Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công nghiên cứu trường hợp của công chức sở giao thông vận tải thành ph

GIỚI THIỆU

Giới thiệu

1.1.1 Nền tảng của nghiên cứu

Lãnh đạo là một chủ đề được nghiên cứu sâu rộng trong tâm lý học hành vi và hành vi tổ chức, với nhiều nghiên cứu tập trung vào các hành vi và phong cách quản lý thành công như lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuẩn mực và lãnh đạo chân chính Tuy nhiên, trong hai thập kỷ qua, nghiên cứu đã chuyển hướng sang phân tích mặt trái của lãnh đạo, đặc biệt là các hành vi sai lệch có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và tổ chức.

Lãnh đạo tiêu cực, hay còn gọi là "mặt tối của phong cách lãnh đạo", được định nghĩa là việc sử dụng các phương thức tiêu cực để ảnh hưởng và dẫn dắt nhân viên Khái niệm này mô tả các hoạt động tiêu cực của lãnh đạo, bao gồm việc tự tô vẽ bản thân thái quá, sử dụng thủ đoạn tiêu cực, khiêu khích nhân viên, bắt nạt, cản trở hoạt động xã hội của nhân viên, và quản lý lạm quyền Những hành vi này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn gây ra môi trường làm việc độc hại, ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.

Quản lý lạm quyền là thuật ngữ được các nhà khoa học sử dụng để nghiên cứu các hành vi gây hấn có thể ảnh hưởng đến tâm lý và cảm nhận của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2001) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý lạm quyền gây ra hậu quả tiêu cực và chi phí cho cả nhân viên và tổ chức, bao gồm mức độ vắng mặt cao và giảm năng suất lao động (Tepper và cộng sự, 2006) Khi quản lý lạm quyền xảy ra thường xuyên và đạt đến cường độ nhất định, nó sẽ trở thành mối bận tâm lớn cho tổ chức (Schat và cộng sự, 2006).

Luận văn thạc sĩ Quản lý

Khoảng 13% nhân viên đã từng trải qua phong cách quản lý lạm quyền, trong khi các nghiên cứu khác cho thấy tỷ lệ này dao động từ 10% đến 16% (Namie, 2000) Hậu quả của quản lý lạm quyền có thể gây ra chi phí xã hội hàng năm lên đến một con số đáng kể.

Quản lý lạm quyền gây ra những hậu quả tiêu cực rõ rệt, không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn tác động xấu đến toàn bộ tổ chức Theo nghiên cứu của Tepper và cộng sự (2006), hành vi né tránh công việc, chi phí chăm sóc sức khoẻ và giảm năng suất làm việc của nhân viên có thể tiêu tốn lên tới 23 tỷ USD.

Việc xác định các yếu tố dự báo hành vi quản lý lạm quyền là rất quan trọng để hiểu rõ hơn về hành vi này và tìm ra các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện hoặc loại bỏ phong cách lãnh đạo tiêu cực trong tổ chức Tuy nhiên, các yếu tố cấu thành hành vi quản lý lạm quyền và những hậu quả của nó vẫn chưa được làm rõ, đặc biệt trong bối cảnh các tổ chức công ở Việt Nam.

Nghiên cứu hiện tại chỉ ra mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên, với kết quả cho thấy tổ chức có hành vi lạm quyền cao sẽ dẫn đến ý định nghỉ việc tăng Ý định nghỉ việc được hiểu là mong muốn rời bỏ tổ chức hoặc chuyển đổi giữa các đơn vị trong cùng một tổ chức Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào khu vực công ở Việt Nam và vai trò của động lực phụng sự công trong mối quan hệ này Do đó, nghiên cứu này sẽ phát triển một mô hình lý thuyết về quản lý lạm quyền và hành vi nghỉ việc, được điều tiết bởi động lực phụng sự công trong các tổ chức công tại Việt Nam.

1.1.3 Lý do chọn đề tài

Theo Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12, ban hành ngày 13 tháng 11 năm 2008, công chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng và bổ nhiệm vào các ngạch, chức vụ, chức danh trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam và nhà nước.

Luận văn thạc sĩ Quản lý chính trị - xã hội đề cập đến công chức làm việc tại các cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân và các đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, với lương được đảm bảo từ ngân sách nhà nước Công chức được hiểu là người lao động cung cấp dịch vụ công và thể hiện vai trò qua kết quả công việc Nếu công chức không làm việc hiệu quả, nguyên nhân có thể nằm ở tổ chức hoặc bản thân công chức, hoặc cả hai.

Hệ thống chính trị Việt Nam đã dần thay đổi để thích ứng với sự chuyển mình của xã hội và nền kinh tế từ kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường, tạo điều kiện cho các thảo luận sâu sắc về chính sách và đánh giá hiệu quả hoạt động của chính quyền Hiện đại hóa nhà nước cần tập trung vào ba trụ cột: xây dựng bộ máy hành chính đồng bộ và kỷ luật, áp dụng nguyên tắc thị trường trong quyết sách kinh tế, và tăng cường trách nhiệm giải trình thông qua sự tham gia của người dân Cải cách hành chính công là cần thiết, trong đó năng lực của đội ngũ công chức đóng vai trò quan trọng Các công cụ và quy trình trong tổ chức chỉ có hiệu quả khi được hỗ trợ bởi đội ngũ nhân sự phù hợp, không chỉ về chuyên môn mà còn về kỹ năng mềm cần thiết cho công việc.

Luận văn thạc sĩ Quản lý thực thi nhiệm vụ nhấn mạnh rằng kỹ năng mềm của công chức không chỉ tăng thiện cảm của người dân với họ mà còn với chính quyền Để đạt được điều này, công chức cần nâng cao tri thức và tâm hồn thông qua các hoạt động hướng ngoại và học tập, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và giá trị bản thân Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã khẳng định mục tiêu xây dựng chính phủ kiến tạo trong nhiệm kỳ 2016 – 2021, với cam kết liêm chính và hành động vì lợi ích của người dân và doanh nghiệp Do đó, cần có các biện pháp hỗ trợ nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh chế độ lương bổng thấp và áp lực công việc gia tăng, để họ có thể nỗ lực hơn trong việc cung cấp dịch vụ công chất lượng tốt nhất cho nhân dân.

Theo Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, việc công chức tự trang bị kỹ năng và kiến thức bên cạnh các lớp học do cơ quan tổ chức đã nâng cao chất lượng công chức, thể hiện qua hiệu quả trong tham mưu và ban hành chính sách Năng suất lao động của công chức thành phố gấp 1,5 lần cả nước, trong khi cường độ kinh tế gấp 34 lần, nhưng dân số tăng cao (chiếm 9,1% dân số cả nước) trong khi đất đai không tăng, dẫn đến mật độ dân số rất cao (4.000 người/km2 so với 280 người/km2 cả nước) Sự gia tăng dân số và đường sá không đáng kể đã gây ra ùn tắc giao thông Tại hội nghị tổng kết năm 2016, Sở Giao thông vận tải thành phố báo cáo rằng khối lượng công việc lớn trong khi biên chế không tăng nhiều, khiến công chức phải làm tăng giờ làm việc, kể cả vào cuối tuần, để đảm đương nhiều nhiệm vụ.

Chính sách tiền lương hiện tại còn nhiều bất cập, chưa tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước Do đó, việc xây dựng đội ngũ công chức có năng lực và giữ họ gắn bó với tổ chức công không chỉ phụ thuộc vào yếu tố năng lực trong tuyển dụng mà còn cần xem xét tinh thần và động lực làm việc của họ.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý phụng sự công (public service motivation) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự quan tâm đến nhân viên và phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Trong bối cảnh hiện nay, nhân viên thường dành phần lớn thời gian trong tổ chức làm việc dưới sự quản lý của một người lãnh đạo, và sự ảnh hưởng của người quản lý đến công việc hàng ngày của nhân viên là rất lớn (Oldham) Việc hiểu rõ mối quan hệ này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Trong tổ chức, việc lãnh đạo không chia sẻ và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong môi trường áp lực cao và lương thấp có thể dẫn đến sự giảm sút nhiệt tình và tận tâm với công việc Hệ quả là thái độ thờ ơ và vô cảm trong công việc của một số công chức, gây ra tình trạng người dân phải chờ đợi lâu hơn khi thực hiện thủ tục hành chính Điều này không chỉ làm tăng thời gian giải quyết hồ sơ mà còn tạo ra những tiêu cực trong quy trình làm việc của cơ quan quản lý nhà nước Nghiên cứu của Tepper (2000) chỉ ra rằng các hình thức quản lý tiêu cực, như quản lý lạm quyền, có thể làm gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là phát triển mô hình và kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa hành vi lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên Nghiên cứu cũng xem xét yếu tố động lực phụng sự công như một biến điều tiết, nhằm đánh giá ảnh hưởng của nó đến mối quan hệ này.

Luận văn thạc sĩ Quản lý quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên Mục tiêu nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:

- Xem xét mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên trong bối cảnh của tổ chức công ở Việt Nam

- Phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên

Để giảm nhẹ ảnh hưởng của hành vi quản lý lạm quyền đối với quyết định nghỉ việc của cán bộ, công chức, cần đề xuất các giải pháp phù hợp như tăng cường đào tạo về đạo đức nghề nghiệp, xây dựng cơ chế giám sát hiệu quả, và khuyến khích môi trường làm việc tích cực Đồng thời, việc thực hiện chính sách bảo vệ người tố cáo và tạo điều kiện cho cán bộ, công chức tham gia vào quá trình ra quyết định cũng là những yếu tố quan trọng giúp cải thiện tình hình.

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ khảo sát hiện tượng quản lý lạm quyền từ góc độ hiểu biết và trải nghiệm của nhân viên, nhằm xác định liệu quản lý lạm quyền là một cảm nhận hay thực tế (Harris và cộng sự, 2013) và ảnh hưởng của nó đến ý định rời bỏ tổ chức Trong bối cảnh tổ chức công, động lực phục vụ công cộng được coi là yếu tố cốt lõi trong phẩm chất của công chức Những nhân viên có động cơ phục vụ cộng đồng thường phản ứng khác biệt so với những nhân viên thiếu yếu tố này trong cùng một tổ chức (Tuan Luu, 2017) Do đó, các câu hỏi nghiên cứu sẽ được xây dựng dựa trên quan điểm này.

- Quản lý lạm quyền ảnh hưởng gì đến dự định nghỉ việc của nhân viên?

- Vai trò của động lực phụng sự công điều chỉnh mối quan hệ này nhƣ thế nào?

Bài viết sẽ phát triển một mô hình lý thuyết và hệ thống giả thuyết dựa trên các câu hỏi nghiên cứu, kết hợp với kết quả từ các nghiên cứu trước đây Đồng thời, thông tin thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết và giải đáp các câu hỏi nghiên cứu.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lạm quyền đối với ý định nghỉ việc của nhân viên.

