CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Tổng quan nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Nghiên cứu tại nước ngoài
Nghiên cứu của Narteh (2013) về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ATM tại các ngân hàng ở Ghana đã xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng Tác giả đã thu thập dữ liệu từ 530 khách hàng sử dụng máy ATM của 15 ngân hàng, áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định, cũng như hồi quy Kết quả chỉ ra năm yếu tố chính trong mô hình "ATMqual" bao gồm: độ tin cậy, sự thuận tiện, sự đáp ứng, tính dễ sử dụng và sự thi hành, từ đó phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố trong chất lượng dịch vụ ATM.
Hình 1.1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về chất lượng dịch vụ ATM (Narteh, 2013)
Katono (2011) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ điện tử tại Uganda, tập trung vào trải nghiệm của sinh viên với máy rút tiền tự động (ATM) Nghiên cứu sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng, khảo sát một mẫu thuận tiện gồm sinh viên từ trường Đại học.
Chất lượng dịch vụ ATM Độ tin cậy
Nghiên cứu tại Uganda sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định, sau đó tiến hành hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ điện tử ATM Kết quả cho thấy rằng sự hữu hình, quy trình phát hành thẻ, độ tin cậy và vị trí của máy ATM là những yếu tố quan trọng nhất trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ ATM tại Uganda.
Nghiên cứu của Jayshree Chavan và Faizan Admad (2013) về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của 600 khách hàng từ nhiều ngân hàng khác nhau Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ theo mô hình SERVQUAL, các yếu tố được đánh giá bao gồm: sự hữu hình, sự tin cậy, sự thuận tiện, độ chính xác, khả năng đáp ứng, sự cảm thông, sự nhanh chóng và hỗ trợ cá nhân Kết quả cho thấy sự hữu hình có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng, trong khi hỗ trợ cá nhân có ảnh hưởng thấp nhất.
Hình 1.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (Jayshree Chavan và Faizan Admad, 2013)
1.1.2 Nghiên cứu tại Việt Nam
Nghiên cứu về dịch vụ thẻ, trong bài nghiên cứu của tác giả Trần Hồng Hải
Năm 2014, nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương - chi nhánh Vĩnh Long đã áp dụng mô hình SERVPERF được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực này Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng dựa trên bảy yếu tố chính: Sự tin cậy, Sự đồng cảm, Phương tiện hữu hình, Hiệu quả phục vụ, Sự đảm bảo, Mạng lưới và Giá cả, với 800 mẫu khảo sát được thu thập.
Sự tin cậy Khả năng đáp ứng Độ chính xác
Sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL
Nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng thẻ ATM của Vietcombank - chi nhánh Vĩnh Long chỉ ra bốn yếu tố chính: Giá cả, Mạng lưới, Sự đồng cảm và Độ tin cậy, đều góp phần tích cực vào sự hài lòng Tương tự, luận văn thạc sĩ của Huỳnh Thúy Phượng tại Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2010 cũng xác định mô hình bốn nhân tố: tài sản hữu hình, độ tiệm cận, độ tin cậy và sự an toàn ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng đối với thẻ Connect24h Tuy nhiên, yếu tố chi phí và khuyến mãi không có tác động đáng kể Tác giả nhấn mạnh rằng có thể tồn tại nhiều yếu tố khác chưa được nghiên cứu, do đó cần thực hiện thêm nhiều nghiên cứu để xác minh kết quả.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Loan và Phương Kim Phụng Hoàng (2011) về sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - chi nhánh Bình Dương sử dụng mô hình SERVQUAL, đo lường 5 thành phần chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, sự cảm thông, kỹ năng, độ tiếp cận và sự cạnh tranh với 21 biến quan sát Kết quả cho thấy khách hàng mong đợi phí giao dịch hợp lý và sự quan tâm từ nhân viên Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khách hàng gắn bó lâu dài với ngân hàng thể hiện sự tín nhiệm và hài lòng cao hơn, trong khi khách hàng giao dịch với nhiều ngân hàng dễ dàng so sánh và có thể giảm mức độ hài lòng Tương tự, nghiên cứu của Phạm Quang Thái (2007) về chất lượng dịch vụ ngân hàng Đông Á tại TP Hồ Chí Minh đã xác định 6 thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm tin cậy, phản hồi, kỹ năng, tiếp cận, thông tin và chất lượng sản phẩm, với kết quả từ 100 khách hàng phỏng vấn cho thấy mức độ thỏa mãn đối với dịch vụ ngân hàng.
Chất lượng dịch vụ tại ngân hàng Đông Á được đánh giá ở mức trung bình, với mức độ hài lòng của khách hàng tương đồng giữa các thành phần dịch vụ Không có sự khác biệt rõ rệt giữa đánh giá hài lòng của từng yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ và đánh giá tổng thể về sự hài lòng của khách hàng đối với ngân hàng Đông Á.
Tác giả Trần Diệu Tuyết Hoa (2009) đã áp dụng mô hình SERVPERF để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng cá nhân khi gửi tiền tại các ngân hàng thương mại ở Bình Dương Nghiên cứu xác định 5 thành phần của thang đo SERVPERF, được phân loại thành 4 nhóm: Sự cảm thông, Phương tiện hữu hình, Sự đáp ứng, và Sự cạnh tranh Phân tích hồi quy cho thấy hệ số R² đạt 0,552, với mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào 2 biến độc lập: sự cảm thông và phương tiện hữu hình.
Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1.1 Khái niệm Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
Theo nghị định 49/2000/NĐ-CP, ngân hàng thương mại được định nghĩa là tổ chức thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh liên quan nhằm mục tiêu lợi nhuận, đồng thời góp phần vào việc đạt được các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
Dựa trên chiến lược kinh doanh, ngân hàng thương mại (NHTM) có thể được phân loại thành ba loại chính: ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ và ngân hàng kết hợp cả hai hình thức Ngân hàng bán buôn chủ yếu phục vụ các khách hàng lớn, tập trung vào các giao dịch lớn và dịch vụ tài chính chuyên biệt.
Ngân hàng bán lẻ chủ yếu phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với khách hàng cá nhân Mặc dù số lượng giao dịch tại ngân hàng bán lẻ rất lớn, giá trị mỗi giao dịch thường lại nhỏ Trong khi đó, các giao dịch nhỏ lại có giá trị dịch vụ lớn, tạo nên sự khác biệt trong hoạt động của ngân hàng.
Ngân hàng bán lẻ được định nghĩa là ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho từng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc qua các phương tiện thông tin điện tử Điều này cho thấy rằng dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ tiếp cận trực tiếp khách hàng mà còn tận dụng công nghệ để mở rộng khả năng phục vụ.
Dịch vụ “8 lẻ” cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh phân phối hiện đại Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận các sản phẩm ngân hàng thông qua công nghệ thông tin và viễn thông.
1.2.1.2 Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có các đặc điểm sau:
Thứ nhất, đối tượng phục vụ của NHBL là các cá nhân và các DNVVN
Sản phẩm dịch vụ của NHBL rất phong phú, với giá trị giao dịch không cao, giúp giảm thiểu rủi ro cho khách hàng.
Dịch vụ NHBL cần phát triển nhiều kênh phân phối đa dạng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng một cách rộng rãi.
Dịch vụ NHBL chủ yếu dựa vào công nghệ thông tin hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Với mục tiêu phục vụ khách hàng cá nhân, các dịch vụ của NHBL tập trung vào tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụ thẻ, mang lại sự đơn giản và dễ thực hiện cho người dùng.
