Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu cụ thể
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam. Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh. Đe xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tạiViệt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam? Mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam như thế nào?
Những hàm ý nào làm tăng năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Trong đó, nghiên cứu định lượng được lựa chọn làm phương pháp nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định tính được sử dụng để biện luận đưa ra mô hình nghiên cứu và xây dựng thang đo thông qua các mô hình và nghiên cứu liên quan trước đó Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (bao gồm hai Giảng viên hướng dẫn của tác giả, một Giám đốc Kinh doanh, một Trưởng phòng Kinh doanh và một Phó Trưởng phòng Kinh doanh tại nơi tác giả đang công tác) Bên cạnh đó, tác giả còn tiến hành thảo luận nhóm với bốn người là nhà quản trị và nhân viên đang công tác tại Mitsubishi Việt Nam (bao gồm một Trưởng nhóm Kinh doanh, một Nhân viên Kinh doanh và hai cố vấn Dịch vụ).
Nghiên cứu định lượng nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam, từ đó đo lường mức độ tác động của những nhân tố này.
Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ mức 1 - Hoàn toàn không đồng ý đến mức 5 - Hoàn toàn đồng ý) Két quả khảo sát được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và phần mềm SPSS 20 thông qua các kiểm định như Thống kê mô tả, Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích tưong quan Pearson vàPhân tích hồi quy tuyến tính.
Ý nghĩa của nghiên cứu
về mặt học thuật
Nghiên cứu này có thể góp một phần nhỏ vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đưa ra mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành ô tô.
về mặt thực tiễn
Đe tài đã tìm ra 5 nhân tố cụ thể làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam, đồng thời chỉ ra chiều hướng và mức độ tác động của từng nhân tố Qua đó, nghiên cứu này có thể giúp cho hãng xe ô tô Mitsubishi tại Việt Nam có thêm những thông tin cần thiết nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh, từ đó tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu.
Mặt khác, nghiên cứu có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho những hãng xe ô tô muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Kết cấu của nghiên cứu
Đe tài được chia thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Trong chương 1, tác giả giới thiệu sơ lược về Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu Bên cạnh đó, Đối tượng, Phạm vi và Phương pháp nghiên cứu cũng được chỉ rõ nhằm làm tiền đề cho các chương tiếp theo.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Trong chương này, tác giả đưa ra một số lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu Trên cơ sở một số mô hình và đề tài nghiên cứu liên quan trước đó, kết hợp với tình hình thực tế, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu dự kiến cho đề tài của mình Mô hình nghiên cứu gồm 1 biến phụ thuộc là
Năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi và 7 biến độc lập là: Năng lực tồ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tồ chức dịch vụ; Năng lực tạo lập mối quan hệ và Năng lực cạnh tranh thương hiệu. Đây là bước quan trọng đặt nền tảng cho việc nghiên cứu của tác giả.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trong chương 3, tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, công cụ và phương pháp thu thập dữ liệu, thiết kế thang đo và bảng câu hỏi khảo sát Mặt khác, tác giả còn trình bày cách xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu của đề tài Đây là cơ sở để tác giả tiến hành nghiên cứu chính thức và phân tích số liệu ở chương tiếp theo.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận
Trong chương này, tác giả trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi, phân tích kết quả dữ liệu chính thức thông qua các kiểm định và so sánh với các nghiên cứu trước đó. Đây là cơ sở để tác giả đưa ra kết luận và hàm ý quản trị ở chương 5.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tác giả đưa ra kết luận và đề xuất một số hàm ý quản trị trong chương này Bên cạnh đó, tác giả còn trình bày hạn chế của đề tài và đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo.
Trong chương 1, tác giả giới thiệu sơ lược về Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu Bên cạnh đó, Đối tượng, Phạm vi và Phương pháp nghiên cứu cũng được chỉ rõ nhằm làm tiền đề cho các chương tiếp theo.
Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CÚƯ
Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Hiện nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực như chính trị, kinh tế, thương mại, và được xem là một phạm trù kinh tế Thuật ngữ này còn được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành hay quốc gia, Chính vì vậy, cạnh tranh là một khái niệm không chỉ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực mà còn được nhận định dưới nhiều quan điểm và góc độ khác nhau.
Samuelson và cộng sự (1998) định nghĩa rằng, cạnh tranh là sự đối đầu để giành khách hàng hoặc thị trường giữa các doanh nghiệp (Martinez và Reboredo, 2003).
Còn Porter (1990) thì nhận định dưới góc nhìn bao quát hơn, cho rằng cạnh tranh là đấu tranh giành lấy thị phần, khách hàng hay nguồn lực của các doanh nghiệp Nhưng bản chất không phải là tiêu diệt đối thủ mà là mang lại những giá trị mới hơn hoặc cao hơn để khách hàng chọn doanh nghiệp mình thay vì đối thủ cạnh tranh (Porter, 1990).
