Luận văn nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa pleiku tỉnh gia lai, năm 2010

TỐNG QUAN TÀI LIỆU

Khái quát về quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của một tổ chức do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội các tổ chức công đoàn đế bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Quản lý nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động [8],

Với quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản quý báu của tổ chức, quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn này cần thực hiện các mục tiêu chính sau đây:

- Quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả, tối ưu nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho tổ chức.

- Hỗ trợ, giúp đỡ tổ chức ứng phó với sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.

- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt nhất.

- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó trung thành với công việc, nghề nghiệp và tổ chức.

- Thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của tổ chức trên cơ sở thực hiện tốt chiến lược về con người.

Vì thế "'Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chỉnh sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo — phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lan nhân viên" [8]

Con người được xem là tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành" sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hom" [8] Từ quan điểm này, quản lý nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu qủa làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản lý nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản lý nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong tổ chức, doanh nghiệp.

1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

- Quản lý nguồn nhân lực là quản lý tài sản lớn nhất của một tổ chức đó là con người Không có nguồn nhân lực tốt, tổ chức sẽ không thực hiện được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra Các nhà quản lý cần hiểu và thực hiện quản lý nguồn nhân lực đe ngăn ngừa các vấn đề sau: Thuê không đúng nhân viên, thuê nhân viên làm

- không đúng việc, số lượng nhân viên nhiều, nhân viên không làm việc hết năng lực, nhân viên nghỉ họ không được trả lương công bang Neu quản lý tốt nguồn nhân lực, tổ chức sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình Họ sẽ làm việc hết khả năng của mình Nguồn nhân lực như vậy giúp tổ chức có lợi thế cạnh tranh hơn.

- Quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp.

- Phong cách quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí của tổ chức, đến tâm lý nhân viên.

- Quản lý nguồn nhân lực có sự liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong tổ chức [9].

1.3 Chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng việc đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc trước hết tổ chức đó phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động của mình và thực trạng sử dụng nguồn nhân lực, xác định những bộ phận nào cần tuyển thêm nhân lực Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào? Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp tố chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc [8], Trong chức năng này gồm các công việc cụ thể sau:

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách, các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

- Bưóc 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tố chức:

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trường của tổ chức được phân ra thành 2 nhóm: Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của chính phủ, các yếu tổ về văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong khu vực hoặc quốc gia, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn Môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức.

Quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện

2.1 Khái niệm về nhân lực y te

Theo WHO (2009), nhân viên y tế là tất cả những người tham gia vào những hoạt động mà mục đích là nhằm nâng cao sức khỏe của người dân Nói chính xác, theo nghĩa này thì người mẹ chăm sóc con ốm và những người tình nguyện trong lĩnh vực y tế cũng bao gồm trong nguồn nhân lực y tế Họ góp phần quan trọng và quyết định việc thực hiện chức năng của hầu hết các hệ thống y tế Tuy nhiên, dữ liệu có thể về số nhân viên y tế chủ yếu giới hạn trong những người tham gia vào các hoạt động được trả lương.

Tuy nhiên, việc xếp loại nhân viên được trả lương cũng không phải đơn giản. Một số người trong các bệnh viện mà công việc của họ không trực tiếp nâng cao sức khỏe (người quản lý, nhân viên kế toán, lái xe, nhân viên vệ sinh ) Mặt khác, những bác sỹ làm việc trong những công ty có nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho công nhân, nhưng công ty đó không hoạt động nâng cao sức khỏe Vì những lý do đó, nguồn lực y tế được xem là bao gồm những người hưởng lương trong những cơ quan/tổ chức có mục đích chính là nâng cao sức khỏe cũng như những người mà công việc của họ cũng là nâng cao sức khỏe nhưng làm việc trong những cơ quan, tổ chức khác.