Việc phát triển kinh doanh ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào thương hiệu và chất lượng dịch vụ Do đó, chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Vào thứ Sáu, chi phí hoạt động trung bình cao do lượng khách hàng đông đảo nhưng phân tán, gây khó khăn trong giao dịch Ngân hàng thường phải mở rộng mạng lưới và đầu tư vào giao dịch trực tuyến, điều này dẫn đến chi phí rất tốn kém.
Thứ bảy, phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng
1.2.1.3 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ điển hình
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm nhiều hoạt động như huy động vốn, sử dụng vốn, dịch vụ thanh toán, ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ và các dịch vụ khác Trong đó, dịch vụ huy động vốn đóng vai trò quan trọng, giúp ngân hàng thu hút nguồn lực tài chính từ khách hàng.
Dịch vụ huy động vốn là một hoạt động truyền thống quan trọng của ngân hàng thương mại (NHTM), đóng góp lớn vào nguồn vốn hoạt động NHTM huy động vốn từ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua các hình thức như tiền gửi không kỳ hạn.
9 hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu… Đặc điểm của nguồn vốn huy động bán lẻ là:
Huy động vốn có thể thực hiện qua nhiều hình thức như tài khoản tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm và giấy tờ có giá, với sự tập trung chủ yếu ở các đô thị phát triển về kinh tế xã hội.
Giá vốn không đồng nhất giữa các địa bàn và thời điểm do sự ảnh hưởng của điều kiện kinh tế xã hội, mặt bằng lãi suất địa phương và nhu cầu vốn của ngân hàng trong từng giai đoạn cụ thể Mỗi ngân hàng sẽ áp dụng mức lãi suất huy động phù hợp với các yếu tố này.
Thứ tư, giá vốn tương đối cao hơn so với việc huy động vốn từ các đối tượng khác
(tổ chức kinh tế, từ các tổ chức tín dụng khác) do số lượng khách hàng nhỏ lẻ, trải rộng ở nhiều nơi b, Dịch vụ sử dụng vốn bán lẻ
Dịch vụ sử dụng vốn bán lẻ bao gồm nhiều sản phẩm đa dạng như cho vay cá nhân cho mục đích du học, mua nhà, mua ô tô, đầu tư chứng khoán, và kinh doanh vàng, bất động sản Bên cạnh đó, dịch vụ cũng cung cấp cho vay cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) với các hình thức như cho vay từng lần, cho vay thấu chi, và cho vay theo hạn mức Những đặc điểm nổi bật của dịch vụ này là tính linh hoạt và khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính đa dạng của khách hàng.
Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng
Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Index - CSI) được sử dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng trong các ngành và doanh nghiệp trên toàn cầu Việc xây dựng và áp dụng mô hình CSI trong các ngân hàng không chỉ giúp thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng mà còn là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, xây dựng thương hiệu và xúc tiến thương mại Điều này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng bao gồm các nhân tố cấu thành từ nhiều yếu tố cụ thể đặc trưng cho sản phẩm hoặc dịch vụ Sự hài lòng khách hàng được định nghĩa là sự đánh giá toàn diện về việc sử dụng dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh nghiệp, là điểm cốt lõi của mô hình CSI Xung quanh biến số này là hệ thống các mối quan hệ nhân quả từ những biến số khởi tạo như sự mong đợi của khách hàng, hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm, chất lượng cảm nhận và giá trị cảm nhận.
Chất lượng cảm nhận của sản phẩm hoặc dịch vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố kết quả như sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành và tỷ lệ khiếu nại Khi khách hàng cảm thấy hài lòng với chất lượng, họ có xu hướng trung thành hơn với thương hiệu, trong khi chất lượng kém có thể dẫn đến sự gia tăng khiếu nại.
1.3.1 Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng Mỹ (ACSI)
Mô hình đánh giá sự hài lòng của Mỹ (ACSI) cho thấy rằng giá trị cảm nhận của khách hàng chịu tác động bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi Sự mong đợi cao có thể dẫn đến tiêu chuẩn chất lượng cảm nhận cao hơn, do đó, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cần được đảm bảo để thỏa mãn khách hàng Sự hài lòng của khách hàng hình thành từ chất lượng cảm nhận, sự mong đợi và giá trị cảm nhận; nếu chất lượng và giá trị cảm nhận vượt qua mong đợi, sẽ tạo ra lòng trung thành, ngược lại, sẽ dẫn đến phàn nàn về sản phẩm.
Hình 1.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng khách hàng của Mỹ
1.3.2 Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng EU (ECSI)
Mô hình đánh giá sự hài lòng châu Âu (ECSI) có những khác biệt so với mô hình ACSI, đặc biệt là ảnh hưởng của hình ảnh sản phẩm và thương hiệu đến sự mong đợi của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng trong mô hình ECSI được hình thành từ bốn yếu tố chính: hình ảnh, giá trị cảm nhận, và chất lượng cảm nhận của cả sản phẩm hữu hình lẫn vô hình Trong khi ACSI thường được áp dụng cho lĩnh vực công, ECSI chủ yếu được sử dụng để đo lường sự hài lòng trong các sản phẩm và ngành nghề cụ thể.
Sự hài lòng của khách hàng (SI)
Hình 1.4 Mô hình đánh giá sự hài lòng khách hàng các quốc gia EU
1.3.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng Việt Nam (VCSI) Điểm khác biệt của VCSI với các mô hình CSI khác chính là các mối quan hệ khác nhau giữa những biến số tiềm ẩn Với mỗi quốc gia, từng đặc trưng riêng về kinh tế – xã hội sẽ quyết định các biến số có mối liên hệ với nhau như thế nào và tất nhiên mô hình VCSI cũng sẽ có những mối quan hệ giữa các biến số, trên cơ sở tích lũy cả những kinh nghiệm thành công của một số mô hình tiêu biểu đi trước và những đặc điểm của kinh tế Việt Nam Mô hình lý thuyết VCSI được thiết lập như sau:
Hình 1.5 Mô hình đánh giá sự hài lòng khách hàng của Việt Nam
Sự hài lòng của khách hàng (SI)
Chất lượng cảm nhận về
Chất lượng cảm nhận về
Hình ảnh (Image) mong đợi (Expectations)
Kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại về nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.4.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại
Dịch vụ NHBL là một lĩnh vực quan trọng trong hoạt động ngân hàng, được các ngân hàng thương mại (NHTM) toàn cầu chú trọng phát triển để đa dạng hóa kinh doanh, tăng thu nhập và giảm rủi ro Tại Việt Nam, trong những năm qua, NHTM đã bắt đầu chú ý đến dịch vụ này và đã đạt được những bước tiến ban đầu Tuy nhiên, do dịch vụ còn mới mẻ, các NHTM vẫn gặp phải nhiều khó khăn Do đó, việc nghiên cứu kinh nghiệm từ các NHTM quốc tế trong triển khai dịch vụ NHBL là cần thiết, nhằm rút ra bài học và tìm kiếm phương pháp hiệu quả để phát triển dịch vụ này tại Việt Nam.
1.4.1.1 Kinh nghiệm tại các ngân hàng thương mại nước ngoài
Thứ nhất, Ngân hàng Bangkok- Thái Lan
Ngân hàng Bangkok, một trong những ngân hàng lớn nhất Thái Lan, sở hữu mạng lưới hoạt động rộng khắp và hiệu quả kinh tế cao Mặc dù quy mô lớn, ngân hàng vẫn chú trọng phục vụ khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) cũng như cá nhân Để mở rộng mạng lưới, ngân hàng đã thành lập các chi nhánh tại siêu thị và trường học, đồng thời khai trương thêm các trung tâm kinh doanh mới Những trung tâm và chi nhánh này là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận các nhóm khách hàng chính, bao gồm DNVVN tại các khu vực trọng điểm, khách hàng cá nhân tại đô thị, cũng như học sinh và sinh viên.
