L Ý DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển và hiệu quả kinh doanh của các công ty, tập đoàn đa quốc gia Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn có tác động lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong cả khu vực nhà nước và tư nhân.
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng của nền kinh tế quốc tế, các công ty cần không chỉ đầu tư vào cơ sở hạ tầng, thiết bị và công nghệ hiện đại mà còn phải tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực Nhân lực chính là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến là mục tiêu quan trọng mà mọi nhà lãnh đạo doanh nghiệp hướng tới.
Nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) cho thấy rằng nhân viên có động lực làm việc đạt hiệu suất từ 80-90%, cùng với tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp Kovach (1995) nhấn mạnh rằng vấn đề lớn nhất trong quản lý là nhận diện chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực trong ngành vật liệu xây dựng tại Việt Nam, hiện tượng nhảy việc thường xuyên, đặc biệt ở lao động sản xuất có tay nghề cao, đã gây ra những khó khăn cho Viglacera Tại công ty Viglacera, lực lượng lao động sản xuất trực tiếp chiếm 70% tổng nguồn nhân lực, nhưng chưa có nghiên cứu nào về động lực làm việc cho nhóm này, do đó, việc nghiên cứu động lực làm việc của lao động sản xuất trực tiếp là cần thiết để xây dựng một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả tại Viglacera.
Theo báo cáo tổng kết đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm
Năm 2016, công ty kính nổi Viglacera đã tiến hành rà soát nguồn nhân lực để bố trí hợp lý và tạo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động Việc xây dựng chính sách động viên nhằm khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật là rất cần thiết để nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, tình trạng nhảy việc của nhân viên giỏi ngày càng gia tăng, cho thấy việc tạo động lực và nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc là một thách thức lớn Động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và yêu thích công việc, và mục tiêu của các nhà quản trị là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất Trong bối cảnh nguồn lực hạn chế và đầu tư cho nhân sự còn trung bình, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tạo động lực cho nhân viên và duy trì nguồn nhân lực nhiệt huyết, tâm huyết và hiệu quả là một thách thức lớn mà các nhà lãnh đạo luôn quan tâm Việc khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả đang trở thành xu thế cấp bách cho các doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước.
Công ty Kính nổi Viglacera đang ưu tiên hàng đầu trong việc tạo động lực và duy trì phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn trong công tác quản lý Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết này, tác giả đã chọn nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty trong năm 2015 và 2016 làm đề tài cho luận văn Thạc sĩ kinh tế ứng dụng.
M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn nghiên cứu để đạt được các mục tiêu quan trọng sau:
(1) Phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao động tại công ty kính nổi Viglacera
(2) Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty.
C ÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Luận văn nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời hai câu hỏi sau:
- Động lực làm việc của người lao động trong công ty được thể hiện như thế nào?
- Cách thức để nào để nâng cao động lực làm việc?
Đ ỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
+ Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc tại công ty kính nổi Viglacera
- Phạm vi về không gian: khảo sát 107 là người lao động đang công tác, làm việc tại công ty kính nổi Viglacera
- Phạm vi về thời gian: dữ liệu thu thập thông qua điều tra phỏng vấn, tiến hành trong thời gian từ 12/2016 đến 08/2017
- Nguồn số liệu sử dụng: dữ liệu sơ cấp và thứ cấp ĐH Kinh tế Hcm
P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn thực hiện hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận và phỏng vấn sâu với các đối tượng như Quản đốc, phó Quản đốc, Trưởng các bộ phận và người lao động có thâm niên trong công ty Mục tiêu là thu thập cảm nhận của họ về các chính sách đãi ngộ như lương, thưởng, đào tạo và phát triển, cũng như các chính sách động viên nhằm phát huy năng lực Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét môi trường làm việc và việc công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Phỏng vấn chuyên gia về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là một bước quan trọng trong việc thiết kế và hiệu chỉnh thang đo cho các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động tại công ty kính nổi Viglacera Bản câu hỏi và dữ liệu từ đối tượng được phỏng vấn sẽ tập trung vào chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và việc công nhận sự đóng góp của nhân viên, từ đó xác định các yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc thiết kế bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ, nhằm điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Phương pháp khảo sát được tiến hành bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp từng cá nhân Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định mô hình lý thuyết cùng với thang đo các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Bài viết phân tích và thống kê động lực làm việc của người lao động tại công ty kính nổi Viglacera thông qua phần mềm SPSS 20.0 Dựa trên các số liệu thu thập, tác giả thực hiện các phân tích và đo lường để đánh giá động lực làm việc, từ đó đưa ra các đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại công ty.
K ẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần giới thiệu và luận văn thì kết cấu luận văn gồm 3 chương:
(1) Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động và thiết kế nghiên cứu
(2) Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động và phân tích kết quả nghiên cứu
(3) Chương 3: Kết luận, giải pháp và phương hướng thực hiện nâng cao động lực làm việc ĐH Kinh tế Hcm
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1 Động lực làm việc Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức
Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2003), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong môi trường cho phép, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Sự thể hiện của động lực này là sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Con người có nhiều nhu cầu khác nhau, bao gồm nhu cầu vật chất, tinh thần, xã hội và nhu cầu hoạt động Những nhu cầu này là yếu tố cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân Động lực làm việc là các yếu tố tác động đến người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu chung của công ty, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân Động lực không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các hoạt động quản lý nhân sự trong công ty.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất động lực, họ sẽ khó khăn trong việc thực hiện công việc và có thể rời bỏ tổ chức Hoạt động của con người tại ĐH Kinh tế HCM có mục đích rõ ràng, và các nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân khiến người lao động làm việc hăng say hoặc không Để giải quyết vấn đề này, việc nghiên cứu động lực làm việc và tìm cách tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc là rất quan trọng.
Động lực làm việc của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào mục tiêu cá nhân của họ Để thiết lập những mục tiêu phù hợp và khuyến khích sự hăng say trong công việc, nhà quản lý cần hiểu rõ mục đích mà nhân viên hướng tới Việc nhận diện nhu cầu, lợi ích và động cơ của người lao động sẽ giúp quản lý dự đoán và kiểm soát hành động của họ một cách hiệu quả.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2007) định nghĩa động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Higgins (1994) đã định nghĩa “Động lực lao động là những lực đẩy bên trong nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng”
Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn lòng của cá nhân để nỗ lực cao nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, trong khi vẫn đảm bảo rằng nhu cầu cá nhân được thỏa mãn dựa trên khả năng của họ.
