Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược thích nghi
Khái niệm về chiến lược
Chiến lược, một thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp (Strategos), mang nghĩa khéo léo và quản lý Trong quân sự, chiến lược đề cập đến việc điều động quân đội vào vị trí chiến lược trước khi đối phương tấn công, hay còn gọi là "dàn binh bố trận" Nhà quân sự Liddell Hart (1967) đã định nghĩa chiến lược là "nghệ thuật sử dụng những trận chiến như một phương tiện để đạt được mục đích chiến tranh".
Theo George Steiner (1979), chiến lược trong quản lý được hiểu là những hành động nhằm "phản công" lại đối thủ, nhưng không có sự đồng thuận về khái niệm này trong ngành Mỗi nhà quản lý có thể có định nghĩa riêng về chiến lược, nhưng hầu hết đều bao hàm ít nhất một trong năm ý chính: (1) Chiến lược là hành động của nhà quản lý có ảnh hưởng lớn đến tổ chức; (2) Nó liên quan đến các hành động có chủ đích hướng tới tầm nhìn và mục tiêu; (3) Chiến lược bao gồm các hành động cần thiết để xác định hướng đi của tổ chức; (4) Nó trả lời câu hỏi "Tổ chức nên làm gì?"; và (5) Chiến lược cũng trả lời cho câu hỏi "Tổ chức đang tìm kiếm điều gì và làm thế nào để đạt được điều đó?" (Steiner, 1979).
Henry Mintzberg (1994) đã chỉ ra bốn phương diện nổi bật của từ "chiến lược" trong ngành kinh doanh: (1) Chiến lược là một kế hoạch, một phương tiện để di chuyển từ điểm này đến điểm khác; (2) Chiến lược là mô hình hành động kéo dài trong thời gian; (3) Chiến lược đề cập đến vị trí, phản ánh việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể tại các thị trường nhất định; (4) Chiến lược được cụ thể hóa qua tầm nhìn và hướng đi của doanh nghiệp.
Chiến lược là một khái niệm quan trọng, được mượn từ ngành quân sự, nhằm mô tả các phương thức để đạt được mục tiêu cuối cùng Theo Fred Nickols (2012), chiến lược không chỉ tập trung vào cách thức đạt được mục đích mà còn phải gắn liền với một mục tiêu cụ thể Nó đóng vai trò là cầu nối giữa các nhà quản lý và nguồn lực của họ, giúp định hướng hành động hiệu quả Những định nghĩa của George Steiner và Henry Mintzberg cũng mang lại sự chính xác và khái quát hóa trong việc hiểu về chiến lược.
Chiến lược là một khái niệm đã được các nhà khoa học nghiên cứu và tổng hợp qua nhiều công trình Giống như "Văn hóa", việc định nghĩa đầy đủ về "Chiến lược" là không thể, nhưng mỗi lĩnh vực nghiên cứu sẽ có những định nghĩa riêng Trong bài viết này, tác giả chọn định nghĩa của Henry Mintzberg và Fred Nickols làm cơ sở lý thuyết, vì chúng có tính khái quát và phù hợp với kinh doanh, nhấn mạnh vào mục tiêu, tầm nhìn và các phương thức đạt được mục tiêu Đặc biệt, định nghĩa của Mintzberg còn nhấn mạnh đến việc cung ứng sản phẩm phù hợp với thị trường, một quy tắc cơ bản trong kinh doanh.
Khái niêm chiến lược thích nghi
Trong báo cáo AR4 năm 2007, IPCC định nghĩa sự thích nghi là "sự điều chỉnh trong các hệ thống tự nhiên hoặc con người để ứng phó với tác động của khí hậu, nhằm giảm thiểu tác hại hoặc tận dụng lợi ích từ biến đổi khí hậu." Mặc dù Ủy ban Châu Âu chưa có định nghĩa cụ thể về chiến lược thích nghi, họ đã xác định mục tiêu là tăng khả năng phục hồi của xã hội và phối hợp hành động để quản lý rủi ro khí hậu trong tương lai Chiến lược thích nghi không chỉ giúp giảm chi phí kinh tế, môi trường và xã hội mà còn cần phải linh hoạt và điều chỉnh theo các tác động mới.
Chiến lược thích nghi, ban đầu chỉ áp dụng trong lĩnh vực biến đổi khí hậu, hiện nay đã được mở rộng vào kinh doanh Mặc dù có ít cơ sở lý luận về chiến lược này, các doanh nghiệp thường điều chỉnh chiến lược khi thâm nhập vào thị trường quốc tế Những điều chỉnh này tạo thành một chiến lược thích nghi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài.
Chiến lược thích nghi, theo Alan Valdez (2017), liên quan đến việc điều chỉnh giá cả, khuyến mãi và bao bì sản phẩm để phù hợp với nhu cầu và sở thích của từng quốc gia Sự thích nghi này diễn ra khi có sự thay đổi trong chiến lược marketing nhằm tạo lợi thế cạnh tranh tại thị trường nước ngoài Hiệu quả của các chiến lược này phụ thuộc vào mức độ tương đồng hoặc khác biệt giữa các thị trường Chẳng hạn, thị trường Mỹ, Anh, Canada và Tây Âu tương đối giống nhau, cho phép áp dụng chiến lược tiêu chuẩn Ngược lại, tiếp thị sản phẩm châu Á tại Mỹ có thể cần sự thích nghi để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương Các yếu tố như nhu cầu và điều kiện người tiêu dùng, sức mua, văn hóa, pháp luật và cơ sở hạ tầng cần được xem xét khi thực hiện chiến lược này Khi quyết định điều chỉnh chiến lược marketing, công ty cần đánh giá các mục tiêu và nguồn lực dựa trên đặc điểm của thị trường mới Chiến lược marketing thích nghi cần được thể hiện rõ ràng qua sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng bá để đạt được mục tiêu trong thị trường mới.
Chiến lược thích nghi là một phương pháp hiệu quả để định hướng khách hàng, cho phép điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng trên thị trường quốc tế Việc điều chỉnh thiết kế và chức năng sản phẩm theo nhu cầu của từng phân khúc địa lý giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng Ngoài ra, sự khác biệt về luật pháp và điều kiện tiêu thụ cũng hỗ trợ cho việc áp dụng chiến lược này Sự khác biệt ngôn ngữ giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tiêu chuẩn hóa, nhưng cũng tạo cơ hội cho việc thực hiện chiến lược thích ứng Chiến lược này đặc biệt hiệu quả trong việc tiêu thụ các sản phẩm tạp hóa, nơi mà sự nhạy cảm văn hóa đóng vai trò quan trọng Hơn nữa, nó cho phép các doanh nghiệp toàn cầu phản ứng nhanh chóng với những thay đổi chính trị, kinh tế, xã hội hoặc công nghệ, đồng thời yêu cầu điều chỉnh quy trình kinh doanh để giảm thiểu tác động tiêu cực từ những thay đổi này.
Chiến lược thích nghi, theo quan điểm của tác giả, là quá trình điều chỉnh và thay đổi để phù hợp với môi trường địa phương, thể hiện qua marketing mix 7P Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mà còn mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng Các yếu tố môi trường kinh doanh như luật pháp và chính trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chiến lược này, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Chiến lược thích nghi của marketing hỗn hợp (marketing mix) trong môi trường quốc tế
Chiến lược marketing là tập hợp các nguyên tắc và định hướng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trên thị trường trong một khoảng thời gian xác định Mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Marketing hỗn hợp, hay còn gọi là Marketing mix, lần đầu tiên được Neil Borden, chủ tịch hiệp hội Hoa Kỳ, giới thiệu vào năm 1953 Đây là tập hợp các công cụ tiếp thị mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu trên thị trường Vào năm 1960, nhà tiếp thị Edmund Jerome McCarthy đã phân loại Marketing mix thành mô hình 4P, bao gồm Product (sản phẩm), Price (giá cả), Place (phân phối) và Promotion (quảng bá), và mô hình này vẫn được sử dụng rộng rãi đến nay Qua thời gian, mô hình 4P đã được phát triển thành 7P, bao gồm 3P bổ sung: Process (cung ứng dịch vụ), People (con người) và Physical Evidence (điều kiện vật chất), nhằm tăng cường hiệu quả Marketing cho cả hàng hóa hữu hình và dịch vụ vô hình.
