Luận văn thực trạng, các yếu tố tác động giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực bác sỹ tại bệnh viện bắc thăng long, hà nội đến năm 2015

Nguồn nhân lực y te

1.1 Khái niệm về nhân lực y tế

Theo Tổ chức Y tể thế giới (WHO) năm 2006 [80], “Nhân lực y tế bao gồm tất cả những người tham gia vào các hoạt động có mục đích chính là nâng cao sức khoẻ” Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm quản lý và cả nhân viên giúp việc không trực tiếp tham gia vào các hoạt động dịch vụ y tế Nhân lực y tế bao gồm nhân lực y tế chính thức và không chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, lang y ).

Tuy nhiên trong nghiên cứu này, “nhân lực y tế” chỉ giới hạn là những bác sỹ, còn những đổi tượng khác sẽ không đưa vào trong nghiên cứu.

1.2 Tĩnh hĩnh nhân lựcy tế thế giới

Theo báo cáo của WHO (2006) [80] có khoảng 59 triệu nhân viên y tế trên toàn thế giới. Trong đó những người cung cấp dịch vụ y tế chiếm 67% tổng số NVYT, và trong số này, có đến 57% ở châu Mỹ số lượng y tá/1000 bác sỹ cao nhất tại khu vực châu Phi do số lượng bác sỹ/1000 dân tại khu vực này là thấp.

Phân bố nhân lực, gánh nạnh bệnh tật, chi phí y tế theo khu vực íl

5 • < ha “ âu Chau mỹ o - • — - z - n ôằ lớ) 7* 30 AS 40 4S

Nhân lục y tế thế giói

I^ỈỊỊUồn' World Health Organization Global A.tlas of the Health Workforce (http://www.who.ini/globalatlas/default.asp, ac cessed 19 January 2006)

Hỉnh 1: Phân bố nhân lực, gánh nặng bệnh tật, chi phỉy tế theo khu vực

Hình trên cho thấy trục tung thể hiện cho gánh nặng bệnh tật, trục hoành thể hiện số lượng nhân lực y tế, các dấu chấm thể hiện mức độ chi phí cho y tế tại các Châu lục trên thế giới Sự phân bổ gánh nặng bệnh tật, nhân viên y tế và các kích thước các dấu chấm thể hiện tổng số tài chính chi phí y tế Cho thấy NVYT phân bổ không đều trên thế giới Tại khu vực châu Mỹ, bao gồm Canada và Mỹ chỉ có 10% gánh nặng bệnh tật nhưng có tới 37% NVYT trên toàn thế giới sống ở khu vực này và chiếm hơn 50% nguồn tài chính y tế của thế giới Ngược lại, tại khu vực Châu Phi với 24% gánh nặng bệnh tật, nhưng chỉ có gần 3% NVYT, và chỉ có 1% tài chính y tế được chi phí bao gồm cả khoản vay từ nước ngoài.

Theo báo cáo của WHO, năm 2006 [80] cho thấy, toàn thế giới có 57 nước có tình trạng thiếu NVYT, số NVYT ước thiếu khoảng 2,3 triệu người tại các Châu lục, trong đó số NVYT thiếu nhiều nhất tại khu vực Đông Nam Á khoảng hơn 1,1 triệu người, chiếm gần 50%/tổng số NVYT thiếu trên toàn thế giới.

Sự phân bổ NVYT giữa các khu vực bất họp lý với nhiều yếu tố ảnh hưởng đến Tuy nhiên, mật độ NVYT có xu hướng tăng lên ở những nơi dân cư có đủ khả năng chi trả các dịch vụ y tế, tăng cao hơn những khu vực không có cơ sở vật chất và hồ trợ tài chính Như vùng nông thôn với 55% dân số sống tại đây, nhưng mật độ NVYT lại ít hơn ở khu vực đô thị Và tại đô thị tỷ lệ NVYT tập trung như BS chiếm 75%, ĐD trên 60% và 58% NVYT khác [80],

1.3 Nguồn nhăn lực Y tế Việt Nam

Theo báo cáo của Bộ Y tế, hiện nguồn nhân lực y tế nước ta mới đạt tỷ lệ 40,5 cán bộ y tế/ 10.000 dân, trong đó có gần 7 bác sĩ/10.000 dân Cả nước có 275.622 CBYT trong khối công lập, trong đó ở trung ương có 28.072 người, đạt tỷ lệ 10,2% và địa phương là 247.550 người, đạt tỷ lệ 89,9% số CBYT phần lớn tập trung ở tuyến địa phương, tuyến trung ương chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ nhưng số BS, dược sĩ đại học lại tập trung phần lớn ở khu vực này [48].

- Thiếu nhân lực y tế cho lĩnh vực khám chữa bệnh Định mức biên chế NVYT trong lĩnh vực khám chữa bệnh được tính theo 2 phương án: Làm việc theo giờ hành chính và làm việc theo ca (theo thông tư liên tịch số 08/2007/TTLT-BYT- BNV, ngày 05/06/2007) Hiện nay ngành y tế đang áp dụng chế độ làm việc theo giờ hành chính thì số lượng NVYT thiếu khoảng 47.035 người, (phân theo tuyến tuyến trung ương cần 2.021 NVYT, tuyến tỉnh cần 35.815 NVYT, tuyến huyện 9.199 NVYT) Nếu chuyển sang chế độ làm việc theo ca thì số NVYT ở các bệnh viện công lập sẽ cần tăng thêm khá nhiều cụ thể thiếu 80.775 người (phân theo tuyến, tuyến trung ương cần 8.240 NVYT, tuyến tỉnh cần 50.788 NVYT, tuyến huyện 21.747 NVYT) [28].

Tại hội nghị giao ban của Bộ Y tế với các tỉnh miền Trung Tây nguyên, ngày 13/6/2008

[62] báo cáo đã chỉ ra, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tăng nhu cầu nhân lực y tế, nguồn đào tạo có giới hạn Dân số mỗi năm tăng thêm khoảng 1 triệu người, hệ thống y tế tư nhân đang phát triển nhanh, thêm nữa hiện nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao, tình trạng mất cân đối về phân bổ nhân lực Nhiều lĩnh vực đã và sẽ thiếu cán bộ trầm trọng hơn Nhu cầu NVYT cho cả nước giai đoạn 2008 - 2010 là 109.521 người, tương đương 36.507 người/năm Tuy nhiên, khả năng đáp ứng của hệ thống đào tạo y tế cả nước cho đến năm 2007 là 24.534 người/năm Điều đó cho thấy, nhu cầu về nguồn nhân lực y tế, đặc biệt là nguồn bác sĩ đang rất cao, ước tính đến năm 2010, mỗi năm sẽ cần thêm 5.965 bác sĩ cho khu vực bệnh viện các tuyến.

- Trình độ nguồn nhân lực y tế

Nhìn chung, những năm gần đây tỷ lệ nhân lực y té có trình độ sơ học và trung học giảm dần, tỷ lệ NLYT có trình độ đại học và trên đại học tăng (chiếm khoảng 29%) Nhiều loại hình NLYT mới được hình thành như cử nhân điều dưỡng, cử nhân y tế công cộng và cử nhân kỹ thuật y tế NLYT đã được đào tạo nâng cao trình độ ở bậc sau đại học như tiến sỹ, thạc sỹ bác sĩ nội trú.

BS chuyên khoa I (CKI), BS chuyên khoa II (CKII) tăng từ 3098 (năm 2004) đến 5170 (năm 2010)[27],

Theo nghiên cứu của Bộ Y tế, năm 2011 [50] cho thấy số lượng CBYT có trình độ cũng còn chiếm tỷ lệ rất nhỏ, tỷ lệ bác sĩ chuyên khoa II chỉ có 3.027 người, chiếm 1,1% chuyên khoa I là 21.900 người, chiếm 7,9%, CBYT có trình độ đại học chiếm 17,7%, số còn lại lên tới 73,3%.

- Sự mất cân đối giữa nhăn lực y tế giữa các vùng miền và sự chuyển dịch của đội ngũ BS.

Nghiên cứu của Bộ Y tế, năm 2011 [50] cũng chỉ ra rằng có sự thiếu và mất cân đối về nhân lực ở các chuyên ngành, đặc biệt ở những chuyên ngành có thu nhập thấp như y học dự phòng, y tế công cộng nhi truyền nhiễm, y pháp, giải phẫu bệnh, lao, phong Nhân lực y tế cũng phân bố mất cân đối giữa các vùng miền Nhân lực có trình độ cao như bác sĩ, dược sĩ đại học, đặc biệt là đào tạo sau đại học chủ yếu tập trung ở thành thị và trung tâm lớn, cả khu vực tư nhân và công lập Bên cạnh đó, cán bộ y tế có trình độ cao đang có xu hướng tập trung về tuyến trên, về những nơi có điều kiện tốt hơn lĩnh vực chuyên môn có sức hấp dẫn bỏ lại tuyến dưới, những vùng khó khăn.

Nhân lực y tế ở tuyến trung ương chiếm tới 14,5%/tổng số NLYT của cả nước và tập trung chính ở TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Nhân lực ở địa phương, tập trung ở các thành phố, thị xã (36.8%), sau đó mới đến tuyến huyện (27,6%), và xã (21,1%) Đại đa số CBYT có trình độ cao (đại học và sau đại học) tập trung ở tuyến trung ương và tỉnh, trong đó trình độ đại học chiếm 57,8% và sau đại học là 95,2% Tỷ lệ BS/10.000 dân cao nhất là ở các thành phổ lớn, như Đà Nằng (6,9); Hải Phòng (6,6), TP Hồ Chí Minh (6,4) Trong khi đó ở một số khu vực khác thì tỷ lệ rất thấp như Bắc Trung bộ (4,2); Đồng bằng sông Cửu Long (4,1) và Duyên hải Nam Trung bộ (4,5) [27],

Dự án nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác đào tạo NLYT, năm 2012 [51] đã chỉ ra phân bố NLYT không đều với tỷ lệ 60% BS tập trung ở thành thị trong khi dân số thành thị chỉ chiếm 28,4% dân số cả nước; trong đó khoảng 25%

BS có trình độ đại học trở lên Qua đó cho thấy, NLYT Việt Nam đang thiếu về số lượng và yếu về chất lượng.

Tình trạng dịch chuyển nhân lực y tế từ tuyến dưới lên tuyến trên, về các thành phố lớn và từ y tế công sang tư nhân là báo động, ảnh hưởng đến việc đảm bảo số lượng nhân lực y tế cần thiết ở các cơ sở y tế Sự dịch chuyển này khiến cho tình hình phân bổ nhân lực y tế ngày càng chênh lệch giữa các tuyến [28].