Động lực làm việc, theo Gail Carr (2005), là sự thúc đẩy nội tại của cá nhân dựa trên nhu cầu cơ bản, giúp người lao động thực hiện mục tiêu Động lực này là lý do chính để người lao động đóng góp tích cực và duy trì công việc tại công ty Để đạt được mục tiêu chung, người lao động cần hiểu rõ những gì cần đạt được và tự nguyện cam kết Việc tạo động lực trong lao động bao gồm các chính sách và biện pháp quản lý nhằm kích thích động lực làm việc Để hiệu quả, cần tìm hiểu nhu cầu thực sự của người lao động, từ đó thúc đẩy động cơ lao động chân chính của họ.
Mục tiêu thu nhập là yếu tố then chốt thúc đẩy người lao động làm việc, vì nó giúp họ đáp ứng nhu cầu cuộc sống cho bản thân và gia đình Thu nhập không chỉ đảm bảo cuộc sống ổn định mà còn góp phần vào sự phát triển và thịnh vượng trong xã hội.
Mục tiêu phát triển cá nhân là khát vọng của người lao động nhằm hoàn thiện bản thân thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển và tham gia vào các hoạt động văn hóa xã hội Khi người lao động đạt được mức thu nhập ổn định, họ càng chú trọng hơn đến việc nâng cao mục tiêu này.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu tham gia vào các hoạt động để tự khẳng định bản thân Khi nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ chú trọng hơn đến việc thỏa mãn các hoạt động xã hội Do đó, tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện pháp kích thích để giúp người lao động có cơ hội thực hiện những mục tiêu của mình.
Động lực lao động được hiểu là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và cống hiến để đạt được các mục tiêu cao nhất mà họ mong muốn, theo quan điểm chung của các nhà quản trị.
Động lực làm việc là nguồn lực phát sinh từ mong muốn và khao khát chân thành của mỗi cá nhân nhằm thỏa mãn các nhu cầu của họ.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc Đối với người lao động: Tạo động lực trong làm việc, lao động vì sứ mệnh có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức và người lao động Tạo động lực cho người lao động giúp ĐH Kinh tế Hcm họ có nhiều sáng kiến, đổi mới, sáng tạo hơn trong công việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng cho doanh nghiệp mà cho cả bản thân người lao động Người lao động sẽ tự nguyện làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với người lao động mới sẽ giúp cho việc nhanh hòa nhập vào doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với người lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở nên gắn bó mật thiết với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân người lao động như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, có thu nhập cao, có môi trường làm việc chuyên nghiệp…
Người lao động thiếu động lực làm việc thường rơi vào tình trạng làm việc một cách gượng ép, dẫn đến việc thiếu hứng khởi và tinh thần Tình trạng này không chỉ giảm hiệu quả công việc mà còn gây ra những tác hại tiêu cực cho cả tổ chức và bản thân người lao động, như việc không được lãnh đạo tin tưởng, thiếu sự quan tâm giữa các đồng nghiệp, và có thể dẫn đến mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ.
C ÁC LÝ THUYẾT VÀ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1.1 Lý thuyết tâm lý xã hội ĐH Kinh tế Hcm
Quan hệ xã hội trong công việc ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của công nhân Khi công việc trở nên nhàm chán, người lao động dễ mất hứng thú Do đó, việc thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện để họ cảm thấy tự hào về sự đóng góp của mình là rất quan trọng Cung cấp cho họ nhiều quyền tự quyết trong công việc, khuyến khích sự quan tâm đến các nhóm không chính thức, và chia sẻ thông tin về kế hoạch tổ chức sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc Chính sách này không chỉ đáp ứng nhu cầu tâm lý xã hội mà còn cần chú ý đến nhu cầu vật chất của người lao động.
1.2.1.2 Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) đã đề xuất rằng con người có năm nhu cầu cơ bản, bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, kính trọng và tự khẳng định bản thân Hệ thống cấp bậc của Maslow sắp xếp những nhu cầu này theo một thứ tự mà con người nỗ lực để thỏa mãn.
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và đầu tiên mà con người cần được đáp ứng, bao gồm nước, thức ăn, chỗ ở và quần áo Theo Maslow, con người sẽ nỗ lực hết mình để thỏa mãn nhu cầu này cho đến khi được đáp ứng Chỉ khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, con người mới có thể tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu tiếp theo về an toàn.
Nhu cầu an toàn là việc bảo vệ bản thân khỏi tổn hại về sức khỏe và tài chính Để đảm bảo an toàn, người lao động có thể báo cáo các điều kiện làm việc nguy hiểm, duy trì thiết bị an toàn và mua bảo hiểm bảo vệ thu nhập khi không thể làm việc Khi nhu cầu an toàn được đáp ứng, con người sẽ có khả năng phấn đấu đạt được các mục tiêu xã hội.
Nhu cầu xã hội bao gồm yêu thương, đồng hành, tình bạn và mong muốn được chấp nhận Để đáp ứng những nhu cầu này, con người có thể kết bạn với đồng nghiệp, tham gia các nhóm, làm tình nguyện tại bệnh viện, tổ chức tiệc, và nhiều hoạt động khác Khi nhu cầu xã hội được thỏa mãn, con người sẽ hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu được kính trọng.
Nhu cầu được kính trọng liên quan đến lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác, bao gồm cả yếu tố cạnh tranh Cạnh tranh thúc đẩy con người nâng cao năng suất, nhưng nhu cầu này khó thỏa mãn hơn so với các nhu cầu cơ bản trong hệ thống cấp bậc của Maslow, vì nó không luôn có bằng chứng rõ ràng về thành công Tuy nhiên, sự thỏa mãn nhu cầu kính trọng có thể được thể hiện qua phần thưởng và sự tham gia trong các hoạt động tổ chức Khi nhu cầu này được đáp ứng, con người sẽ tập trung vào việc đạt được sự tôn trọng và tự khẳng định bản thân trở thành mục tiêu chính trong cuộc sống.