Marketing hàng hóa đảm bảo tính đồng nhất cho mọi khách hàng, trong khi marketing dịch vụ nhấn mạnh yếu tố con người, tạo ra sự khác biệt trong trải nghiệm của người tiêu dùng Quá trình marketing là một hành trình liên tục, bắt đầu từ việc thiết lập mối quan hệ, xây dựng sự thân thiết và phát triển lòng tin, lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu và sản phẩm (Yeoh et al, 2011).
Sản phẩm và dịch vụ là yếu tố cốt lõi trong chiến lược kinh doanh và marketing mix 7P Chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ được đánh giá dựa trên sự kỳ vọng của khách hàng Việc đáp ứng và vượt qua mong đợi của khách hàng không chỉ nâng cao uy tín doanh nghiệp mà còn thu hút thêm khách hàng Ngược lại, nếu sản phẩm hay dịch vụ không đạt yêu cầu, khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng Sự cảm nhận và đánh giá từ khách hàng là minh chứng quan trọng cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Một sản phẩm được định nghĩa là bất kỳ thứ gì được cung cấp cho thị trường nhằm thu hút sự chú ý, mua lại, sử dụng hoặc tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sản phẩm không chỉ bao gồm hàng hóa hữu hình mà còn bao gồm dịch vụ, người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng Để tạo ra lợi thế cạnh tranh và lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm có giá trị hơn Hơn nữa, sản phẩm cũng phải tương thích với văn hóa địa phương Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược marketing mà họ áp dụng, có thể là thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa, và quyết định này dựa trên các mục tiêu kinh doanh cũng như sự khác biệt về văn hóa.
Tiêu chuẩn hóa sản phẩm là yếu tố dễ thực hiện trong marketing mix, cho phép doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế mà không cần thay đổi lớn, nhờ vào sự tương đồng về nhu cầu toàn cầu (Hollensen, 2001; Onkvisit & Shaw, 2004) Phương pháp này thường áp dụng nhiều hơn cho sản phẩm công nghiệp, trong khi sản phẩm dịch vụ cần điều chỉnh để phù hợp với văn hóa địa phương (Czinkota & Ronkanen, 1995).
Nhiều doanh nghiệp quốc tế phát triển sản phẩm toàn cầu bằng cách kết hợp sự khác biệt khu vực và đặc điểm văn hóa, nhằm tạo ra sản phẩm được chấp nhận ở mọi quốc gia Việc thực hiện sản phẩm này tại các cơ sở quốc tế cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu địa phương Tuy nhiên, chiến lược này chỉ hiệu quả khi văn hóa nước ngoài gần gũi với văn hóa địa phương Ở một số thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần điều chỉnh marketing mix do sự khác biệt văn hóa quá lớn (Czinkota & Ronkanen, 1995).
Doanh nghiệp cần xác định mức độ thích ứng của sản phẩm với thị trường cụ thể, vì việc không điều chỉnh có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng (Douglas & Craige, 1995) Các yếu tố cần điều chỉnh bao gồm thiết kế, tên thương hiệu, bao bì và màu sắc của sản phẩm để phù hợp với văn hóa địa phương (Keegan & Green, 1999).
Giá là một yếu tố quan trọng trong marketing mix, trực tiếp tạo ra thu nhập và có tính linh hoạt cao Khác với các yếu tố khác như sản phẩm, dịch vụ và kênh phân phối, giá có thể thay đổi nhanh chóng Cạnh tranh về giá là thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, và các chiến lược giá cả thường phụ thuộc vào mục tiêu tiếp thị, điều kiện thị trường, chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu và nhu cầu của khách hàng Cách định giá dịch vụ cũng ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng.
Giá, theo nghĩa hẹp nhất, là số tiền mà người tiêu dùng phải trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ (Kotler & Armstrong, 1996) Tuy nhiên, nếu nhìn rộng hơn, giá còn được hiểu là tổng hợp tất cả các giá trị mà người tiêu dùng sẵn sàng trao đổi để có được hoặc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ đó (Kotler & Armstrong, 1996).
Tiêu chuẩn hóa giá là chiến lược mà trụ sở chính quy định một mức giá cố định cho tất cả các thị trường quốc tế mà không xem xét các yếu tố địa phương Chiến lược này thường được các doanh nghiệp B2B áp dụng nhiều hơn so với B2C do mức độ nhạy cảm về giá thấp hơn (Hollenson, 2001) Việc sử dụng tiêu chuẩn hóa giá giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, vì không cần phải điều chỉnh theo điều kiện địa phương và không tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận (Hollenson, 2001).
Điều chỉnh giá cả theo điều kiện địa phương là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được thành công lớn hơn Các nhà quản lý cần thiết lập giá dựa trên thị trường nước ngoài và mức thu nhập của người tiêu dùng tại đó Điều này không có nghĩa là giá ở mỗi quốc gia phải giống nhau, mà là phải nhạy cảm với điều kiện địa phương Việc thích ứng giá không chỉ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn mà còn tạo cơ hội tận dụng sự khác biệt về giá, ví dụ như mua vào với giá thấp hơn và bán ra với giá cao hơn.
Kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong marketing mix, bao gồm các hoạt động giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng Lợi thế trong lĩnh vực này không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn tạo giá trị cho khách hàng Hầu hết doanh nghiệp sử dụng các trung gian marketing để tiếp cận thị trường, vì vậy việc kết nối với các tổ chức bên ngoài là cần thiết để đạt được mục tiêu phân phối Địa điểm phân phối hợp lý không chỉ mang lại sự tiện lợi mà còn giúp khách hàng tiết kiệm thời gian.
Theo Keegan và Green (1999), kênh phân phối được xem là mạng lưới các cơ quan và tổ chức có tổ chức, thực hiện các hoạt động cần thiết để kết nối sản phẩm với người tiêu dùng nhằm hoàn thành nhiệm vụ tiếp thị Các kênh tiếp thị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra địa điểm, thời gian, hình thức và tiện ích thông tin cho người mua.
Việc thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa các kênh phân phối phụ thuộc vào nhiều yếu tố như khách hàng, văn hóa và sản phẩm Các kênh phân phối là phần quan trọng trong marketing mix quốc tế và có khả năng thích nghi cao (Onkvisit & Shaw, 2004) Sự khác biệt về thu nhập khả dụng, thói quen mua sắm và cơ sở hạ tầng phân phối là những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định này Công ty cần điều chỉnh chiến lược phân phối dựa trên khối lượng bán hàng, mức độ tham gia hoặc các dòng sản phẩm không thông thường Mức độ thích ứng hay tiêu chuẩn hóa của các kênh phân phối cũng khác nhau tùy thuộc vào quốc gia nơi công ty hoạt động (Onkvisit & Shaw, 2004).
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này khám phá cách các thành phần của Marketing mix được tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi, nhằm giải thích lý do và phương thức mà doanh nghiệp thực hiện Bằng cách áp dụng phương pháp nghiên cứu thăm dò, nghiên cứu sẽ đưa ra những kết luận sơ bộ về hoạt động của doanh nghiệp trong các tình huống cụ thể (McLeod, 2017) Một trong những lợi thế của nghiên cứu thăm dò là tính linh hoạt, cho phép điều chỉnh hướng nghiên cứu khi cần thiết (Saunders và cộng sự, 2012) Nghiên cứu tập trung vào việc doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi như thế nào và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định đó, vì vậy thiết kế sơ bộ là cách tiếp cận tối ưu để giải thích các khía cạnh phụ thuộc vào các biến khác (Saunders và cộng sự, 2012).
Nghiên cứu thăm dò (exploratory research) là phương pháp nghiên cứu quan trọng khi thiếu thông tin về một vấn đề cụ thể, thường được áp dụng cho các đề tài mới ít được chú ý Mục đích của nghiên cứu thăm dò bao gồm việc thỏa mãn sự tò mò về kiến thức của tác giả và đánh giá tính khả thi của việc thực hiện nghiên cứu một cách đầy đủ.