Theo báo cáo của USAID, 2010 [71] cho thấy số BS bỏ rời BV công lập tại các thành phố lớn chiếm số đông, cao nhất tại TP Hồ Chí Minh với 120 BS, TP Hà Nội với 24 BS và tỉnh An Giang với 14 BS.

Quản lý nguồn nhân lực Y te

2.1 Khải niệm quản lý nguồn nhân lực y tế

Theo WHO - khu vực Tây Thái Bình Dương, “■quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo rằng nhân lực hoàn thành tốt công việc của mình bàng việc sử dụng các chiến lược nhằm xác định và đạt được sự tối ưu về sô lượng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả nhất Mục đích chung là để có số nhân lực cần thiết, làm việc tại từng vị trí phù hợp, đúng thời điểm, thực hiện đúng công việc, và được hỗ trợ chuyên môn phù hợp với mức chi phí hợp lý” [81],

Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị nhân sự, quản lý nhân sự) Khái niệm quản lý nguồn nhân lực (NNL) có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau [45].

Quản lý nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, tuyển mộ, duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức [45].

2.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là quản lý tài sản lớn nhất của một tổ chức đó là con người Không có nguồn nhân lực tốt, tổ chức sẽ không thực hiện được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra Các nhà quản lý cần hiểu và thực hiện quản lý nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau: Thuê không đúng nhân viên, thuê nhân viên làm không đúng việc, số lượng nhân viên nhiều, nhân viên không làm việc hết năng lực, nhân viên nghỉ họ không được trả lương công bằng Nếu quản lý tốt nguồn nhân lực tổ chức sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỳ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp [46].

2.3 Nội dung cơ bản cùa quản lý nguồn lực bao gom thực hiện các chức nàng như thu hút, đào tạo - phát triển, duy trĩ.

2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực [46]

Nhóm chức năng này chủ trọng việc đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức Để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc trước hết tổ chức đó phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động của mình và thực trạng sử dụng NNL, xác định những bộ phận nào cần tuyển thêm nhân lực Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào? Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp tổ chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Trong chức năng này gồm có các công việc cụ thể sau

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhăn lực [46]

Hoạch định việc phát triển nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định được thực hiện qua 7 bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược của tố chức

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ chức.

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, căn cứ vào:

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện + Trình độ trang bị kỳ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật + Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên + Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ + Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút được nhân viên

Bước 5: Phân tích quan hệ cung càu NNL

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý NNL

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động NNL.

2.3.1.2 Phán tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc [46]

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có đê thực hiện tôt công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuân công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vẩn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta thấy được tổ chức cần những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

2.3.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực [46]

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào một vị trí của BV Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ tuyển dụng được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong và ngoài BV Một điều quan trọng là phải biết BV đang muốn tìm đối tượng nào Mồi BV cần phải thực hiện qua rất nhiều bước để tìm được một nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển dụng NNL Có 2 nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức đó là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong tổ chức. Để xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các tổ chức nên có những thông tin về số lượng, chất lượng về đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc trong tổ chức, trình độ học vấn,chuyên môn các lớp đào tạo đã qua các khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến Những thông tin này được lưu trữ và xử lý trên máy tính hay bằng tay thường được sử dụng để xác định ai trong số các nhân viên hiện tại có thể được thăng cấp hoặc phù hợp với các vị trí công tác mới.

Tuy nhiên, khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thỏa mãn được nhu cầu phát triển của tổ chức thì phải lấy thêm nhân lực từ bên ngoài, cần đưa ra các hình thức thu hút ứng viên bên ngoài như: (a) thông qua quảng cáo, (b) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (c) sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, (d) các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc hoặc qua hệ thống Internet.

2.3.2 Đào tạo và phát triển

2.3.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Là quá trình mọi người tích lũy các năng lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức Là nội dung cơ bản trong quản lý nhân lực (QLNL) để xây dựng và duy trì năng lực làm việc của nhân viên; Đào tạo nhân viên cần đánh giá được nhân viên thiểu hụt về lĩnh vực nào (kỹ năng, kiến thức); Căn cứ và những mục tiêu của tổ chức; Những nhiệm vụ nào cần được hoàn thành để đạt được mục tiêu Đào tạo để cập nhật kiến thức kỹ năng và thái độ của các cán bộ trong BV (người cũ, người mới) nham hoàn thành tốt công việc được giao; Đào tạo cho cho những người mới được tuyển dụng, những người mới thay đổi vị trí công tác; đào tạo lại cho những người cũ Đào tạo luôn gắn với chiến lược kế hoạch của BV [45].

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các tổ chức áp dụng chương trình hướng nghiệp, đào tạo cho nhân viên mới nhàm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của tổ chức Đồng thời các tổ chức cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mồi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý v.v.[46].

2.3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực

Các chính sách ảnh hưởng, liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực

3.1 Đặc thù của nhân lực y tế

Nghị quyết số 46/NQ-TW của Bộ Chính trị, ngày 23/02/2005 [17], của Bộ Chính trị đã nêu rõ nguyên tắc chỉ đạo nguồn nhân lực y tế, cụ thể là “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt cố Thủ tướng Phạm Văn Đồng đã từng phát biểu về đặc trưng của nghề Y “ít có nghề nào mà xã hội đòi hỏi về phẩm chất và tài năng cao như đối với người làm công tác y tế Đó là một nghề đặc biệt, đòi hỏi hiểu biết sâu rộng, tấm lòng nhân ái, sự từng trải và kinh nghiệm, một nghề mà mọi công việc dù là nhỏ, đều có liên quan đến tính mạng con người và hạnh phúc gia đình ” [44],

3.2 Các chính sách ảnh hưởng, liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực y tế

3.2.1 Chính sách về tuyển dụng nhân lực

Luật số 58/2010/QH12 ngày 15 tháng 11 năm 2010 Luật quy định về quyền nghĩa vụ của viên chức, tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong đon vị sự nghiệp công lập [57].

Nghị định số 116/2003/NĐ-CP ngày 10/10/2003 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước [32].

Nghị định số 121/2006/NĐ - CP ngày 23/10/2006 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định sổ 116/2003/NĐ-CP về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các cơ quan Nhà nước [35].

Nghị định số 29/2012/NĐ - CP ngày 12/4/2012 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức [40].

3.2.2 Chính sách quy định nhãn lực và cơ cấu bộ phận chuyên môn

Hiện nay, định biên về nhân lực và cơ cấu chuyên môn căn cứ vào: Thông tư 08/2007/TTLT - BYT - BNV ngày ngày 05 tháng 6 năm 2007 về hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế nhà nước [31].

Bảng 1 Định mức biên chế cơ sở, khám chữa bệnh đa khoa hạng 1 và Ỉ1 Đơn vị Làm việc theo giờ hành chính

Cơ sở khám, chữa bệnh đa khoa, chuyên khoa Nhi hạng I

Cơ sở khám, chữa bệnh đa khoa, chuyên khoa Nhi hạng II

1,25 - 1,40 1,50- 1,60 Đơn vị: Người / Giường bệnh

Bàng 2 Định mức về cơ cấu bộ phận và chuyên môn

TT Cơ câu Tỷ lệ %

Cận lâm sàng và dược 22-15%

Bác sĩ /chức danh chuyên môn y tế khác (điêu dưỡng, nữ hộ sinh, kỹ thuật viên)

Dược sĩ đại học/ bác sĩ 1/8-1/15

Dược sĩ đại học /dược sĩ trung học 1/2 - 1/2,5

3.2.3 Các chính sách liên quan đến đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

Thông tư 07/2008/ TT - BYT ngày 28 tháng 5 năm 2008 của Bộ Y tể - hướng dẫn công tác đào tạo liên tục đối với cán bộ y tế [26].

Quyết định 10/2007/QĐ - BYT ngày 24 tháng 01 năm 2007 Bộ Y tế ban hành tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo quản lý của các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Y tế [24],

Nghị định 27/2012/NĐ - CP ngày 6 tháng 4 năm 2012 quy định về xử lý kỷ luật viên chức và trách nhiệm bồi thường, hoàn trả của viên chức [39].

3.2.4 Các chính sách liên quan đến lương và phụ cấp lương, thu nhập tăng thêm, thưởng

Nghị định sổ 204/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang [33].

Thông tư 08/2005/TTLT - BNV - BTC ngày 05 tháng 1 năm 2005 về hướng dẫn chế độ trả lương làm việc ban đêm, làm thêm giờ đối với cán bộ, công chức, viên chức [18],

Thông tư 03/2005/TT - BNV hướng dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ công chức, viên chức [19],

Nghị định 43/2006/NĐ - CP ngày 25 tháng 4 năm 2006 của chính Phủ giao quyền tự chủ cho lãnh đạo về nhân lực và tài chính cho các đơn vị sự nghiệp [34],

Thông tư 71/2006/TT - BTC ngày 9 tháng 8 năm 2006 hướng dẫn thực hiện Nghị định 43/2006/NĐ - CP [20],

Nghị định 56/2011/NĐ - CP ngày 04 tháng 7 năm 2011, quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập [37],

Quyết định 73/2011/QĐ - TTg ngày 28 tháng 12 năm 2011 quy định một sổ chế độ phụ cấp đặc thù đối với công chức, viên chức, người lao động trong các cơ sở y tế công lập và chế độ phụ cấp chống dịch [64].

Nghị định 31/2012/NĐ - CP ngày 12 tháng 4 năm 2012 quy định về mức lương tối thiểu chung được thực hiện từ ngày 1 tháng 5 năm 2012 với mức tối thiếu là 1.050.000 đồng [41],

3.2.5 Các văn bản liên quan thi đua khen thưởng viên chức

Nghị định 42/2010/NĐ - CP ngày 15 tháng 4 năm 2010 về việc quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật thi đua, khen thưởng và Luật sửa đổi, bổ sung một sổ điều của Luật Thi đua.Khen thưởng [36].

Mô hình SWOT (Strengths - điểm mạnh Weaknesses - điểm yếu, Opportunities - cơ hội và

4.2 Khái niệm và sự ra đời của mô hình phân tích SWOT

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra “Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.

Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả Đã xác định ra "Chuỗi logic", hạt nhân của hệ thống như sau:

- Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều

“tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ w và từ đóSOFT đã chính thức được đổi thành SWOT [73].

4.3 Phản tích các thành tố của mô hình SWOT

Theo Lê Anh Tuấn [1], thì các thành tố của mô hình SWOT đó là các yếu tố: s - Điểm mạnh; w - Điểm yếu; o - Cơ hội và w - Thách thức Trong đó, điểm mạnh, điểm yểu là các nhân tố thuộc về bên trong tổ chức và cơ hội, thách thức là các nhân tố bên ngoài tổ chức.