Nhu cầu tự khẳng định bản thân, đứng ở đỉnh cao của hệ thống cấp bậc Maslow, thể hiện mong muốn trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình Tự khẳng định bản thân không chỉ là việc tối đa hóa tiềm năng cá nhân mà còn là cảm nhận sự trọn vẹn trong cuộc sống Ví dụ, nhà văn Stephen King có thể coi việc được công nhận là một trong những tác giả viễn tưởng vĩ đại nhất thế giới là một hình thức tự khẳng định, trong khi nữ diễn viên Halle Berry có thể xem việc giành giải Oscar là minh chứng cho thành công và sự công nhận trong sự nghiệp của mình.
Lý thuyết của Maslow khẳng định rằng các nhu cầu cơ bản phải được thỏa mãn trước khi con người có thể theo đuổi những mục tiêu cao hơn Những người gặp khó khăn về ăn uống hoặc vô gia cư thường không quan tâm đến việc đạt được sự tôn trọng từ đồng nghiệp Chỉ khi nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội được đáp ứng, con người mới bắt đầu tìm kiếm sự kính trọng Ngoài ra, Maslow cũng chỉ ra rằng khi một nhu cầu cấp thấp bất ngờ nổi lên, người ta sẽ ưu tiên thỏa mãn nhu cầu đó hơn là những nhu cầu cao hơn Ví dụ, những nhân viên bị sa thải thường chuyển sự tập trung từ nhu cầu được kính trọng sang nhu cầu an toàn.
Nhà quản lý cần hiểu rằng theo hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhân viên chỉ được động viên để đóng góp vào mục tiêu tổ chức khi các nhu cầu cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội được đáp ứng thông qua công việc của họ.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu nhu cầu của Maslow 1.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959)
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg (1959) đã phát triển lý thuyết động lực tập trung vào công việc và môi trường làm việc Ông nghiên cứu nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên và phân chia chúng thành hai nhóm: yếu tố duy trì và yếu tố động lực Kết quả nghiên cứu của Herzberg giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa nhân viên và động lực làm việc của họ.
Nhóm yếu tố duy trì trong thiết kế công việc bao gồm tiền lương hợp lý, điều kiện làm việc thoải mái, chính sách công bằng và môi trường làm việc an toàn Mặc dù những yếu tố này không trực tiếp động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nhưng sự thiếu hụt chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng và biến động nhân sự Do đó, sự an toàn và thoải mái cho nhân viên là rất quan trọng trong việc duy trì sự ổn định trong tổ chức.
Mức lương tốt được nhiều người coi là yếu tố quan trọng trong công việc, thậm chí còn hơn cả sự an toàn và cơ hội phát huy năng lực Theo Herzberg, lương và sự an toàn là hai yếu tố duy trì cần thiết để đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn của nhân viên theo lý thuyết của A Maslow Tuy nhiên, sự hiện diện của những yếu tố này không đảm bảo rằng nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và chuyên cần hơn.
Bảng 1.1 Nhóm yếu tố duy trì và động lực của Herzberg
Yếu tố duy trì Yếu tố động lực
Sự giám sát Điều kiện làm việc Quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và nhân viên cấp dưới Lương
Sự công nhận Làm việc độc lập Trách nhiệm
Sự thăng tiến Phát triển bản thân
Nhóm yếu tố động lực của Herzberg (1959) bao gồm thành tích, công nhận, sự tham gia, trách nhiệm và thăng tiến, có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Mặc dù thiếu một trong các yếu tố này không nhất thiết dẫn đến sự không hài lòng, nhưng sự hiện diện của chúng có thể khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Nhiều công ty hiện nay đã áp dụng các phương pháp này để trao quyền và trách nhiệm nhiều hơn cho nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho họ tham gia tích cực vào công việc, nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
Nhóm yếu tố động lực của Herzberg và nhu cầu kính trọng, tự khẳng định của Maslow có sự tương đồng và liên quan chặt chẽ Nhu cầu cơ bản của người lao động, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, thường được đảm bảo thông qua quy định về mức lương tối thiểu và tiêu chuẩn an toàn lao động do các cơ quan chính phủ thiết lập.
Herzberg phân loại các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn thành hai nhóm: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên góp phần tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, trong khi các nhân tố duy trì chỉ giúp ngăn chặn sự không thỏa mãn.
M Ô HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁCH THỨC ĐO LƯỜNG
Chính sách đãi ngộ cho người lao động tại ĐH Kinh tế HCM bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và chính sách khen thưởng, đảm bảo nhân viên nhận được mức lương xứng đáng với kết quả công việc Chính sách này không chỉ giúp đảm bảo cuộc sống cá nhân mà còn khuyến khích nhân viên thông qua các khoản thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Thu nhập và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu sinh lý của nhân viên Chúng không chỉ ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc mà còn là động lực chính thúc đẩy hiệu suất lao động Do đó, phúc lợi được xem là yếu tố then chốt trong việc giữ chân và phát triển nhân tài trong tổ chức.
Công ty cam kết hỗ trợ nhân viên xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng Qua việc tư vấn, nhân viên được hướng dẫn xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế hoạch phát triển cá nhân Công ty cũng tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển, thể hiện cam kết đối với sự nghiệp của người lao động.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Một môi trường thuận lợi không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn mà còn giúp họ phát huy tối đa khả năng của mình Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và được hỗ trợ, họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của công ty, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.
Môi trường làm việc không chỉ bao gồm không khí tại nơi làm việc mà còn phản ánh tinh thần giao lưu, hợp tác và sự thân thiện giữa các đồng nghiệp Một môi trường ấm áp và đáng tin cậy là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn kết và hiệu suất làm việc trong công ty.
Công nhận sự đóng góp cá nhân là quá trình đánh giá và so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã đề ra Hệ thống đánh giá hiệu quả không chỉ giúp xác định thành tích cá nhân mà còn nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Công nhận sự đóng góp cá nhân không chỉ tạo niềm tin cho từng cá nhân trong công việc mà còn thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức Việc ghi nhận thời gian và công sức của mỗi người là động lực quan trọng, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty.