Cụ thể hơn, WHO định nghĩa nhân viên y tế là những người mà hoạt động của họ nhằm mục đích nâng cao sức khỏe Nhân viên y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sỹ, điều dưỡng, dược sỹ, kỹ thuật viên và những người quản lý và nhân viên khác: nhân viên kế toán, cấp dưỡng, lái xe, hộ lý [19], 2.2 Đặc thù của nhân lực y tế

Nghị quyết số 46/NQ-TW, ngày 23/02/2005, của Bộ Chính trị đã nêu rõ nguyên tắc chỉ đạo nguồn nhân lực y tế, cụ thể là “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt " [3], Chủ tịch Hô Chí Minh đã dạy

“Lương y như từ mẫu”, cố thủ tướng Phạm Văn Đồng đã từng phát biểu về đặc trưng của nghề y [7]: “ít có nghề nghiệp nào mà xã hội đòi hỏi về phẩm chất và tài năng cao như đối với người làm công tác y tế Đó là một nghề đặc biệt, đòi hỏi hiểu biết sáu rộng, tấm lòng nhân ái, sự từng trải và kinh nghiệm, một nghê

16 mà mọi công việc dù là nhỏ, đều có liên quan đến tỉnh mạng con người và hạnh phúc gia đình " Nghề y là một nghề cao quý, được xã hội tôn trọng trước hết bởi vì có nhiệm vụ chữa bệnh cứu người, bảo vệ sự sống và nâng cao sức khỏe của nhân dân Đó là một nghề đòi hỏi phải có lòng nhân ái, dám chịu đựng vất vả, hy sinh để cứu người, tôn trọng nhân phẩm và quyền lợi bệnh nhân, thực hiện các quy tắc ứng xử có trách nhiệm và không phân biệt đối xử Tuy nhiên, kỳ vọng rất cao của xã hội đối với người thầy thuốc cả về chất lượng và đạo đức lại bị đe dọa bởi áp lực rất lớn từ bất cập của thị trường và các quy định và chế tài chưa đầy đủ để đảm bảo các chuẩn mực cao về y đức và chất lượng chăm sóc y tế tốt cho tất cả mọi người [5].

Bệnh viện là một cơ sở y tế trong khu vực dân cư bao gồm giường bệnh, đội ngũ cán bộ có trình độ kỹ thuật và năng lực quản lý, có trang thiết bị cơ sở hạ tầng để phục vụ người bệnh Theo quan điểm hiện đại bệnh viện là một hệ thống, một phức hợp và một tổ chức động:

- Bệnh viện là một hệ thống lớn bao gồm: Ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ, các khoa lâm sàng, cận lâm sàng.

- Bệnh viện là một phức hợp bao gồm rất nhiều yểu tổ có liên quan chàng chịt từ khám bệnh, người bệnh vào viện, chẩn đoán, điều trị, chăm sóc

- Bệnh viện là một tổ chức động bao gồm đầu vào là người bệnh, cán bộ y tể, trang thiết bị, thuốc cần có để chẩn đoán và điều trị Đầu ra là người bệnh khỏi bệnh ra viện hoặc người bệnh tử vong [4],

2.4 Quản lý nguồn nhân lực bệnh viện

Nhân lực bệnh viện bao gồm các nhân viên y tế làm việc trong BV Quản lý nguồn nhân lực bệnh viện là thực hiện các khâu hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực trong bệnh viện theo tiêu chuẩn và nội dung công việc, sắp xếp và giao nhiệm vụ cho từng nhân viên, theo dõi, kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc của họ, đảm bảo bệnh viện thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của

BV, đồng thời phải thực hiện tốt những yêu cầu của người lao động theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước [4].

Do đó người quản lý lao động phải thực sự hiểu biết về công việc của nhân viên, phải quan tâm thực sự đến tâm tư tình cảm của họ để động viên, khuyến khích đúng lúc, làm tăng hiệu quả lao động.

2.5.1 Bệnh viện do nhà nưóc quản lý: Được chia ra nhiều cấp

- Viện và các bệnh viện trực thuộc Bộ Y tế: Do Bộ Y tế duyệt chỉ tiêu giường bệnh, kinh phí cho mọi hoạt động của BV hàng năm, đặc biệt duyệt chỉ tiêu nhân sự Phòng tổ chức cán bộ thường xuyên báo cáo với vụ kế hoạch, vụ tổ chức cán bộ, vụ tài chính kể toán, để Bộ Y te có căn cứ lên kế hoạch xin các chỉ tiêu của nhà nước.