4.2.1 Điểm mạnh - Strengths (những nhản tổ thuộc về bên trong tổ chức)

Tổng kết những điểm mạnh của tổ chức mình là gì? cần đánh giá tổ chức làm tốt những công việc nào Những điều khiến cho tổ chức nổi bật so với đơn vị khác và có lợi thế gì so với khác là những tố chất nổi trội xác thực và rõ ràng bên trong tổ chức Bao gồm: Trình độ tổ chức chuyên môn của nguồn nhân lực; Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác; Có nền tảng giáo dục tốt; Có mối quan hệ rộng và vững chắc; Từng thành viên có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc; Nguồn nhân lực có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc.

4.2.2 Điếm yếu - Weaknesses (những nhân tố thuộc về bên trong tổ chức)

Liệt kê những lĩnh vực cơ quan tổ chức bạn đang gặp khó khăn phải nồ lực thực hiện, những hạn che bất cập, những phàn nàn của đối tuợng phục vụ mà tổ chức cần xem xét chấn chinh, trong đó từng thành viên trong tổ chức là những nhân tố có những điểm cần khẳc phục cụ thể như: Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu cực; Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp; Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản; Hạn chế về các mối quan hệ; Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng; Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.

Là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho tổ chức bạn nhiều cơ hội thành công, bao gồm: Các xu hướng triển vọng mới của bên ngoài mang lại như nền kinh tế phát triển bùng nô, Cơ hội nghê nghiệp mới rộng mở; Một dự án đây hứa hẹn mà tô chức được đầu tư; Hay cơ hội được học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới; Hoặc sự xuất hiện của công nghệ mới

Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp cùa tổ chức bạn, các khó khăn gặp phải, các vấn đề bên ngoài bao gôm: đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của thị trường bên ngoài Tổ chức có mối đe dọa nào đó đối với sự thành công không như: Sự cơ cấu và phát triển các tố chức lân cận có sự cạnh tranh; Những áp lực khi thị trường biến động; Một số kỹ năng, kỹ thuật, phương tiện thiết bị của tổ chức trở nên lỗi thời; Tố chức không sẵn sàng với phát triển công nghệ; Sự cạnh tranh gay gắt giữa tổ chức khác.

Một số nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trên thế giới và Việt Nam

5 ỉ 1 Nghiên cứu liên quan đến công tác quản lý NNL y tế

Trong bối cảnh nhằm tăng cường hệ thống y tế các nước đang phát triển, 2008 Willis - Shattuck cùng cộng sự [77], đã tiến hành nghiên cứu tại Châu Phi gồm 11 nước và Châu Á gồm 6 nước trong đó có Việt Nam cho thấy 7 nhóm yếu tố chính giúp tăng cường và duy trì NNL y tế, đó là:

- Thu nhập (tiền lương hoặc phụ cấp);

- Phát triển nghề nghiệp (liên quan đến phát triển chuyên môn hoặc được thăng tiến);

- Môi trường làm việc (cơ sở hạ tầng BV);

- Đáp ứng đủ các trang thiết bị, phương tiện dụng cụ cho công việc;

- Mối quan hệ với lãnh đạo, quản lý;

- Sự công nhận, đánh giá đúng vai trò của họ từ phía quản lý, đồng nghiệp.

Trong đó, nhóm các yếu tố như thu nhập, phát triển nghề nghiệp, quản lý là những yếu tố cốt lõi và cũng cho thấy chỉ chú trọng ưu đãi thu nhập và phúc lợi thì không đủ thúc đẩy NVYT, cần thêm các yếu tố khác như cơ sở vật chất, môi trường làm việc sẽ cải thiện và duy trì tinh thần của họ.

Fadi El-Jardali Victoria Tchaghchagian cùng cộng sự 2009 [75] đã tiến hành nghiên cứu đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại 61 BV ở Li Băng, đã chỉ ra cần tăng cường năng lực của các nhà quản lý BV như trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ về quản lý Đồng thời cho thấy những thách thức trong việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại các BV đó là khó giữ nhân viên chiếm (56,7%), thiếu nhân viên trình độ cao (35,1%), thiếu một hệ thống đánh giá hiệu suất lao động (28,9%) Cũng cho thấy các BV đó đã áp dụng những chính sách giảm thách thức trên như cung cấp giáo dục, đào tạo cho nhân viên chiếm (19.6%), cải thiện tiền lương chiếm (14,4%), phát triển các chính sách duy trì NNL chiếm (10,3%).

David H Peters cùng cộng sự, 2010 [78] đã tiến hành nghiên cứu trên 1916 NVYT hiện đang làm việc tại các BV công và BV tư nhân tại 2 bang Andhra Pradesh và Uttar Pradesh Ấn Độ đã chỉ ra 4 nhóm yếu tố được xác định có liên quan đến sự hài lòng và động cơ làm việc của NVYT như môi trường làm việc; Vị trí công việc phù hợp; Mong muốn người quản lý, lãnh đạo đánh giá và ghi nhận vai trò của mình; Môi trường làm việc được xem là quan trọng nhất, yếu tố thu nhập không được coi trọng bàng các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội phát triển, nhưng NVYT vẫn mong đợi có mức lương phù hợp Nghiên cứu cũng đưa ra khuyến nghị về công tác quản lý NNL cho các nhà quản lý cần có chính sách hoạch định NNL căn cứ vào bối cảnh của địa phương và ưu đãi phù hợp nhàm duy trì NVYT Qua đó tăng cường hiệu quả cung cấp các dịch vụ y tế ở các nước đang phát triển, cho dù NVYT làm việc ở BV công hoặc BV tư nhân.

1.1.2 Nghiên cứu công tác quản lỷ nguồn nhân lựcy tế theo mô hình SWOT

Marchal, McDamien Dedzo, Guy Kegels, 2010 [74] đã tiến hành đánh giá quá trình thay đổi BV tại khu đô thị thành phố Hồ, khu vực Volta, Ghana, nghiên cứu cũng sử dụng phân tích điểm mạnh, điểm yểu cơ hội, thách thức (SWOT) của BV nhằm tìm ra vấn đề ưu tiên giải quyết. Đồng thời nghiên cứu cho thấy vai trò của đội ngũ quản lý, người đứng đầu, những thay đổi hiệu quả tại BV là do đội ngũ quản lý biết kết hợp giữa các hoạt động giám sát, quản lý, hành chính, họ cân bằng được thực tiễn quản lý và tầm nhìn quản lý, cam kết Họ làm gia tăng sức mạnh nội bộ, bằng việc cam kết trong việc đào tạo, hỗ trợ, công nhận và các cam kết khác Kết quả họ tạo động lực làm việc, nhấn mạnh sự công nhận và tin tưởng với nhân viên Đó là yếu tố đã cải thiện động lực và giữ nhân viên y tế tại BV.

Thira Woratanarat Patarawan Woratanarat 2011 [79], đã thực hiện nghiên cứu phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) với 568 sinh viên y khoa đang học năm thứ 5, trong năm 2008 - 2010 Phân tích nội dung tập trung vào đặc điểm thích hợp trong sức mạnh và điểm yếu đánh giá được khả năng liên quan với lực lượng lao động, quy hoạch hệ thống y tế quốc gia Kết quả nghiên cửu cho thấy tỷ lệ sinh viên y khoa "không muốn là một bác sĩ’ chiếm 7,07% năm 2008 lên 12,56% năm 2010 và “không muốn làm việc tại các khu vực nông thôn hoặc cộng đồng” tăng từ và 25% năm 2008 lên và 29,65% trong năm 2010 Nghiên cứu cho thấy sự thiếu hụt BS, số BS muốn về công tác tại nông thôn rất thấp và số BS tập trung cao ở một sổ chuyên ngành được cho rằng, có mức độ rủi ro thấp như Da liễu Tai mũi họng, Nhãn khoa.

5.2.1 Nghiên cứu liên quan đến công tác quản lý nguồn nhăn lựcy tế

Nghiên cứu về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Pleiku tỉnh GiaLai, năm 2010 của Nguyễn Thi [63], cho thấy số lượng nhân viên y tế đủ theo TTLT 08 nhưng thực tế nhân lực hiện tại chưa đù đáp ứng được với các hoạt động của BV Nguyên nhân do quá tải với công việc, mất cân đối về mặt cơ cẩu nhân lực không tuyển được người có chuyên môn đang cần nhu cầu cán độ sử dụng trang thiết bị tăng Nghiên cứu cũng tìm ra nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực theo đặc trưng riêng của BV như: Hoạt động tuyển dụng; Môi trường làm việc; Cơ hội học tập; Thu nhập. Trong đó yếu tố môi trường làm việc được các nhân viên cho là quan trọng nhất trong các yếu tô liên quan đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực BV.

Nghiên cứu về mô tả thực trạng và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại BV Phổi trung ương, năm 2011 của Nguyễn Thị Tuyết Nhung [54], nghiên cứu đã tìm ra các nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút duy trì và phát triển nhân lực theo đặc trưng riêng của BV Phổi trung ương như sau: (1) Hoạt động tuyển dụng, (2) Môi trường làm việc, (3) Cơ hội học tập, (4) Thu nhập.

5.2.2 Nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng và động lực làm việc của bác sỹ.

Năm 2010, Bùi Đàm [43] đã nghiên cứu đánh giá sự hài lòng đối với công việc của BS tại Bệnh viện đa khoa Quảng Ngãi cho thấy, tỷ lệ BS hài lòng với yếu tố duy trì thấp (16,88%) và thấp hơn so với yếu tố khuyến khích (50,41%) Tỷ lệ BS có ý định chuyển đi khá cao nếu có công việc tốt hơn (49,3%) Tỷ lệ hài lòng chung với công việc thấp (15,5%) Có mối tương quan thuận và có ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng chung với công việc với yếu tố khuyến khích và yếu tố duy trì. Điều này có nghĩa là nếu như yếu tố khuyến khích và yếu tố duy trì càng tăng thì mức độ hài lòng càng cao Sự hài lòng với công việc càng tăng thì ý định chuyển càng giảm và yếu tố gắn kết càng tăng thì ý định chuyển đi cũng càng giảm.

Nghiên cứu của Võ Văn Tài về thực trạng nguồn nhân lực và một so yếu tố liên quan đến động lực làm việc của BS bệnh viện đa khoa tỉnh Quảng Ninh, 2010 [61] cho thấy mối liên quan giữa động lực làm việc của BS với 7 yếu tố: Công việc; Thừa nhận thành tích; Thăng tiến, thành đạt; Quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp; Chính sách chế độ quản trị; Điều kiện làm việc.

5.3 Tài liệu - nghiên cứu liên quan đến khung lý thuyết cùa luận văn

Quản trị Nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, 2009 [46] nhà xuất bản Y học Thành Phố

Hồ Chí Minh ‘"''Quàn lý NNL là hệ thống các triết lý, chính sách, hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người cùa một đom vị nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả đơn vị lẫn nhân viên.