Dựa trên việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty kính nổi Viglacera Các thành phần và tên gọi của mô hình nghiên cứu được trình bày chi tiết trong bài viết.
Hình 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.3.2 Giải thích và cách thức đo lường động lực làm việc Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Những yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc, bao gồm lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân, thái độ, khả năng, năng lực, cũng như thâm niên và kinh nghiệm làm việc.
Các nhân tố môi trường bao gồm những yếu tố bên ngoài tác động đến người lao động, chẳng hạn như văn hóa doanh nghiệp và các chính sách nhân sự.
Các yếu tố nội dung công việc, bao gồm tính ổn định, mức độ tự chủ, nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, cùng với sự phức tạp và sự hấp dẫn của công việc, là những yếu tố chính quyết định đến thù lao và mức lương của người lao động trong tổ chức.
Sử dụng thang đo gốc của Kenneth A Kovach (1987) trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, luận văn này đo lường yếu tố “Chính sách đãi ngộ” thông qua thang đo Likert 5 mức độ Các mức độ bao gồm: 1 - hoàn toàn không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - bình thường; 4 - đồng ý; và 5 - hoàn toàn đồng ý, cho phép đánh giá chính xác các nhận định liên quan đến chính sách đãi ngộ trong môi trường làm việc.
Công nhận sự đóng góp cá nhân Động lực làm việc Môi trường làm việc ĐH Kinh tế Hcm
“- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
- Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
- Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc
- Biết rõ những điều kiện để được thăng tiến
- Cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân”
1.3.2.2 Môi trường làm việc Để đo lường yếu tố “Môi trường làm việc” trong nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo gốc của Kenneth A Kovach (1987) và của Perry (1996), sử dụng thang đo likert 5 mức độ (1 - hoàn toàn không đồng ý; 2 – không đồng ý; 3 – bình thường; 4 – đồng ý; 5 - Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau đây:
“- Nơi làm việc vui vẻ và thân thiện
- Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc
- Thời gian làm việc và giải lao của tôi là phù hợp
- Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ
- Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động”
1.3.2.3 Công nhận sự đóng góp cá nhân Để đo lường yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” trong luận văn Tác giả sử dụng thang đo gốc của Kenneth A Kovach (1987); Perry (1996); Moynihan và Pandey (2007) sử dụng thang đo likert 5 mức độ (1 - hoàn toàn không đồng ý; 2 – không đồng ý; 3 – bình thường; 4 – đồng ý; 5 - Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau đây:
T HIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Dựa trên nghiên cứu đã đề cập ở phần mở đầu, chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, lấy mẫu, thu thập dữ liệu và các thang đo để đo lường các khái niệm nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp pháp: định tính và định lượng
Bước đầu tiên trong nghiên cứu động lực làm việc là tìm hiểu lý thuyết về động lực, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu trước đây liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên trong nhiều ngành khác nhau Ngoài ra, cần tham khảo các báo cáo, tài liệu và thông tin nội bộ của công ty từ năm 2014 đến 2016 để có cái nhìn toàn diện hơn.
- Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi nhóm Quản đốc, Trưởng, phó các bộ phận, chuyên gia về các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty
Bước 3 của nghiên cứu bao gồm việc phỏng vấn nhóm chuyên gia (n=5) nhằm thu thập cảm nhận về các chính sách tạo động lực làm việc Tổ chức thảo luận nhóm và cá nhân dựa trên lý thuyết về động lực làm việc, tác giả đã xác định 3 nhân tố chính để ĐH Kinh tế HCM nghiên cứu ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên Qua đó, tác giả xây dựng thang đo nháp để xem xét các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong công ty Cuộc thảo luận giới thiệu mục đích và sử dụng các câu hỏi đã thiết kế cùng 3 nhân tố động lực, tạo điều kiện cho nhóm và cá nhân đưa ra ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Nhóm thảo luận cũng đề xuất hiệu chỉnh tên gọi thang đo và sửa đổi một số biến quan sát.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập thông tin qua phỏng vấn và bảng câu hỏi khảo sát, với dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0 Mục tiêu chính là kiểm định mô hình lý thuyết, các giả thuyết và mối quan hệ đã được đề xuất trong nghiên cứu định tính, nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đối tượng nghiên cứu định lượng là người lao động tại công ty kính nổi Viglacera.
Kích cỡ mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào bản chất của nghiên cứu và phương pháp thống kê được áp dụng Đối với phân tích nhân tố, kích cỡ mẫu yêu cầu tỷ lệ thuận với số lượng biến quan sát; cụ thể, nếu có 10 biến quan sát, cần ít nhất 200 mẫu, và với 25 biến quan sát, cần khoảng 250 mẫu (Kamran, 2011).
Theo Hair & ctg (2009), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), cần thu thập ít nhất 5 mẫu cho mỗi biến quan sát, và kích thước mẫu lý tưởng là 10 mẫu cho mỗi biến Ngoài ra, Tabachnick & Fidell (2007) nhấn mạnh rằng kích thước mẫu cho phân tích hồi quy cần phải tuân theo một công thức cụ thể để đảm bảo tính chính xác của kết quả.
Và để phân tích từng quan hệ riêng lẻ, kích thước mẫu cần phải bảo đảm:
N: cỡ mẫu ĐH Kinh tế Hcm n: biến số độc lập của mô hình
Nếu nghiên cứu sử dụng nhiều công cụ thì tính N trong từng trường hợp và chọn N lớn nhất.
M ẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP LẤY MẪU
Đề tài được nghiên cứu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Là báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh năm 2015 và năm 2016
Nguồn dữ liệu sơ cấp là thông tin chính của luận văn, được thu thập qua bản câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc gián tiếp, nhằm phỏng vấn người lao động tại các bộ phận của công ty kính nổi Viglacera.
1.6.2 Phương pháp lấy mẫu và cách xác định cỡ mẫu
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn thông qua phương pháp chọn mẫu phi xác suất, với đặc điểm là tất cả đối tượng khảo sát đều làm việc tại cùng một công ty Phương pháp này mang lại sự tiện lợi, vì người lao động sẵn sàng tham gia trả lời câu hỏi, đồng thời phù hợp với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu.
