hiện điều đó, nhân sự tham gia cần có năng lực phù hợp và phong cách quản lý cởi mở của người lãnh đạo Phong cách quản lý này sẽ ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên dưới quyền và tạo cơ hội cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược, từ đó ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNY) Việt Nam.

Việc nghiên cứu này tập trung vào xác định ảnh hưởng và mức độ tác động của việc vận dụng SMA đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) của các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) tại Việt Nam Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp được công khai của các DNNY trên thị trường chứng khoán (TTCK) Việt Nam, nghiên cứu này cũng kiểm chứng mối quan hệ tương quan giữa SMA và HQKD của doanh nghiệp.

Dựa trên kết quả nghiên cứu về mức độ tác động của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA), bài viết đề xuất một số hàm ý quan trọng nhằm thúc đẩy việc áp dụng SMA tại các doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này.

Chương này cung cấp tổng quan NC trên thế giới và Việt Nam liên quan đến chủ đề

Tổng quan về SMA cho thấy khái niệm này đã được định hình và phát triển hơn 40 năm nhưng vẫn chưa có một khuôn mẫu thống nhất Các kỹ thuật thuộc SMA không phải là hoàn toàn mới mà phụ thuộc vào định hướng chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh đó, bối cảnh lịch sử, đặc điểm kinh tế từng quốc gia, ngành nghề và lĩnh vực cũng ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA, tạo nên tính đa dạng trong cách tiếp cận nghiên cứu Qua việc tổng quan, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải hệ thống hóa các nghiên cứu trước đó để xác định khoảng trống và định hướng nghiên cứu cho đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

TỔNG QUAN VỀ SMA

2.1.1 Tổng quan quản trị chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ ban đầu được sử dụng trong quân sự như là nghệ thuật chỉ huy chiếm ưu thế, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ thập kỷ 60 thế kỷ XX Theo định nghĩa của Alfred Chandler năm 1962, chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Chiến lược là một quá trình bao gồm xác định mục tiêu, lựa chọn cách thức hành động phù hợp và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu, và được mở rộng định nghĩa bởi Quinn vào năm 1980 với tính khái quát hơn.

Chiến lược là mô thức hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ, định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh Trong môi trường đầy biến động, chiến lược giúp tổ chức định dạng các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và thị trường mở rộng toàn cầu, tính cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt Chính vì vậy, Chiến lược theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Porter đã trở thành một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược kinh doanh là quá trình tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm sáng tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, thông qua việc lựa chọn và tập trung nguồn lực để đạt được ưu thế cho tổ chức Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định mang tính đánh đổi, nhằm tạo ra sự khác biệt và giá trị độc đáo so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, tài chính và nhân sự để đạt được mục tiêu phát triển bền vững Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất, đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

2.1.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược

QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp tổ chức đạt được mục tiêu QTCL chú trọng vào việc phối hợp các mặt của quản trị, bao gồm quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược (QTCL) là một tập hợp các quyết định và hành động tạo ra việc thiết kế và triển khai các kế hoạch đề ra nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp (DN) QTCL bao hàm các hoạt động hoạch định, lãnh đạo, tổ chức và kiểm soát các hành động và quyết định mang tầm chiến lược, thường liên quan đến các vấn đề quan trọng như định hướng phát triển, phân bổ nguồn lực, quản lý rủi ro và tối ưu hóa hiệu suất.

Các quyết định quan trọng của nhóm những nhà quản trị cấp cao (NQT) đòi hỏi tầm nhìn chiến lược và khả năng phân bổ nguồn lực hiệu quả Điều này giúp các nhà quản trị hiểu rõ tính quan trọng và hữu ích của những quyết định chiến lược, từ đó đưa ra các quyết định sáng suốt và phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Quyết định ở tầm chiến lược thường yêu cầu nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN), bao gồm cả nguồn lực từ bên trong và bên ngoài tổ chức Việc phân bổ nguồn lực này đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng để đảm bảo rằng DN có thể tận dụng tối đa tiềm năng của mình và đạt được mục tiêu chiến lược.

Định hướng vào tương lai là chìa khóa quan trọng trong việc đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả Thay vì dựa vào những kiến thức và kinh nghiệm hiện tại, các nhà quản trị cần phải dự báo và nắm bắt được những xu hướng, cơ hội và thách thức tiềm ẩn trong tương lai Bằng cách làm như vậy, họ có thể đưa ra những quyết định sáng suốt và chiến lược, giúp doanh nghiệp hoặc tổ chức của mình đạt được mục tiêu và phát triển bền vững.

Các quyết định chiến lược thường có hệ quả đa chức năng hay đa lĩnh vực, đồng thời có mối quan hệ mật thiết với hầu hết các lĩnh vực của doanh nghiệp Những quyết định này sẽ tác động đến việc phân bố nguồn lực và tái cấu trúc lại nhiệm vụ, nguồn lực, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực trong tổ chức.

Để định vị thành công trong môi trường cạnh tranh, nhà quản trị cần xem xét môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, bao gồm cả những chiến lược mà đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng và nhà nước đang thực hiện Việc này đòi hỏi phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được, từ đó đưa ra quyết định chiến lược phù hợp.

QTCL giúp tổ chức đi đầu và tạo ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh (MTKD), đồng thời cho phép họ chủ động định hình tương lai của mình, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường biến động liên tục.

2.1.1.3 Nội dung của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (QTCL) là một tổ hợp gồm các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược QTCL được thiết kế nhằm đạt được sự thành công lâu dài của một tổ chức, tập trung vào ba giai đoạn chủ yếu: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Sơ đồ 2.1: Nội dung QTCL theo các giai đoạn chiến lược

Nguồn: Tham khảo Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2011

Quản lý chiến lược và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các chiến lược dài hạn của tổ chức để đạt được sứ mệnh và mục tiêu dài hạn Vai trò của các nhà quản lý và kế toán không chỉ dừng lại ở việc quản lý tài chính mà còn bao gồm việc định hình bản sắc, giá trị, văn hóa và định hướng chiến lược của tổ chức Họ tham gia vào việc đàm phán mục tiêu của tổ chức, chiến lược cấp công ty và doanh nghiệp, đồng thời giám sát việc thiết kế và cung cấp thông tin chiến lược, cũng như tham gia trực tiếp vào các quyết định quản lý chiến lược.

2.1.2 Sự hình thành của SMA

TỔNG QUAN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

2.2.1 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh doanh

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, mọi hoạt động đều hướng tới đạt được kết quả cụ thể Để đạt được kết quả này, việc phối hợp sử dụng các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm nguồn nhân lực và vật lực, là điều cần thiết Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng mà còn quan tâm đến việc kết quả đó được tạo ra với mức chi phí, thời gian và chất lượng như thế nào, bởi vì những yếu tố này phản ánh chất lượng của hoạt động tạo ra kết quả đó.

Hiệu quả là khái niệm phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã xác định, được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa nguồn lực sử dụng và kết quả tạo ra Theo quan điểm của các nhà kinh tế học nổi tiếng như A Smith, P Samueleson và W Nordhaus, hiệu quả được xem xét dựa trên mức độ kết quả tạo ra từ mỗi sự tiêu hao nguồn lực.

Hiệu quả đề cập đến mặt chất lượng của các hoạt động, thể hiện trình độ tận dụng nguồn lực trong quá trình vận động của các quy trình Khái niệm này có thể được đánh giá từ nhiều góc độ, đối tượng, phạm vi và thời kỳ khác nhau, bao gồm hiệu quả xã hội, hiệu quả kinh tế, hiệu quả kinh tế - xã hội và hiệu quả kinh doanh (HQKD) Trong đó, hiệu quả kinh doanh là một khía cạnh quan trọng, phản ánh khả năng tận dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả.

Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu xác định, gắn liền với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (DN) và phản ánh mặt chất lượng của quá trình kinh doanh Thông qua việc đánh giá HQKD, nhà quản trị DN có thể xác định yếu tố nào đang được triển khai đúng hướng, mang lại hiệu quả cao và tìm cách phát huy hơn nữa, đồng thời cũng có thể xác định yếu tố nào còn trì trệ chưa thực sự hiệu quả để tìm ra nguyên nhân và có hướng khắc phục kịp thời.

HQKD tổng hợp phản ánh doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh, doanh lợi của vốn tự có, doanh lợi của doanh thu bán hàng theo thời kỳ, sức sản xuất của một đồng vốn kinh doanh và sức sản xuất của một đồng chi phí kinh doanh, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sử dụng vốn và quản lý chi phí kinh doanh.

Hiệu quả trên từng lĩnh vực phản ánh mức độ tận dụng và quản lý hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều này bao gồm hiệu quả sử dụng lao động, thể hiện qua năng suất và chất lượng công việc; hiệu quả sử dụng vốn cố định và tài sản cố định, đánh giá qua tỷ lệ sử dụng và khấu hao tài sản; hiệu quả sử dụng vốn lưu động và tài sản lưu động, đo lường qua khả năng quản lý và luân chuyển hàng tồn kho, khoản phải thu và phải trả; và hiệu quả vốn góp, thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.

Hiệu quả trên từng lĩnh vực không phản ánh đầy đủ tính hiệu quả của doanh nghiệp Vì vậy, việc đo lường hiệu quả kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp là cần thiết, giúp đánh giá khái quát trình độ sử dụng mọi nguồn lực và kết luận tính hiệu quả của toàn doanh nghiệp.

2.2.2 Chỉ tiêu để đo lường HQKD tổng hợp

Chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời của doanh nghiệp (DN) cung cấp thông tin quan trọng về hiệu quả sử dụng nguồn lực, bao gồm tài sản và vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu này giúp đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, đồng thời cho thấy mức độ hiệu quả trong việc chuyển đổi doanh thu thành lợi nhuận.

Hiệu quả kinh doanh (HQKD) thể hiện mối quan hệ tương đối giữa kết quả kinh doanh và phương tiện tạo ra kết quả, do đó chỉ tiêu phản ánh HQKD thường được biểu thị dưới dạng công thức.

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả tập trung đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua bộ chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời Kết quả kinh doanh thường được đo lường bằng lợi nhuận, với nhiều chỉ tiêu lợi nhuận khác nhau có thể được sử dụng, bao gồm lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp, lợi nhuận kế toán trước thuế và lãi vay, lợi nhuận thuần của hoạt động kinh doanh, và lợi nhuận gộp Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp để đo lường kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được sau khi thực hiện nghĩa vụ với cơ quan Nhà nước.

Nguồn lực tạo ra kết quả kinh doanh được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu quan trọng như tài sản, tổng vốn đầu tư, vốn chủ sở hữu và chi phí Sự đa dạng của các chỉ tiêu này phản ánh kết quả kinh doanh cũng như phương tiện tạo ra kết quả kinh doanh, dẫn đến việc có nhiều chỉ tiêu khác nhau để đánh giá hiệu quả kinh doanh (HQKD) của doanh nghiệp (DN) Mỗi chỉ tiêu này đều mang ý nghĩa riêng biệt, giúp doanh nghiệp đánh giá và cải thiện hiệu quả kinh doanh của mình.

Tỉ suất sinh lời của tài sản (ROA) là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản trong hoạt động kinh doanh, giúp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh (HQKD) một cách toàn diện Chỉ tiêu này thể hiện mối quan hệ giữa lợi nhuận và tài sản, cho thấy mỗi đồng tài sản được sử dụng có thể mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận ROA cao chứng tỏ doanh nghiệp (DN) sử dụng tài sản hiệu quả, đồng thời giúp đánh giá vị trí của DN trong ngành và các chiến lược kinh doanh (CLKD) mà DN đang theo đuổi.