Luận văn thạc sĩ Quản lý viên nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và thái độ của nhân viên trong tổ chức, với động lực phụng sự công được xem là biến trung gian Đối tượng khảo sát là Sở Giao thông vận tải TPHCM, một tổ chức công với nhiều loại hình dịch vụ công đa dạng, nhằm đảm bảo tính khái quát trong việc đánh giá ảnh hưởng của phong cách quản lý đến dự định nghỉ việc của nhân viên.

Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và phản ứng của nhân viên trong các tổ chức công, với mô hình lý thuyết được xây dựng dựa trên ba yếu tố chính: quản lý lạm quyền, động lực phục vụ công và dự định nghỉ việc Sở Giao thông vận tải TPHCM được chọn làm tổ chức công đại diện để thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích, kiểm định giả thuyết và mô hình lý thuyết.

Cấu trúc luận văn

Ngoài chương giới thiệu, luận văn gồm 4 chương chính như sau:

Chương 2 – Lược khảo nghiên cứu và mô hình lý thuyết: tác giả tập trung giới thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết nhƣ: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Phần tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hưởng của lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công lập Trước khi phát triển mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận thức hành vi, các khái niệm của các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến dựa trên việc lược khảo các nghiên cứu trước đây

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: tập trung trình bày phương pháp tiếp cận của đề tài nghiên cứu và các công cụ đƣợc sử dụng nhằm phân tích, kiểm định các giả thuyết hay trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được nêu từ những phần trước Phần này bắt đầu từ việc giới thiệu phương pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng hay phương pháp kết hợp là phù hợp đối với dạng nghiên cứu này Tiếp theo sẽ xác định đối tƣợng nghiên cứu và điều

Luận văn thạc sĩ Quản lý tra sẽ tập trung vào việc thu thập thông tin xác thực và phù hợp với mô hình nghiên cứu Phần này cũng sẽ trình bày các thủ tục phân tích, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm và kiểm định giả thuyết.

Chương 4 – Phân tích kết quả khảo sát và kiểm định giả thuyết: Tập trung kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu đƣợc trình bày ở các phần trước Thủ tục thu thập thông tin và xử lý số liệu sẽ được trình bày trước khi phân tích và mô tả thống kê các thông tin thu thập đƣợc Các mô hình thực nghiệm sẽ đƣợc thực hiện và so sánh nhằm lựa chọn mô hình thích hợp nhất để giải thích mô hình Cuối cùng, các chỉ số của mô hình thực nghiệm sẽ đƣợc đối chiếu với các tiêu chuẩn đánh giá để xác định độ tin cậy, tính xác thực của các biến và sự phù hợp của mô hình phân tích

Chương 5 – Kết luận và khuyến nghị: tác giả sẽ đưa ra kết luận về mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên dưới tác động của biến điều tiết là động lực phụng sự công của công chức Sở Giao thông vận tải TPHCM; đề xuất một số khuyến nghị nhằm giảm bớt hành vi lạm quyền của nhà quản lý, giảm ý định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời nêu ra những hạn chế của nghiên cứu

LƯỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Lý thuyết nền tảng

Nghiên cứu này dựa trên các lý thuyết nền tảng như Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET) và Lý thuyết Trao đổi Giữa Lãnh đạo và Nhân viên (LMX), cùng với ảnh hưởng của lãnh đạo trong tổ chức và khung lý thuyết về Nhận thức và Hành vi (CBT) Những lý thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như cách mà sự tương tác này ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức trong môi trường tổ chức.

2.1.1 Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 2.1.1.a Lý thuyết Trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET), cho rằng hành vi xã hội là kết quả của các trao đổi có lợi về vật chất hoặc phi vật chất, như ghi nhận công lao hay sự kính trọng Các cá nhân tham gia vào hành vi xã hội thường kỳ vọng nhận được giá trị tương đương từ đối tượng trao đổi Quá trình này diễn ra liên tục cho đến khi đạt được điểm cân bằng giữa các bên liên quan Theo Cropanzano và Mitchell (2005), lý thuyết SET giúp hiểu cảm nhận và cách đánh giá của nhân viên trong các tình huống khác nhau Nhân viên duy trì mối quan hệ tương hỗ dựa trên phân tích lợi ích – chi phí, với kỳ vọng cả hai bên đều nhận được lợi ích từ quá trình trao đổi.

Theo nguyên lý trao đổi của Blau (1964), hành vi sai lệch trong quản lý có thể dẫn đến các hành vi chống đối từ nhân viên (Mitchell và Ambrose, 2007) Khi nhân viên cảm thấy bị đối xử lạm quyền, họ thường tìm cách trả đũa (Skarlicki và Folger, 2004) Tepper và cộng sự (2001) chỉ ra rằng nhân viên có thể phản ứng tiêu cực đối với các phương pháp gây ảnh hưởng của quản lý khi cảm thấy bị đối xử không công bằng (Innes và cộng sự, 2005; Detert và cộng sự, 2007) Hơn nữa, Skarlicki và Folger (1997) khẳng định rằng nhân viên sẽ tìm cách chống đối khi cảm thấy bị đối xử không công bằng Sự chống đối này được coi là hành vi lệch chuẩn trong tổ chức, và nghiên cứu của Skarlicki và Folger (2004) cho thấy việc đối xử thiếu công bằng làm gia tăng sự chống đối và dẫn đến hành vi lệch chuẩn Ở mức độ nghiêm trọng hơn, nhân viên có thể tìm kiếm cơ hội việc làm khác khi bị đối xử không công bằng hoặc bị quản lý lạm quyền (Tepper và cộng sự, 2001).

2.1.1.b Lý thuyết Trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Graen and Uhl-Bien (1995) cho rằng, có 3 cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau (Bảng 2.1):

Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo có thể được xác định thông qua ba yếu tố chính: sự phụ thuộc vào nhà lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, và sự ảnh hưởng của những người đi theo Hành vi phù hợp của người giữ vai trò lãnh đạo là yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ tích cực và tạo động lực cho đội ngũ.

Tin tưởng, kính trọng, trách nhiệm qua lại là yếu tố cấu thành sức ảnh hưởng của các bên có liên quan

Năng lực và động lực để quản lý kết quả làm việc của nhân viên

Hành vi cấu thành phong cách lãnh đạo?

Thiết lập và thông tin về tầm nhìn; truyền cảm hứng; ghi nhận và trao thường đều đặn

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhóm người đi theo; học hỏi lẫn nhau và chung sống với nhau

Trao quyền, hướng dẫn, hỗ trợ và từ bỏ sự kiểm soát

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, với khả năng nắm bắt giá trị và sứ mệnh chung, đồng thời có thể khởi xướng những thay đổi toàn diện.

Hòa hợp các nhu cầu khác nhau của nhân viên; có thể phát hiện nhân viên xuất sắc từ những nhóm người khác nhau

Xây dựng năng lực cho hầu hết người đi theo; lãnh đạo đƣợc tự do với nhiều trách nhiệm khác nhau

Hạn chế Phụ thuộc cao vào người lãnh đạo; vấn đề sẽ phát sinh khi lãnh đạo thay đổi hay theo đuổi mục tiêu không phù hợp

Mất thời gian; phụ thộc vào mối quan hệ lâu dài giữa lãnh đạo và nhân viên

Phụ thuộc cao vào vai trò khởi xướng và khả năng của người đi theo

Thời điểm phù hợp để áp dụng những thay đổi cơ bản là khi lãnh đạo truyền cảm hứng trong một môi trường cụ thể, nơi không có quá nhiều khác biệt giữa những người đi theo Đội cải tiến liên tục cần có một nhóm người đi theo tương đối khác biệt nhưng ổn định, đồng thời xây dựng mạng lưới để hỗ trợ quá trình này.

Người đi theo có năng lực và tính cam kết công việc cao

Nơi nào thì hiệu quả? Các nhiệm vụ có tính cấu trúc; quyền lực của vị trí lãnh đạo cao; nhân viên chấp nhận phục tùng lãnh đạo

Tình huống thuận lợi cho lãnh đạo giữa các lựa chọn khó khăn

Nhiệm vụ không có tính cấu trúc; vị trí quyền lực yếu và nhân viên không tuân phục lãnh đạo

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) thể hiện sự tương thích với phong cách lãnh đạo dựa trên mối quan hệ, nhấn mạnh rằng lãnh đạo và người đi theo có thể phát triển thành mối quan hệ hợp tác hoàn hảo, từ đó mang lại nhiều lợi ích (Graen & Uhl-Bien, 1991) Mô hình LMX giải thích tác động của phong cách lãnh đạo trong các mối quan hệ song phương trong tổ chức, bao gồm lãnh đạo và người theo sau, đồng đội, nhân viên và mạng lưới công việc, cũng như cổ đông và nhà cung cấp Mối quan hệ tổng hợp càng lớn, ảnh hưởng tích cực càng cao (Katz & Kahn).

Lý thuyết LMX không chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích cực mà còn có thể xem xét dưới góc độ tiêu cực Lãnh đạo tiêu cực có thể làm hỏng mối quan hệ hợp tác với nhân viên, từ đó phá vỡ các giá trị mà một mối quan hệ tốt mang lại Điều này dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên.

Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên có thể được áp dụng để phát triển khái niệm phong cách lãnh đạo tiêu cực từ góc nhìn của nhân viên Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức được hình thành dựa trên giá trị mà mỗi bên nhận được Giá trị của lãnh đạo bao gồm sự ổn định tổ chức, phát triển chiến lược và động lực cho nhân viên, trong khi giá trị nhân viên thể hiện qua kỹ năng làm việc và sự cam kết với tổ chức Khi lãnh đạo thể hiện hành vi tiêu cực, mối quan hệ này bị ảnh hưởng, dẫn đến hành vi chống đối hoặc nhân viên rời bỏ tổ chức Lý thuyết trao đổi xã hội giúp làm rõ nền tảng mối quan hệ này, từ đó phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp.

Quản lý lạm quyền, theo Mawritz, Folger, và Latham (2014), được định nghĩa dựa trên quan điểm của Tepper (2000) là nhận thức của cấp dưới về sự gây hấn thường xuyên từ nhà quản lý, không bao gồm hành động gây hấn vật lý Palanski, Avey, và Jiraporn (2014) coi quản lý lạm quyền là một biểu hiện tiêu cực trong phong cách lãnh đạo tại các tổ chức Khái niệm này được hình thành từ cách cấp dưới cảm nhận hành vi không thân thiện của nhà quản lý thông qua lời nói và hành động Tepper (2007) nhấn mạnh rằng quản lý lạm quyền là một chủ đề nghiên cứu quan trọng, với bằng chứng cho thấy nó ảnh hưởng tiêu cực đến khoảng 14% lao động tại Hoa Kỳ, gây thiệt hại lên tới 23 tỷ USD mỗi năm cho các công ty.