Theo Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu phải là
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng kích thước mẫu theo công thức 50 + 8n, với n là số biến quan sát trong mô hình Với 3 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 74 mẫu Để đạt được số lượng mẫu này, tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát, thông qua hình thức gửi trực tiếp và gián tiếp đến người lao động tại các bộ phận của công ty Tỷ lệ quan sát so với biến quan sát được thiết lập là 5:1, yêu cầu ít nhất 5 quan sát cho mỗi biến.
B ẢN CÂU HỎI
Thiết kế bản câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng vấn như: giới tính; độ tuổi; trình độ học vấn, chuyên môn; chức danh, vị trí công việc; thâm niên làm việc; tổng thu nhập trung bình/tháng ĐH Kinh tế Hcm
Phần 2: Nội dung khảo sát gồm 15 câu hỏi liên quan Các mục hỏi được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2: “Không đồng ý”, 3: “Bình thường”, 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng ý”) để đo lường yếu tố động lực làm việc của nhân viên, cụ thể:
Nhân tố tác động đến động lực làm việc bao gồm chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và công nhận sự đóng góp cá nhân Chính sách đãi ngộ hiệu quả với 5 biến quan sát quan trọng có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Môi trường làm việc tích cực, với 5 yếu tố cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và sáng tạo Cuối cùng, việc công nhận sự đóng góp cá nhân thông qua 5 biến quan sát sẽ nâng cao cảm giác giá trị và động lực cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.
Bảng 1.4 Bảng tổng hợp các phát biểu được sử dụng để khảo sát
Mã Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn
“Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc”
Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc của Anh/ chị
“Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc”
CS3 “Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc”
“Biết rõ những điều kiện để được thăng tiến” Kenneth
“Cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân”
Công ty có tạo nhiều cơ hội để thăng tiến và phát triển cá nhân
Công nhận sự đóng góp cá nhân
Đánh giá kết quả công việc của cơ quan là một phương thức phản hồi hiệu quả, giúp Anh/chị điều chỉnh phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất công việc.
Đánh giá kết quả công việc của công ty là một phương thức phản hồi hiệu quả, giúp Anh/chị điều chỉnh phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất công việc.
Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007) CN2
“Kết quả công việc của Anh/ chị được đánh giá đúng”
Kết quả công việc của Anh/ chị được công ty đánh giá đúng ĐH Kinh tế Hcm
Mã Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn
“Cơ quan của Anh/chị luôn có những hình phạt thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện”
Công ty của anh/chị có thực hiện những biện pháp xử lý những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện
Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007 CN4
“Ý kiến của Anh/ chị được quản lý lắng nghe và ghi nhận”
“Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc”
Anh/ chị được khuyến khích và khen thưởng dựa vào kết quả công việc
Yếu tố Môi trường làm việc
MT1 “Nơi làm việc vui vẻ và thân thiện” Điều kiện và môi trường làm việc tại công ty thuận tiện, thỏa mái
“Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc”
Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007) Kenneth A.Kovach
MT3 “Thời gian làm việc và giải lao là phù hợp”
MT4 “Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ”
Trang thiết bị làm việc của Anh/chị đầy đủ, hiện đại
“Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động”
Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007) ĐH Kinh tế Hcm
Thang đo động lực làm việc
CS1 Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc của Anh/ chị
CS2 Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
CS3 Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc
CS4 Biết rõ những điều kiện cần thiết để được thăng tiến
CS5 Công ty có tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân
MT1 Điều kiện và môi trường làm việc tại công ty thuận tiện và thoải mái
MT2 Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc
MT3 Thời gian làm việc và giải lao là phù hợp
MT4 Trang thiết bị làm việc của Anh/ chị đầy đủ, hiện đại
MT5 Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động
Công nhận sự đóng góp của cá nhân
Đánh giá kết quả công việc của công ty là một phương thức phản hồi hiệu quả, giúp Anh/chị điều chỉnh cách làm việc để nâng cao hiệu suất công việc.
CN2 Kết quả công việc của anh/chị được công ty đánh giá đúng
Công ty của Anh/ chị có thực hiện những biện pháp xử lý những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện
CN4 Ý kiến của Anh/chị được quản lý lắng nghe và ghi nhận
CN5 Anh/ chị được khuyến khích và khen thưởng dựa vào kết quả công việc ĐH Kinh tế Hcm
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
G IỚI THIỆU VỀ C ÔNG TY K ÍNH NỔI V IGLACERA
Vào ngày 31/7/2001, Bộ Xây Dựng đã ban hành quyết định số 1020/QĐ-BXD, cho phép thành lập Công ty Kính nổi Viglacera (VIFG) trên cơ sở Ban quản lý Dự án Nhà máy Kính nổi Viglacera Công ty là một thành viên của Tổng công ty Viglacera, đơn vị hàng đầu trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam Sau 20 tháng thi công, dây chuyền sản xuất của Công ty Kính nổi Viglacera chính thức hoạt động từ ngày 01/10/2002, và vào ngày 25/10/2002, những m² kính đầu tiên đã được sản xuất.
Dây chuyền sản xuất Kính nổi Viglacera có công suất 420 tấn/ngày, cho ra sản phẩm Kính nổi đạt tiêu chuẩn Châu Âu EN 572-2-2004, phục vụ cho việc sản xuất và gia công các sản phẩm kính cao cấp như kính phản quang, low-e, kính tự làm sạch, và kính có thể thay đổi độ trong suốt Sau hơn 15 năm phát triển, sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi qua hệ thống đại lý trên toàn quốc và xuất khẩu ra nước ngoài, nâng cao uy tín và tạo mối quan hệ vững chắc với các đối tác Kính nổi VIFG được ứng dụng phổ biến trong xây dựng và trang trí nội thất, với đa dạng chủng loại, kích thước và màu sắc, độ dày từ 2mm đến 12mm.
Công ty kính nổi Viglacera, tiên phong trong phát triển vật liệu xây dựng công nghệ xanh, đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất kính tiết kiệm năng lượng đầu tiên tại Đông Nam Á với công suất 2.3 triệu m2/năm Công nghệ này được cung cấp bởi Tập đoàn Von Ardenne CHLB Đức và sản phẩm đã được kiểm định đạt tiêu chuẩn DIN EN 1096:2012.