Chỉ tiêu tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) là thước đo quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp Chỉ tiêu này phản ánh trực tiếp khả năng tạo ra lợi nhuận sau thuế từ mỗi đồng vốn chủ sở hữu đầu tư vào doanh nghiệp Với tầm quan trọng đó, các chủ sở hữu thường đặc biệt quan tâm đến việc duy trì hoặc tăng trưởng tỉ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu tỉ suất sinh lời trên tổng doanh thu (ROS) là thước đo hiệu suất quan trọng giúp đánh giá tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp (DN) Chỉ số này thể hiện hiệu quả sinh lời từ việc bán sản phẩm, dịch vụ hiệu quả, phản ánh khả năng tạo ra lợi nhuận của DN Khi DN kiếm được nhiều lợi nhuận, họ có thể phát triển sản phẩm, đầu tư cho nhân viên và cơ sở hạ tầng, từ đó tạo đà cho sự tăng trưởng trong tương lai.

Một số nghiên cứu trước đây đã đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ tiêu phổ biến như ROA, ROE và ROS, những chỉ tiêu này có ý nghĩa tổng hợp cao trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh Các nghiên cứu của Hà (2020), H T Nguyen & Nguyen (2020) và Phornlaphatrachakorn & Na-Kalasindhu (2020) cũng đã áp dụng các chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả kinh doanh Trong nghiên cứu này, tác giả cũng đề xuất sử dụng ba chỉ tiêu ROA, ROE và ROS để đánh giá hiệu quả kinh doanh.

LÝ THUYẾT NỀN CÓ LIÊN QUAN

Trong nghiên cứu của mình, mục tiêu nghiên cứu được xác định là các nhân tố tác động đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) và đo lường mức độ tác động của việc vận dụng SMA đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, nghiên cứu này đã lựa chọn một số lý thuyết phù hợp làm nền tảng, bao gồm Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory) giúp phân tích sự phụ thuộc của tổ chức vào môi trường, Lý thuyết thể chế (Institutional theory) giúp hiểu rõ vai trò của các quy định và chuẩn mực xã hội, và học thuyết X, Y giúp phân tích động lực và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.

Trong thập niên 50 của thế kỷ XX, có hai trường phái tiếp cận khác nhau về lý thuyết tổ chức Trường phái thứ nhất cho rằng doanh nghiệp (DN) là một hệ thống khép kín, thành công của DN phụ thuộc vào mối quan hệ nội bộ Trong khi đó, trường phái thứ hai lại xem DN là một hệ thống mở, tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp tốt nhất để DN hoạt động hiệu quả trong các tình huống Lý thuyết ngẫu nhiên của Lawrence & Lorsch (1967) đề xuất rằng có tồn tại mối quan hệ tác động lẫn nhau giữa DN và môi trường của nó, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài Để hoạt động hiệu quả, DN cần nắm bắt và kiểm soát được toàn bộ các tác động do môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra, bao gồm các yếu tố như hệ thống chính sách, luật pháp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp nguyên liệu, công nghệ, trình độ quản lý, năng lực sản xuất và văn hóa DN.

Lý thuyết ngẫu nhiên là một lý thuyết tổ chức tuyên bố rằng không có cách tốt nhất để tổ chức một doanh nghiệp, lãnh đạo hoặc đưa ra quyết định, mà thay vào đó, quá trình hành động tối ưu phụ thuộc vào tình hình bên trong và bên ngoài Hiệu quả của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô và văn hóa Các lý thuyết này được gọi chung là lý thuyết ngẫu nhiên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích nghi với tình hình cụ thể để đạt được hiệu quả cao nhất.

Theo Lawrence và Lorsch (1967), nội dung cơ bản của lý thuyết ngẫu nhiên bao gồm một số nguyên tắc quan trọng, trong đó nổi bật là không có phương án tốt nhất để xử lý mọi tình huống mà doanh nghiệp phải đối mặt.

(2) các quy trình công việc và cấu trúc của một DN bị tác động bởi môi trường của nó;

Để hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp (DN) cần duy trì sự tương thích giữa cơ cấu tổ chức và đặc điểm môi trường kinh doanh động (MTKD) Điều này có nghĩa là DN phải đảm bảo cấu trúc quản lý phù hợp với các nhiệm vụ, bản chất của từng nhóm công việc và đặc điểm MTKD cụ thể Lý thuyết ngẫu nhiên cho thiết kế hệ thống thông tin kế toán cũng chỉ ra rằng các điều kiện ngẫu nhiên tác động đến hệ thống kế toán của một DN có thể được phân loại thành hai nhóm: đặc tính của DN (bao gồm các nguồn lực sẵn có và phương thức tổ chức) và MTKD (bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến ngành, lĩnh vực mà DN hoạt động).

2.3.1.2 Vận dụng lý thuyết ở các nghiên cứu trước

Nhiều nhà học thuật đã nghiên cứu về việc áp dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA) và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định này Ví dụ, Guilding (1999) đã chỉ ra rằng quy mô doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh và sứ mệnh chiến lược là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở New Zealand Tại Hoa Kỳ, Cravens & Guilding (2001) đã điều tra tác động của 8 khía cạnh phụ của chiến lược cạnh tranh đối với việc áp dụng SMA và nhận thấy rằng tỉ lệ sử dụng SMA cao hơn ở các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mới và phát triển thị trường.

Nghiên cứu của Guilding & McManus (2002) đã áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên để phân tích mối quan hệ giữa cường độ cạnh tranh, quy mô doanh nghiệp và định hướng thị trường đối với việc sử dụng các hệ thống quản lý chiến lược tập trung vào khách hàng (SMAT) tại Úc Một nghiên cứu khác của Cadez & Guilding (2008) cũng đã xây dựng mô hình ngẫu nhiên để kiểm tra tác động của các lựa chọn chiến lược, định hướng thị trường, quy mô doanh nghiệp và sự tham gia của kế toán viên (KTV) đến việc sử dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA) trong các doanh nghiệp tại Slovenia Kết quả nghiên cứu này cũng ủng hộ quan điểm rằng không có hệ thống quản lý chiến lược nào phù hợp toàn cầu, và mỗi doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức, lãnh đạo và đưa ra quyết định phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mình.

Nghiên cứu của Cinquini & Tenucci (2010) đã phát triển các yếu tố chiến lược theo ba khía cạnh chính, bao gồm định vị chiến lược, mô hình chiến lược và sứ mệnh chiến lược, dựa trên thuyết ngẫu nhiên để kiểm tra mối quan hệ với việc sử dụng các công cụ quản lý chiến lược tiên tiến (SMAT) tại các doanh nghiệp sản xuất lớn ở Ý Trong khi đó, nghiên cứu của Lachmann, Knauer, & Trapp (2013) đã điều tra ảnh hưởng của các đặc điểm cấu trúc, bao gồm quy mô, quyền sở hữu và hình thức pháp lý, đối với việc sử dụng SMAT tại các bệnh viện ở Đức, và cho thấy một số đặc điểm cấu trúc có ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng các công cụ này.

2.3.1.3 Vận dụng lý thuyết ở nghiên cứu này

Lý thuyết ngẫu nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp (DN), giúp giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố hoàn cảnh của DN và thiết kế tổ chức Trong nghiên cứu này, lý thuyết ngẫu nhiên được áp dụng để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường và việc vận dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMA) Môi trường của DN bao gồm môi trường bên trong (thuộc tính của tổ chức) và môi trường bên ngoài (MTKD), cả hai đều có tác động đến quá trình vận hành của SMA.

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị chiến lược (SMA) tại doanh nghiệp (DN) bao gồm quy mô DN, định hướng chiến lược, ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong DN và trình độ của kế toán viên Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh (MTKD) như cạnh tranh và sự không chắc chắn cũng đóng vai trò quan trọng Khi DN nắm bắt và kiểm soát được các tác động từ môi trường, SMA có thể được vận dụng một cách hiệu quả, đồng thời giúp phát triển giả thuyết và định hướng chiến lược cho DN.

NC theo hướng khi SMA được vận dụng là phù hợp với hoàn cảnh của DN thì HQKD của DN cũng có những thay đổi tích cực.

Lý thuyết thể chế là một hệ thống lý thuyết được chấp nhận rộng rãi, nhấn mạnh đến tính hợp lý, khả năng thay đổi hình thái và tính hợp pháp trong quá trình thể chế hoá của các doanh nghiệp Lý thuyết này phân tích vai trò của quá trình thể chế hóa và vai trò của các thể chế trong việc định hình hành vi của các cá nhân, giúp hiểu rõ hơn về cách thức các doanh nghiệp vận hành và phát triển trong môi trường kinh doanh.

Lý thuyết thể chế không phải là một lý thuyết thống nhất ngay từ ban đầu mà trải qua quá trình phát triển phức tạp Những đặc điểm quan trọng của thể chế đã có từ giữa thế kỷ trước và đã được nghiên cứu, phân tích và hoàn thiện qua thời gian Quá trình phát triển này đã giúp lý thuyết thể chế trở thành một khung khổ quan trọng trong việc hiểu và phân tích các vấn đề chính trị, xã hội và kinh tế.

Lý thuyết thể chế ban đầu nhấn mạnh vai trò của thói quen và lịch sử trong việc hạn chế sự lựa chọn, đồng thời khẳng định sức mạnh của áp lực đạo đức và tập quán trong việc củng cố trật tự xã hội Tuy nhiên, các lập luận gần đây đã mở rộng tầm quan trọng của các hệ thống biểu tượng và tinh thần cung cấp hướng dẫn cho hành vi Lý thuyết thể chế được chia thành hai giai đoạn: lý thuyết thể chế cũ tập trung vào hành vi của con người, xác định quy định và giá trị của các quy tắc, hình thành nên "hành động" và "tư tưởng" của cá nhân Trong khi đó, lý thuyết thể chế mới chỉ ra rằng các doanh nghiệp có khuynh hướng đạt được sự ổn định và đồng nhất cao sau khi thực hiện thể chế hóa, cho phép đảm bảo sự duy trì và ổn định phát triển.

Meyer và Rowan (1977) cho rằng thể chế là một hệ thống các yếu tố, trong đó các hệ thống niềm tin được thể chế hóa tạo thành một nhóm các yếu tố đặc biệt có thể giải thích sự tồn tại và hình thành cấu trúc tổ chức Sự phổ biến của các hình thức tổ chức có thể không chỉ do sự phức tạp của các "mạng lưới quan hệ" và quy trình giao tiếp, mà còn do sự tồn tại của các "huyền thoại hợp lý" hoặc hệ thống niềm tin được chia sẻ, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cấu trúc và hoạt động của tổ chức.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẬN DỤNG SMA

Từ các lý thuyết nền làm cơ sở cho việc phát triển các giả thuyết và tổng hợp các

Trước khi tiến hành nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hóa một số nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng Strategic Management Accounting (SMA) trong doanh nghiệp tại Việt Nam, dựa trên bối cảnh đã được phân tích ở phần mở đầu, nhằm đưa ra các giả thuyết nghiên cứu cần thiết.