Nghiên cứu này thử nghiệm một phương pháp mới có thể áp dụng cho các nghiên cứu tương lai (Yin, 1994) Việc thu thập thông tin phong phú về lĩnh vực nghiên cứu là rất quan trọng để đưa ra kết luận về các vấn đề nổi cộm cần giải quyết Phương pháp này phù hợp khi lý thuyết chưa rõ ràng và khi vấn đề cùng mối quan hệ giữa chúng khó phân định và định nghĩa (Gummesson, 2002).
Dựa trên lý thuyết về nghiên cứu thăm dò, đề tài được tiếp cận theo quy trình dưới đây:
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình các bước nghiên cứu đề tài
Phương pháp nghiên cứu định tính
Theo Denscombe (1998), có hai loại phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng Phương pháp định tính mạnh mẽ hơn trong việc đi sâu vào vấn đề, cho phép nhà nghiên cứu điều tra chi tiết và ảnh hưởng đến phân tích dữ liệu qua tính cách, giá trị và niềm tin của họ Điều này giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về vấn đề nghiên cứu Tuy nhiên, điểm yếu lớn của phương pháp này là khó khăn trong việc so sánh dữ liệu thu thập được với dữ liệu dự kiến.
Phương pháp định lượng tập trung vào việc phân tích các con số, cho phép khái quát hóa kết quả nghiên cứu cho nhóm mục tiêu lớn Thế mạnh của phương pháp này là khả năng cung cấp góc nhìn rộng hơn so với nghiên cứu định tính (Denscombe, 1998).
Trong luận văn này, tác giả lựa chọn phương pháp định tính để có cái nhìn sâu sắc hơn về việc thu thập dữ liệu, không chỉ từ một góc độ đơn giản Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích cách các doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược Marketing mix của họ để phù hợp với sự khác biệt văn hóa ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu này tập trung vào việc mô tả sự phức tạp trong thực tiễn hoạt động của một doanh nghiệp cụ thể, do đó không sử dụng bất kỳ phương pháp định lượng nào và không trình bày kết quả thống kê Dữ liệu thu thập sẽ được diễn đạt qua từ ngữ và văn bản, phân tích từ góc độ giải thích thay vì thống kê, phù hợp với mục đích mô tả hiện tượng xảy ra trên các thị trường cụ thể.
Dữ liệu thứ cấp là thông tin đã tồn tại và yêu cầu kiến thức cơ bản về chủ đề (Kvale, 1997) Để tìm kiếm dữ liệu thứ cấp hiệu quả, nên bắt đầu với việc nghiên cứu tài liệu liên quan đến luận án như sách, tạp chí, báo cáo nghiên cứu và internet Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cần thận trọng trong việc lựa chọn cơ sở dữ liệu, đảm bảo rằng thông tin là đáng tin cậy và hợp lệ Việc đánh giá dữ liệu thứ cấp đòi hỏi phải xem xét nghiêm túc các nguồn tài liệu (Christensen & Engdahl, 2001).
Trong luận án này, tác giả đã thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu liên quan đến văn hóa và Marketing quốc tế tại thư viện của Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Để tìm kiếm các cuốn sách phù hợp, tác giả đã thực hiện nghiên cứu trực tuyến với các từ khóa như văn hóa, Marketing quốc tế, Marketing mix, tiêu chuẩn hóa và thích ứng Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp về tập đoàn Marriott cũng được thu thập từ trang web chính thức của doanh nghiệp.
Dữ liệu thứ cấp cung cấp thông tin toàn cầu, nhưng để hiểu rõ hơn về mục đích nghiên cứu, cần thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp có thể được thu thập qua nhiều phương pháp như bảng câu hỏi định tính, phỏng vấn, quan sát và thử nghiệm Việc thu thập dữ liệu này yêu cầu nhà nghiên cứu phải tương tác và giao tiếp với những người liên quan trong lĩnh vực hoặc doanh nghiệp mà họ đang nghiên cứu (Christensen & Engdahl, 2001; Svensson & Starrin, 1999; Kvale, 1997).
2.2.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
Trong luận văn này, tác giả lựa chọn phương pháp phỏng vấn chuyên sâu để thu thập dữ liệu sơ cấp hiệu quả hơn Phỏng vấn chuyên sâu là một phương pháp nghiên cứu định tính, tập trung vào việc phỏng vấn một số ít ứng viên nhằm khai thác sâu một chủ đề, ý tưởng hoặc chương trình cụ thể Phương pháp này rất hữu ích trong việc thu thập dữ liệu định tính Có ba loại phỏng vấn chuyên sâu: (1) phỏng vấn có cấu trúc, (2) phỏng vấn bán cấu trúc, và (3) phỏng vấn không cấu trúc.
Bảng 2.1: Các loại phỏng vấn chuyên sâu
Các loại phỏng vấn chuyên sâu Cá nhân
Phỏng vấn có cấu trúc
Bài phỏng vấn bao gồm một chuỗi các câu hỏi cố định mà tất cả người tham gia đều trả lời theo cùng một thứ tự, giúp việc phân tích dữ liệu trở nên dễ dàng hơn Nhà nghiên cứu có thể so sánh và đối chiếu các câu trả lời khác nhau cho từng câu hỏi, từ đó rút ra những kết luận chính xác hơn.
Phỏng vấn bán cấu trúc
Cuộc phỏng vấn bán cấu trúc kết hợp các yếu tố của phỏng vấn có cấu trúc và không cấu trúc Người phỏng vấn chuẩn bị một bộ câu hỏi chung cho tất cả người tham gia, nhưng cũng có thể đặt thêm câu hỏi để làm rõ hoặc mở rộng các vấn đề cụ thể.
Phỏng vấn không cấu trúc
Các cuộc phỏng vấn không cấu trúc thường ít đáng tin cậy từ góc độ nghiên cứu vì không có câu hỏi được chuẩn bị trước, dẫn đến việc thu thập dữ liệu theo cách không chính thức Điều này có thể tạo ra mức độ sai lệch cao và làm cho việc so sánh các câu trả lời từ những người tham gia khác nhau trở nên khó khăn do sự khác biệt trong cách xây dựng câu hỏi.
(Nguồn: Christensen & Engdahl, 2001; Svensson & Starrin, 1999; Kvale, 1997)
Tác giả đã chọn thực hiện một cuộc phỏng vấn bán cấu trúc để linh hoạt bổ sung câu hỏi và thu thập các câu trả lời trọng tâm Các câu hỏi sẽ dựa trên khung lý thuyết của nghiên cứu, bắt đầu với những câu hỏi liên quan đến khách sạn JW Marriott Hanoi Tiếp theo, tác giả sẽ tập trung vào từng thành phần của Marketing mix nhằm xác định xem JW Marriott Hanoi có áp dụng chiến lược thích nghi hay tiêu chuẩn hóa trong Marketing mix hay không (Phụ lục 1)
2.2.4 Phương pháp quan sát định tính
Quan sát là một phương pháp thu thập dữ liệu quan trọng trong nghiên cứu định tính, liên quan đến việc theo dõi và ghi chép hành vi của con người tại địa điểm nghiên cứu (Tomlinson, 2009) Mặc dù phương pháp này mang tính chủ quan, nhà nghiên cứu cần xác định và định lượng kết quả cuối cùng để đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu Đồng thời, nhà nghiên cứu cũng phải nhận thức được sự thiên vị và nỗ lực để không để nó ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu.
Có bốn hình thức quan sát định tính như sau:
Quan sát không thâm nhập là một phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó nhà nghiên cứu giữ vai trò là người ngoài cuộc Mặc dù không thể thu thập đầy đủ thông tin chi tiết, nhưng phương pháp này cho phép nhà nghiên cứu có cái nhìn toàn diện và khách quan hơn về hoàn cảnh, không bị ảnh hưởng bởi các sự kiện đang diễn ra Để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ, việc thu thập tài liệu cần thiết như các báo cáo và kết hợp với kết quả quan sát là rất quan trọng (Viện Xã hội học, 1983).
Quan sát thâm nhập là một phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó nhà nghiên cứu tham gia trực tiếp vào trải nghiệm của đối tượng Phương pháp này giúp người quan sát ghi lại một cách chi tiết các hoạt động, lời nói, thái độ và tính cách của đối tượng, từ đó thu thập thông tin một cách toàn diện và sâu sắc Tuy nhiên, tính khách quan trong đánh giá của nhà nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng bởi cảm xúc và trải nghiệm cá nhân.