Kính tiết kiệm năng lượng Viglacera, ra đời từ CHLB Đức, cung cấp giải pháp vật liệu hiện đại với chi phí thấp hơn so với sản phẩm nhập khẩu Sản phẩm này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả sử dụng năng lượng trong các tòa nhà tại Việt Nam mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống cho người sử dụng.
Thông tin về công ty:
- Tên Công ty: Công ty Kính nổi Viglacera
- Tên giao dịch tiếng Anh: Viglacera Float Glass Company
- Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, phường Tân Đông Hiệp, TX Dĩ An, tỉnh Bình Dương
- Website: http://www.vifg.com.vn Các sản phẩm kinh doanh chính của VIFG, bao gồm:
Kính nổi của VIFG, với những đặc tính vượt trội từ công nghệ sản xuất, đã xác lập tiêu chuẩn kỹ thuật và thẩm mỹ cho các sản phẩm kính trên thị trường.
Kính nổi VIFG cung cấp sản phẩm đa dạng về màu sắc như không màu, màu trà, màu xanh đen và màu xanh lá cây Kích thước tối đa của kính lên đến 3300mm x 5000mm, với độ dày từ 2mm đến 12mm Sản phẩm này được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực xây dựng và trang trí nội thất, bao gồm kính low-e, kính ô tô, cửa sổ, cửa đi, mặt bàn, tủ đứng, tủ tường, quầy hàng, khung tranh, và mặt kính đồng hồ kỹ thuật, cùng nhiều công dụng khác.
Kính gương chất lượng cao của VIFG được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của hãng KLÕPPER từ Đức, với công suất lên tới 2 triệu m2/năm và độ dày từ 3-6mm Sản phẩm có nhiều kích thước đa dạng như 84”x60”, 84”x66”, 96”x72” và 120”x84” Các sản phẩm gương trang trí của VIFG phong phú về chủng loại, phù hợp cho việc trang trí nội thất trong các công trình xây dựng, khách sạn và nhà hàng.
Kính tiết kiệm năng lượng được chế tạo từ kính phẳng với lớp phủ siêu mỏng, đáp ứng các yêu cầu về tính năng, độ trong suốt và màu sắc Kính này có hệ số phát xạ thấp và hệ số dẫn nhiệt nhỏ, giúp giảm thiểu sự truyền nhiệt giữa môi trường bên trong và bên ngoài Nhờ đó, hệ thống điều hòa không khí tiết kiệm chi phí năng lượng mà vẫn duy trì hiệu quả làm mát vào mùa nóng và sưởi ấm vào mùa lạnh.
Trong các sản phẩm kính tiết kiệm năng lượng thì kính Low-E và kính Solar Control là hai dòng sản phẩm được ứng dụng rộng rãi nhất:
Kính Low-E được thiết kế với nhiều lớp phủ kim loại và một lớp bạc, có khả năng ngăn cản sự truyền nhiệt từ bên ngoài vào trong và ngược lại Điều này giúp duy trì nhiệt độ ổn định cho không gian sống, giảm thiểu năng lượng cần thiết cho hệ thống làm mát vào mùa hè và sưởi ấm vào mùa đông, đặc biệt phù hợp cho các khu vực có khí hậu lạnh.
Kính Solar Control được thiết kế với nhiều lớp phủ kim loại siêu mỏng, có khả năng hạn chế tới 79% nhiệt mặt trời và triệt tiêu gần như 99% tia cực tím Sản phẩm này không chỉ giúp tiết kiệm năng lượng mà còn làm mát tòa nhà, rất phù hợp cho các khu vực có khí hậu nóng và nhiều nắng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Kính nổi Viglacera
Hình 2.1: Cơ cấu và sơ đồ tổ chức quản trị công ty Kính nổi Viglacera
(Nguồn: Công ty kính nổi Viglacera)
PHÓ GIÁM ĐỐC Sản xuất
PHÓ GIÁM ĐỐC Kinh doanh
Nhà máy kính TKNL ĐH Kinh tế Hcm
2.1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Kính nổi Viglacera
Kết quả kinh doanh năm 2015 của Công ty Kính Viglacera cho thấy doanh thu chủ yếu đến từ kính và gương, đạt 1.030.573 triệu đồng trên tổng doanh thu 1.031.480 triệu đồng Công ty đã ghi nhận lợi nhuận 157.315 triệu đồng, với tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu kính đạt 13%, phản ánh hiệu quả hoạt động cao trong năm này.
Năm 2016, công ty tiếp tục ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu với 1.054.856 triệu đồng, tăng 2,3% so với năm 2015 và 2,1% so với kế hoạch sản xuất Doanh thu chủ yếu đến từ kính và gương, đạt 1.023.888 triệu đồng, cùng với sự đóng góp từ hai sản phẩm mới: phôi kính với 15.359 triệu đồng và kính Low-e với 13.435 triệu đồng Nhờ vào tình hình thị trường kính khả quan và giá bán cao, lợi nhuận năm 2016 đạt 286.078 triệu đồng, tương đương 178,8% so với kế hoạch và 181,9% so với năm 2015.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 và năm 2016
STT Chỉ tiêu Đvt TH năm
KH TH %TH/KH %TH/CK
- Tỉ suất lợi nhuận/DT kính % 13,0% 16,0% 28,0%
4 Khấu hao cơ bản trđ 60.967 58.078 58.078 100,0% 95,3%
5 Lao động bình quân người 315 318 328 103,1% 104,1%
6 Thu nhập BQ (người/tháng) 1000đ 10.811 10.875 12.776 117,5% 118,2%
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán VIFG) ĐH Kinh tế Hcm
Một tín hiệu tích cực là lợi nhuận không chỉ tăng cao qua các năm mà còn vượt kế hoạch đề ra, với những con số cụ thể ấn tượng.
Năm 2015, công ty đạt lợi nhuận 157.315 triệu đồng Trong năm 2016, với kế hoạch đề ra là 160.000 triệu đồng, kết quả thực hiện đạt 286.078 triệu đồng, tương đương 178,8% kế hoạch và 181,9% so với cùng kỳ năm 2015.