Bảng 2 1: Hệ thống các nhân tố và lý thuyết nền sử dụng

STT Nhân tố Lý thuyết nền tảng NC trước có liên quan

1 Quy mô DN Lý thuyết ngẫu nhiên Otley, 1995; Cadez & Guilding (2008);

Lý thuyết ngẫu nhiên Abernethy & Guthrie (1994); Guilding

(1999); Cadez & Guilding (2008); Cinquini & Tenucci (2010); Pavlatos (2015); Nương (2021)

3 Sử dụng CNTT Lý thuyết ngẫu nhiên Hitt & Newing (1995); Fahy (2000);

4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Học thuyết Y Cadez & Guilding (2008); Bùi Thị Trúc

5 Trình độ KTV Lý thuyết ngẫu nhiên; … Lý thuyết thể chế

Oliver (1991); Coad (1996) Chenhall & Langfield Smith (1998); Cadez & Guilding (2008)

Lý thuyết ngẫu nhiên Guilding & McManus (2002); Anh

7 Cảm nhận về sự không chắc chắn của MTKD

Lý thuyết ngẫu nhiên Pavlatos (2015); Costantini & Zanin

(2017); Cescon & cs (2019); Thieu & Thanh (2021); Nương (2021)

2.4.1 Ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA

Quy mô doanh nghiệp (DN) là yếu tố quan trọng trong lý thuyết ngẫu nhiên, được xác định bởi số lượng lao động, phạm vi địa lý, doanh thu hoặc vốn hóa thị trường của DN Khi quy mô DN tăng lên, sự phức tạp cũng tăng theo, đòi hỏi các thủ tục kế toán phức tạp hơn để quản lý và kiểm soát hoạt động kinh doanh.

Quy mô doanh nghiệp (DN) được coi là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN Khả năng cạnh tranh này được tạo ra từ tổng hợp các sức mạnh của nguồn lực hiện có và có thể huy động được Đối với các DN có quy mô lớn, nhu cầu thông tin được truyền đạt phức tạp hơn, đòi hỏi hệ thống kế toán quản trị (KTQT) phải cung cấp thông tin liên quan đến lập kế hoạch, kiểm soát và ra quyết định nhằm tạo ra hoặc nâng cao giá trị Việc áp dụng quy trình KTQT phức tạp hơn đòi hỏi các nguồn lực và chuyên gia, dẫn đến chi phí phát sinh cao hơn so với các DN nhỏ Tuy nhiên, quy mô DN lớn cũng cho phép áp dụng các quy trình KTQT tinh xảo và phức tạp hơn, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của DN.

Định hướng chiến lược trong tổ chức được hiểu là một chiến lược kinh doanh tập trung vào đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới, phù hợp với cách phân loại chiến lược của Miles & Snow (1978) Việc xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra Theo lý thuyết, cấu trúc tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu quả của tổ chức, và chiến lược kinh doanh sẽ quyết định đến việc thiết kế tổ chức, như đã được chứng minh qua nghiên cứu của Chandler (1962).

Theo Miles và Snow (1978), các nhà quản trị doanh nghiệp (NQT) nên xây dựng chiến lược phù hợp với nhu cầu của môi trường bên ngoài thông qua bốn chiến lược thích nghi chính: tìm kiếm triển vọng phát triển (prospector), phòng thủ (defender), phân tích (analyzer) và phản ứng (reactor) Điều này cho phép doanh nghiệp lựa chọn một số hình mẫu cơ bản để đạt được mục tiêu của mình trong một ngành hoặc môi trường cụ thể Các chiến lược thích ứng này có thể tồn tại trong hầu hết các ngành công nghiệp, cung cấp một phương tiện hữu ích để mô tả các hành vi thích ứng thay thế, phức tạp và thành công trong các môi trường công nghiệp khác nhau.

Miles & Snow lập luận rằng các doanh nghiệp (DN) phát triển chiến lược dựa trên nhận thức của họ về môi trường, những chiến lược này cho phép một số DN thích nghi hơn hoặc nhạy cảm hơn với môi trường của họ so với những DN khác Các DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển là loại hình DN thích ứng nhất, trong khi đó, những DN khác có thể không thích nghi được với môi trường và do đó kém linh hoạt hơn trong việc đối phó với sự thay đổi.

Các doanh nghiệp (DN) theo chiến lược phản ứng thường kém thích nghi và không bền vững Trong khi đó, chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển đòi hỏi sự sáng tạo và tính linh hoạt của DN, tập trung vào đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới Để thực hiện chiến lược này, DN cần thông tin liên quan đến bên ngoài, bao gồm thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, và phạm vi thông tin rộng hơn đòi hỏi sự hợp tác giữa các đơn vị và phòng ban Nghiên cứu của Simons (1987) và Abernethy & Guthrie (1994) cũng chỉ ra rằng hệ thống kế toán quản trị (KTQT) phức tạp và thông tin định hướng bên ngoài có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển.

Trong nghiên cứu này, tác giả kỳ vọng rằng định hướng chiến lược của doanh nghiệp (DN) đóng vai trò quan trọng trong việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) của các DN được nghiên cứu Cụ thể, giả thuyết được đề xuất cho thấy định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển có ảnh hưởng tích cực đến việc vận dụng SMA, góp phần định hình chiến lược kinh doanh hiệu quả của doanh nghiệp.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) vào hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của doanh nghiệp (DN) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng Theo lý thuyết, công nghệ là một biến chính tác động trực tiếp đến hiệu quả SXKD của DN Hiện nay, CNTT đã trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình quản trị và điều hành các hoạt động SXKD của mỗi doanh nghiệp.

DN, CNTT đóng vai trò rất lớn để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN (Bromwich,

Công nghệ thông tin (CNTT) đã chuyển từ vai trò hỗ trợ sang thay đổi sâu sắc nhiều vấn đề và hoạt động trong đời sống kinh tế - xã hội, khiến các doanh nghiệp (DN) hình thành nhận thức mới về kế toán quản trị (KTQT) và phương pháp kỹ thuật mới Việc triển khai hệ thống SEM như một sự hỗ trợ của CNTT có thể thay đổi thực hành KTQT và thực tiễn quản trị chi phí (QTCL) Để đạt được quyết định đầy đủ, hệ thống quản trị cần thu thập tất cả dữ liệu chi phí bên trong và bên ngoài Sự tiến bộ trong CNTT và hệ thống thông tin quản lý cho phép chia sẻ thông tin giữa các bộ phận của DN, giúp nâng cao chất lượng quyết định Việc sử dụng CNTT tiên tiến cũng làm tăng tính khả dụng của thông tin, mở rộng các tùy chọn giao tiếp và hỗ trợ ra quyết định, từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng của quá trình giao tiếp và ra quyết định.

Một điều kiện tiên quyết để thay đổi thực hành kế toán quản trị (KTQT) và áp dụng hầu hết các kỹ thuật KTQT mới trong doanh nghiệp là kết hợp chúng với công nghệ thông tin (CNTT) Việc tích hợp này cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa các công cụ và hệ thống CNTT để hỗ trợ quá trình ra quyết định và quản lý tài chính hiệu quả hơn.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong doanh nghiệp (DN) có thể được xem xét như một yếu tố quan trọng tác động đến sự thay đổi thực hành kiểm toán quản trị (KTQT), đặc biệt là trong việc vận dụng hệ thống quản lý hoạt động (SMA) Theo đó, giả thuyết nghiên cứu cho rằng sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến việc vận dụng SMA, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và kiểm soát hoạt động kinh doanh.

2.4.1.4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (PDM) là một quá trình hợp tác, chia sẻ ý kiến và trách nhiệm đưa ra các quyết định tại nơi làm việc, nơi nhân viên có cơ hội tham gia đóng góp ý kiến vào các quyết định về hoạt động của tổ chức.

Phát triển nhân viên (PDM) là một sáng kiến quản trị dựa trên học thuyết Y, đề xuất rằng nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú với việc gắn bó và làm việc tốt nếu người quản lý lãnh đạo (NQL) ghi nhận những đóng góp của họ đối với việc ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức PDM trái ngược với phương thức hoạt động phân cấp thông thường, trong đó các chức năng quyết định và hành động được tách biệt trong cấu trúc quyền hạn Phong cách lãnh đạo của NQL trong điều hành công việc đối với cấp dưới ở các bộ phận liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích các lựa chọn thiết kế hệ thống kiểm soát, bao gồm cả hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện (KTQT) và hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát của tổ chức.

Nghiên cứu về vai trò của CEO đã thay đổi đáng kể sau vụ việc Enron, khi lý thuyết thể chế được phát triển để nhấn mạnh tầm quan trọng của kế toán quản trị (KTQT) trong việc cung cấp thông tin chính cho các giám đốc không trực tiếp điều hành về định hướng chiến lược của doanh nghiệp Điều này đã dẫn đến sự chú ý hơn đến việc tích hợp thông tin cho các bên liên quan và nhu cầu về một hệ thống KTQT hướng tới liên kết các bộ phận khác nhau của tổ chức Tư duy mới này đã thay đổi cách lập, báo cáo và duy trì giá trị trong quy trình báo cáo tài chính (BCTC), và một khung báo cáo tích hợp đã được đề xuất để đáp ứng nhu cầu này.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Dựa trên các lý thuyết nền tảng và giả thuyết đề xuất về mối quan hệ giữa các nhân tố trong nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng một mô hình mới để phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu Mô hình này được thiết kế để cung cấp một cái nhìn tổng quan và toàn diện về mối quan hệ giữa các nhân tố, từ đó giúp người đọc hiểu rõ hơn về vấn đề nghiên cứu.

Bảng 2.3 Thể hiện ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA và ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD.

Bảng 2 3: Tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố

Giả thuyết Biến độc lập Biến phụ thuộc Lý thuyết nền tảng Dự kiến ảnh hưởng

H1 Quy mô DN Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H2 Định hướng chiến lược Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H3 Sử dụng CNTT Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Vận dụng SMA Lý thuyết thể chế

H5 Trình độ KTV Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

Sự không chắc chắn về MTKD

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sử dụng CNTT Định hướng chiến lược

Giả thuyết Biến độc lập Biến phụ thuộc Lý thuyết nền tảng Dự kiến ảnh hưởng

H6 Cường độ cạnh tranh Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên

H8 Vận dụng SMA HQKD Lý thuyết ngẫu nhiên +

Đề xuất thang đo

Dựa trên lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trước có liên quan, cũng như bối cảnh kinh tế - xã hội tại Việt Nam, mô hình nghiên cứu đề xuất được xây dựng và điều chỉnh thang đo các khái niệm trong các giả thuyết đã đề xuất.

Bảng 2 4: Tổng hợp các biến quan sát và thang đo

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Quy mô DN là việc phân chia ra thành DN lớn,

DN vừa và DN nhỏ

Tổng doanh thu Tổng tài sản Giá trị vốn hóa thị trường

& Luther (2008); Zumbach (2004) Định hướng chiến lược

Một chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới

-DN dẫn đầu về đổi mới trong ngành của mình.

-DN hoạt động trong một lĩnh vực sản phẩm rộng.

-Mảng sản phẩm của DN được xác định lại định kỳ.

-DN tin tưởng vào việc trở thành 'người đi đầu' trong ngành trong việc phát triển các sản phẩm mới

Sử dụng Là việc sử dụng -Hỗ trợ giải quyết vấn đề Doll & Torkzadeh

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

CNTT CNTT vào hỗ trợ các quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng

Việc áp dụng giải pháp quản lý doanh nghiệp giúp hợp lý hóa quyết định, cải thiện các quyết định thông qua việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời Đồng thời, giải pháp này cũng hỗ trợ tích hợp theo chiều ngang, giúp kết nối và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Hơn nữa, nó còn hỗ trợ tích hợp theo chiều dọc, giúp doanh nghiệp quản lý và theo dõi hiệu suất của từng bộ phận và cá nhân Cuối cùng, giải pháp này cũng hỗ trợ dịch vụ khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng một cách tốt hơn.