Quan sát công khai là một phương pháp nghiên cứu định tính trong đó nhà nghiên cứu công khai thông báo cho đối tượng về bản thân, vấn đề nghiên cứu và mục đích nghiên cứu Để thực hiện hiệu quả, nhà nghiên cứu cần chuẩn bị kỹ lưỡng, phân tích chính xác và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với đơn vị được quan sát, đặc biệt khi đối tượng đã nắm rõ mục đích nghiên cứu của họ (Viện Xã hội học, 1983).
Phân tích dữ liệu định tính
Dữ liệu định tính sẽ được tác giả chia thành các bước như sau:
Bước 1: Xử lý dữ liệu định tính yêu cầu nhà nghiên cứu tổng hợp tất cả dữ liệu thu thập được thành bảng tường thuật chi tiết Bảng tường thuật này phải được viết dưới dạng văn bản, phản ánh toàn bộ nội dung buổi phỏng vấn một cách khách quan, tránh sự ảnh hưởng của chủ quan từ nhà nghiên cứu.
Bước 2: Phân tích dữ liệu định tính dưới cấp độ phân tích sâu
Cấp độ phân tích sâu sử dụng dữ liệu phân tích để giải thích các hàm ý liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó giúp phát hiện những thông điệp quan trọng ẩn chứa trong đó.
Sau khi hoàn thành bản tường thuật chi tiết, nhà nghiên cứu tiến hành ghi chú ngắn gọn các thông tin thú vị và liên quan đến chủ đề nghiên cứu Những thông tin này được sử dụng để so sánh với dữ liệu đã thu thập, nhằm xác định sự tương đồng và khác biệt Tiếp theo, nhà nghiên cứu phân loại thông tin để làm rõ các vấn đề nghiên cứu đang được xem xét Cuối cùng, họ kiểm tra mức độ liên quan và độ chính xác của các nhóm thông tin đã phân loại.
Bước 3: So sánh giữa lý thuyết với thực tế Bước 4: Tổng hợp thông tin
Bước 5: Kết luận về vấn đề nghiên cứu và đưa ra các gợi ý có thể thành công.
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI
Giới thiệu về Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi
3.1.1 Tổng quan về Tập đoàn Quốc tế Marriott 3.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn khách sạn Marriott, được thành lập bởi John Willard Marriott vào năm 1927, khởi đầu từ quán nước giải khát A&W mang tên ông và vợ, bà Alice S Marriott Sau đó, quán đã mở rộng thực đơn với các món ăn nóng của Mexico và đổi tên thành nhà hàng The Hot Shoppe Từ năm 1928 đến 1937, hệ thống nhà hàng này liên tục khai trương hai cơ sở mới và cung cấp dịch vụ đồ ăn trên máy bay tại Hoover Năm 1953, công ty Hot Shoppe chính thức niêm yết trên sàn giao dịch với giá 10.25$/cổ phiếu và nhanh chóng bán hết toàn bộ lượng cổ phiếu trong vòng hai tiếng.
Ngày 18 tháng 1 năm 1957, ông John Willard Marriott đã đầu tư xây dựng khách sạn đầu tiên của mình mang tên Twin Bridges Marriott Motors Khách sạn này gồm 365 phòng và đặc biệt có hệ thống lối đi dành cho xe vào tận trong quầy đăng kí Năm 1965, công ty đồ ăn nhanh đầu tiên thuộc tập đoàn – Hot Shoppee Jr chính thức được mở Năm 1972, Tập đoàn Marriott tham gia hợp tác với hãng tàu Sun Line, thông báo kế hoạch mở 2 công viên Great America và đồng thời, ông J.W Marriott Jr nhậm chức Chủ tịch Cấp Cao của tập đoàn
Năm 1983, John Willard đã ra mắt thương hiệu Courtyard, thương hiệu quốc gia đầu tiên hướng đến khách hàng thường xuyên đi công tác Tiếp theo, vào năm 1984, Marriott đã gia nhập lĩnh vực nhà ở chia sẻ quyền sử dụng với việc phát triển thương hiệu quốc tế Marriott Vacation Club.
Năm 1985, J Willard Marriott qua đời ở tuổi 85, và Bill Marriott được bổ nhiệm làm Chủ tịch Tập đoàn Marriott International Đến năm 1988, Marriott đã thành công trong việc mua lại Residence Inn, đồng thời khai trương các khách sạn thuộc thương hiệu Fairfield và Marriott Suite.
500 thuộc tập đoàn tại Warsaw, Hà Lan
Vào năm 1995, Marriott đã sở hữu 49% cổ phần của The Ritz-Carlton và chỉ sau 2 năm, tập đoàn này đã hoàn tất việc mua lại toàn bộ Tập đoàn Khách sạn Renaissance, đồng thời giới thiệu thương hiệu TownePlace Suites và Fairfield Inn.
& Suites, và Marriott Executive Residences Năm 1998, Marriott khai trương thương hiệu SpringHill Suites, và sau đó là mua lại Tập đoàn bất động sản ExecuStay
Năm 2004, Bvlgari Hotels & Resort khai trương khách sạn đầu tiên tại Milan, Italy Tiếp theo, vào năm 2008, Bill Marriott và Ian Schrager ra mắt thương hiệu EDITION, đồng thời tập đoàn cũng giới thiệu thương hiệu Autograph Collection, chuyên cung cấp các khách sạn sang trọng.
2011, Marriott khai trương thương hiệu AC Hotels và ý tưởng về thương hiệu Marriott Vacation Club đã được hoàn thiện
Năm 2015, Tập đoàn Marriott đã mua lại Tập đoàn Khách sạn và Khu nghỉ dưỡng Starwood, trở thành tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới với hơn 6.900 cơ sở kinh doanh tại hơn 130 quốc gia (Marriott.com, 2019) So với các đối thủ như Hilton Honors với hơn 5.000 cơ sở tại hơn 100 quốc gia (Hiltonhonors3.hilton.com, 2019) và Tập đoàn IHG với 5.518 cơ sở cũng tại hơn 100 quốc gia (Development.ihg.com, 2019), quy mô và độ phủ sóng của Marriott International vượt trội hơn hẳn.
3.1.1.2 Những thương hiệu nổi tiếng của Tập đoàn Quốc tế Marriott
With a diverse portfolio of 29 distinct brands categorized into six groups, the company offers a range of accommodations to suit various preferences The luxury classic segment includes renowned names like The Ritz Carlton, JW Marriott, and St Regis For those seeking unique luxury experiences, options such as Ritz Carlton Reserve, The Luxury Collection, and Bvlgari Hotels and Resorts are available The classic premium category features Marriott, Sheraton, and Delta Hotels, while the unique premium segment showcases Renaissance Hotels, Le Meridien, and Westin Hotels & Resorts Lastly, the classic select group comprises Courtyard Marriott, Four Points by Sheraton, and Residence Inn Marriott, ensuring a comprehensive selection for all travelers.
Marriott International offers a distinct hierarchy of hotel brands, categorized into three tiers: select, premium, and luxury The select category includes properties like Towneplace Suites and AC Hotels, while the premium tier features brands such as Aloft Hotels and Delta Hotels The luxury segment is represented by high-end offerings like Element by Westin, showcasing Marriott's clear commitment to providing a range of accommodations that cater to different preferences and budgets.
Hình 3.1 Hệ thống thương hiệu thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott
(Nguồn: Marriott.com, 2019) 3.1.1.3 Các khách sạn thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam
JW Marriott Hà Nội, khách sạn 5 sao do Tập đoàn Bitexco đầu tư, tọa lạc trong khuôn viên Trung tâm Hội nghị Quốc gia Với tổng mức đầu tư 250 triệu USD, khách sạn được thiết kế 9 tầng và có 450 phòng nghỉ, trở thành một trong những khách sạn lớn nhất tại Hà Nội.
JW Marriott Phú Quốc đang hoạt động tại Phú Quốc với đẳng cấp 5 sao quốc tế Khách sạn này do Tập đoàn Sun Group làm chủ đầu tư
Khách sạn Renaissance Riverside Tp HCM là một khách sạn hạng sang 21 tầng với 349 phòng, bao gồm 20 phòng cao cấp nhìn ra bờ sông Sài Gòn Thiết kế của khách sạn mang phong cách kiến trúc Pháp trang nhã, và tất cả các phòng đều được trang bị tiện nghi hiện đại, phục vụ nhu cầu của du khách.