Nghiên cứu của Michael c.c Sze, 1995 [82], đã thực hiện một đánh giá để xác định những thay đổi cần thiết trong việc quản lý NNL Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức Bắt đầu từ lập kế hoạch nguồn nhân lực xây dựng mô hình quản lý gồm các yếu tố như tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển, giám sát, hồ trợ, tạo động lực, khuyến khích nhân viên Mối quan hệ với lãnh đạo là hỗ trợ và nghiên cứu cũng chỉ ra rằng cần quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên, qua đó họ thấy tin tưởng, họ sẽ cam kết và gắn kết với tổ chức.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng lý thuyết của “Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại BV đa khoa Pleiku, tỉnh Gia Lai” của Nguyễn Thi, năm 2010 [63] và “Nghiên cứu về mô tả thực trạng và định hướng phát triển nguồn nhân lực của Nguyễn Thị Tuyết Nhung tại

BV Phổi trung ương”, năm 2011 [54] để làm cơ sở xây dựng khung lý thuyết cho nghiên cứu

Hình 3 Khung vấn đề nghiên cứu Điểm mạnh - (Strengths) Điểm yếu - Weaknesses

5.4 Một số định nghĩa được sử dụng trong luận văn

- Người bệnh cần chăm sóc cấp I là người bệnh nặng, nguy kịch, hôn mê, suy hô hấp, suy tuần hoàn, phải nằm bất động và yêu cầu có sự theo dõi, chăm sóc toàn diện và liên tục [21].

- Người bệnh cần chăm sóc cấp II là người bệnh có những khó khăn, hạn chế ưong việc thực hiện các hoạt động hằng ngày và cần sự theo dõi, hồ ượ [21 ].

- Người bệnh cần chăm sóc cấp III là người bệnh tự thực hiện được các hoạt động hàng ngày và cần sự hướng dẫn chăm sóc [21 ].

- Kỹ thuật viên, nữ hộ sinh trong nghiên cứu của chúng tôi được quy về là Điều dưỡng (Kỳ thuật viên, Nữ hộ sinh là điều dưỡng chuyên khoa).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính.Chúng tôi sử dụng nghiên cứu định lượng nhằm mô tả thực trạng cơ cấu nhân lực y tế BV và thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực BS, sử dụng nghiên cứu định tính nhằm phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quản lý nguồn nhân lực BS.

Đối tượng nghiên cứu

- Đối với nghiên cứu định lượng, đối tượng là các bác sỹ hiện đang công tác tại bệnh viện Bắc Thăng Long.

- Đối với nghiên cứu định tính, đối tượng là lãnh đạo bệnh viện và một số lãnh đạo khoa, phòng Ngoài ra, một số bác sỹ hiện đang làm việc tại bệnh viện Bắc Thăng Long và 2 bác sỹ chuyển đi năm 2011 cũng là đối tượng nghiên cứu định tính.

2.3 Thòi gian và địa điếm nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 02 đến tháng 06 năm 2012.

Nghiên cứu được tiến hành tại Bệnh viện Bắc Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội.

2.4 Cỡ mẫu và cách chọn mẫu

2.4.1 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng

Chọn mẫu toàn bộ BS đang làm việc tại bệnh viện (trừ ban lãnh đạo)

Thực tế chúng tôi đã thực hiện phỏng vấn được 60 BS tại các khối trong BV ĐOTÌ vị Tổng số BS hiện có Số BS tham gia nghiên cửu Tỷ lệ

Tỷ lệ BS tham gia nghiên cứu là 88,2%, trong đó BS tại các khoa lâm sàng đạt 91,2%, khối cận lâm sàng đạt 77,8% và khối hành chính do loại trừ ban lãnh đạo chỉ còn BS ít đạt có 50% Lý do những người không tham gia nghiên cứu là đang đi học, nghỉ thai sản, có một người không tham gia vì lý do cá nhân.

- Số liệu thứ cấp: gồm các báo cáo thống kê về NNL tại thời điểm nghiên cứu các danh mục trang thiết bị được đầu tư tại dự án hiện đại hóa TTB y tế giai đoạn 2009 - 2011, danh sách

BS được cử đi học tập dài hạn (CKI, CKỈI, thạc sỹ) trong 3 năm từ 2010 đến 2012, danh sách BS học các lớp tập huấn tại tuyến trên, các quy chế của bệnh viện ban hành như đào tạo, chi tiêu nội bộ v.v Và các kế hoạch, báo cáo công tác năm 2010, 2011, 6 tháng đầu năm 2012 của BV.

2.4.2 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính

- Phỏng vấn sâu tất cả lãnh đạo', tổng số có 03 lãnh đạo B V.

- PVS cán bộ quản lý khoa/phòng gồm:

- Trưởng phòng Tổ chức cán bộ

- Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp

- Trưởng khoa Ngoại tổng hợp

- Trưởng khoa Nội tổng hợp

- p vs 05 BS: Căn cứ vào thời gian công tác và trình độ chuyên môn và đồng ý tham gia phỏng vấn, chúng tôi đã phỏng vấn các đối tượng BS sau:

- 01 BS sau đại học thâm niên công tác > 10 năm

- 01 BS thâm niên công tác 5-10 năm đang học sau ĐH

- 01 BS thâm niên công tác < 5 năm

- 01 BS mới được tuyển dụng năm 2011

- 01 BS chuyển công tác từ nơi khác đến từ năm 2010

- PVS 02 BS chuyển, thôi việc tại BVnăm 2011.

Tổng sổ là 17 cuộc PVS.

Theo thiết kế nghiên cứu ban đầu, chúng tôi có dự định có 8 PVS quản lý khoa phòng. Nhưng trên thực tế, chúng tôi đã không thực hiện được do 01 cán bộ quản lý khoa, phòng từ chối PVS do đó chúng tôi đã PVS thêm 01 BS để thu thập thông tin ở nhóm đối tượng chính của nghiên cứu.

2.5 Bộ công cụ nghiên cứu

2.5.1 Cơ sở lý thuyết xây dựng bộ công cụ

Bộ công cụ định lượng và định tính được xây dựng dựa trên mô hình lý thuyết của nghiên cứu đã được trình bày ở trên và căn cứ vào quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, (2009)

[46] và một số tác giả có công trình nghiên cứu như Michael C.C.SZE và cộng sự (1995) [82], Nguyễn Thi (2010) [63], Bùi Đàm (2010) [43], và nghiên cứu của Nguyễn Thị Tuyết Nhung

(2011) [54] cùng với các quyết định:

Quyết định số 40/2006/QĐ - BYT ngày 25 tháng 12 năm 2006 [23] của Bộ Y tế, về việc ban hành hệ thống chỉ tiêu thống kê ngành y tế và

Thông tư liên tịch 08/2007/TTLT - BYT- BNV ngày 05 tháng 6 năm 2007 [18] của liên

Bộ Nội vụ - Bộ Y tế, hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế nhà nước Cụ thể,

Bộ công cụ định lượng, thu thập số liệu phát vấn mô tả thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực BS được xây dựng với 32 biến số thuộc 4 nhóm: Thu hút; Đào tạo, phát triển; Duy trì và đánh giá chung, cụ thể:

• Khía cạnh/thang đo thu hút có 7 biến số: Nham đánh giá công tác tuyển dụng, mô tả vị trí tuyển dụng, giới thiệu thông tin tuyển dụng (truyền thông), các thế mạnh của BV và các chính sách ưu đãi để thu hút BS.

• Khía cạnh/thang đo đào tạo, phát triển có 9 biến số: Nhằm đo lường về các chính sách hỗ trợ đào tạo, cơ hội phát triển cá nhân BS, cơ hội thăng tiến, xây dựng kế hoạch đào tạo, cơ hội đào tạo của BS tại BV.

• Khía cạnh/thang đo duy trì có 14 biến số: Nhằm đánh giá các chính sách ưu đãi để duy trì BS, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc và phân chia thu nhập tăng thêm, thưởng hiện nay đối với đội ngũ BS tại BV.

• Đánh giá chung quản lý nguồn nhân lực 2 biến số.

Các yếu tố của từng thang đo được xây dựng dựa trên các nội dung chi tiết của từng thang đo đó Do đó, chúng tôi không phân tích nhân tố để khẳng định tính chính xác của thang đo.

Bộ công cụ định tính là các hướng dẫn phỏng vấn sâu được xây dựng dựa trên khung lý thuyết và bộ công cụ định lượng, nhằm phân tích những những điểm mạnh, diêm yếu của công tác quản lý NNL bác sỹ Những cơ hội và thách thức đang và sẽ tác động đến quản lý NNL bác sỹ tại

BV Bắc Thăng Long trong giai đoạn 2012 -2015.

2.5.2 Xây dựng bộ công cụ nghiên cứu

2.5.2.1 Thử nghiệm và hoàn chinh bộ công cụ định lượng

- Bộ công cụ này sau khi xây dựng xong chúng tôi đã tiến hành thử nghiệm với 20 nhân viên là Điều dưỡng của bệnh viện được mời thảo luận và đánh giá bộ công cụ Sau khi thử nghiệm, chúng tôi đã chỉnh sửa những câu hỏi còn chung chung, gây khó hiểu cho người trả lời. Tuy nhiên, chúng tôi không phân tích nhân tố vì cỡ mẫu nhỏ và việc xây dựng thang đo đã dựa trên các nội dung chi tiết của từng khía cạnh: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì.

Cỡ mẫu và cách chọn mẫu

2.4.1 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng

Chọn mẫu toàn bộ BS đang làm việc tại bệnh viện (trừ ban lãnh đạo)

Thực tế chúng tôi đã thực hiện phỏng vấn được 60 BS tại các khối trong BV ĐOTÌ vị Tổng số BS hiện có Số BS tham gia nghiên cửu Tỷ lệ

Tỷ lệ BS tham gia nghiên cứu là 88,2%, trong đó BS tại các khoa lâm sàng đạt 91,2%, khối cận lâm sàng đạt 77,8% và khối hành chính do loại trừ ban lãnh đạo chỉ còn BS ít đạt có 50% Lý do những người không tham gia nghiên cứu là đang đi học, nghỉ thai sản, có một người không tham gia vì lý do cá nhân.

- Số liệu thứ cấp: gồm các báo cáo thống kê về NNL tại thời điểm nghiên cứu các danh mục trang thiết bị được đầu tư tại dự án hiện đại hóa TTB y tế giai đoạn 2009 - 2011, danh sách

BS được cử đi học tập dài hạn (CKI, CKỈI, thạc sỹ) trong 3 năm từ 2010 đến 2012, danh sách BS học các lớp tập huấn tại tuyến trên, các quy chế của bệnh viện ban hành như đào tạo, chi tiêu nội bộ v.v Và các kế hoạch, báo cáo công tác năm 2010, 2011, 6 tháng đầu năm 2012 của BV.