Hành động lạm quyền trong môi trường làm việc bao gồm những hành vi như thô lỗ, thiếu suy xét, trù dập, đối xử không công bằng, la mắng vô cớ, nổi giận không lý do, và xâm phạm đời sống riêng tư của nhân viên Những hành vi này được xác định là lạm quyền theo nghiên cứu của Tepper và các cộng sự (2000, 2006, 2011) Thuật ngữ "quản lý lạm quyền" khác biệt với các khái niệm tương tự như "bạo ngược tầm thường".

Quản lý lạm quyền, hay còn gọi là "petty tyranny" (Ashforth, 1997), "quản lý gây hấn" (Schat và cộng sự, 2006) và "bắt nạt ở nơi làm việc" (Hoel & Cooper, 2000), bao gồm các hành động vật lý và chủ yếu phụ thuộc vào cảm nhận của nhân viên Điều này có nghĩa là cách mà nhân viên cảm nhận hành vi lạm quyền của lãnh đạo không chỉ dựa vào cảm xúc mà còn liên quan đến đặc tính cá nhân và các yếu tố tình huống khác (Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007) Mặc dù quản lý lạm quyền có thể được xem là một hiện tượng tự nhiên, nhưng nó không chỉ là một dấu ấn tạm thời mà còn là một yếu tố kéo dài liên tục cho đến khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chấm dứt hoặc khi nhà quản lý tự điều chỉnh hành vi của mình.

Theo Tepper (2000), hành vi quản lý lạm quyền có thể dẫn đến những kết quả không đồng nhất, ví dụ như việc một nhà quản lý la mắng nhân viên có thể làm tăng năng suất, nhưng cũng có thể gây tổn thương cho nhân viên khi họ bị làm bẽ mặt nhằm răn đe người khác Một điểm gây tranh cãi trong quản lý lạm quyền là tính ổn định của hành vi này qua thời gian Điều này cho thấy rằng, đôi khi hành vi lạm quyền không xuất phát từ phong cách lãnh đạo mà từ những áp lực công việc mà nhà quản lý đang phải đối mặt, dẫn đến việc họ chỉ đơn thuần phê bình nhân viên trước mặt người khác mà không có ý định lạm quyền.

2.1.2.b Mô hình nhận thức – hành vi của quản lý lạm quyền

Mức độ phản ứng của nhân viên đối với quản lý lạm quyền ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của họ Simon và cộng sự (2015) đã nghiên cứu và xác nhận mô hình nhận thức – hành vi liên quan đến quản lý lạm quyền trong tổ chức.

Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức

Theo Simon và cộng sự (2013), hành vi lạm quyền của nhà quản lý ảnh hưởng đến phản ứng của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy tức giận với sự lạm quyền, họ có thể phát triển các hành vi lệch chuẩn, như ý định nghỉ việc, làm tổn hại đến nguyên tắc và quy định chung, cũng như gây thiệt hại cho tổ chức Ngược lại, khi cảm nhận ở mức thấp hơn, nhân viên có thể cảm thấy sợ hãi và tránh né các nhiệm vụ thông qua nhà quản lý trực tiếp, dẫn đến những hệ quả tiêu cực cho hoạt động của tổ chức.

Quản lý lạm quyền (ABS)

Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu

2.2.1 Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc

Quản lý lạm quyền không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức mà còn tác động đến hành vi của nhân viên Mỗi nhân viên có mức nhận thức khác nhau về hành vi lạm quyền, từ đó ảnh hưởng đến kết quả công việc của họ Một trong những tác động rõ rệt là sự giảm sút cam kết và trung thành của nhân viên, xuất phát từ các hành vi lệch chuẩn ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân, điều này có thể dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên.

Theo Tett & Meyer (1993), dự định nghỉ việc là quá trình nhận thức và chuẩn bị cho việc rời khỏi tổ chức Ý định này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mô hình hành vi nghỉ việc của nhân viên (Abrams, Ando & Hinkle, 1999).

The Theory of Reasoned Actions (TRA), proposed by Fishbein and Ajzen in 1975, plays a crucial role in understanding the intention to quit a job This theory emphasizes the mediating role of intention between attitudes and behavior, highlighting how differing attitudes towards oneself can influence the decision to leave a position.

Luận văn thạc sĩ về quản lý nghiệp và công việc chỉ ra rằng khả năng có việc làm thay thế có thể ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên Theo lý thuyết, ý định rời bỏ tổ chức là yếu tố dự báo tốt nhất cho hành động nghỉ việc.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng ABS (hành vi chống đối trong công việc) thường liên quan đến cảm xúc đau khổ của nhân viên Tepper (2000) cho rằng ABS dẫn đến tâm lý đau khổ và ảnh hưởng đến sức khỏe, trong khi Duffey và cộng sự (2002) nhấn mạnh rằng nó gây ra căng thẳng trong công việc (Harris và cộng sự, 2005) và các vấn đề liên quan đến bia rượu (Bamberger & Bacharach, 2006) Ngoài ra, ABS còn làm giảm cam kết cảm nhận (Aryee và cộng sự, 2007) và gây ra cảm giác kiệt sức (Grandey và cộng sự, 2007) Những cảm xúc tiêu cực này có thể kích thích nhân viên đánh giá lại mức độ hài lòng trong công việc và dẫn đến ý định nghỉ việc hoặc tìm kiếm công việc mới.

Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng quản lý lạm quyền (ABS) làm gia tăng ý định nghỉ việc (TOI) của nhân viên, nhưng chưa khảo sát nguyên nhân cụ thể Mức độ hài lòng với công việc (JOS) có thể là yếu tố điều tiết mối quan hệ giữa ABS và TOI, do ABS ảnh hưởng tiêu cực đến JOS Hơn nữa, động lực phụng sự công (PSM) có thể đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này, tác động đến TOI và hành vi hờ hững của nhân viên (NLB).

Giả thuyết 1 (H1): Tồn tại mối quan hệ đồng biến giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên

2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công

Garthrop (1998) định nghĩa phụng sự công là một ý niệm về bổn phận, tương tự như tình yêu hay cam kết mạnh mẽ, thể hiện sự khao khát phục vụ cộng đồng Điều này cho thấy rằng động lực phục vụ không chỉ đơn thuần là trách nhiệm mà còn là một sự kết nối tinh thần sâu sắc với cộng đồng Rainey và Steinbauer cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của ý thức phục vụ trong lĩnh vực công.

Động lực phụng sự công (PSM) được định nghĩa là động cơ nội tại trong việc phục vụ cộng đồng, địa phương, quốc gia hoặc nhân loại Theo Vandenabeele (2007), PSM thể hiện niềm tin, giá trị và thái độ vượt lên trên lợi ích cá nhân và tổ chức, đồng thời chú trọng đến lợi ích của một tổng thể chính trị lớn hơn để thúc đẩy hành động phù hợp của cá nhân Nói cách khác, PSM là nguồn động lực cá nhân, bao gồm các yếu tố nhận thức, lý trí và cảm xúc, hướng đến nhiệm vụ cộng đồng và các đối tượng liên quan cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức (Braender & Andersen, 2013).

Nghiên cứu của Warren & Chen (2013) chỉ ra rằng có mối liên hệ tích cực giữa PSM và hiệu quả công việc PSM liên quan đến các hành vi tình nguyện (Perry và cộng sự, 2008; Lee & Wilkins, 2011), kiên nhẫn trong công việc (Andersen & Serritzlew, 2012), cùng với bền bỉ, năng suất và thận trọng (Belle, 2013) Belle (2014) cũng phát hiện rằng PSM tăng cường hiệu ứng tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong công việc, đồng thời làm giảm tác động tiêu cực từ các phong cách lãnh đạo tiêu cực như quản lý lạm quyền đối với cá nhân và tổ chức.

Mặc dù các cá nhân trong cùng một đơn vị có mức độ lạm quyền quản lý tương tự nhau, nhưng cảm nhận về mức độ lạm quyền lại khác nhau tùy thuộc vào các đặc tính cá nhân (Simon và cộng sự, 2015; Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007) Điều này cho thấy rằng PSM (Public Service Motivation) là một yếu tố nội tại của mỗi cá nhân, và sự khác biệt trong PSM giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cảm nhận về lạm quyền (Rainey và Steinbauer).

PSM có thể giải thích sự khác biệt trong tương tác giữa nhân viên và giữa nhân viên với nhà quản lý Những công chức có PSM cao thường coi trọng việc phục vụ cộng đồng và cam kết với các giá trị công Khi công chức nhận thấy tổ chức công thể hiện đúng vai trò cam kết cộng đồng và bảo vệ các giá trị công thông qua cách quản lý của lãnh đạo, họ sẽ càng gắn bó hơn với tổ chức.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý nhà quản lý chỉ ra rằng nhà quản lý và tổ chức công là phương tiện duy nhất để công chức đóng góp cho cộng đồng Những công chức có nhận thức PSM cao thường thể hiện lòng trắc ẩn và sự hy sinh đối với những người kém may mắn hơn, dẫn đến việc họ chia sẻ lợi ích cá nhân và hỗ trợ các hoạt động cộng đồng Điều này không chỉ tăng cường sự gắn bó và cam kết với tổ chức công mà còn thúc đẩy hành vi tiên phong trong cải thiện dịch vụ công, nhằm đáp ứng và vượt qua mong đợi của tổ chức và người dân.

Nhân viên có chỉ số PSM cao thường thể hiện lòng vị tha và sự thấu cảm, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung Điều này giúp họ nhận thức rõ hơn về sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó tăng cường mối quan hệ xã hội và sự gắn kết giữa công chức và tổ chức công.

Công chức có PSM cao thường ưu tiên mục tiêu tổ chức và cộng đồng hơn lợi ích cá nhân, dẫn đến việc họ bỏ qua các hành vi tiêu cực như lạm quyền của nhà quản lý Hậu quả tiêu cực từ hành vi quản lý lạm quyền, chẳng hạn như ý định nghỉ việc hay sự lơ là trong công việc, thường không mạnh mẽ ở những nhân viên có PSM cao so với những người có PSM thấp Do đó, PSM được giả định có khả năng bảo vệ nhân viên trước các hành vi gây hại cho công việc và tổ chức.

Quản lý lạm quyền ảnh hưởng tiêu cực đến PSM, trong khi PSM có mối quan hệ nghịch chiều với TOI Để làm rõ hơn, khung khái niệm đề xuất sẽ được trình bày nhằm phân tích các yếu tố này.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH

Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu này phác họa khái niệm quản lý lạm quyền trong tổ chức, một vấn đề tồn tại dưới nhiều hình thức nhưng chưa được làm rõ trong bối cảnh học thuật về hành vi tổ chức tại Việt Nam Bài viết sẽ trình bày các quan điểm khác nhau và các loại hình quản lý lạm quyền trong tổ chức ở các phần tiếp theo.