The acquisition of Starwood, which includes six Sheraton hotels and resorts and one Le Méridien hotel, enables Marriott International to expand its operations in Vietnam, increasing its portfolio to a total of ten hotels and resorts in the country.
3.1.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh
Từ khi thành lập, Tập đoàn Marriott International đã xác định tầm nhìn và giá trị cốt lõi, duy trì những nguyên tắc này đến nay Điều này đã tạo động lực cho hơn 46% nhân viên, với 15% tin rằng việc đạt được mục tiêu chung là quan trọng nhất Theo thống kê, 11% nhân viên ở lại vì lý do này, và 17% thể hiện sự trung thành với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tập đoàn.
Tập đoàn Marriott International nổi bật với việc không đặt ra sứ mệnh cụ thể, mà chỉ xác định tầm nhìn của mình: "Trở thành công ty lữ hành được yêu thích trên thế giới."
Hệ thống 5 giá trị cốt lõi của tập đoàn bao gồm việc đặt con người lên hàng đầu, thể hiện triết lý kinh doanh cốt lõi của Marriott International Giá trị này đã giúp tập đoàn trở thành một môi trường làm việc lý tưởng trong suốt hơn 85 năm qua.
Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Quốc tế Marriott
Tập đoàn Marriott International là một trong những tổ chức hàng đầu thế giới trong lĩnh vực khách sạn, cơ sở lưu trú và lữ hành, sở hữu khoảng 6.900 cơ sở kinh doanh trải dài trên 130 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Môi trường chính trị có ảnh hưởng lớn đến Tập đoàn Marriott International, đặc biệt là từ nạn khủng bố, các mối quan hệ chính trị quốc tế và căng thẳng tại những khu vực thu hút khách du lịch Mối đe dọa nghiêm trọng nhất đến từ khủng bố và chiến tranh, có thể làm trì trệ ngành hàng không và khiến du khách lo ngại, không dám đi du lịch Ví dụ điển hình cho điều này là sự kiện máy bay MH17 của Malaysia bị bắn hạ và thảm họa 11/9 tại Mỹ, đã để lại nỗi sợ hãi kéo dài trong lòng du khách.
Tập đoàn Marriott International hoạt động trên toàn cầu, do đó, mọi biến động kinh tế đều có ảnh hưởng đến hoạt động của họ Các vấn đề kinh tế khu vực và sự bất ổn tài chính là những mối quan tâm lớn nhất của tập đoàn Sự phát triển nhanh chóng của Trung Quốc đã dẫn đến việc Marriott điều chỉnh chính sách, ưu tiên thị trường Trung Quốc Các sự kiện như Anh rời EU và nợ công tại châu Âu đã làm giảm sức mua của người dân, ảnh hưởng đến doanh thu của tập đoàn, đặc biệt trong phân khúc khách du lịch công vụ Bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái giữa đồng Đô la Mỹ và các loại tiền tệ khác cũng tác động trực tiếp đến quyết định của du khách và người tiêu dùng.
Mỹ du lịch, và đây sẽ là một điều rất đáng quan tâm đối với tập đoàn
Môi trường văn hóa xã hội đang phát triển không ngừng, tạo ra cơ hội thuận lợi cho ngành du lịch và các ngành nghề khác Sự gia tăng nhu cầu du lịch của người dân, cùng với khả năng chi trả cao hơn để thỏa mãn nhu cầu, đang tạo ra một thị trường tiềm năng lớn Đặc biệt, chính sách mở rộng của chính phủ Trung Quốc đã thúc đẩy một lượng lớn du khách Trung Quốc đi du lịch toàn cầu Bên cạnh đó, sự già hóa dân số ở các quốc gia phương Tây cũng đang ảnh hưởng đến xu hướng du lịch.
Mỹ, Anh, Pháp và nhiều quốc gia khác đang tạo ra cơ hội cho các loại hình du lịch đặc biệt, đặc biệt là các dịch vụ phục vụ cho người cao tuổi.
Trong thời đại 4.0, công nghệ có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi ngành nghề, đặc biệt là ngành du lịch Việc áp dụng công nghệ vào phục vụ khách hàng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Một ví dụ điển hình là Airbnb, với sự phát triển nhanh chóng, đã thu hút 6 triệu người dùng chỉ trong năm 2013 nhờ vào nền tảng đặt phòng trực tuyến Sự thành công này đã tạo áp lực lớn lên các chuỗi khách sạn truyền thống, buộc họ phải cải tiến công nghệ và phát triển ứng dụng di động để thu hút khách hàng và nâng cao trải nghiệm của họ.
Môi trường pháp lý đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, yêu cầu các doanh nghiệp tuân thủ luật pháp địa phương Những chính sách không thuận lợi từ chính quyền có thể tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của tập đoàn Việc điều chỉnh mức lương cơ bản và tăng giá bảo hiểm xã hội sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên hiện tại đang ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Marriott, với giá nhiên liệu là yếu tố chính Giá dầu giảm có thể làm giảm chi phí đi lại và tăng nhu cầu về phòng khách sạn, nhưng bất kỳ sự tăng đột ngột nào về chi phí nhiên liệu, đặc biệt đối với các hãng hàng không, sẽ là một mối đe dọa tiềm tàng Chi phí điện tăng do nỗ lực hạn chế khí nhà kính cũng có thể ảnh hưởng lâu dài đến Marriott Biến đổi khí hậu có thể làm tăng mực nước biển, gây ngập lụt cho các khu nghỉ mát, hoặc tạo ra những cơn bão ảnh hưởng đến bãi biển Nhiệt độ toàn cầu tăng có thể dẫn đến việc đóng cửa các khu nghỉ mát trượt tuyết hoặc làm cho một số khu nghỉ mát bãi biển trở nên quá nóng, buộc Marriott phải đóng cửa hoặc di dời khách sạn.
Tập đoàn Quốc tế Marriott, với 29 thương hiệu đa dạng, giữ vị thế vững chắc trong ngành kinh doanh lưu trú, khiến cho các đối thủ nhỏ lẻ khó có thể cạnh tranh trừ khi họ có dịch vụ đặc biệt hoặc vốn đầu tư lớn, điều này rất hiếm Đối thủ cạnh tranh chính của Marriott là các tập đoàn lớn khác như Wyndham Destinations, Intercontinental Hotels, Hilton Worldwide, Hyatt Hotels, Four Seasons Hotels and Resorts, và Millennium & Copthorne Trong suốt nhiều thập kỷ, Marriott vẫn duy trì chỉ số vượt trội, với tổng doanh thu đạt 20,8 tỷ đô la vào năm 2018, trong khi các đối thủ chỉ đạt tối đa 8,9 tỷ đô la (Craft.co, 2020).
Nhà cung ứng và đối tác đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của Tập đoàn Quốc tế Marriott Tập đoàn này lựa chọn nhà cung ứng một cách kỹ lưỡng, ưu tiên những đối tác ổn định và chất lượng, thay vì những nhà cung ứng nhỏ lẻ cạnh tranh chủ yếu bằng giá Nhiều đối tác của Marriott đã đồng hành cùng tập đoàn trong nhiều thập kỷ, từ những ngày đầu thành lập, tạo nên mối quan hệ bền vững Những đối tác này không chỉ cung cấp dịch vụ với giá ưu đãi mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm, giúp Marriott duy trì vị thế trên thị trường.
Tập đoàn Marriott International cung cấp đa dạng dịch vụ và gói dịch vụ trọn gói cho cả gia đình và sự kiện quốc tế Để tối đa hóa sự cung ứng, họ phân chia cơ sở kinh doanh thành các thị trường mục tiêu khác nhau Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Marriott tập trung vào việc giữ chân khách hàng trung thành bằng cách đưa ra ưu đãi lớn hơn cho họ, đồng thời giới thiệu các gói ưu đãi mới dành cho gia đình, đặc biệt là cho trẻ em.