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh nhưng theo Lê Thị Thanh Hương (2019) thì các định nghĩa trên đều có đặc điểm sau: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các tổ chức hay cá nhân với mục đích giành phần chiến thắng (Lê Thị Thanh Hương, 2019).
Năng lực cạnh tranh là một chủ đề rất được quan tâm vì có tầm quan trọng đặc biệt không chỉ với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp Dù có tầm quan trọng trong nhiều khía cạnh, nhưng nó vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả những cách tiếp cận về kinh tế vi mô cũng như kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau (Porter và Ketels, 2003) Hơn nữa, năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa chiều và được xem xét từ ba cấp độ: Quốc gia; Ngành và Doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận năng lực cạnh tranh dưới cấp độ doanh nghiệp.
Theo Schwab và cộng sự (2006), năng lực cạnh tranh bao gồm các thể chế, chính sách và các nhân tố quyết định đến năng suất của một vùng lãnh thổ Nó bao gồm cả mức độ tăng trưởng và khả năng tăng trưởng bền vững của nền kinh tế (Schwab và Porter, 2006).
Còn Report (1985) thì cho rằng, một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh khi có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ vói chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước.Mặt khác, khả năng cạnh tranh còn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đạt được lợi ích lâu dài,đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp (Report, 1985).
Còn Dunning (1993) thì nhìn nhận dưới góc độ khác, cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó (Dunning và Lundan, 2008).
Porter (1980) thì nhận định rằng năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Đó là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với mục đích tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ nhằm chiếm lĩnh thị phần, tạo thu nhập cao và phát triển bền vững Porter cũng lưu ý rằng, nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo có được sự thành công lâu dài, mà điều quan trọng nhất là phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1980).
Trong nghiên cứu của mình về lý thuyết cạnh tranh, Porter đề xuất mô hình 5 áp lực cạnh tranh và cho rằng bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 nhân tố tác động là: (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa từ đối thủ mới gia nhập thị trường, (3) Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, (4) Vai trò của các doanh nghiệp bán lẻ và (5) Quyền lực từ các nhà cung ứng.
2.1.3 Một so yếu to ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có nhiều khung lý thuyết để nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài Trong đó, lý thuyết nguồn lực cạnh tranh được đề xuất và phát triển bởi Wernerfelt (1984) và Grant (1991) đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới vận dụng để phân tích các yếu tố nội tại góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh năng động và luôn thay đổi.
2.1.3 ỉ Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Theo Grant (1991), nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau và chia thành hai nhóm: Nguồn lực hữu hình và Nguồn lực vồ hình Trong đó, Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp Cụ thể:
Nguồn lực hữu hình: Bao gồm Nguồn lực về tài chỉnh (Vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp) và Nguồn lực vể vật chất hữu hình (Những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như quy mô, vị trí, kỹ thuật, nguyên vật liệu đầu vào, tính linh hoạt của nhà máy, trang thiết bị).
Nguồn lực vô hình: Bao gồm Nguồn lực vể công nghệ (Sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, ), Nguồn lực về danh tiếng (Bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, ngân hàng và
8 chính quyền, ) và Nguồn lực vể nhân sự (Kiến thức, kỹ năng, năng lực của nhân viên vói tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, ).
Theo Teece, Pisano và Shuen (1997), nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Và các doanh nghiệp cùng ngành thường tung ra chiến lược kinh doanh riêng mà đối thủ khó sao chép được và nó phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó (trích bởi Huỳnh Thanh Nhã và La Hồng Liên, 2015).
2 ỉ 3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các mô hình lý thuyết có liên quan
2.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Porter's Five Forces)
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được phát triển bởi nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới_ Michael Porter Ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh là:
(1) Các đoi thủ cạnh tranh trong ngành (Industry competitors): Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp buộc họ phải lao vào cuộc chiến về giá, chi phí quảng cáo, khuyến mãi,
(2) Các đối thủ tiềm năng (Potential competitors): Doanh nghiệp buộc phải đầu tư liên tục vào việc tạo ra các rào cản thị trường cao nhằm ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành.
(3) Khách hàng (Buyers): Khách hàng thường có vị thế mặc cả, tính nhạy cảm đối với giá, thông tin, sự đặc trưng của nhãn hiệu, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ san có của hàng hóa thay thế, động co của khách hàng.
(4) Sản phấm thay the (Substitutes): Nhiều ngành nghề đã từng biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế Chính vì vậy, sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không hề nhỏ.
(5) Nhà cung ứng (Suppliers): Sự hùng mạnh của hệ thống phân phối và bán lẻ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
Hình 2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
2.2.2 Mô hình Kim cương của Michael Porter (Porter’s Diamond Model)
Hình 2.2 Mô hình Kim cương của Michael Porter
Mô hình phân tích và đưa ra 4 nhân tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh, đồng thời đánh giá mức độ lành mạnh trong môi trường kinh doanh vi mô của một quốc gia hay vùng lãnh thổ Cụ thể:
(1) Chiến lược vững chắc, cấu trúc và sự cạnh tranh: Các quy định, cơ chế khuyến khích, mức độ cạnh tranh của địa phương ảnh hưởng lớn đén chính sách thúc đẩy năng suất.