Tác giả áp dụng nghiên cứu thực nghiệm từ dữ liệu thu thập từ Sở Giao thông vận tải TPHCM để làm rõ mối liên hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền và phản ứng của nhân viên, đặc biệt là ý định nghỉ việc Nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của động lực phụng sự công trong tổ chức, giúp người đọc hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.

Nghiên cứu này nhằm cải thiện hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên, từ đó giảm thiểu ý định nghỉ việc Đồng thời, nó cũng thúc đẩy động lực phục vụ công và tạo ra giá trị công trong các tổ chức công tại Việt Nam.

Nghiên cứu này nhằm nhận diện và khám phá hành vi quản lý lạm quyền trong tổ chức công, tập trung vào đặc tính của nhân viên Theo Tepper (2007), nghiên cứu chủ yếu theo hướng thực chứng, với nhiều nghiên cứu trước đó làm nổi bật các tiền tố, kết quả và nhân tố liên quan đến quản lý lạm quyền Do đó, nghiên cứu này sẽ tiếp cận theo phương pháp thực chứng thay vì diễn dịch Barry Render và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng phương pháp phân tích định lượng hữu ích cho quyết định và điều hành của quản lý Vì vậy, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích kết hợp, ưu tiên định lượng để kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất.

Lựa chọn đối tƣợng khảo sát

Cấu trúc quản lý truyền thống bao gồm ba cấp: quản lý cấp cao, cấp trung và quản lý trực tiếp Nhà quản lý tuyến đầu, hay còn gọi là quản lý trực tiếp hoặc giám sát viên, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa cấp quản lý và lực lượng lao động.

Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức

Các nhà quản lý tuyến đầu, còn được gọi là giám sát viên, đội trưởng, hay huấn luyện viên, có nhiều tên gọi khác nhau tùy thuộc vào chức năng và văn hóa của từng tổ chức hay quốc gia Theo khảo sát của Viện tâm lý học công nghiệp Anh Quốc, có khoảng 200 chức danh khác nhau cho vị trí giám sát viên Nghiên cứu này thống nhất gọi nhà quản lý tuyến đầu hay giám sát viên là nhà quản lý trực tiếp, phản ánh vai trò quan trọng của họ trong việc điều hành và hỗ trợ đội ngũ nhân viên.

Nhân viên (Lực lượng phi quản lý)

Luận văn thạc sĩ Quản lý tiếp vì họ tiếp xúc và điều hành trực tiếp với nhân viên (lực lƣợng phi quản lý) hàng ngày

Việc chọn cấp nhân viên làm đối tượng khảo sát là do họ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ hành vi và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Theo Tepper (2000), nhân viên cần có ít nhất 6 tháng làm việc với lãnh đạo trực tiếp để có thể cảm nhận rõ ràng phong cách và hành vi lãnh đạo Nghiên cứu này tập trung vào cấp quản lý trực tiếp, người có mối quan hệ công việc gần gũi với nhân viên, dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh đạo nhân viên Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng nhận thức về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phụ thuộc vào thời gian và cường độ trao đổi giữa hai bên (Tepper và cộng sự, 2008) Vì vậy, đề tài này chọn các quan sát có thời gian làm việc cùng vị trí hoặc mối quan hệ với lãnh đạo trực tiếp ít nhất 6 tháng để đảm bảo thông tin chính xác trong việc đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.

Lựa chọn thang đo

Người tham gia khảo sát được đánh giá cảm nhận và nhận thức hành vi thông qua thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 = "Hoàn toàn không đồng ý" đến 5 = "Hoàn toàn đồng ý", ngoại trừ một số câu hỏi có ghi chú khác Chi tiết về các thang đo sử dụng trong nghiên cứu sẽ được trình bày trong phần phụ lục.

Mặc dù có nhiều thang đo khác nhau được sử dụng để đánh giá hành vi quản lý lạm quyền trong tổ chức, hầu hết đều dựa trên thang đo 15 hướng của Tepper (2000) Các thang đo này đã được điều chỉnh để ngắn gọn hơn, phù hợp với đặc thù văn hóa, tổ chức và đối tượng nghiên cứu.

Nghiên cứu này sử dụng thang đo gốc của Tepper (2000) để đo lường hành vi lạm quyền hay khái niệm quản lý lạm quyền Cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền

ABS1 Người quản lý coi thường đề xuất của cấp dưới

ABS2 Người quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dưới là không đáng cân nhắc ABS3 Người quản lý thường ít trao đổi với cấp dưới

ABS4 Người quản lý thường đánh giá thấp cấp dưới trước mặt người khác ABS5 Người quản lý can thiệp vào chuyện riêng tư của cấp dưới

ABS6 Người quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp dưới đã từng mắc phải trước đó

ABS7 Người quản lý không công nhận nỗ lực của cấp dưới dành cho công việc

ABS8 Người quản lý thường không nhận lỗi để bảo vệ cấp dưới trước mặt người khác ABS9 Người quản lý thất hứa với cấp dưới

ABS10 Người quản lý trút giận lên cấp dưới vì những lý do không liên quan

Người quản lý có hành vi không đúng mực khi bình luận tiêu cực về cấp dưới với người khác, điều này tạo ra môi trường làm việc không lành mạnh Hơn nữa, việc họ đối xử thiếu chuẩn mực với nhân viên cũng góp phần làm giảm tinh thần làm việc và sự gắn kết trong đội ngũ Thêm vào đó, việc không cho phép nhân viên trao đổi với đồng nghiệp gây cản trở sự giao tiếp và hợp tác, ảnh hưởng xấu đến hiệu suất công việc.

ABS14 Người quản lý cho rằng cấp dưới là người không có năng lực ABS15 Người quản lý không trung thực với cấp dưới

Người tham gia khảo sát sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ thường xuyên mà nhà quản lý đã đối xử với họ trong thời gian qua, sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ, từ 1 = "Tôi không thể nhớ hoặc ông/bà ấy chưa từng đối xử với tôi như vậy" đến các mức độ cao hơn.

5 = ―Ông/bà ấy luôn đối xử với tôi nhƣ vậy‖

Theo nghiên cứu của Tett và Meyer (1993), dự định nghỉ việc là sự nhận thức có ý thức về việc rời bỏ tổ chức Để đo lường khái niệm này, tác giả khuyến nghị nên thu thập thông tin cách nhau 6 tháng để đánh giá tác động lên nhận thức của người tham gia Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu hạn chế, tác giả giả định rằng các phản ứng hành vi có thể bị ảnh hưởng bởi các cú "sốc" xảy ra ít nhất 6 tháng trước khảo sát Để thực hiện điều này, tác giả đã sử dụng biến kiểm soát để loại bỏ những quan sát có thời gian làm việc dưới 7 tháng ở vị trí hiện tại.

Trong nghiên cứu về hành vi nghỉ việc của nhân viên dựa trên Bảng hỏi đánh giá mức độ hài lòng tổ chức của bang Michigan, Bowling và Hammond (2008) chỉ ra rằng phần lớn các nghiên cứu tập trung vào ý định nghỉ việc hơn là hành vi nghỉ việc, với 31 mẫu và 12,618 quan sát cho ý định nghỉ việc so với 7 mẫu và 3,818 quan sát cho hành vi nghỉ việc Các thang đo về ý định nghỉ việc (TOI) được phát triển từ 6 nghiên cứu của các tác giả như Cook et al (1981), Seashore et al (1982), và Mitchell et al (2001).

S J (1997); Larwood, L., Wright, T A., Desrochers, S., & Dahir, V (1998); Orvis, Karin A.; Dudley, Nicole M.; Cortina, Jose M (2008)

Hầu hết các nghiên cứu hiện nay sử dụng thang đo 3 mục để đánh giá ý định nghỉ việc của nhân viên Tuy nhiên, trong bối cảnh các tổ chức công ở Việt Nam, ý định rời khỏi tổ chức của công chức, viên chức thường không rõ ràng và thường liên quan đến việc chuyển sang vị trí khác trong cùng một tổ chức, được gọi là dự định nghỉ việc nội bộ (Internal Turnover - ITO) Do đó, nghiên cứu này áp dụng thang đo kết hợp 4 yếu tố, bao gồm 3 yếu tố từ Vigoda-Gadot và Kapun (2005) cùng với 1 yếu tố bổ sung để đo lường khái niệm dự định nghỉ việc của nhân viên một cách hiệu quả hơn.

Luận văn thạc sĩ của Nadler, Jenkins, Cammann, và Lawler (1975) đã phát triển một thang đo để đánh giá khái niệm dự định nghỉ việc nội bộ Thang đo này cung cấp các chỉ số quan trọng để hiểu rõ hơn về động lực và lý do dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc

TOI1 Tôi thường nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức TOI2 Tôi có thể không gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này

TOI3 Tôi thường hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và internet

ITO1 Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở

3.4.3 Động lực phụng sự công

Thang đo gốc của Perry (1996) về động lực phụng sự công bao gồm 6 hướng chính, với 40 thang đo phụ, cụ thể là: (1) hứng thú trong việc ra quyết định công; (2) cam kết phục vụ các giá trị công; (3) công bằng xã hội; (4) bổn phận công dân; (5) lòng trắc ẩn; và (6) sự tự hy sinh Mặc dù vậy, các nghiên cứu gần đây về hành vi tổ chức trong khu vực công vẫn thường sử dụng thang đo của Perry (1996), nhưng thường có quy mô ngắn hơn, như trong các nghiên cứu của Camilleri (2007), Anderfuhren-Biget và cộng sự (2010), Coursey, Yang, và Pandey (2012), cùng với Wright, Christensen, và Isett.

(2013), hay nghiên cứu của Kim et al (2012)

Các tác giả dựa trên hệ thống PSM 6 chiều của Perry (1996) và nghiên cứu thực nghiệm ở nhiều văn hóa khác nhau để khái quát hóa khái niệm PSM với 4 hướng chính: hứng thú trong việc ra quyết định công, cam kết phục vụ các giá trị công, lòng trắc ẩn và sự tự hy sinh Công chức có PSM thường thể hiện cam kết đến phụng sự cộng đồng và lợi ích chung (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996) Cá nhân có PSM cao thường ưu tiên phụng sự cộng đồng và giá trị công hơn là bảo vệ lợi ích cá nhân (Brewer & Selden, 1998) Hơn nữa, công chức nhận thức rõ về PSM thường thể hiện lòng trắc ẩn với người khác, bất kể có quen biết hay không (Perry, 1996) Với PSM, công chức có xu hướng hy sinh hoặc đối mặt với rủi ro cá nhân để xây dựng một cộng đồng tốt đẹp hơn (Taylor, 2007).