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Cơ hội hợp tác trong việc đưa ra các quyết định tại nơi làm việc là một yếu tố quan trọng, thể hiện qua hành vi trao quyền của nhà quản lý lãnh đạo (NQL) trong các quyết định chiến lược, giúp chia sẻ trách nhiệm và tạo điều kiện cho sự phát triển của tổ chức.

-NQL luôn khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất -NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

-NQL thường sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên.

-NQL luôn cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

-NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

-NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của người quản lý.

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Là năng lực của KTV giúp làm tăng giá trị cho DN.

Để quản lý kinh doanh hiệu quả, việc phân tích các vấn đề kinh doanh và liên hệ chúng với kết quả tài chính và các chiến lược là rất quan trọng Điều này đòi hỏi phán đoán chuyên nghiệp và thái độ hoài nghi, giúp bạn có thể đánh giá và đưa ra quyết định sáng suốt Việc áp dụng các phép đo phù hợp, đáng tin cậy và có thể kiểm chứng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích dữ liệu cho một mục đích cụ thể, từ đó giúp bạn đưa ra quyết định kinh doanh thông minh và hiệu quả.

-Định hướng chiến lược (Áp dụng các khuôn khổ, tiêu chuẩn và hướng dẫn chuyên nghiệp có liên quan để phân tích và đưa ra quyết định sáng suốt;

Xác định quy trình và biện pháp kiểm soát liên quan để hỗ trợ thiết kế và sử dụng các hệ thống nhằm vận hành hiệu quả.)

-Kỹ năng giao tiếp hiệu quả (Xác định nội dung phù hợp và truyền đạt rõ ràng, khách quan tới đối tượng dự định)

Việc học hỏi và tích lũy kiến thức là chìa khóa quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc Bằng cách tận dụng công nghệ và công cụ hiện đại, chúng ta có thể phân tích dữ liệu một cách chính xác, thực hiện các nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả và hỗ trợ phát triển các năng lực khác Việc áp dụng công nghệ vào quy trình làm việc không chỉ giúp tăng cường khả năng phân tích, mà còn giúp tối ưu hóa thời gian và nguồn lực, từ đó mang lại kết quả tốt hơn trong công việc.

AICPA 1 (accounting core competencies functional)

1 https://us.aicpa.org/interestareas/accountingeducation/resources/accounting-core-competencies-functional

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Là mức độ cạnh tranh mà một

DN phải đối mặt trên các khía cạnh.

-Cạnh tranh về nguyên liệu, linh kiện, thiết bị

-Cạnh tranh về các nhân viên kỹ thuật -Cạnh tranh trong quảng bá, quảng cáo, bán và phân phối sản phẩm

-Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

Nhận thức về sự không chắc chắn của

Mức độ nhận thức của người trả lời về khả năng dự đoán và sự ổn định trong các khía cạnh khác nhau của mô hình thương mại điện tử (MTKD) của doanh nghiệp họ là một khía cạnh quan trọng cần được xem xét Khả năng dự đoán và sự ổn định trong MTKD ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định và hành động của người trả lời, từ đó tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Việc ổn định môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của ngành Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng góp phần thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong ngành Đồng thời, khả năng dự đoán đối thủ cạnh tranh cũng giúp doanh nghiệp chủ động trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Ngoài ra, việc dự đoán sở thích của người tiêu dùng cũng là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường.

-Sự xuất hiện của những khám phá khoa học

-Năng lực cạnh tranh -Những ràng buộc pháp lý

Narayanan, (1984), Pavalatos (2015) có điều chỉnh

SMA Được hiểu là mức độ sử dụng SMAT theo từng định hướng thông tin chiến lược của DN

16 SMAT được giới thiệu theo Cadez

& Guilding (2008) được nhóm theo 5 nội dung

HQKD Trình độ sử dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu xác định gắn liền với hoạt động kinh doanh

-Tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản -Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu -Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu

Những thang đo trên được đề xuất làm cơ sở để chuẩn bị cho các bước kiểm định tiếp theo, cụ thể là tiến hành lấy ý kiến chuyên gia nhằm bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nền kinh tế và các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam.

Chương này đóng vai trò nền tảng cho việc phát triển định hướng nghiên cứu (NC) về Sự tham gia của Kiểm toán nội bộ (SMA) trong quy trình chiến lược của doanh nghiệp (DN) Quá trình phát triển của SMA bắt nguồn từ những hạn chế của Kiểm toán truyền thống (QTCL), tạo ra nhu cầu thay đổi Kiểm toán chất lượng cao (KTQT) với sự tham gia và đóng góp nhiều hơn của SMA vào quy trình chiến lược của DN Với vai trò đó, SMA đã phát triển vượt trội so với KTQT truyền thống về phạm vi hoạt động Chương này cũng giới thiệu các lý thuyết nền tảng giúp phát triển giả thuyết NC, từ đó đề xuất mô hình NC và các thang đo dự kiến để thực hiện các bước NC tiếp theo.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Với đề tài này, tác giả tiếp cận dựa trên quan điểm nhận thức tri thức thực nghiệm, cho rằng tri thức phát sinh từ các hành động, tình huống và kết quả của chúng, thay vì từ các điều kiện tiền lệ Quan điểm này cho phép nhà nghiên cứu tập trung vào việc phân tích và hiểu rõ các quá trình, tình huống và kết quả cụ thể, từ đó xây dựng tri thức thực tiễn và có giá trị ứng dụng cao.

Việc lựa chọn phương pháp kết hợp phù hợp cho phép tiếp cận, thu thập và xử lý dữ liệu một cách đa dạng và toàn diện, giúp mang lại sự am hiểu tốt hơn về vấn đề nghiên cứu so với việc chỉ dựa vào một phương pháp duy nhất như phương pháp nghiên cứu định lượng hoặc định tính.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thiết kế nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả nghiên cứu định tính và định lượng Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo trình tự, bắt đầu với nghiên cứu định lượng để thu thập dữ liệu ban đầu, sau đó là nghiên cứu định tính để xác định các biến, thang đo và giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.

NC, sau đó bằng PPNC định lượng để kiểm định mô hình NC, các giả thuyết NC và khái quát hóa các kết quả cho số đông

Nghiên cứu này tập trung vào đề tài "Các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam" Với phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, quá trình nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn nối tiếp nhau, nhằm khám phá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA và tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam.

Giai đoạn 1: Xác định nhân tố

Với mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định nhân tố và đo lường độ lớn tác động của các nhân tố đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) cũng như mối quan hệ của vận dụng SMA đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) của các doanh nghiệp nông nghiệp tại Việt Nam, nghiên cứu này được thực hiện dựa trên tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết có liên quan Thông qua phương pháp định tính và kỹ thuật lấy ý kiến chuyên gia, nghiên cứu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA tại các doanh nghiệp nông nghiệp tại Việt Nam, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức.

Giai đoạn 2: Kiểm định mô hình NC và giả thuyết NC

Từ mô hình NC và thang đo chính thức được xác định ở giai đoạn trước, tác giả đã thu thập dữ liệu định lượng và phân tích để kiểm định các giả thuyết NC thông qua mô hình ước lượng PLS-SEM, bao gồm cả kiểm định mô hình đo lường và kiểm định mô hình cấu trúc, nhằm đánh giá độ tin cậy và phù hợp của mô hình.

Quy trình NC được thể hiện trong sơ đồ 3.1:

Sơ đồ 3 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu này được thực hiện với hai mục tiêu chính: xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) tại các doanh nghiệp nông nghiệp tại Việt Nam và hoàn thiện thang đo các nhân tố cũng như thang đo đo lường vận dụng SMA Để trả lời câu hỏi về nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA, nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hiện tượng luận, tập trung vào việc khai thác, mô tả và phân tích kinh nghiệm sống cá nhân thông qua phỏng vấn sâu với các chuyên gia có kinh nghiệm về SMA Dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp và luận giải để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức, giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA tại các doanh nghiệp nông nghiệp tại Việt Nam.

Sơ đồ 3 2: Thiết kế nghiên cứu định tính

Khi xác định cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính (NCĐT), phương pháp "độ bão hòa" (saturation) thường được đề cập đến như một tiêu chí quan trọng để xác định kích thước mẫu Độ bão hòa được hiểu là điểm mà tại đó dữ liệu thu thập được không còn mang lại thông tin mới hoặc quan trọng nào nữa, giúp nhà nghiên cứu xác định được kích thước mẫu tối ưu cho nghiên cứu của mình.

Nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp NCĐT (Morse, 1995) để thu thập dữ liệu, trong đó các sự kiện được thêm liên tục cho đến khi đạt được độ bão hòa toàn diện của các thuộc tính của các loại và mối quan hệ giữa chúng (Charmaz, 2006) Sự bão hòa xảy ra khi nhà nghiên cứu không còn nhận được thông tin bổ sung cho lý thuyết đã được phát triển Trên cơ sở này, cỡ mẫu dự tính được xác định là từ 7-10 trường hợp được phỏng vấn để có được sức mạnh thông tin từ mẫu phỏng vấn Trong quá trình thực hiện phỏng vấn thực tế, trường hợp thứ 6 được xác định là điểm bão hòa vì khi phỏng vấn sang đối tượng thứ 7 không phát hiện thêm thông tin mới.

3.2.2.2 Lựa chọn đối tượng phỏng vấn Để có thể đạt được sức mạnh thông tin từ mẫu phỏng vấn Tác giả tập trung vào đặc tính của mẫu là những người có kinh nghiệm trong thực hành KTQT và quản lý cấp trung/cao Do đó, đối tượng được mời phỏng vấn là những người có kiến thức chuyên sâu về kế toán, quan tâm đến lĩnh vực SMA hoặc những NQL có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về việc chuyển đổi các thực hành kế toán Ngoài ra, đối tượng phỏng vấn cần có tâm thế sẵn sàng cho việc giao tiếp tạo điều kiện tăng chất lượng của cuộc trao đổi Với các tiêu chí đó, đối tượng phỏng vấn mà tác giả hướng tới gồm: Đối tượng 1: NQL cấp trung/cấp cao, kế toán trưởng hoặc KTQT của DN Đây là những người đóng vai trò là người tư vấn, tham gia quyết định những thay đổi, chiến lược của đơn vị. Đối tượng 2: Người cung cấp dịch vụ tư vấn kế toán Đây là đối tượng dù không công tác tại một đơn vị cụ thể nhưng họ đã có cơ hội tìm hiểu tình hình thực tế về tổ chức công tác KTQT tại các DN, am hiểu, hướng dẫn thiết lập bộ máy kế toán phục vụ mục đích điều hành của các DN. Đối tượng 3: Giảng viên, người NC về KTQT tại Việt Nam, đây là đối tượng có cái nhìn khách quan đối với thực trạng vận dụng KTQT tại Việt Nam và nhu cầu đổi mới

KTQT đáp ứng nhu cầu thực tế của xã hội và phát triển chuyên môn trong đào tạo kế toán tại Việt Nam.

Để thu thập thông tin và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA, tác giả đã thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc với các câu hỏi mở, định hướng cho việc trao đổi và thảo luận Quá trình này giúp tác giả khám phá các yếu tố quan trọng và xem xét mô hình NC phù hợp cho giai đoạn NCĐL Đồng thời, các cuộc thảo luận cũng giúp hoàn thiện thang đo đo lường liên quan đến các biến trong mô hình, thông qua việc trao đổi ý kiến với các chuyên gia.