2.4.2 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính

- Phỏng vấn sâu tất cả lãnh đạo', tổng số có 03 lãnh đạo B V.

- PVS cán bộ quản lý khoa/phòng gồm:

- Trưởng phòng Tổ chức cán bộ

- Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp

- Trưởng khoa Ngoại tổng hợp

- Trưởng khoa Nội tổng hợp

- p vs 05 BS: Căn cứ vào thời gian công tác và trình độ chuyên môn và đồng ý tham gia phỏng vấn, chúng tôi đã phỏng vấn các đối tượng BS sau:

- 01 BS sau đại học thâm niên công tác > 10 năm

- 01 BS thâm niên công tác 5-10 năm đang học sau ĐH

- 01 BS thâm niên công tác < 5 năm

- 01 BS mới được tuyển dụng năm 2011

- 01 BS chuyển công tác từ nơi khác đến từ năm 2010

- PVS 02 BS chuyển, thôi việc tại BVnăm 2011.

Tổng sổ là 17 cuộc PVS.

Theo thiết kế nghiên cứu ban đầu, chúng tôi có dự định có 8 PVS quản lý khoa phòng.Nhưng trên thực tế, chúng tôi đã không thực hiện được do 01 cán bộ quản lý khoa, phòng từ chốiPVS do đó chúng tôi đã PVS thêm 01 BS để thu thập thông tin ở nhóm đối tượng chính của nghiên cứu.

Bộ công cụ nghiên cứu

2.5.1 Cơ sở lý thuyết xây dựng bộ công cụ

Bộ công cụ định lượng và định tính được xây dựng dựa trên mô hình lý thuyết của nghiên cứu đã được trình bày ở trên và căn cứ vào quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, (2009)

[46] và một số tác giả có công trình nghiên cứu như Michael C.C.SZE và cộng sự (1995) [82], Nguyễn Thi (2010) [63], Bùi Đàm (2010) [43], và nghiên cứu của Nguyễn Thị Tuyết Nhung

(2011) [54] cùng với các quyết định:

Quyết định số 40/2006/QĐ - BYT ngày 25 tháng 12 năm 2006 [23] của Bộ Y tế, về việc ban hành hệ thống chỉ tiêu thống kê ngành y tế và

Thông tư liên tịch 08/2007/TTLT - BYT- BNV ngày 05 tháng 6 năm 2007 [18] của liên

Bộ Nội vụ - Bộ Y tế, hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế nhà nước Cụ thể,

Bộ công cụ định lượng, thu thập số liệu phát vấn mô tả thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực BS được xây dựng với 32 biến số thuộc 4 nhóm: Thu hút; Đào tạo, phát triển; Duy trì và đánh giá chung, cụ thể:

• Khía cạnh/thang đo thu hút có 7 biến số: Nham đánh giá công tác tuyển dụng, mô tả vị trí tuyển dụng, giới thiệu thông tin tuyển dụng (truyền thông), các thế mạnh của BV và các chính sách ưu đãi để thu hút BS.

• Khía cạnh/thang đo đào tạo, phát triển có 9 biến số: Nhằm đo lường về các chính sách hỗ trợ đào tạo, cơ hội phát triển cá nhân BS, cơ hội thăng tiến, xây dựng kế hoạch đào tạo, cơ hội đào tạo của BS tại BV.

• Khía cạnh/thang đo duy trì có 14 biến số: Nhằm đánh giá các chính sách ưu đãi để duy trì BS, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc và phân chia thu nhập tăng thêm, thưởng hiện nay đối với đội ngũ BS tại BV.

• Đánh giá chung quản lý nguồn nhân lực 2 biến số.

Các yếu tố của từng thang đo được xây dựng dựa trên các nội dung chi tiết của từng thang đo đó Do đó, chúng tôi không phân tích nhân tố để khẳng định tính chính xác của thang đo.

Bộ công cụ định tính là các hướng dẫn phỏng vấn sâu được xây dựng dựa trên khung lý thuyết và bộ công cụ định lượng, nhằm phân tích những những điểm mạnh, diêm yếu của công tác quản lý NNL bác sỹ Những cơ hội và thách thức đang và sẽ tác động đến quản lý NNL bác sỹ tại

BV Bắc Thăng Long trong giai đoạn 2012 -2015.

2.5.2 Xây dựng bộ công cụ nghiên cứu

2.5.2.1 Thử nghiệm và hoàn chinh bộ công cụ định lượng

- Bộ công cụ này sau khi xây dựng xong chúng tôi đã tiến hành thử nghiệm với 20 nhân viên là Điều dưỡng của bệnh viện được mời thảo luận và đánh giá bộ công cụ Sau khi thử nghiệm, chúng tôi đã chỉnh sửa những câu hỏi còn chung chung, gây khó hiểu cho người trả lời. Tuy nhiên, chúng tôi không phân tích nhân tố vì cỡ mẫu nhỏ và việc xây dựng thang đo đã dựa trên các nội dung chi tiết của từng khía cạnh: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì.

- Xây dựng thang đo: Nghiên cứu về quản lý NNL bác sỹ là một dạng nghiên cứu về thái độ, hiểu biết của con người về khía cạnh quản lý, mang tính nhạy cảm Do đó tạo điều kiện cho người tham gia phỏng vấn có nhiều lựa chọn trả lời câu hỏi đồng thời để xem xét đánh giá được, chúng tôi không sử dụng câu hỏi “Có, không” mà sử dụng thang điểm Likert với các mức độ từ:

2.5.2.2 Thừ nghiệm và hoàn chỉnh bộ công cụ định tính

Bộ công cụ này sau khi xây dựng xong chúng tôi đã tiến hành thử nghiệm với 4 nhóm đối tượng, mỗi nhóm 1 đối tượng được chúng tôi mời thảo luận và đánh giá bộ công cụ Sau đó bộ công cụ lại mang ra thử nghiệm lại trên 4 nhóm đối tượng một lần nữa rồi mới hoàn chỉnh.

Bộ công cụ có 3 phụ lục hướng dẫn gợi ý gồm: Hướng dẫn PVS nhóm lãnh đạo BV và quản lý khoa phòng; Hướng dẫn PVS nhóm BS; Hướng dẫn PVS nhóm BS thuyên chuyển công tác Gợi ý hướng dẫn các nội dung như sau:

- Hướng dẫn PVS Lãnh đạo Bệnh viện, cán bộ quản lý các khoa/phòng được thiết kế nhằm thu thập các thông tin về thực trạng nguồn nhân lực BS tại Bệnh viện (đặc biệt là ở các khoa LS), định hướng phát triển BV, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho công tác quản lý nguồn nhân lực (yếu tố thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì NNL bác sỹ) và các giải pháp đề xuất để thu hút duy trì và phát triển nguồn nhân lực BS của BV trong giai đoạn 2012 đến 2015.

- Hướng dần PVS nhóm bác sỹ được thiết kế nhàm thu thập các thông tin về thực trạng NNL bác sỹ tại khoa phòng họ, trong BV, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công tác quản lý NNL bác sỹ (yếu tố thu hút đào tạo, duy trì), yếu tố gắn kết, lý do thuyên chuyển của các

BS trong BV, đề xuất với lãnh đạo để thu hút và duy trì đội ngũ BS tại BV.

- Hướng dẫn PVS nhóm BS thuyên, chuyển công tác khỏi BV năm 2011 được thiết kế nhàm thu thập thông tin về điểm mạnh, điểm yếu trong quản lý NNL bác sỹ tại BV với chức năng thu hút đào tạo - phát triển, duy trì Và các yếu tố gắn kết, lý do thuyên chuyển, xin thôi việc tại

BV Đe xuất, kiến nghị với lãnh đạo BV trong quản lý NNL bác sỹ.

2.6 Phưong pháp thu thập số liệu

2.6 ỉ Phương pháp thu thập sổ liệu định lượng

Phát phiếu tự điền cho BS tại các khoa: Nghiên cứu viên thu thập thông tin theo từng khoa phòng Tại mỗi khoa, NCV trình bày lý do đọc trang thông tin nghiên cứu cho các BS và quản lý khoa, phòng cùng phiếu tự nguyện tham gia nghiên cứu Nếu không có ý kiến gì thì NCV sẽ phát phiếu phát vấn cho từng BS.

Xử lý và phân tích số liệu

2.7.1 Số liệu định lượng được nhập vào máy với phần mềm EpiData 3.1 và được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0.

Thang điểm 5 cấp độ (1 - rất chưa tốt; 2 - chưa tốt; 3 - bình thường; 4 - tốt; 5- rất tốt). Được nhóm lại thành 2 nhóm: Nhóm chưa tốt (1- 3 điểm) và nhóm tốt (4-5 điểm) đối với từng tiểu mục.

Tạo biến tổng thu nhập trung bình từ 2 biến thu nhập lương và thu nhập tăng thêm, sau đó chia thành 2 (nhóm thu nhập trung bình/tháng < 4 triệu và thu nhập trung bình/tháng > 4 triệu đồng) Với lý do, số lượng BS tại BV có thâm niên công tác < 5 năm chiếm 41,7% (lương BS bậc

1 là 2,34 X 830.000 = 1.920.000 đồng, BS hưởng lương tập sự chỉ có 85% mức lương đó), ngạch

BS 3 năm mới nâng bậc một lần và cộng thêm thu nhập tăng của BV hàng tháng Nhóm nghiên cứu chúng tôi đã thống nhất chọn mốc chia nhóm thu nhập trung bình/ tháng như trên để phù hợp.

2.7.2 Số liệu định tính sẽ được mã hóa vào phần mem NVIVO7 sau đó sẽ phân tích theo mục tiêu và xây dựng kết quả nghiên cứu định tính theo mô hình lý thuyết bằng phần mềmMindmap.

Đạo đức trong nghiên cứu

Đe đảm bảo đạo đức trong nghiên cứu, trước hết, sau khi bảo vệ đề cương nghiên cứu, nghiên cứu viên đã nộp đề cương nghiên cứu cho Hội đồng đạo đức Nhà trường với qui trình rút gọn Sau một tuần, Hội đồng Đạo đức của Nhà trường đã thông qua và có quyết định cho phép thực hiện.