(2) Các điều kiện cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng đến quy mô và sự tăng trưởng của thị trường liên quan đến tính chất khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ những nhóm khách hàng địa phương có tính chất phức tạp Do đó, để thành công thì các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
(3) Các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan: Để thành công trong môi trường kinh doanh vi mô, doanh nghiệp cần có số lượng lớn các nhà cung ứng có năng lực tại địa phương cũng như các cụm ngành thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ.
(4) Các điểu kiện nhân to: Đây là các điều kiện san có trong môi trường kinh doanh, bao gồm: vốn, nhân sự, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin Các điều kiện này tác động đến năng lực sáng tạo, năng suất lao động, tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa Chính vì vậy, cần kết hợp các nhân tố này để đạt lợi thế cạnh tranh.
Lược khảo các nghiên cứu có liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước
2.3.1.1 ỉ Nghiên cứu “Xây dựng và thực thi chiến lược: Tìm kiếm ỉợi thế cạnh tranh: Các khái niệm và trường hợp ” (Thompson và cộng sự, 2007)
Thompson và cộng sự (2007) đã đề xuất 10 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp, đó là: (1) Hình ảnh/uy tín, (2) Cồng nghệ, (3) Mạng lưới phân phối, (4) Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, (5) Chỉ phí sản xuất, (6) Dịch vụ khách hàng, (7) Nguồn nhân lực, (8) Tình hình tài chỉnh, (9) Trình độ quảng cáo và (10) Khả năng quản ỉý thay đổi Tuy nhiên, nghiên cứu này chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà mới chỉ dừng lại ở việc xác định các nhân tố nào có ảnh hưởng và chỉ đánh giá dựa trên phương pháp cho điểm để so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp.
2.3.1.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các lựa chọn chiến lược và quá trình xây dựng năng lực: kiểm tra thực nghiệm ” (Onar và Polat, 2010)
Onar và Polat (2010) đã tiến hành phỏng vấn các Tổng giám đốc và Giám đốc dựa trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và lựa chọn chiến lược kinh doanh của 104 doanh nghiệp niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ Nghiên cứu này đưa ra 13 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: (ỉ) Khả năng quản trị, (2) Khả năng sản xuất, (3) Khả năng Bán hàng - Marketing, (4) Khả năng dịch vụ hậu can logistics, (5) Cồng nghệ thông tin, (6) Tài chỉnh - Ke toán, (7) Nguồn nhân lực, (8) Dịch vụ chăm sốc khách hàng, (9) Cung ứng, (10) Nghiên cứu và phát triển, (11) Quản trị công nghệ, (12) Đồi mới và (13) Quan hệ khách hàng Kết quả nghiên cứu cho thấy khi quyết định chiến lược càng đúng đắn thì càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao.
2.3.1.3 Nghiên cứu ‘"Phần tích năng lực cạnh tranh của ngành công nghiệp ồ tồ ASEAN: So sánh giữa Malaysia và Thái Lan ” (Aini và Mohd, 2017)
Ngành công nghiệp ô tô ở ASEAN đã bắt đầu 30 năm với các chính sách ô tô khác nhau và cách tiếp cận cũng khác nhau giữa các quốc gia thành viên Nghiên cứu này tập trung phân tích Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giữa Malaysia và Thái Lan vì đây là hai trong ba nhà sản xuất xe hàng đầu trong khu vực Sản lượng hàng năm của Thái Lan vượt quá hai triệu xe mỗi năm so vói khoảng năm trăm nghìn xe của Malaysia Linh kiện và phụ tùng ô tô tại Malaysia ghi nhận nhập siêu khi nhập khẩu linh kiện ô tô với giá trị 4 tỷ RM so vói linh kiện xuất khẩu chỉ ở mức 2 tỷ RM Nghiên cứu trước đây cho thấy chiến lược chính sách ô tô thành công của Thái Lan được đưa ra cách đây 30 năm nhấn mạnh vào chiến lược phụ thuộc vào đầu tư nước ngoài trong khi Malaysia tập trung phát triển ô tô vào công ty ô tô quốc gia Proton Sau 30 năm, sự thành công của Thái Lan trong ngành công nghiệp ô tô đã bị các nhà sản xuất Nhật Bản và Mỹ thống trị. Ngược lại, sự kém hiệu quả trong ngành sản xuất ô tô và linh kiện ỏ Malaysia được coi là điểm hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hơn nữa, với dự báo lượng khách hàng có nhu cầu và điều kiện sở hữu ô tô ngày càng cao ở Malaysia đã mang lại lợi thế cho nhà sản xuất trong ngành này.