Luận văn thạc sĩ về Quản lý sàng nhấn mạnh lợi ích của việc hy sinh lợi ích cá nhân để nâng cao lợi ích cho tổ chức và cộng đồng (Perry, 1996) Những người này thể hiện sự sẵn sàng đảm nhận các nhiệm vụ khó khăn trong công việc nhằm tạo cơ hội cho người khác phát triển.

Nghiên cứu này áp dụng thang đo PSM 4 chiều (16 mục) theo Wright et al (2013) và Kim et al (2012), bao gồm: (1) hứng thú với việc ra quyết định công, ví dụ như "Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi"; (2) cam kết phục vụ các giá trị công, như "Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi người dân là rất quan trọng"; (3) lòng trắc ẩn, ví dụ "Tôi đồng cảm với những khó khăn của người khác"; và (4) sự tự hy sinh, chẳng hạn "Tôi chấp nhận chịu thiệt thòi của bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn" Chi tiết về thang đo PSM sẽ được trình bày trong nghiên cứu này.

Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công

Tôi ngưỡng mộ những người cống hiến cho cộng đồng và tham gia tích cực vào việc ngăn chặn các vấn đề xã hội Dịch vụ công ích là yếu tố quan trọng giúp nâng cao đời sống của người dân, và tôi tin rằng sự tham gia của mọi người vào các hoạt động này là rất cần thiết.

PSM4 Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi

PSM5 Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi người dân là rất quan trọng

PSM6 Người dân hoàn toàn có thể tin tưởng vào việc nhà nước cung cấp các dịch vụ công

Việc xây dựng các chính sách công cần phải dựa trên nền tảng bền vững để đảm bảo sự phát triển trong tương lai Đồng thời, đạo đức là yếu tố quan trọng không thể thiếu đối với mọi công chức và viên chức trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình.

PSM9 Tôi cảm thông với những hoàn cảnh thiệt thòi của người yếu thế PSM10 Tôi đồng cảm với những khó khăn của người khác

PSM11 Tôi cảm thấy rất khó chịu khi thấy người khác bị đối xử không công bằng PSM12 Tôi quan tâm đến phúc lợi cho người yếu thế

Tôi chấp nhận hy sinh lợi ích cá nhân để góp phần xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn, đồng thời luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu.

PSM15 Tôi chấp nhận rủi ro cá nhân để giúp đỡ người yếu thế trong xã hội

PSM16 Tôi hoàn toàn ủng hộ các kế hoạch giúp người nghèo cải thiện cuộc sống, ngay cả khi nó ảnh hưởng đến thu nhập của cá nhân tôi

3.4.4 Lựa chọn các biến kiểm soát

Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi phỏng vấn gồm 3 phần:

- Phần 1 – Thông tin của người được phỏng vấn, gồm các biến kiểm soát được chọn trong phần trình bày trên

- Phần 2 – Thang đo Likert - 5 lựa chọn - cho các biến PSM và TOI với các giá trị liên tục từ 1 = ―Hoàn toàn không đồng ý‖ đến 5 = ―Hoàn toàn đồng ý‖

Thang đo Likert 5 lựa chọn được sử dụng để đánh giá các biến ASB, với giá trị liên tục từ 1 đến 5 Cụ thể, 1 tương ứng với "Tôi không nhớ hay ông/bà ấy từng đối xử với tôi như vậy", và 5 thể hiện mức độ cao nhất của sự ghi nhớ hoặc trải nghiệm tích cực.

= ―Ông/bà ấy luôn đối xử với tôi nhƣ vậy‖

Phần lớn các câu hỏi và thang đo trong nghiên cứu được phiên dịch từ tiếng Anh, do đó cần điều chỉnh để phù hợp với văn hóa chính trị Việt Nam Nhân viên tại các tổ chức công thường ngần ngại khi phát biểu ý kiến tiêu cực về thể chế, chính trị và đặc biệt là về người quản lý trực tiếp Để xây dựng bảng hỏi hiệu quả, tác giả đã áp dụng phương pháp nghịch đảo cho những câu hỏi có tính chất quá tiêu cực đối với lãnh đạo hoặc phản ánh ý kiến cá nhân có thể gây ảnh hưởng xấu đến công việc của người được phỏng vấn Việc lựa chọn câu hỏi nghịch đảo nhằm hai mục tiêu quan trọng: giảm bớt sự lo ngại của người tham gia và thu thập thông tin chính xác hơn về quan điểm của họ.

- Giảm sự e ngại khi đƣợc hỏi, và nhằm thu thập đƣợc thông tin chính xác từ người được phỏng vấn;

- Kiểm tra tính xác thực thông tin cung cấp của người được phỏng vấn nhằm có thể loại trừ các câu trả lời qua loa hoặc đánh ngẫu nhiên

Một số câu hỏi nghịch, như "Người quản lý thường hay nhận lỗi để bảo vệ cấp dưới trước mặt người khác" và "Người quản lý luôn trung thực với cấp dưới," có thể tạo ra những hiểu lầm trong khái niệm quản lý lạm quyền Việc thiết kế bảng hỏi nghịch có thể dẫn đến những hướng đi mới trong nghiên cứu quản lý Dưới đây là bảng so sánh giữa thang đo gốc và thang đo được sử dụng trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 3.4 Bảng so sánh thang đo gốc và thang đo đƣợc sử dụng trong mô hình Tác giả Thang đo gốc Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài

Tôi thường nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức

Tôi có thể không gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này Giữ nguyên thang đo

Tôi thường hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và internet

Nếu tôi có cơ hội, tôi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở

Tác giả Thang đo gốc Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài Quản lý lạm quyền (ABS)

Người quản lý coi thường đề xuất của cấp dưới Giữ nguyên thang đo

Người quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dưới là không đáng cân nhắc

Người quản lý thường ít trao đổi với cấp dưới Giữ nguyên thang đo

Người quản lý thường đánh giá thấp cấp dưới trước mặt người khác

Người quản lý cần tránh can thiệp vào chuyện riêng tư của cấp dưới để duy trì sự tôn trọng và lòng tin Đồng thời, việc nhắc lại những khuyết điểm của nhân viên đã xảy ra trước đó có thể gây ra cảm giác thiếu tự tin và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ.

Người quản lý thường không công nhận nỗ lực của cấp dưới trong công việc, điều này có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hơn nữa, họ cũng ít khi nhận lỗi để bảo vệ cấp dưới trước mặt người khác, điều này có thể tạo ra một môi trường làm việc thiếu tin cậy và sự hỗ trợ.

Người quản lý thất hứa với cấp dưới Giữ nguyên thang đo Người quản lý trút giận lên cấp dưới vì những lý do không liên quan

Người quản lý thường chia sẻ những bình luận tiêu cực về cấp dưới với người khác, điều này không chỉ gây tổn hại đến uy tín của nhân viên mà còn ảnh hưởng đến môi trường làm việc Hơn nữa, việc quản lý đối xử thiếu chuẩn mực với cấp dưới thể hiện sự thiếu tôn trọng và có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc của nhân viên Cần có những biện pháp để cải thiện mối quan hệ này và xây dựng một môi trường làm việc tích cực hơn.

Người quản lý không cho tôi trao đổi với đồng nghiệp

Người quản lý thường đánh giá cấp dưới là những người thiếu năng lực, đồng thời cũng không thể hiện sự trung thực trong mối quan hệ với họ.

Tác giả Thang đo gốc Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài Động lực phụng sự công (PSM)

Hứng thú trong các quyết định công Hứng thú trong các quyết định công

Tôi ngưỡng mộ những người làm việc phục vụ cho cộng đồng

Tham gia ngăn chặn các vấn đề xã hội rất quan trọng với tôi Giữ nguyên thang đo

Theo tôi, dịch vụ công ích quan trọng cho người dân

Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi Giữ nguyên thang đo

Cam kết phục vụ các giá trị công Cam kết phục vụ các giá trị công

Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi người dân là rất quan trọng

Người dân có thể hoàn toàn yên tâm vào việc nhà nước cung cấp các dịch vụ công Việc xây dựng các chính sách công cần phải dựa trên nền tảng bền vững để đảm bảo tương lai tốt đẹp hơn.

Giữ nguyên thang đo Đạo đức là yếu tố cần thiết cho mọi công chức, viên chức Giữ nguyên thang đo

Lòng trắc ẩn Lòng trắc ẩn

Tôi cảm thông với những hoàn cảnh thiệt thòi của người yếu thế Giữ nguyên thang đo

Tôi đồng cảm với những khó khăn của người khác

Tôi cảm thấy rất khó chịu khi chứng kiến sự bất công trong cách đối xử với người khác Tôi luôn quan tâm đến phúc lợi của những người yếu thế trong xã hội.

Sự hy sinh Sự hy sinh

Tôi sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi cá nhân để góp phần xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn, luôn đặt bổn phận công dân lên hàng đầu Tôi không ngần ngại chấp nhận rủi ro để giúp đỡ những người yếu thế trong cộng đồng Tôi hoàn toàn ủng hộ các kế hoạch cải thiện cuộc sống cho người nghèo, ngay cả khi điều đó ảnh hưởng đến thu nhập cá nhân của mình.

Tác giả Thang đo gốc Thang đo đƣợc sử dụng trong đề tài Các biến kiểm soát

Giới tính Giới tính Độ tuổi Độ tuổi

Thâm niên công tác Thâm niên công tác Trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn

Tôn giáo Tầng lớp xã hội Nơi cƣ trú Tình trạng chính trị Tình trạng chính trị

Vị trí công tác Vị trí công tác Đơn vị công tác Đơn vị công tác

Tác giả Thời gian làm ở vị trí hiện tại

Lựa chọn thủ tục phân tích

3.6.1 Phân tích thống kê mô tả:

Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các biến trong từng khái niệm, chúng ta chủ yếu đo lường giá trị trung bình (Mean - M) và độ lệch chuẩn (Standard Deviation - SD) nhằm tính toán hệ số sai biệt (Coefficient of Variation - CV) Hệ số CV được xác định bằng tỷ số giữa độ lệch chuẩn và giá trị trung bình (CV = SD/M) Giá trị CV cao cho thấy độ lệch chuẩn lớn (hoặc giá trị trung bình thấp), làm giảm ý nghĩa của thang đo khái niệm Ngược lại, CV thấp cho thấy độ lệch chuẩn nhỏ (hoặc giá trị trung bình cao), tăng cường ý nghĩa của thang đo Hệ số CV sẽ được sử dụng để phân tích và mô tả từng khái niệm trong mô hình Ngoài ra, các giá trị thống kê mô tả khác như giá trị tối đa/tối thiểu, biểu đồ tần suất và đồ thị phân tán cũng sẽ được áp dụng để mô tả mẫu khảo sát.