Tính đến cuối năm 2017, Tập đoàn Quốc tế Marriott đã có hơn 177.000 nhân viên, trong đó có 23.000 nhân viên thuộc công đoàn tại các cơ sở kinh doanh Để nâng cao chất lượng nhân viên toàn cầu, Marriott International đã triển khai hai hệ thống đào tạo trực tuyến là Marriott Lobsterink và e-Learning, với hàng nghìn khóa học phù hợp với từng vị trí và bộ phận Sự kết hợp giữa các khóa học trực tuyến và đào tạo trực tiếp đã giúp nâng cao trình độ nhân viên, tạo ra sự chủ động hơn so với các tập đoàn khác Ngoài ra, hàng năm, tập đoàn thực hiện các đợt thanh tra chất lượng phục vụ (BSA – Brand Standard Audit) để đảm bảo tiêu chuẩn phục vụ tại các cơ sở kinh doanh.
Tập đoàn Quốc tế Marriott yêu cầu mọi cơ sở kinh doanh phải trang bị tối thiểu 2 nhà hàng, 1 quán bar, 1 khu spa, 1 bể bơi, và 1 phòng gym, cùng với các tiện nghi cơ bản như phòng ở và dịch vụ xe đưa đón Marriott International đã thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn cho từng loại cơ sở, yêu cầu đầu tư cơ sở vật chất để mang đến trải nghiệm cao cấp cho khách hàng Ngoài việc tuân thủ các tiêu chuẩn này, các cơ sở kinh doanh còn có thể bổ sung thêm tiện nghi hiện đại nhằm nâng cao sự thoải mái cho khách hàng.
3.3 Phân tích thực trạng các chiến lƣợc thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi
3.3.1 Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi
Bảng 3.3 Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott Điểm mạnh (S):
Điểm mạnh lớn nhất của Tập đoàn Marriott International là hệ thống tiêu chuẩn chất lượng cao, được thiết lập bởi những nhà quản lý xuất sắc Tất cả nhân viên đều phải tuân thủ những tiêu chuẩn này một cách nghiêm ngặt, đảm bảo từng chi tiết nhỏ nhất được thực hiện đúng theo quy định.
- Sự phủ rộng của tập đoàn cũng là một lợi thế khi tập đoàn có cơ sở kinh doanh tại hơn 130 quốc gia, có khoảng 6.900 cơ sở kinh doanh
Marriott International là một tập đoàn hàng đầu trong ngành khách sạn, nổi bật với sức cạnh tranh mạnh mẽ và được khách hàng toàn cầu công nhận Thương hiệu này đã xây dựng được một lượng lớn khách hàng trung thành, với hàng trăm nghìn người trên khắp thế giới.
- Hệ thống nhãn hiệu trải rộng mọi phân đoạn
- Lực lượng lao động hùng hậu và có năng lực tốt Điểm yếu (W):
- Quá chú trọng đến việc mở rộng quy mô nên việc duy trì tiêu chuẩn của tập đoàn là rất khó và bị bão hòa
- Việc tiêu chuẩn hóa toàn bộ các quy trình phục vụ và đòi hỏi nhân viên nghiêm ngặt tuân thủ tạo ra những áp lực vô cùng lớn
ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THÍCH NGHI CHO TẬP ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI
Thành công đã đạt được
Qua hơn 5 năm kinh doanh tại thị trường Việt Nam, Khách sạn JW Marriott
Khách sạn JW Marriott Hà Nội, thuộc Tập đoàn Marriott International, đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường khu vực và quốc tế Với hàng loạt giải thưởng danh giá, bao gồm hơn 40 giải thưởng lớn nhỏ, JW Marriott Hà Nội đã chứng minh được những thành công vượt bậc của mình.
JW Marriott Hà Nội nổi bật trong hệ thống Marriott tại châu Á – Thái Bình Dương với doanh thu tăng trưởng liên tục Khách sạn đã trở thành địa điểm tổ chức và lưu trú cho nhiều sự kiện quốc tế lớn, trong đó có sự kiện của Tổng thống Mỹ Barack Obama và Donald Trump vào năm 2017 và 2019 Những cột mốc này không chỉ thể hiện sự phát triển của khách sạn mà còn khẳng định chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott là đúng đắn.
Xác định chiến lược kinh doanh ngay từ đầu là yếu tố quan trọng giúp khách sạn tạo ra doanh thu lớn và thu hút hợp đồng với các đối tác lớn Khách sạn JW Marriott Hà Nội đã thành công trong việc ký kết hợp đồng với những tập đoàn hàng đầu như Samsung, Apple, Google, Deloitte và LG, đồng thời xây dựng được lượng khách hàng trung thành đáng kể.
Tập đoàn Marriott đầu tư vào chương trình Hội viên Marriott (Club Marriott) đã thành công trong việc thu hút hàng nghìn khách Việt Nam mua gói quà tặng và voucher, biến họ thành khách hàng chính thức Đây là một phần trong chiến lược kinh doanh trọng tâm của tập đoàn tại thị trường châu Á Thái Bình Dương và Đông Bắc Á, nơi được đánh giá là tiềm năng nhưng mức chi trả của khách hàng còn thấp Chương trình Club Marriott được triển khai nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng, khuyến khích họ sử dụng các dịch vụ cao cấp của tập đoàn Tại JW Marriott Hà Nội, doanh thu từ khách hàng mua thẻ hội viên đạt trung bình 400,000 USD mỗi năm với hơn 1.000 hội viên, cùng với doanh thu từ dịch vụ khác, cho thấy Club Marriott là một chương trình hiệu quả trong việc thúc đẩy khách hàng.
Chiến lược nguồn nhân lực của tập đoàn, đặc biệt trong ngành khách sạn, đã tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp đạt tiêu chuẩn 5 sao, đồng thời mang lại sự thoải mái và hứng thú cho nhân viên Điều này không chỉ xây dựng lòng trung thành mà còn gắn bó nhân viên với doanh nghiệp Sự giao thoa văn hóa đặc sắc và chiến lược tôn trọng văn hóa bản địa được nhân viên đánh giá cao, tạo niềm tự hào cho họ khi làm việc tại một trong những cơ sở lưu trú hiện đại nhất cả nước, kết hợp với những giá trị văn hóa địa phương.
Hạn chế cần khắc phục
Khách sạn JW Marriott Hà Nội, sau hơn 5 năm hoạt động, đã đạt được nhiều thành tựu nhưng vẫn còn một số hạn chế cần được cải thiện.
Marketing của tập đoàn Marriott International, đặc biệt là Khách sạn JW Marriott Hà Nội, còn yếu kém với thiếu phương hướng cụ thể cho các chiến dịch tại Việt Nam Mặc dù đã sử dụng nhiều kênh truyền thông như Facebook, Instagram, và các trang đánh giá dịch vụ như Trip Advisors, hiệu quả vẫn không cao Khách sạn thường chỉ truyền thông hình ảnh khi có sự kiện lớn và chưa khai thác hiệu quả các kênh truyền thông xã hội.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội đang đối mặt với một trong những thách thức lớn là tỷ lệ luân chuyển lao động cao Mặc dù môi trường làm việc tại đây được đánh giá là chuyên nghiệp với đầy đủ chính sách bảo hiểm và chế độ đãi ngộ cho nhân viên, nhưng theo khảo sát, đến 76% nhân viên nghỉ việc cho biết lý do chính là công việc tại khách sạn.
JW Marriott Hà Nội thăng tiến quá chậm (Bộ phận nhân sự, Khách sạn JW Marriott
Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội xuất phát từ việc thăng tiến trong công việc diễn ra chậm và không đáp ứng được nguyện vọng phát triển sự nghiệp của nhân viên.
Từ khi thành lập đến nay, khách sạn JW Marriott đã hơn 5 năm nhưng chưa thực hiện đợt rà soát và tu sửa cơ sở vật chất toàn diện, dẫn đến tình trạng hỏng hóc trang thiết bị, đặc biệt là trong phòng như tivi, điều hòa, và két sắt Hệ quả là khách hàng thường xuyên phàn nàn về chất lượng cơ sở vật chất tại khách sạn.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội hiện chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong dịch vụ so với các đối thủ trên thị trường, khiến cho trải nghiệm của khách hàng chưa thật sự nổi bật Mặc dù khách sạn tuân thủ các tiêu chuẩn cao cấp của tập đoàn, việc thiếu đột phá và sáng tạo có thể làm giảm sức hấp dẫn Để cải thiện, khách sạn cần thay đổi cách trang trí và đưa ra các chủ đề mới trong hệ thống nhà hàng và khu tổ hợp, từ đó mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ và thú vị hơn.