Nghiên cứu này cũng được Ban giám đốc BV quan tâm và ủng hộ, cho phép thực hiện tại BV. Đối tượng nghiên cứu được giải thích một cách rõ ràng về mục đích và nội dung của nghiên cứu trước khi tiến hành phỏng vấn và chỉ tiến hành khi có sự chấp nhận hợp tác tham gia của đối tượng nghiên cứu. Để đảm bảo tính bảo mật về thông tin nghiên cứu, nghiên cứu viên cam kết rằng mọi thông tin thu thập được chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu không phục vụ cho mục đích nào khác, sẽ không cung cấp thông tin chi tiết cùng với danh tính cho BV Điều này giúp cho thông tin thu thập có độ chính xác cao khi nghiên cứu viên giải thích cho đối tượng nghiên cứu.

Sau khi kết thúc nghiên cứu kết quả nghiên cứu được phản hồi và báo cáo cho Ban Lãnh đạo BV, đội ngũ cán bộ quản lý BV và các đổi tượng quan tâm Ket quả nghiên cứu này sẽ giúp cho ban lãnh đạo BV có cơ sở khoa học trong công tác quản lý, sử dụng và phát triển NNL bác sỹ tại Bệnh viện Bắc Thăng Long, Sở Y tế Hà Nội.

CHƯƠNG HI KÉT QUẢ NGHIÊN cứu

3.1 Một số thông tin chung của BV Bắc Thăng Long

BV Bắc Thăng Long đóng trên địa phận xã Uy nỗ, huyện Đông Anh, có chức năng nhiệm vụ khám chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân phía Đông Bắc Thành Phố Hà Nội Được thành lập năm 1967 ban đầu là bệnh viện của Bộ Điện - Than đến tháng 7/2000 được chuyển giao về Sở Y tế Hà Nội.

Hình 4 Địa điểm BV Bắc Thăng Long

Với cơ sở hạ tầng từ khi chuyển giao được thành phố, Sở Y tế Hà Nội đầu tư với 8 khu nhà làm việc khang trang trên tổng diện tích hơn 23.700 m 2

BV Bắc Thăng Long là bệnh viện đa khoa hạng II, với 7 chức năng nhiệm vụ trọng tâm Hiện có 12 khoa lâm sàng, 5 khoa cận lâm sàng và 5 phòng chức năng Trang thiết bị được đầu tư tại dự án hiện đại hóa trang thiết bị giai đoạn 2009 - 2011 khá hiện đại bao gồm: máy chụp cắt lớp vi tính, siêu âm 4D, chụp XQ kỹ thuật số, nội soi phế quản cấp cứu máy cộng hưởng từ và hệ thống máy lọc máu, thận nhân tạo v.v.[phụ lục 9].

- vể công tác khám chữa bệnh:

Bảng 3.1 Một sổ chỉ tiêu hoạt động trong công tác khám chữa bệnh qua các năm 2009

Chỉ số hoạt động Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tổng số lượt khám bệnh 111.096 104.339 111.379

Tổng số lượt BN điều trị nội trú 22047 21174 22896

Tổng số lượt BN điều trị ngoại trú 2968 3334 3312

Tong số phẫu thuật tại BV 5838 5991 6344

Tổng số giường thực hiện 359/300 343/300 369/320

Công suất sử dụng giường bệnh 128,2% 114% 119,4%

Tổng số xét nghiệm về sinh hóa, huyết học, vi sinh 388.145 462.257 545.383

Tổng số siêu âm chẩn đoán và điều trị 18.901 19.955 23.832

Tổng số chụp CT Scan 0 2530 2830

Bâng 3.1 cho thấy các chỉ số hoạt động của BV đều tăng lên theo từng năm, điển hình như tổng số phẫu thuật của BV trong năm 2011 tăng so với năm 2009, 2010 Đặc biệt các chỉ số hoạt động tại các khoa cận lâm sàng tăng lên rất cao như siêu âm chẩn đoán và điều trị, các xét nghiệm về huyết học, sinh hóa, vi sinh cũng tăng gần 1,5 lần so với năm 2009 số lượt khám bệnh, số người bênh vào điều trị nội trú cũng tăng năm 2011 so với năm 2009 Điều này chứng tỏ nhu cầu khám chữa bệnh của người dân tại BV Bắc Thăng Long ngày càng tăng, kéo theo khối lượng công việc trong BV ngày càng tăng lên.

- về cơ cấu nhân lực

Báng 3.2 Nhân lực y tế tại Bệnh viện, năm 2012 so với TTLT 08

Các chỉ số chung về Bệnh viện Theo TTLT 08 2012

Tỷ sổ nhân viên y tế/giường bệnh 1,25-1,4 1,04

Tỷ số nhân viên y tế/giường bệnh là 1,04 số lượng NVYT tại BV hiện tại có

342 người, so với TTLT 08 còn thiểu từ 70 - 120 người.

Bàng 3.3 Nhân lực theo cơ cẩu bộ phận, chuyên môn năm 2012

Cơ cấu nhân lực Theo TTLT 08 2012

Tỷ lệ NV bộ phận LS/Tổng số NVYT 60% - 65% 64.1%

Tỷ lệ NV bộ phận CLS/Tổng số NVYT 22% - 15% 18,1%

Tỷ lệ NV bộ phận HC/Tổng số NVYT 18%-20% 17,8%

Tỷ số BS/chức danh chuyên môn y tế khác (ĐD,

Tỷ sổ Dược sĩ đại học/Bác sĩ 1/8- 1/15 1/23,6

Tỷ số Dược sĩ đại học/Dược sĩ trung học 1/2- 1/2,5 1/4,7

Cơ cấu bộ phận đều trong giới hạn quy định tại TTLT 08/2007/ BNV- BYT.

Cơ cấu chuyên môn với tỷ lệ BS/ĐD là 1/2,5 chưa đạt so với quy định tại TTLT08/2007, tỷ sổ dược sỹ đại học/BS là 1/23,6 và dược sỹ trung học/ dược sỹ đại học là 1/4,7 chưa đạt so với tỷ lệ tại TTLT 08/2007.

3.2 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực bác sỹ tại Bệnh viện Bắc Thăng Long.

3.2 ỉ Đặc điểm nhân khẩu học của đối tượng nghiên cứu

Bảng 3.4 Thông tin chung vể đối tượng nghiên cứu

Thông tin chung Số lượng (n = 60) Tỷ lệ (%)

- Hiện đang không sống cùng ai 10 16,7

- Hiện đang sống cùng vợ/chồng 50 83,3

Là người thu nhập chính trong gia đình

Thu nhập trung bình/ tháng (đồng)

- Cận lâm sàng, hành chính 8 13,3 Đối tượng nghiên cứu bao gồm 60 bác sỹ, trong đó nam giới chiếm tỷ lệ cao là 68,3%, nữ giới chỉ chiếm 31.7% Tuổi trung bình là 37,2, tuổi cao nhất là 56 và thấp nhất là 25 Và nhóm tuổi < 40 chiếm tỷ lệ 61,7% (trong đó nhóm tuổi < 30 chiếm tỷ lệ cao nhất là 41.7%); tiếp theo là nhóm tuổi > 41 chiếm tỷ lệ 38,3%. về tình trạng hôn nhân, hầu hết các đối tượng đã có gia đình với tỷ lệ 83,3%, chỉ có 15 % đối tượng độc thân và có 1,7% đối tượng là ly hôn, góa bụa.

Thời gian công tác của đối tượng nghiên cứu < 10 năm chiếm tỷ lệ 55%, (trong đó 35% đối tượng nghiên cứu có thời gian công tác 10 năm chiếm 45%; Trình độ sau đại học chiếm 55% trong tổng số BS, trình độ BS đa khoa chiếm 45%.

Có tới 61,7% đối tượng nghiên cứu là người thu nhập chính trong gia đình Thu nhập trung bình/tháng, nhóm chiếm tỷ lệ cao nhất là nhóm có thu nhập dưới 4 triệu đồng chiếm 56,7%, nhóm có thu nhập trung bình từ 4 triệu trở lên là 43,3%.

Trong tổng số BS, tỷ lệ nhân viên là 68,3% và trưởng phó khoa phòng chiếm 31,7% Phần lớn các đối tượng làm việc tại các khoa lâm sàng chiếm 86,7%, còn 13,3% đối tượng nghiên cứu làm việc tại khối hành chính, cận lâm sàng.

Báng 3.5 Sự phân bỗ BS/ĐD - KTV - NHS

Số lượng Tỷ số BS/ ĐD-KTV- HS

15 Phòng kế hoạch tổng hợp 2 10 0,2

Khoa Liên chuyên khoa (Răng hàm mặt, Tai mũi họng, Mắt với tỷ số BS/chức danh khác cao nhất là 0,9; Khoa chẩn đoán hình ảnh là 0,56; tiếp đến là khoa Sản với tỷ lệ 0,5 Các khoa như Hồi sức, Khám bệnh, Kiểm soát nhiễm khuẩn có tỷ lệ BS/ ĐD chỉ chiếm 0,2 Và qua số liệu thống kê cho thấy số BS được tuyển dụng năm 2011 là 12 người thì có đến 9 BS chỉ về 5/17 khoa trong

BV cụ thê như: 3 BS về khoa Sản, 2 BS về khoa Chẩn đoán hình ảnh, 2 BS về khoa Liên chuyên khoa, 2 BS về Ngoại) Thế hiện sự phân bo BS không đều tại các khoa trong BV.

3.2.2 Công tác quàn lý BS qua chức năng thu hút, đào tạo, duy trĩ.

Báng 3.6 Tỷ lệ bác sỹ đồng ỷ quan điểm tốt, chưa tốt trong quán lý nguồn nhân lực BS qua chức năng thu hút

Nội dung Đồ n g ý Không đồng ý Tổng

BI Hình thức thu hút BS tại BV là tốt 19 31,7 41 68,3 60 10 B2 Quy trình tuyển dụng đã phù hợp 31 51,7 29 48,3 60 010 B3 Bảng mô tả vị trí tuyển dụng hợp lý 34 56.7 26 43,3 60 010

B4 BV đã thu hút BS bởi thu nhập cao 21 35 39 65 60 010

B5 BV đã thu hút BS là do địa điềm 7 11,7 53 88,3 60 010 B6 BV đã thu hút BS bởi môi trường làm 0 việc tốt 12 20 48 80 60 10

0 B7 Các chính sách ưu đãi BS mới như hiện nay là phù hợp 19 31,7 41 68,3 60 10

Tỷ lệ BS đồng ỷ quan điểm quân lý tốt nguồn nhân lực BS qua chức năng thu hút 28 46,7 32 53,3 60 10

Chỉ có 46,7% bác sỳ đánh giá tốt về chức năng thu hút Tỷ lệ BS đánh giá địa điểm của

BV là yếu tố thu hút chỉ có 11,7 %, sau đó là yếu tố về chính sách ưu đãi 31,7% và yếu tố về mô tả rõ công việc khi tuyển dụng được BS đánh giá cao nhất 56,7 % Quy trình tuyển dụng cũng là yếu tố được đánh giá cao với tỷ lệ 51,7%.