Vào năm 2016, số lao động bình quân trong công ty đã tăng thêm 13 người so với năm 2015, đạt tổng cộng 328 người, trong khi năm 2015 chỉ có 315 người Mức tăng này tương ứng với tỷ lệ 4,1% so với cùng kỳ năm trước.
Đ ÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY
+ Thực trạng động lực làm việc và các yếu tố tạo tạo động lực làm việc
Bảng 2.2: Thống kê các yếu tố tạo động lực làm việc qua hai năm
Các yếu tố tạo động lực Đvt Năm 2015 Năm 2016
I Thu nhập trung bình/tháng
1 Lao động gián tiếp đồng 15.649.000 16.236.000
2 Lao động trực tiếp đồng 10.309.000 11.204.000
II Kính phí đào tạo nghiệp vụ 1.685.000.000 1.330.000.000
1 Đánh giá tay nghề người lao động đồng 442.000.000 0
2 Đào tạo trình độ thạc sĩ đồng 230.000.000 0
3 Đào tạo trình độ cao đẳng nghề đồng 786.000.000 391.000.000
5 Đào tạo KT – CN tại nước ngoài đồng 0 550.000.000
6 Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ đồng 60.000.000 280.000.000
7 Huấn luyện an toàn lao động SX đồng 109.000.000 0
8 Đào tạo khác : văn hoá doanh nghiệp, ISO, vệ sinh an toàn thực phẩm, sơ cấp cứu, PCCC đồng 0 109.000.000
III Khen thưởng, công nhận thành tích
1 Cấp tổng công ty Viglacera người 48 48
2 Cấp Bộ Xây dựng người 02 03
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính VIFG)
Theo số liệu, thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty chưa được đầu tư đúng mức Mặc dù thu nhập bình quân của lao động trực tiếp có tăng lên, nhưng mức tăng này không đáng kể và vẫn chưa đủ để tạo động lực cho người lao động, ngay cả khi đã bao gồm các khoản thưởng trong năm.
Số lượng người lao động được khen thưởng hàng năm tại công ty vẫn còn thấp so với tổng số nhân viên, điều này cho thấy việc khuyến khích và công nhận thành tích làm việc của họ, cả trong suốt năm và những đột xuất với sáng kiến, cần được cải thiện.
Kết quả từ các cuộc phỏng vấn sâu với Quản đốc và chuyên gia cho thấy một số thành viên trong nhóm phỏng vấn chưa hài lòng với chính sách lương, thưởng, cũng như chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VIFG trong thời gian qua.
Lương và thưởng của các vị trí Trưởng, phó bộ phận trong doanh nghiệp hiện tại chưa tương xứng với các công ty cùng quy mô và phân khúc, dẫn đến việc cán bộ công nhân viên không còn hăng say và nhiệt tình trong công việc Điều này ảnh hưởng đến mong muốn cống hiến và làm việc lâu dài của họ.
Chính sách thưởng động viên trong công ty hiện nay giữa các bộ phận thường giống nhau, dẫn đến việc không tạo động lực lao động cho nhân viên.
VIFG thực hiện chính sách đào tạo và nâng cao kiến thức cho cán bộ quản lý và nhân viên, tuy nhiên, hiệu quả vẫn chưa đạt yêu cầu Chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào các kỹ năng bán hàng, chuyên môn nghiệp vụ và an toàn lao động.
Chính sách đào tạo của VIFG gần đây chưa đủ hấp dẫn để khuyến khích học viên tham gia học tập Để đảm bảo hiệu quả công việc, các học viên cần phải sắp xếp thời gian học tập phù hợp với ca, kíp làm việc của mình.
Nội dung và chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn, do thiếu sự phối hợp hiệu quả với các đối tác đào tạo Điều này dẫn đến việc các chương trình chỉ tập trung vào kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực kinh doanh, quản lý sản xuất và an toàn lao động, mà chưa đa dạng hóa để phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường.
- Các thiết bị máy móc đã đầu tư hơn 15 năm, đặc thù công nghệ sản xuất kính
Trong suốt chu kỳ hoạt động kéo dài từ 15 đến 17 năm, nhà máy hoạt động liên tục 365 ngày/năm, dẫn đến việc không thể tránh khỏi những sự cố hi hữu ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, mặc dù đã thực hiện kiểm tra, sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ.
Việc đánh giá kết quả công việc theo từng vị trí và bộ phận còn thiếu rõ ràng, điều này đã ảnh hưởng đến niềm tin của người lao động trong việc cống hiến và đưa ra các sáng kiến cải tiến.
C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐLLV
Chế độ đãi ngộ vật chất và tinh thần là yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực Việc thiết lập các chính sách hợp lý về lương, khen thưởng, kỷ luật, và cải thiện môi trường làm việc là cần thiết Để giữ chân nhân viên giỏi, công ty cần có mức lương cao hơn trung bình thị trường trong cùng lĩnh vực Hình thức khen thưởng cũng cần được nghiên cứu và cải thiện, vì các hình thức khen thưởng đại trà thường không mang lại hiệu quả cao và không tạo động lực rõ rệt cho nhân viên.
Chính sách thưởng động viên giữa các bộ phận trong công ty hiện nay tương đối đồng nhất Phương pháp khen thưởng phổ biến cho người lao động bao gồm khen thưởng bằng hiện vật và tiền mặt dành cho những thành tích xuất sắc đột xuất.
Hoạt động đào tạo và đào tạo lại là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực toàn diện trong công ty Đào tạo trong công ty mang tính đặc thù và riêng biệt cho từng bộ phận, với nội dung và chương trình được thiết kế bởi phòng Tổ chức Hành chính cùng đối tác đào tạo, sử dụng giảng viên thuê ngoài Mặc dù chương trình đào tạo hiện tại chủ yếu tập trung vào kiến thức và kỹ năng liên quan đến kinh doanh, quản lý sản xuất và an toàn lao động, nhưng vẫn thiếu các chương trình về năng lực quản lý, nâng bậc nghề và quản lý chất lượng sản phẩm để phát triển nhân viên Số lượng và tần suất các khóa đào tạo có sự khác biệt rõ rệt giữa các bộ phận trong công ty.