4.3 Hoàn thiện chiến lƣợc thích nghi cho Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam Để Tập đoàn có thể thu được sự đầu tư có lợi nhuận cao tại Việt Nam trong tương lai, cũng như để Khách sạn JW Marriott Hà Nội có thể phát triển tốt hơn nữa thì việc đưa ra thêm những chiến lược thích nghi khác là điều cần thiết
Hiện nay, Tập đoàn Marriott sở hữu khoảng 6.900 cơ sở kinh doanh trên hơn
Tập đoàn Marriott International hiện đang hoạt động tại 130 quốc gia và vùng lãnh thổ, trở thành một trong những tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn nhất thế giới Tuy nhiên, việc quá chú trọng vào mở rộng kinh doanh đã dẫn đến sự không đồng đều trong chất lượng dịch vụ của các cơ sở trực thuộc Mặc dù hàng năm có các đợt kiểm định chất lượng thương hiệu (BSA), nhưng những đợt này không phản ánh chính xác chất lượng dịch vụ thực tế Thay vì tiếp tục mở rộng thêm các cơ sở mới, tập đoàn nên tập trung vào việc đầu tư và nâng cấp các cơ sở cũ để cải thiện chất lượng dịch vụ Sự phát triển nhanh chóng về số lượng mà không có sự khác biệt về chất lượng có thể dẫn đến tình trạng bão hòa thị trường, tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh với mô hình kinh doanh độc đáo Do đó, Marriott International cần đầu tư vào Khách sạn JW Marriott Hà Nội, bổ sung cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Các tập đoàn nên áp dụng các chính sách để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của mình so với đối thủ Hiện nay, hầu hết các tập đoàn khách sạn lớn đều cung cấp dịch vụ tương tự nhau, mặc dù có sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp và phong cách phục vụ Để nổi bật, các doanh nghiệp cần đưa ra những chủ đề mới trong kinh doanh lưu trú và thiết kế phòng ở độc đáo, không chỉ dừng lại ở những mẫu cơ bản, điều này có thể trở thành xu hướng trong tương lai.
Trong kỷ nguyên 4.0, Tập đoàn Marriott cần tăng cường áp dụng công nghệ trong kinh doanh khách sạn bằng cách đầu tư vào nghiên cứu và phát triển phần mềm cho phép khách hàng đặt phòng trực tiếp qua điện thoại Đồng thời, việc sử dụng công nghệ thực tế ảo sẽ giúp khách hàng có trải nghiệm hình ảnh chân thực về phòng ở trước khi đến khách sạn Hơn nữa, nâng cấp hệ thống quản lý khách sạn để tạo sự thân thiện hơn với nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng.
Tập đoàn Marriott International có thể đa dạng hóa sản phẩm tại Việt Nam thông qua việc liên kết với các trung tâm nghỉ dưỡng cao cấp và khu vui chơi giải trí, từ đó mang lại lợi ích cho cả khách sạn và đối tác Điều này không chỉ giúp tập đoàn thu hút thêm khách hàng mà còn hỗ trợ đối tác trong việc quảng bá sản phẩm, mở rộng mối liên kết kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh Tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội, nhu cầu về các dịch vụ giải trí cao cấp như golf và du thuyền đang bị bỏ ngỏ, khiến khách hàng phải tìm đến các công ty bên ngoài, gây bất tiện và không có lợi cho khách sạn.
Chiến lược nhân sự tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội cần được đổi mới để phù hợp với tình hình hiện tại Trong quá khứ, việc ưu tiên nhà quản lý nước ngoài là dễ hiểu do khó khăn trong việc tìm kiếm quản lý Việt Nam giỏi trong ngành dịch vụ khách sạn Tuy nhiên, hiện nay đã có nhiều nhà quản lý Việt Nam xuất sắc, với kinh nghiệm lâu năm và hiểu biết sâu sắc về thị trường trong nước, xứng đáng đảm nhận vị trí lãnh đạo tại các cơ sở kinh doanh của tập đoàn.
Chế độ đãi ngộ nhân viên tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội hiện chưa hợp lý và thấp hơn so với các cơ sở lưu trú khác, dẫn đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao do khả năng thăng tiến chậm Để giữ chân nhân viên lâu dài, cần tăng cường chế độ bảo hiểm và phúc lợi, đặc biệt cho những nhân viên gắn bó lâu dài với khách sạn Việc cam kết rõ ràng về lộ trình thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp ngay từ đầu là rất quan trọng để tránh tình trạng nhân viên không rõ ràng trong vấn đề này, từ đó giảm thiểu việc nghỉ việc và chuyển việc.
Nâng cao chất lượng nhân viên trong khâu tuyển dụng là một vấn đề quan trọng đối với các cơ sở kinh doanh thuộc tập đoàn Mặc dù có yêu cầu chi tiết về kỹ năng cho từng vị trí, nhưng một số cơ sở vẫn hạ thấp tiêu chuẩn, dẫn đến việc tuyển dụng nhân viên dưới mức yêu cầu Ngành dịch vụ lưu trú cần nhân viên có kỹ năng đặc biệt, nhưng thực tế cho thấy nhiều nhân sự thiếu khả năng ngoại ngữ, điều này khó chấp nhận trong môi trường khách sạn 5 sao Tình trạng nhân viên bếp và buồng không hiểu tiếng Anh gây ra nhầm lẫn trong phục vụ khách hàng và ảnh hưởng đến các bộ phận khác Do đó, cần khắc phục vấn đề này bằng cách triển khai các chiến lược đào tạo chuyên sâu, bao gồm cả kỹ năng và khả năng ngoại ngữ, cùng với việc cải thiện quy trình tuyển dụng ngay từ đầu.