2.3.1.4 Nghiên cứu “Khả năng cạnh tranh của ngành công nghiệp ô tô Iran để thâm nhập thị trường nước ngoài” (Abolfazl và Sahar, 2016)
Nghiên cứu này trình bày chi tiết về sự suy giảm của xu hướng xuất khẩu ô tô ở Iran trong những năm gần đây Nghiên cứu được thực hiện tại Tập đoàn công nghiệp Iran Khodro, một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu ở Iran Nghiên cứu nhằm mục đích xem xét khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thuộc nhóm công nghiệp này trên thị trường quốc tế, tìm ra các yếu tố có mức độ ảnh hưởng từ lớn đến nhỏ và đưa ra giải pháp tháo gỡ những trở ngại đó Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng những trở ngại trong việc xuất khẳu các sản phẩm của Tập đoàn công nghiệp Iran Khodro theo mức độ từ lớn đến nhỏ như sau: Chính phủ, Cơ hội, Nghiên cứu và phát triển (R&D), Các ngành liên quan và phụ trợ, Điểu kiện nhu cầu, Khả năng hấp thụ, Chiến lược của doanh nghiệp,cấu trúc và sự cạnh tranh.
2.3.1.5 Nghiên cứu “Một phương pháp luận hỗ trợ quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành công nghiệp ô tô Thồ Nhĩ Kỳ” (Fusun và cộng sự, 2014)
Nghiên cứu này phân tích khả năng cạnh tranh của ngành công nghiệp ô tô gắn với quan điểm cạnh tranh quốc gia bằng cách sử dụng phương pháp luận dựa trên Mạng nhân quả Bayes Đầu tiên, Ulengin và cộng sự (2014) cấu trúc vấn đề cạnh tranh của ngành công nghiệp ô tô thông qua tổng hợp kiến thức chuyên môn dựa trên các chỉ số cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế Thế giới Sau đó, lập mô hình mối quan hệ giữa các biến được xác định trong giai đoạn cấu trúc vấn đề và phân tích các mối quan hệ này bằng cách sử dụng Mạng nhân quả Bayes Cuối cùng, xây dựng các đề xuất chính sách theo nhiều kịch bản khác nhau để nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia của ngành công nghiệp ô tô Ưlengin và cộng sự (2014) trình bày phân tích về ngành công nghiệp ô tô Thổ Nhĩ Kỳ như một nghiên cứu điển hình Vì vậy, có thể khái quát các đề xuất chính sách được phát triển cho trường hợp ngành công nghiệp ô tô của Thổ Nhĩ Kỳ cho ngành công nghiệp ô tô ở các nước đang phát triển khác, nơi có mức độ cạnh tranh quốc gia và ngành tương tự như Thổ Nhĩ Kỳ.
Mặt khác, do những yếu tố này và mối quan hệ giữa chúng được khám phá thông qua các hội thảo liên tiếp được thực hiện với các chuyên gia nên cách tiếp cận này cung cấp một mô hình đáng tin cậy, dễ tiếp cận, minh bạch cho tất cả các bên liên quan Theo Ưlengin và cộng sự (2014), phương pháp luận ba giai đoạn là nỗ lực đầu tiên nhằm cung cấp một lộ trình có cấu trúc cho các nhà hoạch định chính sách ngành công nghiệp ô tô.
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
2.3.3 ỉ Nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hà Nội ” (Phạm Thu Hương, 2017)
Khác với các nghiên cứu trong nước trước đây chủ yếu tiếp cận năng lực cạnh tranh theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống, luận án của tác giả Phạm Thu Hương tiếp cận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa theo lý thuyết năng lực Mặt khác, đây là còn nghiên cứu đầu tiên xem xét và đưa nhân tố Năng lực thiết lập các mối quan hệ vào mô hình nghiên cứu Như vậy ngoài 5 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ và Năng lực tổ chức dịch vụ, tác giả còn phát triển và bổ sung thêm nhân tố thứ 6 là Năng lực thiết lập các mối quan hệ Kết 15 quả nghiên cứu cho thấy, cả 6 nhân tố này đều tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội và chỉ tác động ở mức trung bình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau (thưong mại và dịch vụ, công nghiệp) cũng sẽ có mức tác động khác nhau từ các nhân tố và cũng chỉ tác động ở mức trung bình.
1.1.1.1 3.2.2 Nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đen năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Ben Tre ” (Nguyễn Thành Long, 20ỉ 7)
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2017)
Nghiên cứu này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Ben Tre gắn với đặc thù về điều kiện tự nhiên và kinh tế - xã hội của địa phưong Với phưong pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đã khảo sát 359 đối tượng là các Giám đốc, Phó Giám đốc hoặc người được Giám đốc ủy quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinh nghiệm làm việc và hiểu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp du lịch tại Ben Tre Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Ben Tre theo mức độ ảnh hưởng từ lớn đến bé là Nguồn nhân lực; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Điều kiện môi trường điểm đến; Cạnh tranh về giá; Năng lực tồ chức, quản lý; Năng lực marketing; Thương hiệu và Trách nhiệm xã hội.