Bảng 3 1: Bảng câu hỏi thảo luận cùng chuyên gia

Câu hỏi Mục đích hỏi

1 Theo Quý chuyên gia, các DNNY tại Việt Nam có sử dụng SMA hay không?

Thảo luận về vận dụng SMA, hoàn thiện thang đo vận dụng SMA

Theo Quý chuyên gia, những kỹ thuật được phân loại SMA nào sau đây được sử dụng tại các

DNNY tại Việt Nam? (liệt kê 16 SMAT được đề xuất theo NC của Cadez & Guilding, 2008)

Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNY) tại Việt Nam bao gồm: quy mô doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, trình độ phát triển của công nghệ thông tin, mức độ cạnh tranh trên thị trường, khả năng tiếp cận thông tin và nguồn lực tài chính Ngoài ra, các yếu tố như văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và trình độ chuyên môn của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc vận dụng SMA hiệu quả.

Thảo luận về nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA

Theo quan điểm của các chuyên gia, quy mô doanh nghiệp (DN) có thể được đo lường thông qua một số yếu tố quan trọng Để hoàn thiện thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA), cần xem xét các yếu tố như quy mô doanh nghiệp, định hướng chiến lược và triển vọng phát triển Đặc biệt, định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển (prospector) có vai trò quan trọng trong việc vận dụng SMA hiệu quả.

Câu hỏi Mục đích hỏi thể được đo lường qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, DN sử dụng CNTT hỗ trợ cho các hoạt động của DN được thể hiện tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, cơ hội tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định được thể hiện tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo quý chuyên gia, trình độ của một Kỹ thuật viên (KTV) được đo lường tốt nhất qua các nội dung như khả năng hợp tác, hỗ trợ trong hoạt động chiến lược, bao gồm việc phân tích và đánh giá hiệu quả công việc, khả năng phối hợp với các bộ phận khác, và đóng góp vào việc xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh.

Theo Quý chuyên gia, cường độ cạnh tranh mà

DN phải đối mặt được đo lường tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, PEU được đo lường tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, DN vận dụng SMA có ảnh hưởng đến HQKD của DN không? Ảnh hưởng theo chiều hướng nào?

Việc thảo luận về ảnh hưởng của vận dụng SMA đối với hiệu quả kinh doanh (HQKD) của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNY) là rất cần thiết Theo quý chuyên gia, việc đo lường HQKD dựa trên HQKD tổng hợp là phù hợp, vì nó cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính và hoạt động của doanh nghiệp Chỉ số để đo lường HQKD thường bao gồm lợi nhuận, doanh thu, tỷ suất lợi nhuận và các chỉ số tài chính khác, giúp doanh nghiệp đánh giá và cải thiện hiệu quả kinh doanh của mình.

3.2.4 Thảo luận cùng chuyên gia

Quá trình liên lạc và lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện vào tháng 6/2021 thông qua liên hệ trực tiếp qua điện thoại để xác định mức độ quan tâm và sẵn lòng hợp tác của chuyên gia trong việc cung cấp ý kiến xoay quanh nội dung của đề tài, giúp tác giả thu thập thông tin hữu ích và chính xác.

Do diễn biến dịch bệnh phức tạp, các chuyên gia đã tham gia cung cấp ý kiến thông qua Phiếu lấy ý kiến chuyên gia được thiết kế dạng bảng câu hỏi phỏng vấn có cấu trúc Sau khi gửi phiếu qua email, tác giả đã trao đổi với các chuyên gia qua điện thoại để làm rõ các nội dung chưa rõ ràng và thống nhất cách diễn đạt ý kiến Quá trình phỏng vấn được thực hiện một cách tự nhiên và chân thành, đảm bảo hướng cuộc trao đổi đúng trọng tâm Cuối cùng, tác giả đã tổng hợp và luận giải dữ liệu, đọc lại bảng ghi chép và lập bảng tổng hợp ý kiến để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của thông tin thu thập được.

3.2.5 Hoàn thiện mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức

Dựa trên nội dung tổng quan về các nhân tố tác động đến Strategic Management Accounting (SMA) và ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (DN) được trình bày tại chương 1 và 2, kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu các chuyên gia), tác giả đã xác định mô hình nghiên cứu gồm 9 biến, bao gồm 7 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc, đồng thời điều chỉnh thang đo chính thức để phù hợp với mục tiêu kiểm định trong nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Quy trình nghiên cứu định lượng

Dựa trên mô hình và giả thuyết nghiên cứu là kết quả của giai đoạn nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm khẳng định mô hình cấu trúc hoàn chỉnh cho đề tài nghiên cứu Quy trình nghiên cứu định lượng được thiết kế để thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó đánh giá và xác nhận mô hình nghiên cứu đã đề xuất.

Sơ đồ 3 3: Thiết kế nghiên cứu định lượng

Để xác định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình NC chính thức, một giai đoạn quan trọng trong NCĐT, tác giả đã lựa chọn mẫu NC dựa trên số lượng biến trong mô hình và phạm vi NC tại các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) tại Việt Nam Trên cơ sở đặc điểm của mẫu NC, tác giả đã xác định phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu phù hợp, sau đó tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu trước khi phân tích định lượng.

3.3.2 Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu

Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu, tác giả xác định tổng thể của nghiên cứu là tất cả các doanh nghiệp niêm yết tại sàn giao dịch chứng khoán Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian và nguồn lực, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu dựa trên mẫu, với cỡ mẫu được chọn tùy thuộc vào phương pháp sử dụng để phân tích Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình đường dẫn PLS để thực hiện các kiểm định liên quan, và cỡ mẫu phù hợp sẽ được xác định theo quy tắc 10 lần, đảm bảo rằng cỡ mẫu phải bằng cỡ lớn hơn của 10 lần số lượng lớn nhất các chỉ báo hình thành được sử dụng để đo lường một cấu trúc duy nhất, hoặc 10 lần số đường dẫn cấu trúc lớn nhất hướng vào một cấu trúc cụ thể trong mô hình cấu trúc.

Một yếu tố quan trọng khác trong nghiên cứu này là việc xác định cỡ mẫu tối thiểu Cụ thể, mô hình vận dụng SMA cho thấy số đường dẫn cấu trúc giả thuyết lớn nhất hướng vào một cấu trúc cụ thể là 7, do đó cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 70 Tuy nhiên, thay vì áp dụng quy luật x10 để xác định lượng mẫu tối thiểu, tác giả nhấn mạnh rằng lượng mẫu càng cao thì càng tăng tính chính xác của việc ước lượng, như đã được Garson (2016) đề cập.

Để xác định cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu này, tác giả dựa trên hướng dẫn của Cohen (1992), với mức độ nhạy thống kê là 80%, mức ý nghĩa là 5% và hệ số xác định R 2 tối thiểu là 0,1 Theo đó, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu là 137.

Phương pháp chọn mẫu của Theo Cochran (1977) bao gồm hai phương pháp chính là chọn mẫu ngẫu nhiên và phi ngẫu nhiên Tuy nhiên, phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên có hạn chế là mẫu chưa đại diện cho tổng thể Để đảm bảo tính đại diện, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên được thực hiện theo kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản, giúp các đơn vị của tổng thể có khả năng xuất hiện đều như nhau Kỹ thuật này mang lại tính ngẫu nhiên cao và tính đại diện tốt, phù hợp cho việc nghiên cứu các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE), Hà Nội (HX) và các sàn giao dịch khác.

3.3.3 Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu

3.3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Tùy thuộc vào đặc điểm của từng đối tượng nghiên cứu, sự thuận tiện và có sẵn của dữ liệu liên quan, tác giả sẽ linh hoạt áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đảm bảo tính chính xác và toàn diện của thông tin thu thập được.

Để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA, các dữ liệu cần thu thập bao gồm dữ liệu về quy mô doanh nghiệp có thể thu thập từ báo cáo tài chính đã được kiểm toán của các doanh nghiệp niêm yết, cũng như các nhân tố khác như cạnh tranh, sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và định hướng chiến lược Do dữ liệu này chưa có sẵn, nghiên cứu sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu, đáp ứng được tiêu chí về hiệu quả kinh tế trong điều kiện hạn chế về thời gian và kinh phí thực hiện Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế bằng công cụ Google Form và gửi đến các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam thông qua kênh email của doanh nghiệp đã đăng ký trên sở giao dịch chứng khoán Đối tượng khảo sát là những người làm việc tại doanh nghiệp có niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, bao gồm kế toán tổng hợp, kế toán trưởng hoặc kế toán viên đảm trách và cung cấp thông tin phục vụ quản trị và quản lý chất lượng từ cấp trung của doanh nghiệp.

Để đánh giá ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đến hiệu quả kinh doanh (HQKD), dữ liệu cần thu thập bao gồm dữ liệu sơ cấp từ khảo sát và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính (BCTC) đã được kiểm toán của các doanh nghiệp (DN) Dữ liệu thứ cấp có thể được thu thập từ các trang web như Cafef.vn hoặc Vietstock.vn, nơi cung cấp thông tin công khai về các DN Để đảm bảo tính phù hợp giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát vào tháng 9/2021 và lấy dữ liệu thứ cấp từ BCTC công bố vào cuối năm 2021 của các DN tương ứng.

3.3.3.2 Công cụ thu thập dữ liệu

Trong nghiên cứu này, tác giả kết hợp sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, với các công cụ thu thập dữ liệu cụ thể Đối với dữ liệu thứ cấp, Microsoft Excel được sử dụng để thống kê số liệu liên quan đến tổng tài sản, tổng doanh thu, vốn điều lệ, ROA, ROE, ROS của các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) tại Việt Nam thông qua báo cáo tài chính (BCTC) của các doanh nghiệp công bố Trong khi đó, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng khảo sát, với một bảng câu hỏi được soạn thảo hoàn chỉnh và logic để đảm bảo đối tượng khảo sát hiểu và trả lời chính xác.

Để xây dựng bộ câu hỏi hiệu quả, bước đầu tiên là xác định nội dung và hình thức câu trả lời phù hợp Điều này đòi hỏi tác giả phải xác định rõ dữ liệu cần thu thập, tập trung vào mối quan hệ giữa các nhân tố và việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) cũng như tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) Dữ liệu thu thập cần tập trung vào các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (DN) có khả năng ảnh hưởng đến chức năng kế toán và khả năng tham gia vào quá trình quản trị chi phí (QTCL) của kế toán Từ đó, tác giả sẽ xem xét các yếu tố như sự cần thiết, sự rõ ràng và sự sẵn lòng của người được hỏi để tạo ra bộ câu hỏi phù hợp và đạt hiệu quả cao.

Bước 2: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi

Một bảng câu hỏi không chỉ đơn giản là tập hợp các câu hỏi để thu thập dữ liệu phục vụ phân tích thống kê, mà còn là phương tiện quan trọng giúp kết nối đối tượng được khảo sát với người thực hiện nghiên cứu, cho phép họ chia sẻ thông tin và quan điểm một cách chính xác và hiệu quả.

Từ mục tiêu NC, dữ liệu cần thu thập được phác thảo ra bao gồm 2 giai đoạn:

Giai đoạn đầu tiên trong quy trình thu thập dữ liệu là xác định thông tin chính cần thu thập, tập trung vào các biến trong mô hình NC chính thức Những thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các yếu tố và đặc điểm cốt lõi của vấn đề NC, từ đó giúp đo lường các biến trong mô hình NC một cách chính xác.