Ngân hàng Bangkok đã xây dựng các trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất tại Thái Lan, đồng thời mở rộng dịch vụ phát hành thẻ ghi nợ, chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa Để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng cũng đã ra mắt trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại, cung cấp dịch vụ 24/7 cho khách hàng.
Việc mở rộng mạng lưới ngân hàng đã mang lại kết quả ấn tượng, với doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng khách hàng tăng 60% so với ban đầu.
Thứ hai, Ngân hàng HSBC – Anh
HSBC, thành lập năm 1865 và có trụ sở chính tại Luân Đôn, là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới với gần 9500 văn phòng tại 76 quốc gia Ngân hàng này coi công nghệ là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh, do đó đã đầu tư mạnh mẽ vào phát triển công nghệ thông tin và hiện đại hóa dịch vụ HSBC tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tài chính cho cá nhân thông qua hệ thống sản phẩm ngân hàng trực tuyến hiện đại, cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch như mở thẻ tín dụng, thanh toán, và chuyển tiền Đặc biệt, HSBC đã chú trọng phát triển cho vay qua thẻ tín dụng cho khách hàng có thu nhập ổn định và lịch sử tài chính tốt, cùng với các chính sách ưu đãi cho phép khách hàng tận hưởng dịch vụ trên toàn cầu, như đặt phòng khách sạn và mua sắm.
Với lợi thế công nghệ thông tin và mạng lưới chi nhánh toàn cầu, HSBC hoạt động theo phương châm “ngân hàng am hiểu địa phương”, cung cấp hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng cao và tiện ích cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi HSBC Việt Nam tự hào được tạp chí Asian Banking & Finance vinh danh là Ngân hàng TNHH một thành viên xuất sắc trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Châu Á.
“Ngân hàng Dịch vụ bán lẻ quốc tế của năm” tại thị trường Việt Nam
Thứ ba, Ngân hàng ANZ - Australia
Ngân hàng ANZ, được thành lập từ năm 1930, hiện là ngân hàng lớn nhất Australia và nằm trong top 50 ngân hàng hàng đầu thế giới Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ANZ tập trung đầu tư vào công nghệ hiện đại và triển khai chiến lược marketing linh hoạt, phù hợp với từng quốc gia và địa phương, nhằm mở rộng hoạt động và thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng tiên tiến.
Với mạng lưới toàn cầu của ANZ, khách hàng được tiếp cận các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực như đánh giá rủi ro, dịch vụ tài chính và các giải pháp tối ưu.
ANZ Việt Nam cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính ngân hàng 24/7 qua tổng đài miễn phí, cùng với hệ thống ATM và dịch vụ ngân hàng trực tuyến tiện lợi Cam kết đào tạo nhân viên bản địa chuyên nghiệp giúp ANZ nổi bật với sự hài lòng của khách hàng Đội ngũ nhân viên thông thạo tiếng Anh và tiếng Việt, hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường tại Việt Nam, tập trung vào giao dịch ngân hàng, tài chính và quản lý tiền mặt ANZ Việt Nam tận dụng kết nối với Úc, New Zealand và châu Á để hỗ trợ khách hàng và tạo cơ hội kinh doanh mới Với mục tiêu cung cấp dịch vụ tốt nhất, ANZ đã nhận nhiều giải thưởng, bao gồm "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam" từ tạp chí Asian Banker năm 2013.
1.4.1.2 Kinh nghiệm tại một số ngân hàng thương mại trong nước
Thứ nhất, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV là một trong bốn ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam, với mạng lưới rộng khắp 63 tỉnh thành, bao gồm hơn 750 điểm giao dịch và hơn 14,000 điểm kết nối ATM/POS Ngân hàng này nổi bật với việc có chi nhánh đầu tiên và duy nhất tại Yangon, Myanmar BIDV đã đầu tư vào việc hiện đại hóa cơ sở hạ tầng dịch vụ và xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng hoạt động 24/7, tạo điều kiện cho việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng Những bước đi chiến lược này giúp BIDV cung cấp trải nghiệm sản phẩm dịch vụ bán lẻ thân thiện và hiện đại cho khách hàng.
Vào ngày 08/04/2015, BIDV đã ra mắt trung tâm Điều hành Mạng xã hội (SMCC) đầu tiên tại Việt Nam, nằm trong chiến lược đổi mới hoạt động ngân hàng Tại trung tâm này, các chuyên gia Mạng xã hội sử dụng công cụ giám sát dữ liệu hiện đại để theo dõi và nắm bắt mọi ý kiến từ khách hàng.
BIDV mong muốn cải thiện mối quan hệ với khách hàng thông qua việc thu thập và phân tích 21 phản hồi từ khách hàng và cộng đồng Điều này sẽ giúp ngân hàng chủ động và nhanh chóng hỗ trợ, đồng thời làm cơ sở cho việc cải tiến sản phẩm dịch vụ và phát triển kinh doanh Sự ra đời của SMCC được kỳ vọng sẽ tăng cường sự gắn kết giữa BIDV và khách hàng.
BIDV không chỉ tập trung vào việc nghiên cứu và cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ thông qua đầu tư toàn diện, mà còn chú trọng đến việc nâng cao hệ thống công nghệ, quy trình quản lý rủi ro, đơn giản hóa chính sách và thủ tục, cùng với việc đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp.
BIDV đã đạt được kết quả kinh doanh xuất sắc nhờ những bước đi đúng đắn, giữ vững vị trí số 1 trong khối NHTM cổ phần tại Việt Nam từ năm 2013 Ngân hàng này ghi nhận mức tăng trưởng 30%/năm trong quy mô huy động vốn dân cư và 50%/năm trong quy mô tín dụng bán lẻ giai đoạn 2013-2016 Hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV phát triển toàn diện về quy mô, hiệu quả và chất lượng, được công nhận là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam trong 3 năm liên tiếp 2015, 2016 và 2017 bởi The Asian Banker.
Thứ hai, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
Vietcombank, ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, không ngừng đổi mới và hiện đại hóa các dịch vụ ngân hàng Trong những năm gần đây, ngân hàng đã chú trọng phát triển công nghệ, mang đến nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại như VCB Money, VCB-P, ATM, E-banking và Internet banking, được thị trường đánh giá cao.
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VPBANK
Tổng quan về ngân hàng VPBank
2.1.1 Giới thiệu chung về VPBank
- Tên: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
- Trụ sở chính: 89 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội
- Website: www.vpbank.com.vn
- Vốn điều lệ: 10.765 tỷ VNĐ
- Lĩnh vực kinh doanh: Tài chính - Ngân hàng
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VPBank
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập vào ngày 12/8/1993 và đã phát triển mạng lưới lên 210 điểm giao dịch với hơn 12.400 nhân viên sau hơn 23 năm hoạt động Tính đến hết quý I/2016, vốn điều lệ của VPBank đã tăng lên 9.181 tỷ đồng và gần đây, Ngân hàng Nhà nước đã chấp thuận tăng vốn điều lệ lên 10.765 tỷ đồng theo phương án đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua Là một trong 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang khẳng định uy tín với năng lực tài chính ổn định Để đạt được tầm nhìn tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của McKinsey, nhằm tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu và xây dựng hệ thống nền tảng phục vụ tăng trưởng.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của VPBank
VPBank đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và thực hiện những thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức để phù hợp với điều kiện thực tế Hiện tại, VPBank có 4 bộ phận chuyên biệt, mỗi bộ phận đảm nhận những nhiệm vụ và chức năng riêng biệt nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Thứ nhất, Bộ phận quản lý và kiểm soát bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Tổng giám đốc
Đơn vị tham mưu bao gồm các khối chức năng quan trọng như Tài chính, Quản trị rủi ro, Quản trị nguồn nhân lực, cùng với Trung tâm chiến lược và quản trị dự án.