3.6.2 Quy trình kiểm định giả thuyết

According to Joreskog (1993), there are three approaches to Structural Equation Modeling (SEM): strictly confirmatory models, alternative models, and model generating Anderson and Gerbing (1988) elaborate on these approaches, providing a comprehensive understanding of SEM methodologies.

Để thực hiện nghiên cứu, cần thực hiện 2 bước: đầu tiên là thiết lập mô hình đo lường, sau đó kiểm tra mối quan hệ giữa các cấu trúc Các tác giả cho rằng, việc áp dụng cách tiếp cận mô hình tổng hợp là phương pháp tối ưu Bước đầu tiên trong mô hình này bao gồm việc xây dựng mô hình một chiều, đảm bảo tính đáng tin cậy và sử dụng các công cụ đo lường vững chắc.

3.6.3 Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình

Tất cả các mô hình sẽ được kiểm định hướng (dimensionality), độ tin cậy (reliablity) và tính xác thực (validity) (Punch, 2005, tr.29) 1

3.6.3.a Tính đơn hướng và các chỉ số GFIs

Hướng được định nghĩa là số lượng các yếu tố tổng hợp hoặc khái niệm tiềm ẩn cần thiết để đo lường mối quan hệ giữa các biến (Netemeyer và cộng sự, 2003, tr.27) Đối với các khái niệm ngoại sinh như tiền tố, việc kết hợp cả EFA và CFA là cần thiết để điều chỉnh quy mô và độ lớn của các yếu tố Độ tương thích của CFA, thường được hiểu là mô hình lý thuyết CFA tạo ra ma trận hiệp phương sai giữa các biến quan sát (Hair và cộng sự, 2010, tr.632), được đánh giá thông qua ba dạng chỉ số GOF khác nhau: thang đo tuyệt đối, thang đo tương thích chặt và thang đo tăng dần.

Chỉ số tương thích tuyệt đối (AFIs) đánh giá mức độ đặc trưng của mô hình thông qua các đo lường khác nhau Trị thống kê GOF (chi bình phương, ký hiệu là  2) được sử dụng để kiểm tra sự không nhất quán giữa ma trận đồng phương sai ước lượng và ma trận đồng phương sai của mẫu quan sát (Hu & Bentler, 1999) Trị thống kê  2 chuẩn hoá (normed) là tỷ lệ giữa  2 và bậc tự do (df), với giá trị 2.00 cho cỡ mẫu dưới 400 được coi là mức độ tương thích mô hình tốt (Backhaus và cộng sự, 2008).

Có bốn dạng ý nghĩa kỹ thuật liên quan đến tính hợp lệ của một nghiên cứu: phù hợp tổng thể, phù hợp nội bộ, phù hợp bên ngoài và phù hợp số liệu Phù hợp tổng thể đề cập đến mức độ tương thích giữa các phần khác nhau trong nghiên cứu Phù hợp nội bộ liên quan đến thiết kế nghiên cứu và khả năng phản ánh thực trạng của dữ liệu Phù hợp bên ngoài tập trung vào khả năng khái quát hóa kết quả nghiên cứu Cuối cùng, phù hợp số liệu (hay phù hợp đo lường) liên quan đến mức độ phù hợp của các công cụ đo lường được sử dụng (Bortz & Doring, 2006; Punch, 2005).

Một số nghiên cứu khác cho rằng Trị thống kê  2 chuẩn hoá nên tối thiểu là 3.00 (chẳng hạn nhƣ Hair và cộng sự, 2010)

Ước lượng sai số bình quân trung bình (RMSEA) là một chỉ số quan trọng trong việc đánh giá sự phù hợp của mô hình, đặc biệt là khi điều chỉnh trị thống kê  2 cho các mô hình có cỡ mẫu lớn Giá trị p-value liên quan đến kiểm tra sự tương thích gần (test of close fit), hay còn gọi là p-close, cho biết xác suất của RMSEA nhỏ hơn hoặc bằng 0.05, theo nghiên cứu của Homburg & Baumgartner.

1998) Giá trị RMSEA nằm giữa từ 0.05 đến 0.08 thường được dùng để xác định mức độ tương thích tốt (Hair và cộng sự, 2010)

Phần dư trung bình chuẩn hoá (SRMR) là một thang đo chuẩn hoá phản ánh kích cỡ phần dư, thể hiện sự sai biệt giữa ma trận đồng phương sai ước lượng và ma trận đồng phương sai của mẫu Nếu SRMR lớn hơn 0.1, điều này được coi là có vấn đề (Hair và cộng sự).

2010) và giá trị gần với 0.08 là phù hợp (Hu & Bentler, 1999)

Chỉ số GFI là một chỉ số tuyệt đối được phát triển để giảm độ nhạy của cỡ mẫu trong nghiên cứu Theo quy tắc ngón tay cái truyền thống, giá trị tối thiểu cần đạt là 0.9 để chấp nhận mức độ tương thích của mô hình, trong khi một số nghiên cứu khác yêu cầu giá trị cắt tối thiểu là 0.95 (Hair và cộng sự, 2010).

Chỉ số tương thích chặt (PFI - Parsimony Fit Indice) là một công cụ quan trọng trong việc đo lường và so sánh các mô hình, giúp tính toán mức độ phức tạp của chúng Tương tự như chỉ số GFI, giá trị ngưỡng cho chỉ số AGFI được khuyến nghị là lớn hơn 0.9 hoặc 0.95, nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của mô hình.

Chỉ số gia tăng độ tương thích (IFI – Incremental Fit Indices) được sử dụng để đánh giá mức độ tương thích của các mô hình ước lượng so với mô hình cơ sở Theo quy tắc ngón tay cái, các chỉ số CFI và TLI nên lớn hơn 0.9, trong khi Hu và Bentler (1999) khuyến nghị giá trị cắt gần với 0.95 cho cả hai chỉ số này.

3.6.3.b Kiểm định độ tin cậy của mô hình

Luận văn thạc sĩ Quản lý Độ tin cậy nhấn mạnh tính nhất quán trong việc đo lường một khái niệm (Bollen, 1989; Bryman, 2008) Tóm lại, giá trị cốt lõi của nghiên cứu này là 'tính nhất quán' (Punch).

To achieve this, the direction, magnitude, and significance level of factor loadings, indicator reliability (IR), average variance extracted (AVE), and composite reliability (CR) will be analyzed Factor loadings should align with expectations, with values ideally at 0.70 or higher (Hulland, Chow, & Lam, 1996).

Độ tin cậy chỉ số (IR – Indicator Reliability) liên quan đến hệ số  2 hoặc hệ số R 2, phản ánh phần phương sai trong đo lường được giải thích bởi các biến ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số (Bollen, 1989) Giá trị cắt chính xác cho độ tin cậy này thường nằm trong khoảng 0.40 đến 0.50 (Backhaus và cộng sự, 2008).

Phương sai trích trung bình (AVE - Average Variance Extracted) mở rộng khung logic của độ tin cậy các chỉ số (IR) và cung cấp nhiều phương pháp đo lường Theo Fornell & Larcker (1981), giá trị AVE lớn hơn 0.50 được coi là chấp nhận được.

Cỡ mẫu khảo sát

Trong mô hình SEM, ma trận đồng phương sai (Σk) được ước lượng dựa trên các phương trình liên quan đến mô hình giả định (Hair và cộng sự, 2010, tr.631) Nhiều phương pháp ước lượng khác nhau được áp dụng trong mô hình SEM để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của phân tích.

Phương pháp thích hợp cực đại (ML - Maximum Likelihood) là một trong những phương pháp phổ biến nhất trong luận văn thạc sĩ Quản lý Phương pháp này giúp đạt được các kết quả không bị thiên lệch, đồng nhất và hiệu quả, đồng thời cho phép kiểm định ý nghĩa của từng thông số trong bộ số liệu phân phối chuẩn đa chiều.

Ước lượng tối đa khả năng (ML) được xem là một phương pháp mạnh mẽ trong việc chống lại các vi phạm giả thuyết chuẩn tắc (Gerbing, 1988; Bollen, 1989) Theo Backhaus và các cộng sự (2008), ước lượng ML cũng giúp giảm thiểu mức độ vi phạm liên quan đến sai số Trong trường hợp số liệu không phân bố chuẩn, Byrne đã chỉ ra rằng việc áp dụng ML có thể mang lại những lợi ích nhất định.

Năm 2009, phương pháp định lượng tự do phân phối tiệm cận (ADF - Asymptomatically Distribution Free) được đề xuất cùng với điều chỉnh thống kê kiểm định Để áp dụng phương pháp ADF, kích thước mẫu quan sát cần đạt tối thiểu p*(p+1)/2, với p là số biến quan sát trong mô hình (AMOS 18; Byrne, 2009, tr.105) Đối với khoảng 45 biến, yêu cầu mẫu khảo sát tối thiểu là khoảng 1.035 quan sát, điều này trở nên bất khả thi trong thời gian nghiên cứu hạn chế Do đó, với hơn 400 quan sát, tác giả quyết định sử dụng phương pháp ước lượng ML.

Theo Gorsuch (1983), để thực hiện phân tích nhân tố EFA, cần tối thiểu 200 quan sát Hatcher (1994) đề xuất rằng số quan sát nên gấp 5 lần số biến Với hơn 400 quan sát cho 45 biến thang đo, nghiên cứu này đáp ứng các yêu cầu về cỡ mẫu của cả Gorsuch và Hatcher.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH

Khái quát chung về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

4.1.1 Tổng quan về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo Quyết định số 09/QĐ-UB ngày 09 tháng 01 năm 1991, do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh hợp nhất từ Sở Giao thông vận tải và Sở Công trình đô thị Sở có chức năng quản lý nhà nước về hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật của thành phố, bao gồm các lĩnh vực giao thông đường thuỷ và bộ như cầu đường, luồng lạch, kè cống, vận tải, bốc xếp, bến cảng, bến xe, cấp thoát nước, vỉa hè, chiếu sáng, công viên cây xanh, vệ sinh công cộng, và sản xuất công nghiệp thuộc ngành giao thông công chánh.

Ngày 21 tháng 3 năm 2005, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban hành Quyết định số 1187/QĐ-UB đổi tên Sở Giao thông - Công chánh thành Sở Giao thông - Công chính Sau đó, nhằm sắp xếp tổ chức bộ máy các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố cho phù hợp với quy định tại Nghị định số 13/2008/NĐ-CP ngày 04 tháng 02 năm 2008 của Chính phủ quy định về tổ chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban hành Quyết định số

53/2008/QĐ-UBND ngày 13 tháng 6 năm 2008 đổi tên Sở Giao thông - Công chính thành Sở Giao thông vận tải

Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh được giao nhiệm vụ tham mưu cho Ủy ban nhân dân thành phố trong việc quản lý nhà nước về giao thông vận tải, bao gồm đường bộ, đường thuỷ, vận tải và an toàn giao thông, theo Nghị định số 13/2008/NĐ-CP Ngoài ra, Sở còn có trách nhiệm tham mưu quản lý các kết cấu hạ tầng giao thông khác như cấp thoát nước, công viên cây xanh, chiếu sáng công cộng và bãi đỗ xe đô thị.