Giai đoạn 2 trong thiết kế khảo sát là sắp xếp trình tự cho các nhóm câu hỏi Các câu hỏi này thường được chia thành hai loại: câu hỏi sàng lọc và câu hỏi chính Câu hỏi sàng lọc giúp tác giả xác định đúng đối tượng cần khảo sát, trong khi câu hỏi chính cung cấp dữ liệu cho phân tích định lượng Bằng cách sắp xếp trình tự hợp lý, tác giả có thể thu thập thông tin chính xác và đáng tin cậy từ đối tượng khảo sát.

Bước 3: Hoàn thiện bảng câu hỏi

Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, bảng câu hỏi đã được thử nghiệm trên một nhóm nhỏ đối tượng (3 người) để loại bỏ các sai sót về lỗi chính tả, câu hỏi và thuật ngữ gây khó hiểu Quá trình thử nghiệm này giúp tác giả quan sát phản ứng của đối tượng khảo sát, đồng thời xác định và khắc phục các điểm vướng mắc trong quá trình trả lời câu hỏi Sau khi chỉnh sửa và hoàn thiện, bảng câu hỏi sẽ được sử dụng để thu thập dữ liệu cho phân tích định lượng trong khảo sát chính thức.

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu định lượng

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN

Kết quả nghiên cứu định tính

Mục đích chính của tiến hành nghiên cứu định tính (NCĐT) là xác định mô hình nghiên cứu chính thức để tiến hành kiểm định dựa trên dữ liệu định lượng cũng như hoàn thiện thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

4.1.1 Về các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

Để xác định các nhân tố và giả thuyết NC, tác giả đã đề xuất 7 nhân tố và xin ý kiến chuyên gia về ảnh hưởng và chiều tác động đến vận dụng SMA Kết quả cho thấy 100% chuyên gia (7/7) đồng ý với các nhân tố và chiều ảnh hưởng đề xuất, đồng thời cũng thừa nhận vận dụng SMA có tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh (HQKD) của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNY) Các ý kiến chuyên gia được mã hóa thành 3 nhóm đối tượng, bao gồm nhà nghiên cứu/giảng viên, nhà tư vấn kế toán và nhà quản lý doanh nghiệp, và được tổng hợp tại phụ lục 03.

Bảng 4 1: Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Nội dung Tác động dự kiến Ý kiến chuyên gia

H1 Quy mô DN có ảnh hưởng cùng chiều đến việc vận dụng SMA

H2 Định hướng chiến lược tìm kiếm triển + Đồng ý vọng phát triển có ảnh hưởng tích cực với việc vận dụng SMA

H3 Sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H5 Trình độ KTV có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H6 Cường độ cạnh tranh ảnh hưởng cùng chiều với vận dụng SMA

Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD ảnh hưởng cùng chiều đến vận dụng SMA

H8 Vận dụng SMA có ảnh hưởng tích cực đến HQKD của DN

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Mô hình NC chính thức được xây dựng với mục tiêu xác định các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA, giúp doanh nghiệp (DN) tập trung nguồn lực vào các yếu tố có tác động tích cực Đồng thời, mô hình này cũng xem xét ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đến hiệu quả hoạt động kinh doanh (HQKD) của DN thông qua kết quả nghiên cứu (KQNC) của luận án.

4.1.2 Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu

Nhân tố quy mô doanh nghiệp (SIZE) là một yếu tố quan trọng được đề xuất bởi tác giả Quá trình lấy ý kiến từ các chuyên gia đã cho thấy sự đồng thuận cao, khi 7/7 chuyên gia đều ủng hộ đề xuất này Đáng chú ý, một chuyên gia đã nhấn mạnh rằng việc đưa giá trị vốn hóa thị trường vào thang đo SIZE là hoàn toàn hợp lý và phù hợp với đối tượng nghiên cứu.

Các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) trên thị trường chứng khoán (TTCK) thường được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, để đảm bảo tính chính xác và thống nhất, các chuyên gia khuyến nghị nên sử dụng dữ liệu đồng bộ, bao gồm tổng tài sản và tổng doanh thu lấy từ báo cáo tài chính (BCTC) của doanh nghiệp, trong khi giá trị vốn hóa nên được lấy từ thị trường Ngoài ra, một số chuyên gia đề xuất sử dụng số lượng lao động hoặc vốn điều lệ theo tiêu chuẩn phân loại quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Luật DNNVV và Nghị định 39/2018/NĐ-CP như một chỉ tiêu thay thế hoặc bổ sung cho giá trị vốn hóa thị trường Dữ liệu thu thập được sẽ được chuyển đổi sang dạng logarit trước khi phân tích để giảm thiểu sự chênh lệch lớn về kích thước và đạt được phân phối bình thường hơn.

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sử dụng CNTT Định hướng chiến lược

Bảng 4 2:Thang đo Quy mô doanh nghiệp

Nhân tố định hướng chiến lược được ký hiệu là OS Thang đo được kế thừa từ Segev

Các chuyên gia đồng ý rằng cách tiếp cận phân loại chiến lược của Miles & Snow (1978) cần được điều chỉnh để phù hợp với việc tìm kiếm triển vọng phát triển Chiến lược này tập trung vào sự đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới, là loại hình năng động nhất trong các chiến lược thích nghi với môi trường kinh doanh động Doanh nghiệp theo chiến lược này hướng sự tập trung vào đổi mới, phản ứng nhanh với những thay đổi và lĩnh vực sản phẩm đa dạng Dữ liệu thu thập từ khảo sát được đo lường với thang đo Likert 5 điểm, từ "1" là hoàn toàn không đồng ý đến "5" là hoàn toàn đồng ý với các phát biểu.

Bảng 4 3: Thang đo Định hướng chiến lược

OS1 DN có định hướng chiến lược chú trọng phát triển sản phẩm mới

Các doanh nghiệp thường có những định hướng chiến lược khác nhau để phù hợp với mục tiêu và môi trường kinh doanh của mình Một số doanh nghiệp có định hướng chiến lược hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm đa dạng (OS2), giúp họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác có định hướng chiến lược phản ứng nhanh với các tín hiệu thị trường (OS3), cho phép họ nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của thị trường và nắm bắt cơ hội kinh doanh mới Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn có định hướng chiến lược đặt trọng tâm vào xem xét những thay đổi của các đối thủ trong ngành (OS4), giúp họ có thể phân tích và đối phó với chiến lược của đối thủ một cách hiệu quả.

4.1.2.3 Sử dụng công nghệ thông tin

Nhân tố AIT được các chuyên gia đánh giá cao khi tích hợp công nghệ thông tin (CNTT) vào hỗ trợ quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng Phương pháp tiếp cận này dựa trên bộ câu hỏi được chọn lọc từ nghiên cứu của Doll & Torkzadeh (1998), giúp diễn giải các thang đo một cách rõ ràng hơn Dữ liệu thu thập từ khảo sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, từ "1" (hoàn toàn không đồng ý) đến "5" (hoàn toàn đồng ý), cho phép đánh giá mức độ đồng ý của các chuyên gia với các phát biểu.

Bảng 4 4: Thang đo Sử dụng công nghệ thông tin

AIT1 DN thường sử dụng CNTT trong giải quyết vấn đề tác nghiệp

AIT2 DN sử dụng CNTT để hợp lý hóa các quyết định (cải thiện quy trình ra quyết định hoặc giải thích các quyết định)

AIT3 DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều ngang trong công việc

AIT4 DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều dọc trong công việc

AIT5 DN sử dụng CNTT để hỗ trợ dịch vụ khách hàng

AIT6 DN sử dụng CNTT để phục vụ việc xây dựng định hướng chiến lược

4.1.2.4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Nhân tố PDM (Phong cách lãnh đạo có sự tham gia) là một khía cạnh quan trọng của phong cách lãnh đạo, trong đó các thành viên của nhóm, tổ chức được tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định Phong cách lãnh đạo này đã được nghiên cứu và đo lường thông qua nhiều phương pháp, bao gồm cả các nghiên cứu của Lewin, Lippitt & White (1939) và Leadership Styles Questionnaire của Northhouse.

Thang đo đánh giá phong cách lãnh đạo được đề cập (2011) có thể phù hợp hơn trong việc tự nhận định phong cách lãnh đạo từ góc độ của người lãnh đạo (NQL) so với việc đánh giá cảm nhận của cấp dưới hoặc nhân viên.

2020) Trong quá trình lấy ý kiến chuyên gia, các chuyên gia đồng ý với việc kế thừaBảng câu hỏi trao quyền lãnh đạo (Empowering leadership questionnair) từ NC của

Nghiên cứu của Arnold & cs (2000) đã sử dụng phương pháp đo lường để đánh giá mức độ trao quyền cho nhân viên trong quá trình ra quyết định Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát và được đo lường bằng thang điểm Likert 5 điểm, với mức độ đồng ý tăng dần từ "1" (hoàn toàn không đồng ý) đến "5" (hoàn toàn đồng ý) đối với các phát biểu được đưa ra.

Bảng 4 5: Thang đo Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

PDM1 NQL khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất

PDM2 NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

PDM3 NQL sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên

PDM4 NQL cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

PDM5 NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

PDM6 NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của mình.

4.1.2.5 Trình độ kế toán viên

Trình độ kế toán viên được hiểu là năng lực kỹ thuật làm tăng giá trị cho doanh nghiệp thông qua khả năng thích ứng với nhu cầu tham gia vào quy trình chiến lược Các chuyên gia cho rằng định hướng thông tin là rất quan trọng trong việc kế toán phục vụ cho quy trình chiến lược, bắt đầu từ việc phán đoán, phân tích các vấn đề để đặc tả thông tin giúp đưa ra quyết định hợp lý Kế toán viên cần có kỹ năng mới trong yêu cầu hợp tác và giao tiếp với các chuyên viên quản lý, tiếp thị, và có định hướng học tập để làm chủ các tình huống chiến lược tiềm ẩn Để đo lường trình độ kế toán viên, cần xem xét hai khía cạnh quan trọng là nắm vững chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp, cũng như khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số.

Bảng 4 6: Thang đo trình độ kế toán viên

CAP1 KTV có khả năng phân tích các vấn đề kinh doanh theo yêu cầu chiến lược.

CAP2 KTV có định hướng thị trường thể hiện ở việc có thể diễn giải các đo lường phù hợp với nhu cầu thông tin chiến lược

CAP3 KTV luôn có được động lực học hỏi để tích lũy kiến thức chuyên môn, công nghệ và công cụ liên quan đến phân tích dữ liệu

CAP4 KTV có kỹ năng giao tiếp hiệu quả để hoàn thành vai trò hợp tác với các đối tác trong quy trình chiến lược

CAP5 KTV nắm vững chuyên môn và các kỹ năng nghề nghiệp

CAP6 KTV có khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số

Cường độ cạnh tranh (CI) là mức độ cạnh tranh mà một doanh nghiệp phải đối mặt trên các khía cạnh nguồn lực và thị trường Trong nền kinh tế hàng hóa, các doanh nghiệp có điều kiện sản xuất và kinh doanh khác nhau về trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ, trình độ nghề nghiệp, vốn và điều kiện nguyên vật liệu Mục đích của cạnh tranh là giành lợi nhuận nhiều hơn thông qua việc giành nguồn nguyên liệu, thị trường, ưu thế về chất lượng và giá cả hàng hóa Các thang đo cạnh tranh được đề xuất bao gồm cạnh tranh về nguồn lực, thị trường, chất lượng và giá cả, đồng thời có đề xuất bổ sung thêm khía cạnh cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi, tất cả đều được đo theo thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 4 7: Thang đo Cường độ cạnh tranh

CI1 Cạnh tranh về nguyên liệu, tư liệu, hàng hóa

CI2 Cạnh tranh về nhân sự có chuyên môn

CI3 Cạnh tranh về bán và phân phối sản phẩm

CI4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

CI5 Cạnh tranh về giá

CI6 Cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi

4.1.2.7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

Nhân tố PEU đại diện cho mức độ nhận thức và cảm nhận của người được hỏi về khả năng dự đoán và sự ổn định trong các khía cạnh khác nhau của môi trường kinh doanh (MTKD) của doanh nghiệp Sự không chắc chắn về MTKD là một yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý lãnh đạo (NQL) phải quan tâm khi đưa ra quyết định chiến lược để thích ứng với các cơ hội của MTKD PEU được đo lường bằng công cụ của Gordon & Narayanan (1984), phản ánh khả năng nhận thức sự thay đổi của các yếu tố như công nghệ, động thái của đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp, nhu cầu và sở thích của khách hàng, nhu cầu của thị trường, chính sách của nhà nước Các chuyên gia cũng cho rằng những khó khăn trong nhận thức còn đến từ việc thấu hiểu nhu cầu khách hàng trong thị trường mới và xu hướng tiêu dùng trong tương lai, đòi hỏi các NQL phải có khả năng dự đoán và thích ứng với sự thay đổi của MTKD.