2.3.2.3 Nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Cồng ty Cổ
17 phần Tập đoàn Hoa Sen ” (Lê Thị Thanh Hương, 2019)
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Thanh Hương (2019)
Nguồn: Lê Thị Thanh Hương (20Ỉ9)
Nghiên cứu này xây dựng mô hình dựa trên lý thuyết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có xem xét thêm yếu tố về thương hiệu Như vậy, mô hình nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thanh Hương có 7 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh là Năng lực tẻ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực
Marketing; Năng lực tài chỉnh; Năng lực tiếp cận và đồi mới cồng nghệ; Năng lực tồ chức dịch vụ; Năng lực tạo lập mối quan hệ và Năng lực cạnh tranh thương hiệu Kết quả nghiên cứu cho thấy có
6 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen với mức độ từ mạnh đến yếu là: (ỉ) Năng lực tài chính; (2) Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp; (3) Năng lực tổ chức dịch vụ; (4) Năng lực tiếp cận và đổi mới cồng nghệ; (5) Năng lực tạo lập mối quan hệ và (6) Năng lực Marketing Riêng nhân tố Năng lực cạnh tranh thương hiệu không tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.3.2.4 Nghiên cứu “Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cồ phần Thương mại Tổng hợp tỉnh Quảng Ngãi” (Trương Minh Hiếu, 2021)
Nghiên cứu này cũng xây dựng mô hình dựa trên lý thuyết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và cũng xem xét thêm yếu tố về thương hiệu tương tự như nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thanh Hương (2019) Trong 7 nhân tố là Năng lực tồ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tổ chức dịch vụ; Năng lực tạo lập mối quan hệ và Năng lực cạnh tranh thương hiệu thì có 3 nhân tố bị loại sau khi thực hiện các kiểm định và chỉ còn 4 nhân tố thực sự tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thương mại
Tổng hợp tỉnh Quảng Ngãi là Năng lực Tổ chức dịch vụ, Năng lực Tiếp cận và đồi mới công nghệ,
Năng lực Tạo lập mối quan hệ và Năng lực Cạnh tranh thương hiệu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Quy trình nghiên cứu
Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tác giả tiến hành nghiên cứu theo các bước sau:
Bước ỉ: Xác định vấn đề nghiên cứu Đây là bước quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình, vì nếu xác định không đúng vấn đề nghiên cứu thì toàn bộ các bước còn lại sẽ không có ý nghĩa.
Bước 2: Xây dựng mô hình nghiên cứu Tác giả nghiên cứu các mô hình, lý thuyết và tham khảo các nghiên cứu trước đó Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia, các nhân tố phù hợp nhất được lựa chọn đưa vào mô hình nghiên cứu.
Bước 3: Thiết kế nghiên cứu và phân tích dữ liệu Tác giả tiếp tục thực hiện các bước sau: (1) Xây dựng thang đo sơ bộ; (2) Hiệu chỉnh lại thang đo dựa vào ý kiến góp ý của các chuyên gia; (3) Khảo sát sơ bộ; (4) Hiệu chỉnh lại mô hình và thang đo dựa vào kết quả phân tích định lượng sơ bộ; (5) Khảo sát chính thức với 350 mẫu; (6) Phân tích định lượng chính thức thông qua Thống kê mô tả - Giá trị trung bình (Mean), Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA), Phân tích tương quan Pearson và Phân tích hồi quy tuyến tính.
Bước 4: Kết luận và đề xuất một số hàm ý quản trị Đây là bước tổng kết lại toàn bộ kết quả nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý quản trị cho các nghiên cứu tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó, nghiên cứu định lượng là phương pháp chính thức Mặt khác, tác giả tiến hành theo hai giai đoạn nghiên cứu như sau:
Giai đoạn ỉ: Phương pháp nghiên cứu định tính (xây dựng bảng câu hỏi khảo sát thông qua tham khảo các nghiên cứu trước đó, thăm dò ý kiến năm chuyên gia và thảo luận với bốn nhà quản trị và nhân viên Mitsubishi).
Giai đoạn 2: Phương pháp nghiên cứu định lượng (thông qua phân tích dữ liệu sơ bộ và chính thức, từ đó kiểm định thang đo của mô hình).
3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được sử dụng để biện luận đưa ra mô hình nghiên cứu và xây dựng thang đo thông qua các mô hình và nghiên cứu liên quan trước đó Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (bao gồm hai Giảng viên hướng dẫn của tác giả, một Giám đốc Kinh doanh, một Trưởng phòng Kinh doanh và một Phó Trưởng 25
26 phòng Kinh doanh tại nơi tác giả đang công tác) Bên cạnh đó, tác giả còn tiến hành thảo luận nhóm với bốn người là nhà quản trị và nhân viên đang công tác tại Mitsubishi Việt Nam (bao gồm một Trưởng nhóm Kinh doanh, một Nhân viên Kinh doanh và hai cố vấn Dịch vụ).