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

Theo Quyết định số 70/2010/QĐ-UBND, Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố, có nhiệm vụ tham mưu và giúp Ủy ban quản lý nhà nước về giao thông, vận tải, kết cấu hạ tầng giao thông, và an toàn giao thông Sở cũng thực hiện các quyền hạn và nhiệm vụ theo ủy quyền của Ủy ban và theo quy định pháp luật.

Nhiệm vụ và quyền hạn của Sở Giao thông vận tải đƣợc quy định tập trung các nội dung sau:

- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch, chương trình, chiến lược, dự án thuộc ngành giao thông vận tải

Để nâng cao hiệu quả quản lý giao thông, cần tổ chức các biện pháp quản lý cụ thể trong các lĩnh vực như quản lý kết cấu hạ tầng giao thông, quản lý vận tải, phương tiện và người lái, cũng như quản lý cấp thoát nước.

Luận văn thạc sĩ về quản lý nước, công viên cây xanh và chiếu sáng công cộng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tổ chức quản lý trong khuôn khổ quy định hiện hành Nội dung quản lý cần tuân thủ hướng dẫn của Bộ chuyên ngành và phân cấp từ Ủy ban nhân dân thành phố để đảm bảo hiệu quả và bền vững trong các lĩnh vực này.

Thanh tra và kiểm tra các hành vi vi phạm pháp luật liên quan đến giao thông vận tải đường bộ, đường thủy nội địa và đường sắt đô thị Đồng thời, xử lý các vi phạm nhằm bảo vệ công trình giao thông và đảm bảo trật tự an toàn giao thông trên địa bàn thành phố.

4.1.3 Biên chế và cơ cấu tổ chức

Ủy ban nhân dân thành phố đã giao 1.880 chỉ tiêu biên chế năm 2016 cho Sở Giao thông vận tải, bao gồm 420 chỉ tiêu biên chế hành chính và 1.460 chỉ tiêu biên chế sự nghiệp (theo Quyết định số 204/QĐ-UBND-M ngày 02 tháng 4 năm 2016) Sở Giao thông vận tải gồm 17 đơn vị hành chính và sự nghiệp, bao gồm các khu quản lý giao thông đô thị, quản lý đường thuỷ nội địa, trung tâm quản lý đường hầm sông Sài Gòn, trường cao đẳng Giao thông vận tải TPHCM, thanh tra Sở GTVT, và các ban quản lý dự án như nạo vét luồng Soài Rạp và vệ sinh môi trường TPHCM.

4.1.3.b Về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Sở Giao thông vận tải thể hiện sự phân chia rõ ràng trong quản lý nhà nước về giao thông đô thị Giám đốc Sở chịu trách nhiệm chung và được bổ nhiệm bởi Chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố, trong khi các Phó giám đốc do Giám đốc Sở đề xuất và cũng được bổ nhiệm bởi Chủ tịch Ủy ban Các chức danh khác như trưởng, phó phòng thuộc Sở và giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc đều do Giám đốc Sở bổ nhiệm và miễn nhiệm theo quy định của Thành ủy và Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ chế quản lý và lãnh đạo tại các cơ quan nhà nước được quy định theo chế độ thủ trưởng, trong đó người đứng đầu có toàn quyền tự quyết định và chịu trách nhiệm về mọi vấn đề trong phạm vi thẩm quyền Chế độ này thường áp dụng tại các cơ quan hành chính nhà nước có thẩm quyền chuyên môn như Bộ hoặc các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân như Sở, Phòng, Ban, Ngành Các vị trí như Bộ trưởng, Giám đốc Sở, và Trưởng Phòng đều có quyền tự quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của cơ quan và phải chịu trách nhiệm trước cấp trên về các quyết định của mình.

4.2.1 Thủ tục thu thập thông tin Để thu thập thông tin, tác giả lựa chọn hai phương phương pháp chính là phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi giấy và phỏng vấn gián tiếp thông qua bảng hỏi online đƣợc thiết kế thông qua Google Drive Hầu hết các câu hỏi đƣợc phiên dịch từ tiếng Anh nên nhiều câu hỏi có thể làm người đọc không hiểu Do vậy, trước khi tổ chức thu thập thông tin đại trà, tác giả đã tổ chức phỏng vấn sâu, trực tiếp các đối tƣợng khác nhau, ở các vị trí khác nhau nhằm đảm bảo các câu hỏi đƣợc hiểu đúng theo nghĩa gốc của nó Dựa trên các ý kiến này, tác giả sẽ điều chỉnh lại bảng hỏi (nhưng vẫn đảm bảo sát nghĩa với câu hỏi gốc) trước khi tổ chức thu thập thông tin đại trà

Nghiên cứu này dự kiến khảo sát khoảng 25% số lƣợng cán bộ công chức của

Sở Giao thông vận tải TPHCM sẽ thực hiện khoảng 470 cuộc phỏng vấn tại các đơn vị sự nghiệp công lập và các đơn vị hành chính thuộc sở Trong đó, dự kiến sẽ có 400 cuộc phỏng vấn bằng bản giấy và 70 cuộc phỏng vấn trực tuyến qua Google Drive Để đảm bảo tính ngẫu nhiên, các đối tượng phỏng vấn sẽ không phân biệt độ tuổi, giới tính, tổ chức hay chức năng công việc hiện tại Sau khi tổng hợp số liệu, những quan sát có thời gian làm việc ở vị trí hiện tại dưới 7 tháng sẽ bị loại bỏ theo quy định của Tepper.

(2000), nhân viên nên có thời gian làm việc với lãnh đạo phải từ 6 tháng trở lên mới

Luận văn thạc sĩ Quản lý được lựa chọn cho mô hình phân tích nhằm đảm bảo thời gian làm việc, từ đó cảm nhận rõ ràng phong cách lãnh đạo và điều hành của người quản lý trực tiếp.

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Kết quả thu thập được từ hai loại phỏng vấn là 473 phiếu, bao gồm 120 phiếu trực tuyến và 353 phiếu giấy Sau khi rà soát, tổng số phiếu hợp lệ đạt 442, tương đương khoảng 94% tổng số phiếu thu thập Sau khi loại bỏ các nhân viên có thời gian làm việc dưới 7 tháng, tổng số mẫu còn lại là 423, chiếm gần 90% số phiếu thu thập Thống kê mô tả mẫu khảo sát được trình bày trong bảng dưới đây.

Bảng 4.1 Thống kê mô tả tổng quát mẫu khảo sát

Tuổi Chính trị Đào tạo Đơn vị Chức vụ Thâm niên trong KVC (tháng)

Thời gian làm vị trí hiện tại (tháng)

Trung bình 35.32 2.10 2.68 1.92 2.96 110.72 81.06 Trung vị 34.00 2.00 3.00 2.00 3.00 94.00 73.00 Độ lệch chuẩn 7.517 792 613 365 1.032 73.690 53.321 Phương sai 56.50

4.2.2.a Đối với biến độ tuổi

Kết quả khảo sát cho thấy độ tuổi trung bình của mẫu là khoảng 35 tuổi, với độ lệch chuẩn khoảng 7.5 tuổi Độ tuổi thấp nhất ghi nhận là 19 tuổi, trong khi độ tuổi cao nhất là 59 tuổi Biểu đồ tần suất chỉ ra rằng phần lớn nhân viên trong mẫu khảo sát nằm trong độ tuổi từ 28 đến 38, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích và lập kế hoạch nhân sự.

Kiểm tra sự phù hợp của các thang đo

4.3.1 Tiêu chuẩn phân tích EFA Để kiểm tra sự phù hợp của thang đo, tác giả sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhân tố và các hướng của thang đo trước khi đưa vào mô hình phân tích các nhân tố xác nhận (CFA) Đối với thủ tục phân tích EFA, theo Mayers và cộng sự (2016) thì phương pháp trích Principal Components Analysis (PCA) nên đi cùng với phép xoay Varimax vì đây là cách kết hợp phổ biến và hiệu quả nhất hiện nay Tuy nhiên, vẫn có thể sử dụng phương pháp trích Princial Axis Factoring (PAF) kết hợp với một phép xoay vuông góc nhƣ Promax (sẵn có trong SPSS) để phân tích EFA Tùy theo kích cỡ của mẫu mà sử dụng phương pháp trích khác nhau Theo Snook và cộng sự

Phương pháp trích PCA, mặc dù không phù hợp với cỡ mẫu nhỏ, lại được coi là tốt nhất cho cỡ mẫu lớn (1989) Gerbing và cộng sự (1998) cho rằng phương pháp PAF phản ánh cấu trúc dữ liệu tốt hơn PCA, nhưng cũng thừa nhận rằng PCA là lựa chọn hợp lý cho các thang đo đơn hướng Do đó, với cỡ mẫu vừa phải và thang đo đơn hướng như TOI, nên sử dụng PCA, trong khi thang đo đa hướng như ABS và PSM, do có thang đo nghịch chiều, thì nên áp dụng phương pháp PAF Hệ số tải các nhân tố (FL - factor loadings) cũng được nhấn mạnh bởi Hair và cộng sự.

Để đảm bảo mức ý nghĩa của EFA, giá trị FL tối thiểu phải lớn hơn 0.3 Nếu FL>4, yếu tố được coi là quan trọng, và nếu FL>0.5, yếu tố đó có ý nghĩa thực tiễn Nghiên cứu này sẽ loại bỏ các yếu tố có FL nhỏ hơn 0.55 để đánh giá thực tế của thang đo Đồng thời, để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố, Jabnoun & Al-Tamimi (2003) cho rằng giá trị chênh lệch tuyệt đối giữa hai giá trị FL phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 Do đó, những yếu tố có giá trị FL chênh lệch dưới 0.3 sẽ bị loại khỏi biến phân tích.

Ngoài ra liên quan đến tiêu chuẩn lựa chọn thang đo, Nunnally & Burnstein

Theo nghiên cứu năm 1994, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chọn dựa trên các biến có hệ số tương quan đạt yêu cầu.

Cronbach‘s Alpha từ 0.6 trở lên Thủ tục kiểm định các thang đo trong mô hình đƣợc trình bày nhƣ sau:

4.3.2 Kiểm định thang đo ABS

Sử dụng phương pháp trích PAF và các tiêu chuẩn đánh giá EFA, các nhân tố ABS1, ABS8, ABS10, và ABS13 sẽ được loại bỏ khỏi thang đo ABS Thông số chi tiết có thể tham khảo trong Phụ lục A1.