Thứ ba, Đơn vị kinh doanh được chia theo từng phân khúc khách hàng, bao gồm 8 khối
Đơn vị hỗ trợ và vận hành bao gồm các khối Tín dụng, Vận hành, Công nghệ thông tin, Pháp chế và kiểm soát tuân thủ, Phân tích kinh doanh, cùng với trung tâm Truyền thông tiếp thị.
2.1.2 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn năm 2014 đến năm 2016
Trong giai đoạn 2014-2016, mặc dù thị trường gặp nhiều khó khăn, VPBank vẫn kiên định theo đuổi mục tiêu tăng trưởng kinh doanh theo chiến lược đã đề ra và tuân thủ chỉ đạo của Chính phủ cùng NHNN Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank trong thời kỳ này đã ghi nhận những thành công đáng kể.
2.1.2.1 Hoạt động huy động vốn
Trong bối cảnh thị trường tiền tệ cạnh tranh khốc liệt, các ngân hàng thương mại phải đa dạng hóa hình thức huy động vốn với lãi suất hấp dẫn để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi Từ năm 2014 đến 2016, VPBank ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong lượng vốn huy động, nhờ vào việc cơ cấu nguồn vốn theo hướng tích cực Ngân hàng này đã bám sát chiến lược 2012-2017, tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn lực và gia tăng tính ổn định, từ đó góp phần hiệu quả vào mục tiêu giảm chi phí vốn.
Bảng 2.1 Tổng vốn huy động của VPBank giai đoạn 2014-2016 Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Tiền gửi và vay từ Chính phủ và NHNN 833 4.821 1.104
Tiền gửi của khách hàng 108.354 130.271 123.788
Tiền gửi và vay các TCTD khác 26.228 17.764 28.836
(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Trong giai đoạn 2014-2016, hoạt động huy động vốn ghi nhận mức tăng trưởng bình quân cao, với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 16-18%, đạt trên 200 nghìn tỷ đồng Đặc biệt, tiền gửi của khách hàng và phát hành giấy tờ có giá đã có sự tăng trưởng đáng kể Năm 2014, tiền gửi của khách hàng lần đầu tiên vượt 100 nghìn tỷ đồng Đến năm 2015, tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá tăng thêm 31.300 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 26% Năm 2016, mức tăng trưởng tiếp tục đạt hơn 20.300 tỷ đồng, tương ứng với 13% so với năm trước.
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu huy động vốn của VPBank giai đoạn 2014-2016
Theo báo cáo thường niên của VPBank từ 2014 đến 2016, tỷ lệ tiền gửi của khách hàng luôn chiếm trên 60% tổng vốn huy động, trong khi tiền gửi và vay từ Chính phủ và NHNN chỉ chiếm dưới 3% Sự chuyển dịch từ huy động tiền gửi truyền thống sang phát hành giấy tờ có giá đã tạo ra nguồn vốn ổn định và dài hạn để tài trợ cho tăng trưởng tài sản trung dài hạn, đảm bảo an toàn cho cấu trúc tài sản của VPBank Năm 2016, VPBank đã thu hút gần 3.800 tỷ đồng từ các tổ chức quốc tế, góp phần đa dạng hóa nguồn tài trợ Để đạt được những kết quả này, VPBank đã triển khai nhiều chương trình khuyến mại cho khách hàng gửi tiền và phát triển các sản phẩm gửi tiết kiệm linh hoạt, đồng thời tích cực giới thiệu các sản phẩm mới và chuyên biệt.
Tiền gửi và vay từ Chính phủ và NHNN Tiền gửi của khách hàngTiền gửi và vay các TCTD khác Phát hành GTCG
VPBank cung cấp 28 tiện ích cho khách hàng, bao gồm "tiết kiệm bảo toàn thịnh vượng", "chứng chỉ tiền gửi ghi danh dài hạn" và "VPBank Kids" Ngân hàng cũng chủ động điều tiết nguồn vốn theo diễn biến thị trường và định hướng của Uỷ ban ALCO nhằm đảm bảo an toàn hoạt động và hiệu quả kinh doanh.
Hoạt động tín dụng trong giai đoạn năm 2014-2016 được đánh giá là an toàn, hiệu quả, kiểm soát tốt chất lượng tín dụng
Bảng 2.2 Cơ cấu dư nợ cho vay theo kỳ hạn của VPBank giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Cơ cấu cho vay của VPBank đã có những chuyển biến tích cực, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng Dư nợ trung và dài hạn tăng mạnh, đạt 108.781 tỷ đồng vào cuối năm 2016, tăng 29,03% so với năm 2015 và chiếm 75,12% tổng dư nợ tín dụng Sự gia tăng này phản ánh nền kinh tế phục hồi, doanh nghiệp cần vay vốn để mở rộng sản xuất và mua sắm thiết bị Đồng thời, thị trường bất động sản cũng đang hồi phục với xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ trong giao dịch mua bán nhà ở và căn hộ.
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu dư nợ cho vay theo khách hàng của VPBank giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Từ năm 2014 đến 2016, tỷ lệ cho vay khách hàng doanh nghiệp tại VPBank giảm, trong khi tỷ lệ cho vay khách hàng cá nhân (KHCN) tăng từ 40% lên 60%, với giá trị tuyệt đối tăng gấp 2,5 lần so với năm 2014 Sự thay đổi này phản ánh chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VPBank, tập trung vào khách hàng cá nhân và mở rộng cho vay tiêu dùng Ngân hàng đã áp dụng nhiều chương trình tín dụng với lãi suất ưu đãi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và đa dạng đối tượng khách hàng Để giảm thiểu rủi ro, VPBank chuyển dịch sang cho vay theo các sản phẩm chuẩn, bao gồm cho vay mua nhà, ôtô, tiêu dùng và tài trợ 100% bằng bất động sản.
VPBank đã thành công trong việc xây dựng và triển khai hệ thống quản trị rủi ro, phê duyệt tín dụng và thu hồi nợ vững chắc, giúp kiểm soát rủi ro hiệu quả cho sự tăng trưởng mạnh mẽ trong mô hình bán lẻ Ngân hàng cũng tiên phong tại Việt Nam trong việc áp dụng mô hình chấm điểm dựa trên dữ liệu lớn cho khách hàng cá nhân Kết quả, quy mô cho vay tín chấp của VPBank đã tăng trưởng 20.700 tỷ đồng vào năm 2016, gần gấp đôi so với cuối năm 2015.
2.1.2.3 Hoạt động khác a, Hoạt động đầu tư
Hoạt động đầu tư của VPBank được xem là thận trọng và an toàn, mang lại hiệu quả cao VPBank luôn điều chỉnh chiến lược đầu tư theo từng giai đoạn kinh doanh, kết hợp mục tiêu lợi nhuận với việc đảm bảo thanh khoản và phù hợp với khẩu vị rủi ro.
Đến cuối năm 2014, danh mục đầu tư chứng khoán đạt hơn 52 nghìn tỷ đồng Năm 2015, giá trị này giảm nhẹ xuống còn 50.518 tỷ đồng, trong đó trái phiếu Chính phủ và trái phiếu do TCTD phát hành được Chính phủ bảo lãnh đạt 32.615 tỷ đồng, tăng gần 5.000 tỷ (18%) so với năm trước, chiếm 65% tổng danh mục Năm 2016, hoạt động đầu tư được đa dạng hóa với việc tăng cường các sản phẩm phái sinh lãi suất và hàng hóa.