Kết quả cuộc thảo luận vói năm chuyên gia: Tất cả chuyên gia đều đồng ý với mô hình tác giả đưa ra và giữ nguyên các biến quan sát Mặt khác, có một số biến quan sát cần phải lưu ý khi tiến hành khảo sát Cụ thể: (1) Ba biến quan sát của biến độc lập Năng ỉực tài chính cần phải chú ý vì không phải các đối tượng được khảo sát đều nắm được tình hình tài chính của doanh nghiệp (2) Biến quan sát “Doanh nghiệp luôn coi trọng đầu tư vào nghiên cứu và triển khai (R&D) công nghệ mới” của biến độc lập Năng lực tiếp cận và đồi mới công nghệ cần chú ý vì dễ bị hiểu sai do R&D thường được hiểu sẽ áp dụng cho hoạt động sản xuất, trong khi nghiên cứu này áp dụng trong hoạt động kinh doanh.
Kết quả cuộc thảo luận với bốn nhà quản trị và nhân viên: Tất cả nhà quản trị và nhân viên đều đồng ý với các biến quan sát này và cho rằng các câu đều dễ hiểu và không quá khó khăn khi làm khảo sát.
3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sau khi có kết quả nghiên cứu định tính, tác giả hình thành bảng câu hỏi sơ bộ và tiến hành khảo sát với mẫu là 60 nhà quản trị và nhân viên đang công tác trong bộ phận Kinh doanh, Dịch vụ, Tài chính - Ke toán và một số bộ phận khác của Mitsubishi tại Việt Nam Sau khi loại các phiếu khảo sát chưa hợp lệ, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ với 53 mẫu.
Từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ, tác giả loại biến độc lập Năng lực tài chính ra khỏi mô hình nghiên cứu và tiến hành khảo sát chính thức với cỡ mẫu là 350 nhà quản trị và nhân viên đang công tác tại Mitsubishi ở Việt Nam Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và phần mềm SPSS 20 thông qua các kiểm định như Thống kê mô tả, Kiểm định độ tin cậy Cronbach’sAlpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích tương quan Pearson và Phân tích hồi quy tuyến tính để tìm ra mô hình nghiên cứu chính thức.
Công cụ và phương pháp thu thập dữ liệu
3.3 ỉ Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các bài nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước, các tài liệu từ luận án Tiến sĩ, luận văn Thạc sĩ, sách và giáo trình Những dữ liệu này đều được tác giả nghiên cứu và chọn lọc.
3.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dựa vào mô hình đề xuất ở chương 2 và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đưa ra thang đo gồm 7 nhân tố độc lập với 27 biến quan sát và 1 nhân tố phụ thuộc với 4 biến quan sát về năng lực cạnh tranh Sau khi tiến nghiên cứu định lượng sơ bộ, thang đo còn lại 6 nhân tố độc lập với 24 biến quan sát và 1 nhân tố phụ thuộc với 4 biến quan sát.
Bảng 3.2 Biến quan sát và mã hóa thang đo
Mã hóa Biến quan sát Nguồn
Năng lực tố chức quản lý doanh nghiệp
TCQLDN1 Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Ho, 2005; Porter, 1980)
Doanh nghiệp luôn xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Việc bô trí săp xêp và thay thê nhân sự luôn đảm bảo tốt cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
TCQLDN4 Lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực tổ chức và quản lý tốt.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Porter, 1980)
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp luôn đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng (Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị
Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Kotler và cộng sự, 2006)
M2 Doanh nghiệp luôn phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh.
M3 Doanh nghiệp có khả năng thích ứng tốt với biến động của môi trường.
M4 Chiến lược phát triển các hoạt động (Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị
Mã hóa Biến quan sát Nguồn marketing của doanh nghiệp luôn phát huy hiệu quả.
Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Benedetto và cộng sự, 2008) M5
Doanh nghiệp luôn có mối quan hệ tốt với khách hàng, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long,
Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ
Doanh nghiệp thường xuyên cập nhật và ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Qian và Li, 2003)
Doanh nghiệp luôn coi trọng đầu tư vào nghiên cứu và triển khai (R&D) công nghệ mới.
Doanh nghiệp có đủ nguồn vốn để đầu tư vào đổi mới công nghệ.
Doanh nghiệp có khả năng ứng dụng tốt công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh.
Năng lực tổ chức dịch vụ
TCDV1 Nhân viên của doanh nghiệp luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách hàng.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Parasuraman và cộng sự, 1985)
Nhân viên của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn tốt đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng (Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị
Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Tahir và Bakar, 2007) TCDV3 Nhân viên của doanh nghiệp luôn được khách hàng tin tưởng.