“1” là hoàn toàn không nhận thức được đến “5” là hoàn toàn nhận thức được Thang đo chính thức được ghi nhận và tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 4 8: Thang đo nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

PEU1 Nhận thức về sự thay đổi về nền kinh tế vĩ mô và ngành công nghiệp

PEU2 Nhận thức về hành động của đối thủ cạnh tranh

PEU3 Nhận thức nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng

PEU4 Nhận thức hành động của nhà cung cấp

PEU5 Nhận thức những thay đổi trong quy định, chính sách của chính phủ

PEU6 Nhận thức về xu hướng tiêu dùng trong tương lai

Việc vận dụng SMA được đo lường thông qua mức độ áp dụng nội dung SMA thể hiện ở một trong các kỹ thuật thuộc các nhóm kỹ thuật được phân loại Các chuyên gia đồng ý rằng các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể sử dụng kỹ thuật quản trị tài chính định hướng chiến lược, dù cách thể hiện không rõ ràng hoặc không tổ chức riêng một bộ phận SMA Việc đo lường được thực hiện theo thang Likert 5 mức độ, từ "1" là "hoàn toàn không sử dụng" đến "5" là "sử dụng rất thường xuyên" Các kỹ thuật SMA cụ thể cần được trình bày theo từng nhóm phân loại dựa theo định hướng thông tin chiến lược mà SMA đang hướng tới, và người trả lời khảo sát sẽ đưa ra các mức độ vận dụng theo cách đánh giá không/có sử dụng ở mức độ nào đối với các nội dung theo cách phân loại đã được hướng dẫn.

Bảng 4 9: Thang đo Vận dụng SMA

SMA1 Kế toán chi phí chiến lược

SMA2 Kế toán đối thủ cạnh tranh

SMA3 Kế toán khách hàng

SMA4 Kế toán phục vụ quyết định chiến lược

SMA5 Kế toán kiểm soát và đo lường thành quả

Kết quả nghiên cứu định lượng

4.2.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Từ mô hình NC chính thức và giả thuyết NC, tác giả thực hiện thống kê mô tả mẫu NC đã thu thập được.

Do diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng hình thức trực tuyến Sau gần 2 tháng gửi bảng khảo sát (từ tháng 8/2021 đến tháng 10/2021), tác giả đã nhận được 147 phản hồi đạt yêu cầu từ các doanh nghiệp, không có dữ liệu bỏ trống.

 Lĩnh vực và quy mô của DN

Kết quả thống kê mẫu NC về lĩnh vực hoạt động cho thấy sự phân bố của các doanh nghiệp (DN) trên sàn HOSE theo Chuẩn Phân ngành Toàn cầu (GICS) Cụ thể, 1,4% DN hoạt động trong lĩnh vực năng lượng, trong khi 19,7% thuộc về các ngành khác.

Các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó Nguyên vật liệu và Công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất với 26,5%, tiếp theo là Hàng tiêu dùng với 23,1%, bao gồm cả hàng tiêu dùng thiết yếu chiếm 7,5% Ngoài ra, các lĩnh vực khác cũng có tỷ trọng đáng kể, bao gồm Tài chính 8,8%, Doanh nghiệp 1,4%, Dịch vụ viễn thông 0,7%, Dịch vụ tiện ích 2,7% và Bất động sản 12,9%.

Bảng 4 11: Thống kê tần số theo lĩnh vực DN

Lĩnh vực Số lượng DN Tỷ lệ (%)

Hàng tiêu dùng thiết yếu 11 7.5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

 Đối tượng tham gia trả lời khảo sát

Kết quả thu được cho thấy có 147 phiếu đáp ứng yêu cầu, trong đó 64 phiếu (43,5%) đến từ vị trí kế toán viên Ngoài ra, 56,5% phiếu còn lại đến từ vị trí kế toán tổng hợp trở lên, bao gồm 19 kế toán trưởng (12,9%), 9,5% kế toán tổng hợp, 4,1% quản lý cấp cao và 29,9% quản lý cấp trung.

Bảng 4 12: Thống kê tần số theo vị trí công việc

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Trong đó có 53.1% ở vị trí đương nhiệm trên 5 năm, 19% ở vị trí đương nhiệm từ 3-5 năm, có hiểu biết phù hợp cho việc cho ý kiến vào phiếu khảo sát

Bảng 4 13: Thống kê tần số theo thâm niên công việc

Thâm niên Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

4.2.2 Kết quả thống kê về mức độ vận dụng SMA

Kết quả thống kê cho thấy giá trị trung bình của hầu hết các biến SMA (trừ biến SMA2) trên 3 thể hiện sự đồng tình của các đáp viên với việc áp dụng SMA Tuy nhiên, độ lệch chuẩn của các biến này lại khá lớn, cho thấy sự đa dạng trong nhận định của các đáp viên khi phân định rõ ràng giữa việc sử dụng và không sử dụng nội dung SMA.

Bảng 4 14: Thống kê mức độ sử dụng SMA

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

SMA1 KT chi phí chiến lược 1 5 3.36 1.066

SMA2 KT đối thủ cạnh tranh 1 5 2.82 1.135

SMA4 KT ra quyết định chiến lược 1 5 3.28 1.163

KT kiểm soát và đo lường thành quả 1 5 3.27 1.213

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Cụ thể đối với từng nội dung SMA, mức độ vận dụng các kỹ thuật theo lĩnh vực cũng có sự khác nhau thể hiện ở bảng 4.15

Bảng 4 15: Thống kê mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên SMA

Lĩnh vực Số lượng DN

Mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên

Kế toán chi phí chiến lược

KT đối cạnh thủ tranh khách KT hàng

KT ra quyết định chiến lược

KT kiểm soát và đo lường hiệu

Hàng tiêu dùng thiết yếu 11

Kết quả phân tích từ SPSS 26 cho thấy mức độ áp dụng kế toán chi phí chiến lược trong các doanh nghiệp tập trung ở mức độ "thường xuyên" và "rất thường xuyên", chiếm 51,7% Đặc biệt, các lĩnh vực như nguyên vật liệu, công nghiệp và hàng tiêu dùng thể hiện mức độ áp dụng kỹ thuật kế toán chi phí chiến lược cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Kết quả thống kê mẫu cho thấy đa số doanh nghiệp (DN) chưa áp dụng kỹ thuật kế toán tập trung vào đối thủ cạnh tranh, với 41,5% DN trả lời hoàn toàn không sử dụng hoặc rất ít sử dụng Đặc biệt, phần lớn các DN trong lĩnh vực năng lượng, chăm sóc sức khỏe và viễn thông có xu hướng không áp dụng hoặc áp dụng rất hạn chế kỹ thuật này.

Các doanh nghiệp tham gia khảo sát cho thấy có tới 63,9% thường xuyên và rất thường xuyên sử dụng nhóm chỉ số SMAT, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng và nguyên vật liệu, thể hiện mức độ sử dụng thường xuyên cao trong số các doanh nghiệp cùng ngành.

Đối với kế toán ra quyết định chiến lược, kết quả khảo sát cho thấy 34% doanh nghiệp sử dụng nhóm kỹ thuật này ở mức thường xuyên, trong khi 15% sử dụng rất thường xuyên Đặc biệt, các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực năng lượng và dịch vụ viễn thông thể hiện sự đồng tình cao trong việc vận dụng nhóm kỹ thuật này vào hoạt động kinh doanh của mình.

Kết quả thống kê cho thấy các doanh nghiệp (DN) có sự trung lập trong các câu trả lời về kế toán kiểm soát và đo lường thành quả, điều này cho thấy việc ứng dụng nhóm kỹ thuật kế toán kiểm soát và đo lường thành quả chưa thực sự phổ biến trong các DN.

4.2.3 Kết quả thống kê trung bình các thang đo

Bảng 4 16: Thống kê mô tả biến Cường độ cạnh tranh

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

CI1 Cạnh tranh về nguyên liệu, tư liệu, hàng hóa

CI2 Cạnh tranh về nhân sự có chuyên môn 1 5 3.31 1.032 CI3 Cạnh tranh về bán và phân phối sản phẩm 3 5 4.08 0.504

CI4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

CI5 Cạnh tranh về giá 1 5 3.42 1.287

CI6 Cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi 1 5 3.79 0.885

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Các doanh nghiệp đánh giá mức độ cạnh tranh của mình là cao, đặc biệt ở khía cạnh bán và phân phối sản phẩm với điểm trung bình là 4.08 Tiếp theo là cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm, đạt mức điểm trung bình là 3.82 Ngoài ra, dịch vụ hậu mãi cũng được đánh giá là có mức cạnh tranh cao với điểm trung bình là 3.79.

 Nhận thức sự không chắc chắn về MTKD

Bảng 4 17: Thống kê mô tả biến PEU

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

PEU1 Nhận thức về sự thay đổi về nền kinh tế vĩ mô và ngành công nghiệp 1 4 2.54 0.974

PEU2 Nhận thức về hành động của đối thủ cạnh tranh 1 5 2.37 1.055

PEU3 Nhận thức nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng 1 5 2.47 1.087

PEU4 Nhận thức hành động của nhà cung cấp 1 5 2.35 1.146

PEU5 Nhận thức những thay đổi trong quy định, chính sách của chính phủ 1 4 2.64 1.152

PEU6 Nhận thức về xu hướng tiêu dùng trong tương lai 1 5 3.03 1.113

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các doanh nghiệp tham gia đánh giá rằng họ có ý kiến khó nhận thức về sự thay đổi của môi trường kinh doanh, thể hiện qua giá trị trung bình của các điểm đánh giá nhỏ hơn và xấp xỉ 3 Điều này cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn còn gặp khó khăn trong việc nhận thức và thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

 Định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển

Bảng 4 18: Thống kê mô tả biến Định hướng chiến lược

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

OS1 DN có định hướng chiến lược chú trọng phát triển sản phẩm mới

OS2 DN có định hướng chiến lược hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm đa dạng

OS3 DN có định hướng chiến lược phản ứng nhanh với các tín hiệu thị trường

DN có định hướng chiến lược đặt trọng tâm vào xem xét những thay đổi của các đối thủ trong ngành

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Kết quả thống kê mô tả cho thấy các doanh nghiệp tham gia khảo sát có mức điểm cao đối với các câu hỏi về định hướng thị trường, với điểm trung bình trên 3,6 Điều này cho thấy đa phần các doanh nghiệp tham gia khảo sát có định hướng thị trường tập trung, phù hợp với chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển.