Bảng 3.7 Mô tả mối liên quan giữa biến số thời gian của BS với từng nội dụng đánh giá quản lý tốt tại chức năng thu hút.

BI Hình thức thu hút ứng viên tại B V là tốt 9 27,3 10 37,0

B2 Quy trình tuyển dụng đã phù hợp 16 48,5 15 55,6

B3 Bảng mô tả vị trí tuyển dụng đã hợp lý 18 54,5 16 59,3 B4 BV đã thu hút BS bởi thu nhập cao (*) 7 21,2 14 51,9

B5 BV đã thu hút BS là do địa điểm 1 3 6 22,2

B6 BV đã thu hút BS bởi môi trường làm việc tốt (*) 3 9,1 9 33,3

B7 Các chính sách ưu đãi BS mới là phù hợp 7 21,2 12 44,4

Ghi chú: (*) có ỷ nghĩa thống kè với p 41 chiếm tỷ lệ 38,3%. về tình trạng hôn nhân, hầu hết các đối tượng đã có gia đình với tỷ lệ 83,3%, chỉ có 15 % đối tượng độc thân và có 1,7% đối tượng là ly hôn, góa bụa.

Thời gian công tác của đối tượng nghiên cứu < 10 năm chiếm tỷ lệ 55%, (trong đó 35% đối tượng nghiên cứu có thời gian công tác 10 năm chiếm 45%; Trình độ sau đại học chiếm 55% trong tổng số BS, trình độ BS đa khoa chiếm 45%.

Có tới 61,7% đối tượng nghiên cứu là người thu nhập chính trong gia đình Thu nhập trung bình/tháng, nhóm chiếm tỷ lệ cao nhất là nhóm có thu nhập dưới 4 triệu đồng chiếm 56,7%, nhóm có thu nhập trung bình từ 4 triệu trở lên là 43,3%.

Trong tổng số BS, tỷ lệ nhân viên là 68,3% và trưởng phó khoa phòng chiếm 31,7% Phần lớn các đối tượng làm việc tại các khoa lâm sàng chiếm 86,7%, còn 13,3% đối tượng nghiên cứu làm việc tại khối hành chính, cận lâm sàng.

Báng 3.5 Sự phân bỗ BS/ĐD - KTV - NHS

Số lượng Tỷ số BS/ ĐD-KTV- HS

15 Phòng kế hoạch tổng hợp 2 10 0,2

Khoa Liên chuyên khoa (Răng hàm mặt, Tai mũi họng, Mắt với tỷ số BS/chức danh khác cao nhất là 0,9; Khoa chẩn đoán hình ảnh là 0,56; tiếp đến là khoa Sản với tỷ lệ 0,5 Các khoa như Hồi sức, Khám bệnh, Kiểm soát nhiễm khuẩn có tỷ lệ BS/ ĐD chỉ chiếm 0,2 Và qua số liệu thống kê cho thấy số BS được tuyển dụng năm 2011 là 12 người thì có đến 9 BS chỉ về 5/17 khoa trong

BV cụ thê như: 3 BS về khoa Sản, 2 BS về khoa Chẩn đoán hình ảnh, 2 BS về khoa Liên chuyên khoa, 2 BS về Ngoại) Thế hiện sự phân bo BS không đều tại các khoa trong BV.

3.2.2 Công tác quàn lý BS qua chức năng thu hút, đào tạo, duy trĩ.

Báng 3.6 Tỷ lệ bác sỹ đồng ỷ quan điểm tốt, chưa tốt trong quán lý nguồn nhân lực BS qua chức năng thu hút

Nội dung Đồ n g ý Không đồng ý Tổng

BI Hình thức thu hút BS tại BV là tốt 19 31,7 41 68,3 60 10 B2 Quy trình tuyển dụng đã phù hợp 31 51,7 29 48,3 60 010 B3 Bảng mô tả vị trí tuyển dụng hợp lý 34 56.7 26 43,3 60 010

B4 BV đã thu hút BS bởi thu nhập cao 21 35 39 65 60 010

B5 BV đã thu hút BS là do địa điềm 7 11,7 53 88,3 60 010 B6 BV đã thu hút BS bởi môi trường làm 0 việc tốt 12 20 48 80 60 10

0 B7 Các chính sách ưu đãi BS mới như hiện nay là phù hợp 19 31,7 41 68,3 60 10

Tỷ lệ BS đồng ỷ quan điểm quân lý tốt nguồn nhân lực BS qua chức năng thu hút 28 46,7 32 53,3 60 10

Chỉ có 46,7% bác sỳ đánh giá tốt về chức năng thu hút Tỷ lệ BS đánh giá địa điểm của

BV là yếu tố thu hút chỉ có 11,7 %, sau đó là yếu tố về chính sách ưu đãi 31,7% và yếu tố về mô tả rõ công việc khi tuyển dụng được BS đánh giá cao nhất 56,7 % Quy trình tuyển dụng cũng là yếu tố được đánh giá cao với tỷ lệ 51,7%.

Bảng 3.7 Mô tả mối liên quan giữa biến số thời gian của BS với từng nội dụng đánh giá quản lý tốt tại chức năng thu hút.

BI Hình thức thu hút ứng viên tại B V là tốt 9 27,3 10 37,0

B2 Quy trình tuyển dụng đã phù hợp 16 48,5 15 55,6

B3 Bảng mô tả vị trí tuyển dụng đã hợp lý 18 54,5 16 59,3 B4 BV đã thu hút BS bởi thu nhập cao (*) 7 21,2 14 51,9

B5 BV đã thu hút BS là do địa điểm 1 3 6 22,2

B6 BV đã thu hút BS bởi môi trường làm việc tốt (*) 3 9,1 9 33,3

B7 Các chính sách ưu đãi BS mới là phù hợp 7 21,2 12 44,4

Ghi chú: (*) có ỷ nghĩa thống kè với p

10 năm có tỷ lệ 51,9% (OR = 4; CI: 1,29-12,3; p 60%) Tình trạng thiếu như vậy là do một số cán bộ quản lý có tâm lý bằng lòng với trình độ và kiến thức mình đã có và không muốn đi học vì lớn tuổi.

Ngoài ra, các khoa cũng chưa thực sự chú trọng vào đào tạo trình độ CKII, BV cũng chưa có chiến lược chung cho phát triển NNL đó Do đó, bản thân cán bộ quản lý các khoa, phòng cũng không coi đó là một nhiệm vụ phải hoàn thành.

Bên cạnh đó, đa số cán bộ quản lý khoa, phòng hiện chưa có trình độ, chứng chỉ về quản lý Trong bối cảnh nền kinh tế đổi mới, hệ thống y tế cùng có nhiều thay đổi, đòi hởi một người cán bộ quản lý ngoài giỏi về chuyên môn, họ cần được trang bị thêm các kiến thức về quản lý BV, kỹ năng lãnh đạo, điều hành v.v Các kiến thức đó giúp họ thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ được giao.

Với vai trò cùa đội ngũ cán bộ quản lý tại nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, họ chính là tác nhân chính trong việc tạo động lực làm việc, duy trì NNL bác sỹ tại các khoa và ngược lại, họ cũng chính là nguyên nhân làm giảm động lực làm việc và làm gia tăng ý định chuyển công tác của đội ngũ BS.

Vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý cũng đã được các nghiên cứu minh chứng như nghiên cứu của Michael c c Sze, 1995 [82] cho thấy thực hiện công tác quản lý tốt, sẽ tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, nghiên cứu của Willis - Shattuck cùng cộng sự, 2008 [77] cũng đã chỉ ra vai trò của cán bộ quản lý trong đánh giá công việc và sự công nhận là một trong các nhóm yếu tố chính giúp tăng cường và duy trì NNL y tế Và nghiên cứu của McDamien Dcdzo, 2010 [74], cũng đã nhấn mạnh vai trò của đội ngũ quản lý, họ tạo động lực làm việc bằng việc nhẩn mạnh sự cộng nhận và tin tưởng với nhân viên.

Qua nghiên cứu của chúng tôi và các nghiên cứu khác đã minh chứng rõ vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong duy trì, tạo động lực làm việc của đội ngũ BS trong công tác quản lý Do vậy, họ cần được trang bị và tăng cường năng lực về kiến thức, kỹ năng, thái độ quản lý Quan điểm trên phù hợp với nghiên cứu của Fadi El-Jardali, Victoria Tchaghchagian cùng cộng sự, 2009 [75] họ cũng đã chỉ ra là cần tăng cường năng lực cho đội ngũ quản lý. Đe thực hiện được mục tiêu nâng hạng vào năm 2015, thì vấn đề ưu tiên trong thời gian này là BV cần xây dựng kế hoạch tổng thể có lộ trình trong từng năm và giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, từng khoa trong việc cử cán bộ đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn quản lý Ke hoạch đó có thể mang tính ép buộc như với cán bộ quản lý, với tuổi đời chưa đến 45 tuổi với nữ và 50 với nam đang giữ chức vụ quản lý sẽ phải đạt trình độ CKII.

Và để giải quyết về trình độ về quản lý, nên chăng, BV cần mở một lớp mời giảng viên về đào tạo kiến thức quản lý như quản lý nhân lực, pháp luật V tế, kinh tế y tế quản lý chất lượng BV cho đội ngũ cán bộ quản lý tại BV.

Cơ hội trong công tác quản lý NNL bác sỹ

Cơ hội đã mang đến cho BV về cơ sở vật chất TTB khá hiện đại, cùng với đó, là tại thời điểm các BV trong khu vực đang bị hạn chế trong công tác KCB do đang ở thời kỳ xây dựng và sửa chữa Ngoài những cơ hội có tác động trực tiếp đến BV thì còn những cơ hội gián tiếp thuộc về cơ chế chính sách của cấp trên như Sở Y tế, TP Hà Nội trong tuyển dụng

BS, tạo nguồn nhân lực BS (đào tạo liên thông y sỹ) và chính sách của Nhà Nước giúp các lãnh đạo vận dụng, thực hiện chức năng nhiệm vụ được giao.

Những cơ hội mang lại cùng với những thế mạnh nội lực bên trong của BV như trình độ nguồn nhân lực hiện có, và đang tiếp tục được đào tạo nâng cao Sẽ tạo ra nguồn sức mạnh giúp BV phát huy triệt để về cơ sở vật chất, TTB hiện có nhằm mang lại hiệu quả, đa dạng các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao, chuyên sâu đáp ứng công tác KCB cho người dân trong khu vực Qua đó sẽ thu hút người dân đến với BV và đây chính là thời cơ để BV khắng định được chất lượng KCB, nhờ đó tạo được thương hiệu, uy tín của BV Đấy chính là cơ sở để TP Hà Nội, Sở Y tế xét duyệt nâng số giường kế hoạch, từ đó BV sẽ mở rộng quy mô và hoàn chỉnh về cơ sở hạ tầng TTB Bên cạnh đó, công tác quản lý NNL như thu hút, tuyển dụng nhất là nguồn nhân lực BS sẽ đạt theo kế hoạch đặt ra đồng thời công tác đào tạo - phát triến và duy trì nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả cao nhất.