Thị trường ngân hàng hiện đang mở ra 30 cơ hội để gia tăng lợi nhuận, đồng thời kiểm soát và quản lý rủi ro thanh khoản hiệu quả Tính đến cuối năm 2016, tổng danh mục chứng khoán (không bao gồm trái phiếu doanh nghiệp) đạt 40.880 tỷ đồng, tăng 5.006 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 14% so với năm 2015 Sự tăng trưởng này chủ yếu đến từ trái phiếu do các tổ chức tín dụng phát hành và được Chính phủ bảo lãnh.
Thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VPBank giai đoạn năm 2014- 201632 1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ
VPBank đã không ngừng nỗ lực phát triển sản phẩm, dịch vụ và chính sách chiến lược nhằm phục vụ tốt nhất cho các phân khúc khách hàng khác nhau, từ đó nâng cao nhận diện thương hiệu và năng lực cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Ngân hàng này đang tiến gần hơn đến mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2017, điều này được thể hiện rõ qua kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
2.2.1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ
VPBank thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại hấp dẫn cho khách hàng gửi tiền, cung cấp đa dạng sản phẩm gửi tiết kiệm với nhiều hình thức và kỳ hạn tính lãi suất linh hoạt, góp phần nâng cao hiệu quả huy động vốn của ngân hàng.
Bảng 2.4 Tăng trưởng vốn huy động theo khách hàng của VPBank giai đoạn 2014-2016 Đơn vị: Tỷ đồng
Thay đổi năm 2015 so với 2014
Thay đổi năm 2016 so với 2015 Huy động vốn từ tổ chức kinh tế Trong đó:
30% 52,41% Huy động vốn từ cá nhân 63.372 77.290 21,96% 74.115 4.88% Tổng huy động vốn từ khách hàng
108354 130.271 20,22% 123.788 4.98% (Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu vốn huy động theo khách hàng của VPBank giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Từ năm 2014-2016, huy động vốn bán lẻ của VPBank đã có sự tăng trưởng ổn định, với tỷ trọng huy động vốn bán lẻ chiếm 60-70% tổng huy động, phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ Mặc dù năm 2016 ghi nhận sự sụt giảm nhẹ so với năm 2015, huy động vốn vẫn duy trì ở mức cao, đặc biệt từ phân khúc khách hàng cá nhân (KHCN) với mức tăng 22% trong năm 2015, đạt 77.290 tỷ đồng, và chỉ giảm gần 5% vào năm 2016 Huy động vốn từ KHCN vẫn chiếm 40% tổng huy động vốn từ khách hàng, cho thấy vai trò quan trọng của nguồn tiền gửi này trong hoạt động của ngân hàng Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước đã ổn định thị trường vàng và kiềm chế lạm phát, giúp các kênh đầu tư chứng khoán và bất động sản dần phục hồi, thu hút sự quan tâm của người dân.
Bên cạnh đó, VPBank cũng thúc đẩy tăng trưởng tiền gửi từ các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế và đối tượng khác
Cá nhân Doanh nghiệp vừa và nhỏ Đối tượng khác
2.2.2 Dịch vụ sử dụng vốn bán lẻ Định hướng kinh doanh của VPBank là tập trung thúc đẩy tăng trưởng tín dụng, huy động và cơ sở khách hàng chủ chốt là KHCN và DNVVN thông qua việc nâng cao năng suất bán và chất lượng của đội ngũ bán hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng, dễ tiếp cận và phù hợp với từng đối tượng khách hàng, hoàn thiện các quy trình phát triển sản phẩm, hệ thống bán hàng chuyên nghiệp và chuyên biệt tương ứng
Bảng 2.5 Dư nợ cho vay theo khách hàng của VPBank giai đoạn 2014-2016 Đơn vị: tỷ đồng
2016 so với 2015 Cho vay cá nhân 36.308 62.235 71,41% 89.973 44,57% Cho vay doanh nghiệp
VPBank đang chú trọng vào dịch vụ bán lẻ, với tỷ trọng dư nợ bán lẻ cao trong tổng dư nợ Các phân khúc chiến lược đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp tích cực vào tổng dư nợ tín dụng Từ năm 2014-2015, tốc độ tăng trưởng tín dụng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) vượt trội Tuy nhiên, năm 2016 chứng kiến sự sụt giảm do biến động tỷ giá và nhu cầu tín dụng thấp Dù gặp khó khăn, VPBank vẫn đạt mức tăng trưởng tín dụng cho khách hàng cá nhân là 45% và cho DNVVN là 30%.
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu cho vay theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank các năm 2014, 2015, 2016)
Về cơ cấu dư nợ, cho vay cá nhân tăng trưởng mạnh và chiếm tỷ trọng khá cao, lần lượt là 46,32%, 53,28%, 62,19% trên tổng dư nợ cho vay trong 3 năm 2014, 2015,
2016 Hiện tại, tỷ trọng cho vay DNVVN vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp của VPBank (>50%)
Tín dụng cá nhân đã thể hiện sự thành công của mô hình bán lẻ tại VPBank thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh Trong bối cảnh doanh nghiệp hấp thụ vốn chậm, nhiều ngân hàng đã đẩy mạnh tín dụng cá nhân như một mũi nhọn tăng trưởng Hợp tác với các công ty bất động sản lớn và thành lập tổ công tác chuyên trách đã mang lại kết quả tích cực cho sản phẩm cho vay mua nhà Đồng thời, việc hợp tác với các đại lý ô tô lớn đã giúp giải ngân khoản vay mua ô tô tăng gấp ba lần so với cùng kỳ năm trước, trong khi các khoản vay tín chấp cũng ghi nhận mức tăng trưởng 136% vào cuối năm 2015.
VPBank đã cung cấp cho khách hàng dịch vụ đơn giản và tiện lợi bằng cách triển khai các trang web mục tiêu, cho phép xử lý tất cả các khoản vay tín chấp trực tuyến Cải tiến này không chỉ nâng cao trải nghiệm người dùng mà còn tối ưu hóa quy trình vay vốn.
Cá nhân Doanh nghiệp vừa và nhỏ Đối tượng khác
VPBank không chỉ nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng mà còn khẳng định vị thế tiên phong trong quá trình số hóa Việc giải ngân phê duyệt trước và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ là những điểm nổi bật trong nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Dịch vụ thanh toán đóng góp đáng kể vào tổng thu từ hoạt động dịch vụ của VPBank, chủ yếu phục vụ khách hàng cá nhân (KHCN) Các dịch vụ này bao gồm thanh toán trong nước bằng VNĐ, chuyển tiền nhanh, thanh toán tiền điện, nước, dịch vụ viễn thông, và các giao dịch mua bán trực tuyến.
Bảng 2.6 Hoạt động thanh toán dành cho khách hàng cá nhân của VPBank giai đoạn 2014-2016
Chỉ tiêu 2014 2015 Thay đổi so với 2014
Lãi thuần từ dịch vụ thanh toán (tỷ VNĐ)
Trong những năm qua, VPBank ghi nhận tốc độ tăng trưởng ổn định về số lượng giao dịch, đạt trung bình gần 50% Lợi nhuận từ dịch vụ thanh toán cho khách hàng cá nhân (KHCN) thường chiếm từ 40-45% tổng thu nhập thuần trong hoạt động bán lẻ.