Năng lực tạo lập mối quan hệ
TLMQH1 Doanh nghiệp đã thiết lập tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu
TLMQH2 Doanh nghiệp đã thiết lập tốt mối quan hệ với các nhà phân phối khác.
TLMQH3 Doanh nghiệp đã thiết lập tốt mối quan hệ với các tổ chức tín dụng.
TLMQH4 Doanh nghiệp đã thiết lập tốt mối quan hệ với chính quyền.
Mã hóa Biến quan sát Nguồn
Doanh nghiệp đã xây dựng được mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp trong ngành.
Năng lực cạnh tranh thương hiệu
CTTH1 Thương hiệu của doanh nghiệp được nhiều người biết đến.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Nguyễn Thành Long, 2017; Konecnik, 2006; Aaker và Joachimsthaler, 2000)
CTTH2 Thương hiệu của doanh nghiệp được xây dựng và quản lý bải bản.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Nguyễn Thành Long, 2017; Kim và Lee, 2005)
CTTH3 Thương hiệu của doanh nghiệp đảm bảo niềm tin và cảm xúc với khách hàng.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Nguyễn Thành Long, 2017; Konecnik, 2006)
Năng lực cạnh tranh của ô tô hãng Mitsubishi tại Việt Nam
Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng khả năng mở rộng và phát triển thị phần.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Li, 2011; Hassan, 2000) NLCT2
Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng vị trí, hình ảnh trên thị trường.
Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng hiệu quả về mặt tài chính.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Li, 2011; Porter, 1980) NLCT4
Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng sự ổn định và phát triển bền vững trong tương lai.
(Trương Minh Hiếu, 2021; Lê Thị Thanh Hương, 2019; Phạm Thu Hương, 2017; Nguyễn Thành Long, 2017; Li, 2011; Hassan, 2000)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
Bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tín sơ bộ (câu hỏi sàng lọc và câu hỏi mở rộng)
Phần này bao gồm 1 câu hỏi sàng lọc về vấn đề người được khảo sát có đang công tác tại Mitsubishi trong vòng ố tháng gần đây, 7 câu hỏi mở rộng về vấn đề thời gian công tác, độ tuổi, giới tính, khu vực công tác, cấp bậc công tác, bộ phận đang công tác và thu nhập trung bình hàng tháng.
Xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu
Phần này gồm 24 phát biểu ứng với 6 biến quan sát đã được liệt kê trong bộ thang đo và 4 phát biểu đánh giá về năng lực cạnh tranh Thang đo được sử dụng trong bài nghiên cứu là thang đo Likert 5 mức độ (Trong đó: 1 - Hoàn toàn không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Bình thường; 4 - Đồng ý; 5 - Hoàn toàn đồng ý).
Bảng 3.3 Tóm lược bảng câu hỏi khảo sát
STT Nhân tố Số câu hỏi/ Số phát biếu Thang đo
Phần 1: Thông tin sơ bộ (câu hỏi sàng lọc và câu hỏi mở rộng) 8 Danh nghĩa, thứ bậc
1 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp 4
3 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ 4
4 Năng lực tổ chức dịch vụ 3
5 Năng lực tạo lập mối quan hệ 5
6 Năng lực cạnh tranh thương hiệu 3
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.4 Xác định kích thước mẫu và phưong pháp chọn mẫu
3.4.1 Xác định kích thước mầu
Theo Hair và cộng sự (2009), trong trường hợp có phân tích nhân tố khám phá EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là 50 mẫu và phải nhiều hon ít nhất 5 lần tổng số biến quan sát, và kích thước mẫu sẽ dễ chấp nhận hon nếu gấp 10 lần tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 2009).
Công thức xác định kích thước mẫu như sau:
(3.1) Trong đó: n: Kích thước mẫu m: Số biến quan sát
Như vậy, mô hình nghiên cứu có 1 biến phụ thuộc và 6 biến độc lập với tổng 28 biến quan sát nên tác giả cần đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu là 5*28 = 140 (mẫu).
Còn Tabachnick và Fidell (2007) cho rằng đối vói phân tích hồi quy đa biến thì cỡ mẫu tối thiểu được tính theo công thức: n = 50 + 8*m
Trong đó: n: Kích thước mẫu m: Số biển độc lập (Tabachnick và Fidell, 2007)
Vậy kích thước mẫu tối thiểu là 50 + 8*6 = 98 (mẫu) do mô hình nghiên cứu có 6 biến độc lập. Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả sử dụng đồng thời cả phân tích hồi quy (vói 6 biến độc lập) và phân tích nhân tố khám phá EFA (với 28 biến quan sát) nên cỡ mẫu tối thiểu phải là 140 mẫu. Tuy nhiên, theo Comrey và Lee (1992) thì nghiên cứu có cỡ mẫu càng lớn sẽ có độ tin cậy càng cao. Trong đó: 50 là rất kém, 100 là kém, 200 là khá tốt, 300 là tốt, 500 là rất tốt và 1000 là tuyệt vời (Comrey và Lee, 1992) Do đó, tác giả tiến hành khảo sát chính thức với 350 mẫu để tăng độ tin cậy và hạn chế những sai sót trong quá trình khảo sát và thống kê.