Bảng 4 19: Thống kê mô tả biến Sử dụng công nghệ thông tin

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

AIT1 DN thường sử dụng CNTT trong giải quyết vấn đề tác nghiệp

DN sử dụng CNTT để hợp lý hóa các quyết định (cải thiện quy trình ra quyết định hoặc giải thích các quyết định)

DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều ngang trong công việc

DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều dọc trong công việc

AIT5 DN sử dụng CNTT để hỗ trợ dịch vụ khách hàng

AIT6 DN sử dụng CNTT để phục vụ việc xây dựng định hướng chiến lược

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Kết quả thống kê cho thấy các doanh nghiệp có sự vận dụng công nghệ thông tin (CNTT) cao trong các hoạt động hàng ngày, bao gồm việc sử dụng CNTT để giải quyết các vấn đề thường nhật, giao tiếp giữa các phòng ban và bộ phận, cũng như cung cấp dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, đồng thời phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh Điều này cho thấy sự tương đồng cao trong các ý kiến của người được hỏi, với độ lệch chuẩn thấp.

 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Bảng 4 20: Thống kê mô tả biến Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Chỉ báo Nội dung GTNN GTL

PDM1 NQL khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất

PDM2 NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

NQL sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên

PDM4 NQL cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

PDM6 NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của mình.

Những người tham gia khảo sát cho thấy sự đồng tình cao với việc nhà quản lý lãnh đạo (NQL) của doanh nghiệp thể hiện quan điểm trao quyền và mong muốn sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định Cụ thể, các khía cạnh được đánh giá cao bao gồm lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên (đạt mức đồng ý 3,81) và đưa ra các quyết định dựa trên ý kiến của nhân viên (đạt mức đồng ý 3,72).

 Trình độ kế toán viên

Bảng 4 21: Thống kê mô tả biến Trình độ kế toán viên

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

KTV có khả năng phân tích các vấn đề kinh doanh theo yêu cầu chiến lược.

KTV có định hướng thị trường thể hiện ở việc có thể diễn giải các đo lường phù hợp với nhu cầu thông tin chiến lược

KTV luôn có được động lực học hỏi để tích lũy kiến thức chuyên môn, công nghệ và công cụ liên quan đến phân tích dữ liệu

KTV có kỹ năng giao tiếp hiệu quả để hoàn thành vai trò hợp tác với các đối tác trong quy trình chiến lược

CAP5 KTV nắm vững chuyên môn và các kỹ năng nghề nghiệp

KTV có khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số

Bàn luận kết quả nghiên cứu

4.3.1 Bàn luận về việc vận dụng SMA tại DNNY tại VN

Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng các nội dung SMA trong hoạt động kinh doanh của mình Cụ thể, tất cả các nhóm nội dung SMA đều có giá trị trung bình trên 3.2, ngoại trừ kế toán đối thủ cạnh tranh có mức trung bình thấp nhất là 2.82 Điều này cho thấy SMA đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp ra quyết định và cạnh tranh trên thị trường.

Phần lớn doanh nghiệp tham gia khảo sát hoạt động trong lĩnh vực nguyên vật liệu và công nghiệp, chiếm tỉ trọng lớn 46,2% theo chuẩn phân ngành toàn cầu (GICS).

Kế toán chi phí chiến lược được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp (DN) ngành hàng tiêu dùng và khai thác, chế biến Điều này là hợp lý vì các lĩnh vực này thường tập trung vào việc quản trị chi phí khai thác, chế biến và sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời giảm thiểu chi phí Việc áp dụng kế toán chi phí chiến lược trong các DN này có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thống kê việc áp dụng SMA, do đó, câu trả lời của các đáp viên thuộc các DN này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của SMA.

Lĩnh vực nguyên vật liệu và công nghiệp dù chú trọng đến kế toán chi phí chiến lược nhưng lại thiếu sự quan tâm đến kế toán định hướng đối thủ cạnh tranh Điều này dẫn đến giá trị trung bình của việc áp dụng nội dung kế toán này chỉ đạt mức điểm trung bình 2,82 Theo khảo sát, chỉ có hơn 28% doanh nghiệp khẳng định áp dụng kỹ thuật kế toán này, cho thấy phần lớn doanh nghiệp ngành nguyên vật liệu và công nghiệp Việt Nam còn hạn chế trong việc áp dụng kế toán quản trị định hướng đối thủ cạnh tranh.

Các doanh nghiệp tham gia khảo sát đã thể hiện sự nhất trí cao trong việc áp dụng kế toán quản trị định hướng khách hàng với mức điểm trung bình 3.65 Điều này cho thấy hơn 63% doanh nghiệp đã áp dụng kế toán khách hàng, một nội dung mới nhưng quan trọng trong kế toán quản trị truyền thống Sự quan tâm đến kế toán khách hàng thể hiện quan điểm của doanh nghiệp trong việc chú trọng không chỉ đến thông tin hướng nội mà còn đến thông tin hướng ngoại, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua yếu tố sống còn là khách hàng.

Việc lựa chọn kế toán viên (KTV) vào đối tượng trả lời khảo sát giúp làm rõ nhận thức của họ trong việc tham gia vào quy trình chiến lược như một người cung cấp thông tin hiệu quả Kết quả cho thấy, kế toán viên cấp độ quản lý có sự chắc chắn cao hơn về việc sử dụng kế toán chiến lược, thể hiện nhận thức về tầm quan trọng của thông tin kế toán trong các hoạt động chiến lược từ ra quyết định đến kiểm soát và đo lường thành quả Tuy nhiên, kế toán viên chưa thấy rõ vai trò của mình trong mối quan hệ mới này, hoặc do thiếu văn bản thể hiện chức năng, nhiệm vụ của họ trong quy trình chiến lược của doanh nghiệp.

Bảng 4 35: Vị trí công việc và mức độ đồng ý có vận dụng nội dung kế toán ra quyết định chiến lược

Vị trí công việc KT ra quyết định chiến lược

Tổng 14 40 31 41 21 147 Điều này cũng phù hợp với NC đối với mẫu gồm 10 công ty mang tính chất đại diện ở Anh, đi đầu trong một số lĩnh vực then chốt (4 công ty thuộc lĩnh vực sản xuất,

Nghiên cứu của Roslender & Hart (2003) cho thấy rằng hầu hết các đối tượng tham gia trong cuộc nghiên cứu của họ không có nhận thức rõ ràng về việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) hoặc chưa được hiểu rộng rãi Tuy nhiên, họ cho thấy sự tích cực về lợi ích của việc khám phá tiềm năng hợp tác nhiều hơn ở giao diện giữa kế toán quản trị chất lượng (KTQT) và quản lý tiếp thị, bản thân nó là một động lực quan trọng cho các thực hành SMA.

Nghiên cứu của Trần Hồng Vân và Trần Thị Phương Lan (2020) đã chỉ ra mức độ quan tâm đến kế toán đối thủ cạnh tranh và kế toán khách hàng thông qua các chỉ số cụ thể Theo nghiên cứu này, kết quả cho thấy mức độ quan tâm thấp nhất là 2,83 đối với việc đánh giá đối thủ cạnh tranh dựa trên báo cáo tài chính đã công bố, thuộc nội dung kế toán đối thủ cạnh tranh, trong khi mức độ quan tâm cao nhất là 3,41 đối với việc định giá khách hàng như tài sản, thuộc nhóm kế toán khách hàng.

Đối với các nghiên cứu (NC) trong nước, kết quả nghiên cứu (KQNC) này cho thấy sự tương đồng về kết quả thống kê liên quan đến nội dung SMA được sử dụng phổ biến tại Việt Nam Điều này cho thấy SMA là một chủ đề được quan tâm và ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu tại Việt Nam.

Khi so sánh quốc tế các thực hành SMA, nghiên cứu của Guilding, Cravens & Tayles (2000) cho thấy rằng mặc dù các doanh nghiệp tại New Zealand, UK và US chưa áp dụng rộng rãi 12 kỹ thuật được khảo sát trong giai đoạn này, nhưng các doanh nghiệp có xu hướng sử dụng phổ biến hơn các kỹ thuật đối thủ cạnh tranh và định giá chiến lược Điều này cũng được khẳng định trong nghiên cứu của Cadez & Guilding (2007) tại Slovenia, cho thấy rằng mặc dù việc áp dụng các kỹ thuật SMA còn hạn chế, nhưng các doanh nghiệp vẫn tập trung vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù có sự khác biệt về mức độ phổ biến trong việc áp dụng nội dung về SMAT và KQNC, một số kỹ thuật được áp dụng rộng rãi ở một quốc gia có thể lại có mức độ áp dụng thấp ở các quốc gia khác.

2007) cũng là nội dung của lý thuyết ngẫu nhiên, đó là sự phù hợp và thích ứng trong mỗi điều kiện kinh doanh khác nhau.

4.3.2 Bàn luận về các giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận

Dựa trên kết quả kiểm định các giả thuyết trong phần trình bày trên, có tất cả 06 giả thuyết thể hiện tác động trong mô hình NC được chấp nhận, cho thấy mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa các biến trong mô hình.

Bảng 4 36: Tổng hợp các … giả thuyết được … chấp nhận

Giả thuyết Nội dung Dấu tác động

H2 Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực với việc vận dụng SMA

H3 Sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA +

H5 Trình độ KTV có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA +

H7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD ảnh hưởng cùng chiều đến vận dụng SMA

H8 Vận dụng SMA có ảnh hưởng tích cực đến HQKD của DN +

Nguồn: tác giả tổng hợp

Dựa vào cơ sở lý thuyết, lý thuyết nền, các giả thuyết NC được chấp nhận có thể được biện luận như sau:

Giả thuyết về định hướng chiến lược của doanh nghiệp (DN) có ảnh hưởng đến việc vận dụng Strategic Management Accounting (SMA) đã được chứng minh qua nghiên cứu Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước đó của Pavlatos (2005), Cadez & Guilding (2008), Turner & cs (2017), Đặc biệt, trong 4 loại chiến lược theo cách phân loại của Miles & Snow, chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển có tác động tích cực đến việc vận dụng SMA tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNY) tại Việt Nam Khi các doanh nghiệp tập trung vào đổi mới, tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới, áp dụng khoa học kỹ thuật mới và thay đổi chiến lược năng động hơn, nhu cầu thông tin đa dạng hơn cho các chiến lược đổi mới, sáng tạo cũng tăng lên, dẫn đến việc triển khai và vận dụng SMA nhiều hơn.

Cấu trúc tổ chức và hiệu quả hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và việc xây dựng cấu trúc phù hợp với quy mô và loại hình tổ chức là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao Chiến lược của tổ chức quyết định việc thiết kế cấu trúc tổ chức, và khi triển khai chiến lược mới, sẽ dẫn đến sự hình thành cấu trúc tổ chức mới Điều này phù hợp với lập luận của Miles & Snow rằng các công ty phát triển chiến lược thích ứng dựa trên nhận thức về môi trường, và các doanh nghiệp theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển là loại hình doanh nghiệp thích ứng nhất với sự thay đổi.

Thứ hai: Giả thuyết (H3) thể hiện rằng sử dụng CNTT trong hoạt động của DNNY tại

Việt Nam có ảnh hưởng đến vận dụng SMA KQNC này đạt được kỳ vọng của tác giả.