VPBank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng tài khoản cá nhân qua các năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ như thẻ, thanh toán và chuyển tiền Các giao dịch thanh toán trong nước của khách hàng cá nhân chiếm từ 20-25% tổng số giao dịch, với 9 triệu giao dịch và doanh số đạt 2 nghìn tỷ đồng vào năm 2016 Doanh thu từ phí dịch vụ thanh toán và chuyển tiền cũng tăng trưởng mạnh mẽ, góp phần lớn vào thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngân hàng Sự gia tăng về số lượng, doanh số và doanh thu trong lĩnh vực này phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ tại VPBank, đặc biệt là nhờ vào việc áp dụng công nghệ, nâng cao chất lượng và thời gian thanh toán.
2.2.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử Để phục vụ khách hàng tốt nhất và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, VPBank coi ngân hàng điện tử là một phần quan trọng trong chiến lược của mình
Bảng 2.7 Kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử của VPBank giai đoạn 2014-2016
Chỉ tiêu 2014 2015 Thay đổi 2015 so với 2014
Giá trị giao dịch (tỷ đồng)
VPBank đã đạt được những thành công ấn tượng trong giai đoạn vừa qua với tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng ổn định trung bình 150% và tốc độ tăng trưởng số lượng và giá trị giao dịch trung bình tăng 270% Đến cuối năm 2016, ngân hàng có hơn 1.289 nghìn khách hàng sử dụng dịch vụ E-Banking, với 19,2 triệu giao dịch tài chính đạt giá trị 450 nghìn tỷ đồng Thành công này có được nhờ việc thành lập một khối riêng tập trung vào số hóa, tạo nền tảng quan trọng cho sự chuyển đổi mạnh mẽ của ngân hàng VPBank đã thực hiện các bước đi chiến lược, bao gồm số hóa các kênh phục vụ khách hàng, cho phép khách hàng đăng ký dịch vụ qua Internet và thực hiện một số giao dịch mà trước đây phải đến chi nhánh.
VPBank đang tích cực thúc đẩy số hóa các sản phẩm và quy trình, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng qua máy tính và thiết bị di động Ngân hàng cung cấp dịch vụ số hóa phong phú nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam, bao gồm chuyển khoản, thanh toán hơn 300 loại hóa đơn, gửi tiết kiệm, vay vốn và mở thẻ tín dụng Đặc biệt, vào năm 2016, VPBank đã trở thành ngân hàng đầu tiên trên thị trường số hóa thành công các sản phẩm thấu chi cho khách hàng trả lương, thấu chi trên tài khoản thanh toán, thẻ tín dụng phê duyệt trước và thẻ tín dụng Timo.
VPBank đã được vinh danh với các giải thưởng danh giá như “Sáng kiến ngân hàng điện tử tốt nhất Việt Nam” từ The Asian Banker, “Dự án e-banking tốt nhất” của IDG, và “Ứng dụng mobile banking tốt nhất Việt Nam” từ Tạp chí Global Finance & Banking Review, thể hiện sự công nhận từ cộng đồng và các chuyên gia cho những nỗ lực không ngừng trong việc phục vụ khách hàng.
Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 14/02/2017 đến 15/04/2017 tại ngân hàng VPBank với 180 bảng câu hỏi nhằm đánh giá dịch vụ NHBL của ngân hàng Sau khi loại bỏ các phiếu trả lời không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại là 170 phiếu.
Số lượng khách hàng Tăng trưởng
Bảng 2.8 Thống kê mô tả mẫu Đặc điểm Mẫu n= 170
Tần số Tỷ lệ % % Tích lũy
Lao động, kinh doanh tự do 43 25,29 37,64
Cán bộ, công nhân viên 69 40,59 78,23
Dịch vụ NHBL đã sử dụng
Dịch vụ huy động vốn 72 42,35
Dịch vụ tín dụng bán lẻ 88 51,76
Dịch vụ ngân hàng điện tử 96 56,47
(Nguồn: Do tác giả tổng hợp từ dữ liệu khảo sát)
Mẫu nghiên cứu có các đặc điểm cơ bản như sau:
Số lượng nam và nữ trong mẫu nghiên cứu không chênh lệch nhiều, điều này cho thấy phương pháp chọn mẫu thực địa được thực hiện hiệu quả, đảm bảo tỷ lệ nam nữ đồng đều.
Về độ tuổi: phần lớn tập trung ở độ tuổi từ 20-39 tuổi và từ 39-49 tuổi, đây là 2 nhóm đối tượng khách hàng mà ngân hàng hướng đến
Nhóm thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng thể khách hàng của ngân hàng Đối tượng chủ yếu là những người có thu nhập thấp, bao gồm cả học sinh và sinh viên, dẫn đến nhu cầu tài chính của họ chưa cao.
Trong thị trường lao động hiện nay, cán bộ công nhân viên là nhóm nghề nghiệp chiếm tỷ lệ cao nhất Mặc dù nhóm nghề buôn bán kinh doanh có nguồn tài chính tương đối lớn, nhưng tỷ lệ của họ lại không cao, do họ thường đầu tư vào các hoạt động kinh doanh thay vì gửi tiền vào ngân hàng.
Khách hàng chủ yếu có trình độ học vấn cao, bao gồm cao đẳng, đại học và sau đại học Nhóm khách hàng này thường tiếp xúc với nhiều dịch vụ ngân hàng hơn do yêu cầu công việc và môi trường làm việc của họ.
Trong số các khách hàng được khảo sát, đa số đều sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử và thẻ thanh toán Sự phổ biến này phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, thúc đẩy ngân hàng chuyển mình sang hình thức điện tử và thanh toán không dùng tiền mặt.
2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp thống kê hữu ích giúp rút gọn nhiều biến quan sát thành một nhóm các biến (nhân tố) có ý nghĩa hơn, đồng thời vẫn giữ lại hầu hết thông tin của tập dữ liệu ban đầu.
Khóa luận này sử dụng phân tích nhân tố để xác định số lượng nhân tố và số lượng biến nhỏ thuộc mỗi nhân tố trong mô hình, dựa trên 43 biến ban đầu (Hair, 1998) Các biến trong cùng một nhân tố sẽ được tính giá trị trung bình đại diện, phục vụ cho các phân tích như tương quan, hồi quy và ANOVA.
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố, cần kiểm tra tính phù hợp của phương pháp này thông qua việc thực hiện kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và kiểm định Bartlett.
Hệ số KMO được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của kích thước mẫu cho phân tích nhân tố Giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, trong đó KMO lớn cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê khi giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, cho thấy giả thuyết rằng các biến không có tương quan trong tổng thể là không đúng Nếu kiểm định này cho kết quả Sig < 0.05, điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
Bảng 2.9 Kiểm định KMO và Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .691
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS, phụ lục 3.1 “Phân tích nhân tố EFA”)
Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s Test cho thấy KMO đạt 0,691, đáp ứng điều kiện 0,5 < KMO < 1, cho phép tiến hành phân tích EFA Đồng thời, với Sig = 0.000 < 0.05, chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy các biến có mối quan hệ với nhau, từ đó khẳng định khả năng thực hiện EFA.
Như vậy, với kết quả trên thì dữ liệu này phù hợp để thực hiện EFA
2.3.3.2 Phương pháp ma trận xoay các nhân tố Varimax produce
Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng trong nghiên cứu này là phân tích nhân tố chính (Principal Component Analysis), trong đó chỉ giữ lại những nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 Điều này có nghĩa là chỉ những nhân tố có ảnh hưởng đáng kể mới được đưa vào mô hình phân tích.
Phương pháp lựa chọn trong nghiên cứu này sử dụng ma trận xoay Varimax để tối ưu hóa số lượng quan sát có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, từ đó nâng cao khả năng giải thích các nhân tố Sau khi thực hiện xoay, chỉ giữ lại những quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 để giải thích rõ ràng từng nhân tố Để xác định số lượng nhân tố, nghiên cứu áp dụng hai tiêu chuẩn cụ thể.
Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) được sử dụng để xác định số lượng nhân tố cần trích từ thang đo, bằng cách loại bỏ các nhân tố kém quan trọng và chỉ giữ lại những nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 Giá trị Eigenvalue phản ánh phần biến thiên được giải thích bởi từng nhân tố, do đó chỉ những nhân tố quan trọng mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
Thứ hai, tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Criteria): Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%
Bảng 2.10 Tổng mức độ giải thích biến thiên dữ liệu của các nhóm nhân tố
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS, phụ lục 3.1 “Phân tích nhân tố EFA”)
Kết quả xoay ma trận nhân tố được thể hiện như bản sau:
Bảng 2.11 Ma trận xoay các nhân tố Rotated Component Matrix a
Ngân hàng có nhiều khuyến mại, chăm sóc khách hàng sau bán hàng .754
Ngân hàng đề cao nghiên cứu và ra mắt sản phẩm mới phù hợp .717
Ngân hàng thông tin các loại dịch vụ đầy đủ, dễ hiểu cho khách hàng .628
Sản phẩm đa dạng, phong phú .611
Ngân hàng xử lý giao dịch chính xác, đúng thời điểm cam kết .694
Ngân hàng đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin khách hàng .675
Ngân hàng trả lời khiếu nại nhanh chóng .654
Nhân viên sẵn sàng giúp đỡ khách hàng trong mọi trường hợp .732
Nhân viên có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn .700
Nhân viên có thái độ lịch sự, ăn nói nhã nhặn với khách hàng .597
Chi phí các dịch vụ hợp lý, rõ ràng .789
Ngân hàng áp dụng lãi suất cạnh tranh .771
Ngân hàng có chính sách giá linh hoạt .767
Các quầy giao dịch, sách báo sắp xếp thuận tiện với khách hàng .802
Ngân hàng có trang thiết bị, máy móc hiện đại .733
Nhân viên ăn mặc gọn gàng, lịch sự .611
Trang Web internet đầy đủ thông tin .781
Các điểm giao dịch, hệ thống ATM bố trí thuận tiện .709
Thủ tục giao dịch dễ dàng, nhanh chóng .562
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS, phụ lục 3.1 “Phân tích nhân tố EFA”)
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VPBANK
Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VPBank
3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của VPBank
3.1.1.1 Nhận định về môi trường kinh doanh lĩnh vực tài chính- ngân hàng Trong bối cảnh kinh tế thế giới không thuận lợi, tăng trưởng chậm hơn so với dự báo, tăng trưởng thương mại đạt thấp, giá dầu thô thất thường, nhu cầu và giá nông sản giảm mạnh,… kinh tế Việt Nam đã tăng trưởng chậm lại Nền kinh tế nước ta đã có năm khởi động kế hoạch 2016-2020 không thuận lợi khi tốc độ tăng trưởng GDP chỉ đạt 6,21%, thấp hơn so với mục tiêu 6,7% đưa ra từ đầu năm cũng như so với mục tiêu trung bình 6,5%-7% của cả giai đoạn Tuy so với mặt bằng chung của thế giới thì tốc độ tăng trưởng này vẫn rất tích cực, nhưng nền kinh tế vẫn chứa đựng nhiều thách thức khi tăng trưởng chưa bền vững, phục hồi không đều, tăng trưởng dựa nhiều vào khu vực FDI
Năm 2016, hệ thống tài chính và ngân hàng Việt Nam đã đạt được nhiều thành công quan trọng, với các chỉ tiêu tiền tệ tăng trưởng đúng định hướng của Ngân hàng Nhà nước Lạm phát cơ bản được kiểm soát ổn định, duy trì dưới 5% theo mục tiêu Quốc hội đề ra Thanh khoản hệ thống ngân hàng được đảm bảo, với thị trường liên ngân hàng hoạt động thông suốt Đến cuối năm 2016, tổng phương tiện thanh toán tăng 17,88%, huy động vốn tăng 18,38%, và dư nợ tín dụng tăng 18,71% so với năm trước.
Năm 2015, vị thế của đồng Việt Nam được nâng cao, tình trạng “đô la hóa” và “vàng hóa” trong nền kinh tế giảm đáng kể Việc xử lý nợ xấu theo cơ chế thị trường được đẩy mạnh, trong khi lộ trình tái cơ cấu các TCTD tiếp tục được triển khai theo kế hoạch Số lượng các TCTD dưới chuẩn giảm, đồng thời chất lượng và sức cạnh tranh của toàn hệ thống cũng được cải thiện Điều này tạo cơ hội cho ngành ngân hàng phát triển mạnh mẽ trong năm tiếp theo.
3.1.1.2 Định hướng phát triển của VPBank trong năm 2017 Định hướng kinh doanh năm 2017 của VPBank là lấy tăng trưởng chất lượng làm quan điểm chủ đạo, xuyên suốt các chủ trương chính sách của Ngân hàng, song song với tăng trưởng quy mô một cách chọn lọc Cụ thể trong năm 2017, VPBank tập trung vào 3 định hướng cơ bản sau:
Để thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ, cần tập trung vào các phân khúc khách hàng chiến lược và các khu vực thị trường chọn lọc Đồng thời, nâng cao hiệu quả sinh lời bằng cách tối ưu hóa cơ cấu sản phẩm, tăng biên lợi nhuận và đẩy mạnh thu phí.
Nghiên cứu các cơ hội kinh doanh tiềm năng là bước quan trọng để tập trung đầu tư cơ bản, từ đó tạo nền tảng cho sự tăng trưởng thu nhập trong những năm tiếp theo.
Vào thứ ba, chúng ta cần tiếp tục củng cố và hoàn thiện các hệ thống nền tảng nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động ở mọi khâu quan trọng Điều này bao gồm việc đẩy mạnh số hóa, tập trung hóa và tự động hóa Đồng thời, cần hoàn thành các dự án chiến lược để phục vụ cho giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, tạo ra sự thay đổi chất lượng trong việc tối ưu hóa chi phí hoạt động toàn ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ tổng hợp.
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối với VPBank, năm 2017 là năm cuối cùng triển khai chiến lược 5 năm 2012 -2017 hướng tới tầm nhìn trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu, VPBank đã xây dựng chiến lược phát triển đối với từng mảng lĩnh vực hoạt động, trong đó lấy mảng bán lẻ làm trọng tâm Định hướng phát triển dịch vụ bán lẻ được xây dựng theo từng phân khúc khách hàng riêng biệt là KHCN và DNVVN Cụ thể:
VPBank sẽ tập trung nguồn lực vào phát triển kinh doanh đột phá trong các lĩnh vực chủ đạo, đặc biệt là tăng trưởng tín dụng và huy động khách hàng, với hai phân khúc mục tiêu là khách hàng cá nhân (KHCN) và doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) Đối với DNVVN, ngân hàng sẽ ưu tiên phát triển các lĩnh vực như dược phẩm, y tế, thực phẩm, giáo dục và xuất khẩu Trong khi đó, VPBank cũng sẽ chú trọng vào phân khúc khách hàng có thu nhập cao trong KHCN, đồng thời cung cấp các dịch vụ ưu đãi đặc biệt cho nhóm khách hàng có thu nhập khá và trung bình khá.
VPBank cam kết phát triển thương hiệu với hình ảnh hiện đại, năng động và tin cậy, đồng thời thể hiện chiều sâu văn hóa và nhân văn thông qua các hoạt động văn hóa, xã hội Chiến lược này sẽ tập trung vào các xu hướng truyền thống và hiện đại như di động và mạng xã hội, nhằm tiếp cận khách hàng trẻ và duy trì vị trí hàng đầu trên mạng xã hội.