- Bệnh viện không trực thuộc BYT: Ở Việt nam, ngoài một số BV trực thuộc BYT còn đại đa số trực thuộc các Sở y tế, Sở y tế dưới sự chỉ đạo của ƯBND tỉnh, có kế hoạch cán bộ công chức cho BV theo tỷ lệ quy định của ủy ban kế hoạch nhà nước, BYT, Bộ lao động và tài chính (về chuyên môn BYT chỉ đạo)

2.5.2 Bệnh viện liên doanh và bệnh viện tư nhân: Hiện nay BV liên doanh và BV tư đã bắt đầu phát triển ở Việt Nam, nhân sự của BV này phụ thuộc vào hội đồng quản trị, họ căn cứ vào các ý kiến thống nhất của các cổ đông để đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ Ở các BV tư dưới sự ủy quyền của Ông chủ, người quản lý bệnh viện sẽ tuyển dụng cán bộ theo tiêu chuẩn của họ đề ra [9].

2.6 Cách sắp xếp và bố trí nhân lực trong bệnh viện

Tính toán sắp xếp nhân lực hợp lý cho từng khu vực trong bệnh viện (chuyên môn, đào tạo, quản lý ) là công việc phức tạp Do vậy người quản lý bệnh viện phải nắm chắc những yêu cầu ở khu vực, khoa phòng, công việc trực tiếp, gián tiếp phục vụ người bệnh Mọi công việc cần thiết để vận hành BV trong điều kiện bình thường. Nhiều nước đã có nhiều BV đưa ra những phương pháp tính toán nhân lực khác nhau.

Dù tính toán như thế nào cũng nhàm đạt được những mục đích sau:

- Sử dụng ít lao động

- Đạt hiệu quả cao trong công việc

- Trả tiền cho người lao động hợp lý

- Thỏa mãn yêu cầu của người bệnh, duy trì lâu dài cơ sở và trang thiết bị bệnh viện

Căn cứ vào tỷ lệ được phân phối và mô hình tổ chức bệnh viện để tuyến dụng, bố trí nhân viên làm việc.

Dựa vào nguyên tắc đó để tính số lượng như sau:

Những nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực bệnh viện trên thế giới và Việt Nam 23 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

3.1 Nghiên cứu tại 61 bệnh viện ờ Li Băng năm 2009: Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại các bệnh viện ở Li Băng (Assessment of human resources management practices in Lebanese hospitals) Nghiên cứu chỉ ra rằng cần tăng cường năng lực của các nhà quản lý bệnh viện hiện có như trang bị các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cần thiết Đồng thời nói lên những khó khăn trong việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực ngày càng tăng [17].

Những thách thức hiện nay tại các BV ở Li Băng là khó duy trì được nhân viên (56,7%), thiếu nhân sự có trình độ cao (35,1%), thiếu một hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (28,9%) Một số chiến lược được sử dụng để giảm nhẹ những thách thức nêu trên gồm: Tăng cường việc đào tạo cho nhân viên (19,6%), cải thiện thu nhập cho nhân viên (14,4%), và phát triển chiến lược giữ chân nhân viên (10,3%) [17].

3.2 Nghiên cứu tại Thái Lan

Nghiên cứu những ảnh hưởng, tiềm năng của tự chủ bệnh viện về quản lý nguồn nhân lực {Potential Implications of Hospital Autonomy on Human Resources

Management), cho thấy quản lý nguồn nhân lực y tế là một thách thức lớn cho phát triển hệ thống y tế ở Thái Lan, bao gồm quy hoạch, đào tạo, triển khai và sử dụng cán bộ y tế Hiện tại các bệnh viện công ở Thái Lan đang gặp những khó khăn như thiếu động lực cho nhân viên làm việc, chưa đạt hiệu quả cao trong việc sử dụng tài nguyên, hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên cần phải được cải thiện Vì thế một bộ phận

NV bệnh viện đã bỏ bệnh viện công sang BV tư nhân [18].