Hệ số phương sai trích đạt 52.7%, vượt ngưỡng 50%, cùng với hệ số KMO là 0.916, cao hơn 0.5, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Các biến quan sát không chỉ có sự tương quan mà còn mang lại ý nghĩa thực tiễn.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo ABS cho thấy hệ số Cronbach's Alpha (CA) đạt 0.875, vượt ngưỡng 0.6, đảm bảo tiêu chuẩn đo lường khái niệm của biến ABS Nếu loại bỏ nhân tố ABS12, CA tăng lên 0.881, và nếu loại bỏ nhân tố ABS15, CA đạt 0.888, cao hơn so với thang đo hiện tại Do đó, chúng ta sẽ lần lượt loại bỏ nhân tố ABS15 và ABS12 để tối ưu hóa giá trị CA.

Biến ABS được xây dựng từ 9 nhân tố: ABS2, ABS3, ABS4, ABS5, ABS6, ABS7, ABS9, ABS11 và ABS14, với phương sai trích trên 50% KMO đạt 0.929 và p-value nhỏ hơn 0.01, cho thấy tính hợp lệ của mô hình Hệ số tải các nhân tố của biến ABS được xác định rõ ràng.

Bảng 4.6 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lường thang đo ABS

Factor Matrix a Factor KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .929

Extraction Method: Principal Axis Factoring a 1 factors extracted 3 iterations required

Các nhân tố này sẽ đƣợc lựa chọn để phân tích các nhân tố xác nhận CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ở các phần tiếp theo

4.3.3 Kiểm định thang đo PSM

Sử dụng phương pháp trích PAF và các tiêu chuẩn đánh giá EFA, các nhân tố PSM5, PSM6, PSM7, PSM8 và PSM14 sẽ bị loại khỏi thang đo PSM, với thông số chi tiết được trình bày ở Phụ lục A2 Khái niệm PSM được hình thành từ ba hướng chính, bao gồm 11 nhân tố: lòng trắc ẩn (4 nhân tố), hứng thú với dịch vụ công (4 nhân tố) và sự hy sinh (3 nhân tố).

Hệ số phương sai trích đạt 51.6% (trên 50%) và hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là 0.905 (trên 0.5) với p-value < 0.01 cho thấy việc phân tích các nhân tố là hợp lý Các biến quan sát không chỉ có mối tương quan với nhau mà còn mang lại ý nghĩa thực tiễn.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo PSM cho thấy hệ số Cronbach's Alpha đạt 0.872, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này khẳng định tính hợp lệ của thang đo trong việc đánh giá khái niệm của biến PSM.

Biến PSM được xây dựng dựa trên 11 nhân tố chính, bao gồm hứng thú với dịch vụ công (PSM1, PSM2, PSM3, PSM4), lòng trắc ẩn (PSM9, PSM10, PSM11, PSM12) và sự hy sinh (PSM13, PSM15, PSM16).

Bảng 4.7 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lường thang đo PSM

Factor KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .905

PSM2- Hứng thú với dịch vụ công

PSM1- Hứng thú với dịch vụ công

679 PSM4- Hứng thú với dịch vụ công

634 PSM3- Hứng thú với dịch vụ công

663 Extraction Method: Principal Axis Factoring Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations

Các nhân tố này sẽ đƣợc lựa chọn để phân tích các nhân tố xác nhận CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ở các phần tiếp theo

4.3.4 Kiểm định thang đo TOI

Sử dụng phương pháp trích PCA và các tiêu chuẩn đánh giá EFA, nhân tố TOI3 và IOT1 sẽ bị loại khỏi thang đo TOI, với các thông số chi tiết được trình bày ở Phụ lục A3 Do đó, khái niệm TOI1 và TOI2 sẽ được giữ lại.

Hệ số phương sai trích đạt 67.7% (cao hơn 50%) và hệ số KMO là 0.505 (trên 0.5) với p-value < 0.01, cho thấy việc phân tích nhân tố là hợp lý Các biến quan sát có mối liên hệ tương quan và mang ý nghĩa thực tiễn rõ ràng.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo TOI cho thấy hệ số Cronbach's Alpha (CA) thấp hơn tiêu chuẩn, điều này gây khó khăn trong việc hình thành khái niệm rõ ràng về dự định nghỉ việc Mặc dù vậy, vẫn có thể tiến hành kiểm tra thông qua phân tích CFA và SEM.

4.3.5 Phân tích độ liên kết giữa các khái niệm trong mô hình phân tích

Phân tích CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết

Mô hình thực nghiệm SEM dựa trên các nhân tố đƣợc lựa chọn nhƣ sau:

Hình 4.1 Mô hình thực nghiệm về mối quan hệ giữa ABS, TOI và PSM

Theo tiêu chuẩn đánh giá mô hình CFA, các chỉ số như GFI, TLI và CFI không đạt giá trị tối thiểu 0.90, cho thấy tính tương thích của mô hình thực nghiệm chưa đủ mạnh để khẳng định sự tồn tại của mô hình lý thuyết Nguyên nhân có thể do mức độ phân tán dữ liệu quá lớn hoặc cỡ mẫu chưa đủ lớn Bên cạnh đó, khái niệm hình thành biến TOI yếu cũng góp phần làm giảm các chỉ số tương thích của mô hình.

4.4.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình

Mối tương quan giữa các biến được trình bày như bảng sau:

Bảng 4.8 Kết quả ƣớc lƣợng mô hình thực nghiệm

Kết quả ước lượng cho thấy quản lý lạm quyền (ABS) và ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI) có mối quan hệ đồng biến, phù hợp với giả thuyết H1 Tuy nhiên, do p-value cao hơn 10%, mối quan hệ này chưa đủ mạnh về mặt thống kê để khẳng định sự tương quan Dù vậy, đây vẫn được coi là dấu hiệu hỗ trợ cho giả thuyết ban đầu Phân tích ở Bảng 4.3 chỉ ra các yếu tố quan trọng hình thành khái niệm quản lý lạm quyền tại Sở Giao thông vận tải TPHCM, với những hành vi cụ thể được xác định.

Người quản lý thường đỗ lỗi cho nhân viên trước mặt người khác và không công nhận nỗ lực của cấp dưới trong công việc Khi được khen thưởng cho thành công của tập thể, họ thường nhận công lao về mình, nhưng khi bị phê bình, họ lại đổ lỗi cho nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Họ không nhận thức rằng thành công hay thất bại của bộ phận cũng phản ánh phần nào trách nhiệm của chính mình Hành vi lạm quyền của nhà quản lý thể hiện rõ rệt qua cách ứng xử hàng ngày, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên.

Việc người quản lý không coi trọng ý kiến của cấp dưới và ít trao đổi với họ có thể dẫn đến tình trạng lạm quyền trong quyết định Cụ thể, một số lãnh đạo đã bổ nhiệm nhân sự quản lý cấp phòng không đạt tiêu chuẩn quy định, như việc chỉ có bằng trung cấp trong khi yêu cầu phải có bằng đại học.

Việc cấp dưới tham mưu phản biện trong luận văn thạc sĩ Quản lý chuyên ngành có thể dẫn đến sự không hài lòng từ người quản lý Điều này không chỉ khiến cá nhân cảm thấy tổn thương mà còn làm gia tăng sự bất mãn trong công chức, dẫn đến sự thiếu tôn trọng đối với người lãnh đạo.

Kết quả ước lượng cho thấy có mối quan hệ nghịch biến giữa quản lý lạm quyền (ABS) và động lực phụng sự công (PSM), tức là khi nhân viên có PSM cao thì cảm nhận về ABS thấp Mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê cao, khẳng định sự tương tác ngược giữa ABS và PSM dựa trên số liệu thu thập tại Sở GTVT TPHCM.

Với khối lượng công việc lớn và biên chế hạn chế, nhiều công chức phải làm việc tăng ca vào cuối tuần, đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc Mức lương của họ không vượt quá hai lần mức lương cơ bản và thường thấp hơn mức lương tối thiểu của doanh nghiệp, thể hiện sự cống hiến và phụng sự cho tổ chức và cộng đồng Một số công chức gắn bó với tổ chức công do điều kiện kinh tế gia đình tốt hoặc truyền thống phục vụ khu vực công, dẫn đến PSM cao, giúp họ bỏ qua hành vi lạm quyền của quản lý Ngược lại, công chức có PSM thấp dễ bị ức chế và có thể phản kháng bằng cách lơ là công việc hoặc chuyển sang đơn vị khác để chứng minh năng lực.

Kết quả ước lượng chỉ ra rằng động lực phụng sự công (PSM) có mối quan hệ nghịch biến với ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI), cho thấy PSM đóng vai trò điều tiết ý định nghỉ việc Tuy nhiên, giá trị thống kê p-value cao không đủ để khẳng định mối quan hệ này một cách chắc chắn.

Biến PSM được xây dựng từ 11 nhân tố, bao gồm hứng thú với dịch vụ công, lòng trắc ẩn và sự hy sinh Việc kích thích PSM tại Sở Giao thông vận tải thể hiện qua các chương trình phục vụ cộng đồng như cấp đổi giấy phép lái xe tại các huyện Cần Giờ, Củ Chi, Bình Chánh, giúp người dân tiết kiệm thời gian và chi phí Ngoài ra, việc sửa chữa cầu nông thôn từ nguồn vật tư thu hồi không chỉ tiết kiệm kinh phí mà còn đảm bảo an toàn giao thông Những hành động này đã nâng cao PSM của công chức, khuyến khích họ phục vụ xã hội một cách ý nghĩa và giảm thiểu hành vi quản lý lạm quyền.

Mặc dù các mối quan hệ liên quan đến ý định nghỉ việc của nhân viên (TOI) có ý nghĩa thống kê thấp, nghiên cứu ban đầu cho thấy có sự tương quan giữa các biến trong mô hình giả định Tuy nhiên, do đặc thù của khu vực công ở Việt Nam, công chức thường gặp khó khăn trong việc rời bỏ tổ chức vì các yếu tố văn hóa và chính trị Vì vậy, khái niệm về dự định nghỉ việc có thể không đủ mạnh để xác nhận mô hình lý thuyết Các nghiên cứu tiếp theo cần phân tích sâu hơn và mở rộng mẫu khảo sát để kiểm định lại mô hình lý thuyết này.

Tiêu đề	Phân Tích Mối Quan Hệ Giữa Quản Lý Lạm Quyền Và Dự Định Nghỉ Việc Dưới Tác Động Của Động Lực Phụng Sự Công
Tác giả	Võ Ngọc Tuyết
Người hướng dẫn	GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Lý Nhà Nước
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	120
Dung lượng	2,38 MB