Tập đoàn Marriott International cần xây dựng chính sách truyền thông hiệu quả để quảng bá hình ảnh đến khách hàng, đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và rõ ràng Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội như Facebook và Instagram là rất quan trọng để tiếp cận công chúng, đặc biệt là giới trẻ Hợp tác với những người nổi tiếng có sức ảnh hưởng và các reviewer có lượng theo dõi lớn trên mạng xã hội sẽ giúp nâng cao hiệu quả truyền thông cho khách sạn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Vũ Phương Thảo, 2005 Marketing quốc tế Hà Nội: Nhà Xuất bản Đạihọc Quốc gia Hà Nội
2 Akgün, Keskin, & Ayar, 2014 Standardization and Adaptation of International Marketing Mix Activities: A Case Study Procedia - Social and Behavioral Sciences, 150, pp 609-618
International Brand-Name Standardization/Adaptation: Antecedents and Consequences Journal of International Marketing: Fall 2002, Vol 10, No 3, pp
4 Brei, V A., D'Avila, L., Camargo L F & Engels, J, 2011 The Influence of Adaptation and Standardization of the Marketing Mix on Performance: A Meta- Analysis BAR: Brazilian Administration Review, 8(3), pp 266-287
Marknadsundersokning-en handbook-2 upplagan Studentlitteratur, Lund
6 Chung, H., Wang C L., & Huang, P, 2012 "A contingency approach to international marketing strategy and decision-making structure among exporting firms", International Marketing Review, Vol 29 Issue: 1, pp.54-87
7 Chung, H.F, 2009 “Structure of marketing decision-making and International Marketing standardisation strategies” European Journal of Marketing
8 Czinkota & Ronkanen, M & Ronkanen, A, 1995 International marketing, 4t edition Harcourt Brace and company, Florida
9 Douglas & Craige, S.P & Craige, C, 1995 Global marketing strategy
Mc:Graw-Hill Inc, USA
10 Eckardt, & Skaggs, 2018 Service diversification and growth of professional
11 Edmund Jerome, M, 1960 Basic Marketing: A Managerial Approach R.D Irwin
12 Ghauri, P, N., & Cateora, P, 2014 International Marketing- 4th Edition,
McGraw-Hill Education, Maidenhead, Berkshire
13 Ghemawat, P, 2001 “Distance Still Matters,” Harvard Business Review, 79
14 Gummesson, E, 2002 Qualitative Methods in Management Research (2nd edition) Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc
15 Grửnroos, C, 1999 "Internationalization strategies for services", Journal of Services Marketing, Vol 13 Issue: 4/5, pp.290-297
16 Hitt, M A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R, 2001 Direct and moderating effects of human capital on strategy and firm performance in professional service firms: A resourcebased perspective Academy of Management Journal, 44: pp.13–28
17 Hollensen, S, 2001 Global Marketing (2nd edition)
18 Juneja, P, 2016 The 7 Ps Of Services Marketing: A traditional and the unique marketing mix HMC Sales, Marketing and Alliances Excellence Essentials, HMC Sales, Marketing and Alliances Excellence Essentials
19 Keegan, J.K & Green, S.M, 1999 Global Marketing – 2nd edition USA
20 Keegan, J.K & Schlegelmilch, B.B, 2001 Global marketing management –
A European Perspective Ashford Colour Press Ltd., Gosport
21 Korotkov, N., Occhiocupo, N & Simkin, L, 2013.“Simulated test marketing in emerging markets: the need to re-think” Marketing Intelligence & Planning
22 Kotler, P and Armstrong, G, 1996 Principles of Marketing Prentice Hall
23 Kvale, S, 1997 Den kvalitativa forskningsintervjun Studentlitteratur, Lund
24 Liddell Hart, B, 1967 Strategy New York, N.Y., U.S.A.: Basic Books, pp.333
25 McLeod, S, 2017 What’s the difference between qualitative and quantitative research ? Simply Psychology
26 Mintzberg, H, 1994 The Rise and Fall of Strategic Planning New York,
27 Mueller, B, 1991 Multinational Advertising: Factors Influencing the Standardised vs Specialised Approach International Marketing Review,8(1), 7
28 Needham, D, 1996.Business for Higher Awards Oxford, England:
29 Onkvisit & Shaw, S & Shaw, J.J, 2004 International marketing – Analysis and strategy, 4th European Editon
30 Rajagopal, 2009 Global shifts in marketing strategy: a new research agenda
31 Saunders, M., Lewis, P & Thornhill, A, 2012 Research Methods for Business Students - 6th edition Pearson Education Limited
32 Schilke, Oliver, Martin Reimann, and Jacquelyn Thomas , 2009 “When Does International Marketing Standardization Matter to Firm Performance?”
Journal of International Marketing, 17 (4), pp 24–46
33 Solberg, C, 2000 Educator insights: Standardization or adaptation of the international marketing mix: The role of the local subsidiary/representative Journal of International Marketing, 8(1), pp.78-98
34 Steiner, G, 1979 Strategic Planning The Free Press, pp.348
35 Svensson, P.G & Starrin, B, 1999 Kvalitativa studier i teori och praktik
36 Theodosiou & Leonidou, M & Leonidou, L, 2002 “Standardization versus adaptation of international marketing strategy: an interactive assessment of the empirical research” International Business Review, Vol.12, pp.141-77
37 Tomlinson, J, 2009 Ethnography and Participant Observation, lecture notes distributed in 5330M Research Methodology Leeds University Business School
38 Yeoh, K., Mitchinson, B., Shokri, A., Sutherland, M and Creaby-Attwood,
N (eds.), 2011 Business Performance Management, 1st edn Rome, Italy: Person
39 Yin, R.K, 1994 Case study research, (2nd edition) SagePublications
40 Barbier, S, 2019 Marriott International Commits to Spend $100 Million With Women-Owned Businesses [online] Global Citizen Available at: https://www.globalcitizen.org/en/content/marriott-commitment-csw63/ [Accessed
41 Craft.co (2020) Marriott International competitors [online] Available at: https://craft.co/marriot-international/competitors[Accessed 1 Feb 2020]
42 Development.ihg.com, 2019 Why choose IHG [online] Available at: https://development.ihg.com/s/amea-why-choose-ihg [Accessed 7 Jun 2019]
43 European Commission, 2013 Adaptation to climate change - Climate Action
– European Commission [online] Available at: https://ec.europa.eu/clima/policies/adaptation_en [Accessed 28 Sep 2019]
44 Hiltonhonors3.hilton.com, 2019 Our Portfolio of Hotel Brands - Hilton Honors [online] Available at: https://hiltonhonors3.hilton.com/en/explore/brands/index.html [Accessed 7 Jun
45 Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007 Climate Change 2007 –
Impacts, Adaptation and Vulnerability [online] Cambridge, UK: Cambridge
University Press, p.869 Available at: https://www.ipcc.ch/site/assets/uploads/2018/03/ar4_wg2_full_report.pdf [Accessed
46 Krishnamurthy, R, 2016 Standardisation vs Adaptation in International Marketing - Research-Methodology [online] Research-Methodology Available at: https://research-methodology.net/standardisation-vs-adaptation-in-international- marketing-2/ [Accessed 29 Sep 2019]
47 Marriott.com, 2019 About Marriott International | Corporate Information
[online] Available at: https://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi [Accessed 7 Jun 2019]
48 Marriott.com, 2019 Core Values and Heritage | Marriott International Corporate Values [online] Available at: https://www.marriott.com/culture-and- values/core-values.mi [Accessed 10 Nov 2019]
49 Mgscloud.marriott.com, 2019 Marriott International, Inc 2017 Annual
Report [online] Available at: https://mgscloud.marriott.com/common/abouhttps://mgscloud.marriott.com/commo n/about-marriott/annual-reports/2017.htmlt-marriott/annual-reports/2017.html [Accessed 11 Nov 2019]
50 Mgscloud.marriott.com, 2019 Marriott International Annual Report (Asia- Asia Pan Pacific) 2017 [online] Available at: https://mgscloud.marriott.com/common/about-marriott/annual-reports/2017.html [Accessed 7 Jun 2019]
51 Myclubmarriott.com, 2019 [online] Available at: https://myclubmarriott.com/sites/default/files/club_marriott_thailand_benfits_listing _4_0.pdf [Accessed 7 Jun 2019]
52 Nickols, F, 2012 „Improving the Performance of People, Processes and Organizations‟ Strategy: Definitions and Meanings, pp.8-13[online] Available at: https://nickols.us/strategy_definition.htm[Accessed 30 Jun 2019]
53 Sorenson, A, 2019 Marriott Mission, Vision & Values [online] Comparably Available at:https://www.comparably.com/companies/marriott/mission [Accessed
54 Tổng cục du lịch Việt Nam, 2019 Khách quốc tế đến Việt Nam tháng 12 và cả năm 2018 [online] Available at: http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/28014[Accessed 7 Jun 2019]
55 Tổng cục du lịch Việt Nam, 2019 Tổng thu từ khách du lịch 2000-2018
[online] Available at:http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/items/13462 [Accessed 7 Jun 2019]
56 Valdez, A, 2017 Adaptation Marketing Strategy [online] Bizfluent Available at:https://bizfluent.com/info-8335809-adaptation-marketing-strategy.html [Accessed 29 Sep 2019]
57 Viện Xã hội học, 1983 Xã hội học số 4 [online] Available at
:ios.vass.gov.vn/noidung/tapchi/ /So4/So4_1983_Hoctap.pdf
Phụ lục 1: Câu hỏi phỏng vấn
1 Tên / vị trí / chức danh của ngài trong khách sạn JW Marriott Hanoi là gì?
2 Các loạt dịch vụ và sản phẩm của khách sạn
3 JW Marriott Hanoi đã vào thị trường ở Việt Nam được bao lâu?
6 Khách hàng tiềm năng của khách sạn và thị trường chính là gì?
7 Ai là đối thủ của bạn?
8 Tốc độ tăng trưởng / doanh thu của công ty?
10 Thay đổi / vấn đề do quốc tế hóa?
11 Ngài có thể thêm một số ý tưởng để áp dụng cho tương lai mà quan trọng cho doanh nghiệp
12 Ngài có thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa sản phẩm của mình cho thị trường Việt Nam vì sự khác biệt về văn hóa không?
15 Những loại sửa đổi nào thực hiện trong sản phẩm của khách sạn? Giải thích
16 Bạn có tiêu chuẩn hóa hoặc điều chỉnh giá sản phẩm của mình trên thị trường Việt Nam không?