Trong nhiều năm qua, VIFG đã duy trì chính sách nguồn nhân lực hiệu quả, với hơn 90% nhân viên tham gia phỏng vấn bày tỏ sự hài lòng Về mặt lương bổng, Trưởng và Phó các bộ phận nhận được mức lương cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng quy mô Tổng thu nhập của nhân viên cũng nằm trong khoảng trung bình so với các công ty tương tự Chính sách phúc lợi của VIFG được xây dựng dựa trên kết quả kinh doanh, và hầu hết các chuyên gia đều đồng tình với nhận định này.
Mặc dù thu nhập của công nhân phù hợp với mặt bằng chung, nhưng nhiều người vẫn phải thuê nhà do chưa có chỗ ở riêng Điều này tạo ra một khoản chi phí đáng kể mà họ cần phải tính toán để đảm bảo điều kiện sinh hoạt hợp lý.
- Thu nhập bình quân nhóm trưởng phó phòng, quản đốc phân xưởng có mức thu nhập trên 10 triệu đồng/người/tháng
Thu nhập bình quân của nhóm chuyên môn nghiệp vụ trình độ đại học, trưởng ca và công nhân sản xuất chính dao động từ 8 đến 10 triệu đồng mỗi người mỗi tháng.
- Thu nhập bình quân công nhân sản xuất, phục vụ vệ sinh công nghiệp có mức thu nhập từ 5 đến 7 triệu đồng/người/tháng
Mức thu nhập của người lao động tại VIFG được đánh giá là hợp lý so với mặt bằng chung trong ngành nghề, đặc biệt là tại tỉnh Bình Dương, nơi có sự đa dạng về ngành nghề.
Chính sách đãi ngộ người lao động bao gồm lương, thưởng, phúc lợi, khen thưởng, đào tạo và thăng tiến Trong đó, chế độ phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên với công ty, đồng thời nâng cao động lực làm việc.
Lương là yếu tố quan trọng trong chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho nhân viên Người lao động tại ĐH Kinh tế HCM mong muốn nhận được mức lương cao, vì điều này không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn thể hiện địa vị xã hội và sự thành đạt cá nhân.
Việc tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách đào tạo và thăng tiến là rất quan trọng Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp không chỉ giúp công ty khai thác tiềm năng của nhân viên mà còn đạt được mục tiêu chiến lược Điều này cũng xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, sẵn sàng cho những thách thức trong tương lai Hơn nữa, phát triển nghề nghiệp sẽ khuyến khích nhân viên, giúp họ phát triển khả năng tiềm tàng và mở ra nhiều cơ hội thăng tiến.
Bảng 2.3: Kết quả thống kê mô tả ĐLLV qua nhân tố chính sách đãi ngộ
Biến quan sát Giá trị thấp nhất
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn CS1 Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc của Anh/ chị 2 5 3.07 876
CS2 Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc 2 5 3.33 939
CS3 Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc 1 5 3.07 924
CS4 Biết rõ những điều kiện cần thiết để được thăng tiến 1 5 3.04 846
CS5 Công ty có tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân 1 5 3.16 1.020
(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 3)
Kết quả khảo sát cho thấy người lao động đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty chỉ đạt mức trung bình thấp, với điểm số 3.13 trên thang đo 5 cho khái niệm chính sách đãi ngộ.
Người lao động đánh giá thấp yếu tố CS4 về việc biết rõ điều kiện thăng tiến với 3.04 điểm, cùng với yếu tố CS1 về thu nhập tương xứng với năng lực làm việc chỉ đạt 3.07 điểm Yếu tố CS3 liên quan đến cơ hội đào tạo kiến thức cần thiết cũng chỉ đạt 3.07 điểm trên thang điểm 5 Kết quả này cho thấy công nhân viên cảm nhận rằng thu nhập chưa phản ánh đúng năng lực và công sức họ bỏ ra, đồng thời công tác đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của họ.
Hình 2.2: Giá trị trung bình các thang đo của chính sách đãi ngộ 2.3.2 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Một môi trường làm việc với trang thiết bị đầy đủ, công nghệ hiện đại và an toàn sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn Điều này giúp họ cống hiến hết khả năng, tạo ra giá trị gia tăng cho công ty, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.
Ngành sản xuất kính yêu cầu công nhân làm việc trong môi trường lò nấu thủy tinh với nhiệt độ cao, dẫn đến sự vất vả hơn so với các khâu khác trong dây chuyền Mặc dù đã áp dụng cấu trúc kinh doanh mới, nhưng sự chồng chéo trong đầu công việc của các bộ phận vẫn tồn tại, gây ra sự kéo dài trong quá trình làm việc và đôi khi làm giảm động lực của nhân viên.
Mặc dù công ty đã nỗ lực để duy trì an toàn và tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, nhưng vẫn còn tồn tại những vấn đề liên quan đến máy móc và thiết bị văn phòng.
CS1 CS2 CS3 CS4 CS5
P HÂN TÍCH CÁC MỨC ĐỘ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY
Tạo động lực làm việc cho người lao động là chính sách tài chính và phi tài chính mà công ty áp dụng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng, tinh thần và thái độ làm việc của họ Động lực gắn liền với lợi ích, và mức độ cũng như cách thức tạo động lực phụ thuộc vào cơ chế và chính sách của từng doanh nghiệp Để lợi ích phát huy hiệu quả, cần có những tác động kích thích nhằm gia tăng hoạt động lao động, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc cho công ty.
CN1 CN2 CN3 CN4 CN5
Công nhận sự đóng góp ĐH Kinh tế Hcm hiệu quả của người lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể
Mức độ Nhân tố Các vấn đề chính người lao động quan tâm
Rất quan trọng Chính sách đãi ngộ
- Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc
- Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty
- Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến Quan trọng Môi trường làm việc
- Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ
- Những người đồng nghiệp khi làm việc thường hỗ trợ, tác nghiệp lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm
- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
Bình thường Công nhận sự đóng góp cá nhân
- Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai
- Cấp trên đánh giá đúng năng lực của nhân viên
Mô hình đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ĐLLV
1 - Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc (Lương cao)
2 - Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ (Điều kiện làm việc tốt)
3 - Chính sách kh n thưởng kịp thời, r ràng, công bằng, công khai (Công nhận sự đóng góp)
Mức độ quan trọng ĐH Kinh tế Hcm