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mẫu theo phưong pháp thuận tiện (phi xác xuất) nhằm mục đích tiết kiệm chi phí và thời gian do điều kiện thực hiện nghiên cứu có hạn.
3.5 Công cụ và phưong pháp phân tích dữ liệu
3.5.1 Xử lỷ dữ liệu bằng Microsoft Excel
3.5.1.1 Sàng lọc và mã hóa dữ liệu
Dữ liệu được nhập vào phần mem Microsoft Excel và được mã hóa, sàng lọc, loại ra những mẫu không đạt yêu cầu, số mẫu hợp lệ còn lại là 302 mẫu.
Những mâu không đạt yêu câu bao gôm trường hợp người được khảo sát đang công tác tại Mitsubishi dưới 6 tháng (33 phiếu bị loại từ câu hỏi sàng lọc) và 15 phiếu bị loại do người được khảo sát chưa nắm rõ kỹ thuật và phương pháp trả lời.
3.5.1.2 Thống kê mồ tả - Giá trị trung bình (Mean)
Thong kê mô tả: Được dùng để đánh giá sơ bộ về các đối tượng khảo sát làm cơ sở cho việc phân tích và chỉ được tính đối với các biến định lượng Neu tính các đại lượng này đối với các biến định tính thì các kết quả sẽ không có ý nghĩa (Nguyễn Minh Tuấn và cộng sự, 2015).
Sau khi sàng lọc, 302 mẫu đạt yêu cầu được đưa vào thực hiện thống kê mô tả đơn giản Các vấn đề được mô tả đối với mẫu là thời gian công tác, độ tuổi, giới tính, khu vực công tác, cấp bậc công tác, bộ phận đang công tác và thu nhập trung bình hàng tháng.
Giá trị trung bình (Mean): Dùng để tính giá trị trung bình của các biến định lượng và thường được dùng cho thang đo tỷ lệ và thang đo khoảng cách.
Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum)/n = (5 - l)/5 = 0,8
Bảng 3.4 Ý nghĩa của các mức giá trị trung bình
Mức giá trị trung bình Y nghĩa
1,00-1,80 Rất không quan trọng/ Rất không đồng ý
1,81-2,60 Không quan trọng/ Không đồng ý
4,21 5,00 Rất quan trọng/ Rất đồng ý
Nguồn: Nguyễn Minh Tuấn và cộng sự (20ỉ5)
3.5.2 Xử lị dữ liệu với SPSS
3.5.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach ’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Đây là một phép kiểm định thống kê và liên quan đến 2 khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này cho phép loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu (Nguyễn Minh Tuấn và cộng sự, 2015).
Các biến phân tích được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo phải thỏa 2 điều kiện sau (Nunnally và Bernstein, 1994):
- Hệ số tương quan biến tổng phù hợp (CorrectedItem - Total Correlation) > 0,3.
Hair và cộng sự (2006) (trích bởi Nguyễn Minh Tuấn và cộng sự, 2015) đưa ra quy tắc đánh giá như sau:
- Cronbach ’s Alpha < 0,6: Thang đo nhân tố là không phù hợp (có thể trong môi trường nghiên cứu đối tượng không có cảm nhận về nhân tố đó).
- Cronbach 's Alpha 0,6-0,7: Chấp nhận được với các nghiên cứu mới.
- Cronbach 's Alpha 0,7 - 0,8: Chấp nhận được.
- Cronbach ’s Alpha > 0,95: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xem xét các biến quan sát có thể có hiện tượng trùng biến.
Như vậy, dù mô hình nghiên cứu không mới nhưng với tính chất đặc thù của ngành ô tô dưới góc nhìn kinh doanh nên tác giả kết hợp các yếu tố tiếp cận theo hướng lý thuyết năng lực với các yếu tố mang tính chất thương hiệu và tạo lập mối quan hệ để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức Vì vậy, tác giả áp dụng tiêu chí Hệ số tương quan biến tổng > 0,3 và Hệ số Alpha > 0,6.
3.5.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) Đây là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu Mỗi biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân to (Factor Loading), hệ số này cho biết mỗi biến đo lường sẽ thuộc về nhân tố nào (Nguyễn Minh Tuấn và cộng sự, 2015).
Theo Hair và cộng sự (2009), khi phân tích nhân tố cần chú ý đến các điều kiện sau:
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkỉn) phải đạt giá trị từ 0,5 trở lên (0,5 < KMO