VPBank là một trong những thương hiệu Việt Nam năng động nhất trên Internet, luôn chủ động khám phá và áp dụng các công nghệ mới nhất vào hoạt động marketing.
Để trở thành "Nhà tuyển dụng được lựa chọn", ngân hàng cần xây dựng đội ngũ lãnh đạo nổi bật, truyền cảm hứng trong môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ, tạo động lực cho nhân viên Điều này sẽ giúp phát huy tối đa năng lực và năng suất của hệ thống nhân sự, đồng thời triển khai thành công tầm nhìn 2017 của ngân hàng.
Về quản trị rủi ro, Uỷ ban quản trị rủi ro cần nâng cao vai trò trong việc đánh giá hiệu quả cơ chế quản trị rủi ro và đề xuất các chính sách liên quan VPBank tiếp tục triển khai thành công các dự án theo lộ trình Basel II, nhằm tăng cường hệ thống quản trị rủi ro, mang lại giá trị kinh doanh hiệu quả và đảm bảo quản lý hạn mức cùng phân bổ vốn hợp lý.
Vào thứ năm, VPBank cung cấp một danh mục sản phẩm và dịch vụ bán lẻ đa dạng, chất lượng cao, dựa trên công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng Ngân hàng tập trung phát triển các sản phẩm chiến lược như tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở và tín dụng hộ sản xuất kinh doanh Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VPBank đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ và cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng Ngân hàng cũng ưu tiên phát triển công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu công nghệ của sản phẩm dịch vụ hiện đại, xây dựng các kênh phân phối hiện đại nhằm cung ứng sản phẩm bán lẻ trong và ngoài nước.
Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ65 1 Giải pháp nâng cao uy tín và sự tin cậy cho ngân hàng
Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau để nâng cao uy tín và độ tin cậy cho VPBank như sau:
Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cần thực hiện định kỳ các cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng Các phương pháp khảo sát có thể bao gồm bảng câu hỏi khoa học, gửi thư, gọi điện thoại hoặc tiếp nhận góp ý từ khách hàng.
Tổ chức phỏng vấn trực tiếp hoặc buổi trao đổi ý kiến giúp khách hàng bày tỏ đánh giá và nhận xét chân thành về sản phẩm dịch vụ bán lẻ Đồng thời, việc này cũng hỗ trợ trong việc xử lý khiếu nại một cách kịp thời, mang lại giải pháp làm hài lòng khách hàng.
Đặt hòm thư góp ý tại quầy giao dịch để thu thập phản hồi từ khách hàng, đánh giá nhanh chóng các thông tin và ý kiến trái chiều Gửi thư cảm ơn và phần thưởng cho những khách hàng có đóng góp giá trị thực tế.
Thứ ba, thiết lập đường dây nóng để hỗ trợ, phục vụ khách hàng nhanh chóng mọi lúc, mọi nơi khi khách hàng có nhu cầu
Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ là cần thiết để nâng cấp và mở rộng đường truyền với dung lượng lớn, tốc độ cao Điều này đảm bảo hệ thống máy chủ đủ mạnh, giúp xử lý giao dịch nhanh chóng và chính xác Nhờ đó, các sản phẩm ngân hàng điện tử tiên tiến và dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt qua máy ATM, máy POS sẽ được ứng dụng hiệu quả Việc này không chỉ hạn chế sự nghẽn mạng mà còn cải thiện thời gian giao dịch, phát triển đa dạng dịch vụ, đồng thời đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả.
Vào thứ năm, việc đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin cá nhân trong giao dịch điện tử là rất cần thiết Những lo ngại về việc xâm phạm quyền riêng tư đang cản trở sự phát triển của giao dịch trực tuyến Do đó, cần thiết phải thiết lập một cơ chế an ninh hiệu quả nhằm ngăn chặn sự xâm nhập trái phép.
3.2.2 Giải pháp nâng cao phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng
Tác giả đề xuất một số giải pháp để nâng cao phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng cho VPBank như sau:
Ngân hàng nên tổ chức thường xuyên các lớp huấn luyện chuyên môn và cập nhật cơ chế chính sách để nhân viên có thể nắm vững kiến thức và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ.
Ngân hàng cần chú trọng rèn luyện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, xây dựng chuẩn mực ứng xử cho giao dịch viên nhằm thống nhất hành vi trong quá trình giao dịch với khách hàng Nhân viên ngân hàng phải luôn thể hiện thái độ phục vụ tốt, lịch sự, chuyên nghiệp, có trách nhiệm với công việc, nhiệt tình đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đối xử công bằng với mọi khách hàng.
Trong các buổi họp nội bộ của ngân hàng, lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau Điều này giúp đội ngũ nhân viên cùng học hỏi, rút ra bài học và nâng cao kỹ năng, năng lực chuyên môn.
Vào thứ tư, việc học hỏi và nâng cao kiến thức là rất cần thiết đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ, để cải thiện trình độ nghiệp vụ và tư cách đạo đức Phương pháp một kèm một được xem là hiệu quả nhất để nhân viên tiếp thu kiến thức và kỹ năng làm việc trong ngân hàng Đối với nhân viên có thâm niên, việc cập nhật kiến thức thường xuyên là cần thiết để thích ứng với những thay đổi hàng ngày, đồng thời chú trọng đến công tác tái đào tạo nhằm nâng cao chuyên môn.
Vào thứ năm hàng tháng, tổ chức bình bầu những nhân viên xuất sắc để khen thưởng và thăng chức, nhằm tạo động lực cho nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.
Vào thứ sáu, nhân viên nên khuyến khích khách hàng chia sẻ mong muốn về sản phẩm họ muốn hoặc đang sử dụng Việc tiếp cận thông tin phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của họ Nhân viên cần tư vấn cho lãnh đạo cấp trên nhằm đưa ra các sản phẩm dịch vụ và khuyến mãi phù hợp, từ đó làm hài lòng nhu cầu khách hàng và giữ chân họ hiệu quả.
3.2.3 Giải pháp về giá cả sản phẩm dịch vụ
Tác giả đề xuất một số giải pháp về giá cả sản phẩm dịch vụ cho VPBank như sau:
Ngân hàng cần phân loại khách hàng thành các nhóm như khách hàng tiềm năng và khách hàng mục tiêu để xây dựng chính sách phù hợp Ví dụ, ngân hàng có thể áp dụng chính sách tặng thêm lãi suất thưởng cho tài khoản tiết kiệm, giảm lãi suất cho khoản vay, hoặc tặng thẻ VIP cho những khách hàng có doanh số giao dịch lớn và sử dụng nhiều sản phẩm của VPBank.
VPBank cần linh hoạt điều chỉnh lãi suất và phí tùy theo diễn biến thị trường và từng khu vực, nhóm khách hàng Trong bối cảnh các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu cạnh tranh về giá, VPBank cần nhạy bén và phản ánh đúng cung cầu, theo dõi diễn biến lạm phát để duy trì tính cạnh tranh.
Khi phần lớn người Việt Nam chưa quen thuộc với dịch vụ ngân hàng, việc tính toán mức phí cho các dịch vụ cần hợp lý để khuyến khích khách hàng sử dụng Phí dịch vụ nên được liên kết với mức độ rủi ro tương ứng Đặc biệt, đối với những dịch vụ mới, cần áp dụng chính sách giảm phí trong giai đoạn đầu để khách hàng dễ dàng làm quen với sản phẩm.
3.2.4 Giải pháp về danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ mới, với tính tiện ích cao và công nghệ tiên tiến Những sản phẩm này cần có những đặc điểm nổi bật, giúp tạo sự khác biệt so với các sản phẩm hiện có trên thị trường.
3.2.4.1 Dịch vụ huy động vốn