Với những cơ hội tác động trực tiếp, gián tiếp mang lại cùng nguồn sức mạnh nội lực chính là đòn bấy giúp BV Bắc Thăng Long hoàn toàn có thể thực hiện được các mục tiêu về duy trì phát triển nguồn nhân lực BS cuối cùng là mục tiêu nâng hạng BV vào năm2015.

Thách thức trong quản lý NNL bác sỹ

Bên cạnh những thách thức chung mà hầu hết các BV tuyến ngoại thành đều đang gặp phải như tình trạng thiếu, khó khăn trong tuyển dụng đội ngũ BS BV Bắc Thăng Long cũng không tránh khỏi những thách thức chung đó bên cạnh đó còn có những thách thức riêng trên khu vực như các BV trong khu vực sẽ hoàn thiện đưa vào hoạt động trong thời gian tới, cùng những chính sách của Nhà nước còn mâu thuẫn nhau đang trói buộc các lãnh đạo đơn vị Ngoài những thách thức đó thì bên trong mỗi BV hiện đang hiện hữu những điểm yếu, tại BV Bắc Thăng Long đó là, nguồn nhân lực tuổi đời, tuổi nghề ít, cùng với đó là cơ chế làm việc của một bộ phận cán bộ quản lý còn mang nặng sự thụ động, thói quen

“bao cấp”, trì trệ ngại thay đổi v.v.

Tuy nhiên, với cơ hội mang lại đã giúp BV đạt được các tiêu chí về cơ sở vật chất, TTB của BV tuyến I, chỉ còn tiêu chí về nguồn nhân lực chất lượng cao đảm bảo số lượng cũng như trình độ thì BV vẫn phải tiếp tục duy trì và phát huy các chính sách hiện là thế mạnh trong công tác quản lý NNL như chính sách tuyển dụng, chính sách hồ trợ đào tạo, phát triển và nâng cao thu nhập cho đội ngũ BS, đồng thời, khắc phục và hạn chế những điểm yểu trong công tác quản lý NNL.

Bằng việc tận dụng triệt để cơ hội, duy trì và phát huy những thế mạnh hiện có, đồng thời hạn chế và khắc phục những điểm yếu trong công tác quản lý NNL, sẽ giúp BV giảm được những thách thức mang lại, giúp BV vượt qua để thực hiên được mục tiêu nâng hạng vào năm 2015.

4.6 Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu phân tích những diêm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (mô hìnhSWOT) trong công tác quản lý NNL BS tại BV Bắc Thăng Long, Hà Nội Đây là nghiên cứu định tính mang tính mô tả các chức năng quản lý của công tác quản lý nguồn nhân lực.Hiện rất ít các nghiên cứu trong và ngoài nước phân tích theo hướng này, bởi vậy chưa có các nghiên cứu khác để có thể đem so sánh là giống và khác nhau về những điểm mạnh,điểm yếu trong công tác quản lý NNL bác sỳ Chủ yếu dựa vào những đặc thù của BV cùng những văn bản chính sách quy định để phân tích và đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản lý NNL Qua đó đưa ra giải pháp cho công tác quản lý NNL phù hợp với bối cảnh và đặc thù của BV nơi nghiên cứu diễn ra Do đó kết quả nghiên cứu chỉ có thể áp dụng được tại BV Bắc Thăng Long, Hà Nội.

5.1 Cơ cấu nhân lực ở BV và thực trạng công tác quản lý NNL bác sỹ:

Cơ cấu nhân lực và cơ cấu chức danh của BV hiện chưa đủ theo quy định tại TTLT 08/2007, cùng có sự phân bổ không đều BS tại các khoa trong BV.

Tỷ lệ đánh giá công tác quản lý tốt NNL bác sỹ đạt 63,3%, trong đó, từng chức năng như sau: cao nhất tại chức năng đào tạo - phát triển là 88,3%, tiếp đến chức năng duy trì là 75%, thấp nhất tại chức năng thu hút là 46,7%.

5.2 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong công tác quản lý NNL bác sỹ:

BV đã tuyển dụng BS theo đúng qui trình nhưng có sự vận dụng linh hoạt - phù hợp đối với chức danh BS.

BV đã áp dụng nhiều hình thức đào tạo tạo cơ hội cho các BS tiếp tục được đào tạo ở trình độ cao hơn cùng chính sách hỗ trợ kinh phí cho BS đi đào tạo toàn diện và khuyến khích BS phát triển năng lực cá nhân.

BV đã xây dựng tạo môi trường làm việc thân thiện, cùng triển khai các công cụ đánh giá công việc cùa BS đa dạng và khá toàn diện Đồng thời, đã triển khai chính sách

“ưu đãi” trong thu nhập giúp đội ngũ BS yên tâm công tác.

Tại BV Bắc Thăng Long, hoạt động truyền thông giới thiệu thông tin tuyển dụng

BS, mới chỉ dừng ở đúng quy định, mà hiện chưa có các hoạt động truyền thông nào khác.

Và công tác tuyển dụng BS mới chỉ đặt vấn đề ưu tiên đạt số lượng, mà chưa quan tâm đến chất lượng của NNL bác sỹ.

Bên cạnh đó, BV cũng chưa xây dựng kế hoạch phát triển NNL, kế hoạch đào tạo và phát triển kỹ thuật của BV trong một giai đoạn.

Và do chưa có kế hoạch đào tạo trong một giai đoạn, mà việc định hướng đào tạo chuyên khoa, chuyên sâu từng lĩnh vực hiện chưa có, đồng thời hiện tại BV chưa triển khai đánh giá nghĩa vụ sau đào tạo của từng cán bộ BS được cử đi đào tạo (theo quy chế đào tạo

BV ban hành) Bởi vậy, BV chưa phát huy hết nội lực nguồn nhân lực BS hiện có (với trình độ sau đại học chiếm 66,2%) nhưng vẫn thiếu cán bộ đào tạo tại chỗ, thiếu nguồn cán bộ kế cận cho các khoa, phòng v.v.

Theo định hướng phát triền BV, thì tiêu chí trình độ CKII của cán bộ quản lý hiện chưa đạt (mới đạt 12,5%), cùng kiến thức quản lý của đội ngũ cán bộ còn thiếu và yếu do họ chưa được trang bị Và sự chủ động đề xuất của đội ngũ cán bộ cho công tác quản lý của

BV hiện chưa tích cực như: chưa biến bảng mô tả công việc hiện có cho việc hướng dần nhiệm vụ cho nhân viên mới, và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng vị trí công tác hoặc đề xuất đa dạng các dịch vụ xã hội hóa tại các khoa, phòng v.v.

5.2.3 Co' hội giúp cho công tác quản lý NNL bác sỹ:

Các dự án đầu tư về cơ sở vật chất, TTB giúp B V lớn mạnh về quy mô, cùng những chính sách của Nhà nước, Thành phố, Sở Y tế Hà Nội, và một số cơ hội trên khu vực như các BV lân cận đang trong giai đoạn xây dựng, sửa chữa v.v.Với tất cả những cơ hội mang lại, đã tạo đà cho BV phát triển và thực hiện tốt chức năng quản lý NNL.

5.2.4 Những thách thức tác động đến công tác quản lý NNL bác sỹ:

BV Bắc Thăng Long cũng gặp phải những thách thức chung mà các BV khu vực ngoại thành hiện đang gặp như khó khăn trong tuyển dụng và duy trì đội ngũ BS Ngoài ra,

BV còn có những thách thức riêng trên khu vực như BV trung ương, các BV công lập và y tế tư nhân trên khu vực cũng đang phát triển và lớn mạnh Bên cạnh đó, thì một số chính sách của Nhà nước còn mâu thuẫn gây khó khăn cho công tác quản lý NNL.

6.1 Giải pháp để thu hút bác sỹ:

KHUYẾN NGHỊ

6.1 Giải pháp để thu hút bác sỹ:

BV cần đa dạng kênh truyền thông giới thiệu thông tin tuyển dụng BS bằng phương tiện truyền thông như qua báo chí (có tính đại diện và chuyên ngành), qua internet (trang Website riêng của BV và gửi đến các trang Website của ngành Y), qua kênh phát thanh của địa phương, và gửi thông báo tuyển dụng BS đến các trường đại học Y v.v.

Bên cạnh đó, BV cần xây dựng chính sách “ưu tiên” cho BS có kết quả học tập tốt. có quá trình học tập tích cực v.v Đồng thời, BV cần có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho các BS mới được tuyển dụng, ngay khi họ được phân công đến các khoa.

Và BV vẫn nên tiếp tục thực hiện quy trình xét tuyển đối với BS, đúng quy định, có vận dụng linh hoạt, phù hợp với đặc thù của BV.

6.2 Giải pháp tăng cường đào tạo đúng chuyên ngành theo định hướng phát triến của bệnh viện:

BV nên tiếp tục áp dụng các hình thức đào tạo tạo cơ hội và hỗ trợ kinh phí cho BS trong đào tạo và phát triển một cách toàn diện Bên cạnh đó, BV cần chú trọng đến xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển kỹ thuật từng giai đoạn, và ngay từ bây giờ BV cần có hướng đào tạo chuyên khoa sâu (sao cho mỗi khoa đảm bảo có từ 1-2 BS, ngoài có đủ trình độ chuyên môn mà còn chuyên sâu về lĩnh đó). Đong thời BV cần triển khai ngay chính sách đánh giá nghĩa vụ sau học của từngBS.

6.3 Các giải pháp duy trì đội ngũ BS của BV:

BV nên tiếp tục duy trì các công cụ đánh giá công việc của BS toàn diện, cùng chính sách cải thiện thu nhập cho đội ngũ BS và môi trường làm việc thân thiện.

Song song đó, BV cần triển khai công tác đào tạo nâng cao trình độ CKII cũng như trình độ quản lý Đồng thời, lãnh đạo BV cần vận dụng chính sách của Nhà nước trong việc thay thế, miễn nhiệm đối với cán bộ quản lý không đủ tiêu chuẩn, đê các BS đều có cơ hội như nhau trong thăng tiến.

Từ cơ sở bản mô tả công việc cho nhân viên đã có BV cần áp thêm điểm vào từng tiêu chí trong bản mô tả để biến nó thành công cụ hướng dẫn nhiệm vụ cho nhân viên mới,tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng vị trí.