Tự chủ bệnh viện về quản lý nguồn nhân lực bao gồm: (l)_Tuyển dụng sắp xếp nhân viên, (2)_Tùy theo hiệu suất đánh giá NV hàng năm mà BV có thể kéo dài, rút ngắn hay chấm dứt hợp đồng làm việc với nhân viên, (3)_Đưa lợi ích của nhân viên gắn liền với hiệu suất công việc của họ, (4)_BV có trách nhiệm xử lý kỷ

24 luật cán bộ của mình Khi BV thực hiện tự chủ, thu nhập nhân viên cao hom, BV phát triển tốt hơn [18].

3.3 Những nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực bệnh viện tại việt nam

Hầu hết những người lãnh đạo tại các BV đều là những người đã từng làm công tác chuyên môn, chính vì thế mà các nghiên cứu trong BV chủ yếu là nghiên cứu về chuyên môn (lâm sàng và cận lâm sàng), nó được xem là phần quan trọng nhất của BV. Rất ít nghiên cứu về công tác quản lý BV nói chung và nguồn nhân lực BV nói riêng. Hiện đã có một số nghiên cứu về nhân lực y tể như:

Nghiên cứu Thực trạng nguồn nhăn lực và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tể cơ sở huyện Bĩnh Xuyên, Tỉnh Vĩnh Phúc năm 2008 của Lê Thanh Nhuận

(nghiên cứu tất cả nhân viên y tế trong huyện bao gồm nhân viên y tế điều trị, dự phòng và trạm y tế xã) Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự thiếu hụt và bất hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực y tế tại tuyến y tế cơ sở huyện Bình Xuyên, cơ cấu bộ phận cận lâm sàng và xét nghiệm tại BVĐK và TTYTDP đều thấp và bộ phận quản lý - hành chính lại cao hơn quy định, tỷ lệ hài lòng của nhân viên về lương, về phúc lợi, về cơ sở hạ tầng TTB còn thấp [10].

Báo cáo JAHR năm 2009 ( báo cáo chung tổng quan nhân lực ngành y tế Việt Nam năm 2009 của Bộ Y tế ) cho thấy: Trong năm 2008, ngành y tế tích cực triển khai các biện pháp khắc phục tình trạng quá tải và nâng cao chất lượng dịch vụ bệnh viện.

Bộ trưởng Bộ Y tế đã có Chỉ thị 06/2008/CT-BYT về nâng cao chất lượng KCB tại các bệnh viện trong cả nước, trong đó tập trung vào các biện pháp quản lý như cải tiến quy trình, thủ tục KCB, ứng dụng công nghệ thông tin, cũng như các biện pháp chống quá tải như kê thêm giường bệnh, tăng cường điều trị ngoại trú, giảm thời gian nằm viện, tăng cường năng lực y tế tuyến trước.

Việc thực hiện tự chủ bệnh viện trong khu vực công lập theo Nghị định 43 bước đầu đã đem lại những kết quả đáng ghi nhận, tạo những chuyển biến rõ nét trong hoạt động tài chính, chuyên môn và công tác quản lý ở từng bệnh viện Tuy nhiên, ở một số đơn vị, việc thực hiện tự chủ theo xu hướng tập trung vào mục tiêu tăng doanh thu, tăng chênh lệch thu - chi cho bệnh viện, kết hợp với trả thu nhập gây ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu công bằng, hiệu quả của hệ thống y tế.

Số lượng nhân viên y tế còn thiếu và phân bổ không đồng đều, chất lượng nhân lực y tế trong thời gian qua đã được nâng lên nhưng còn nhiều bất cập, số cán bộ có trình độ cao, chuyên sâu còn ít và phân bổ chưa hợp lý số lượng cán bộ có trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) chiếm tỷ lệ rất thấp (2,1 %) và tập trung chủ yếu ở trung ương Cán bộ quản lý các cơ sở y te chủ yếu là bác sỹ có chuyên môn giỏi (đặc biệt là ở các bệnh viện), có tham gia vào KCB nên thời gian và kinh nghiệm cho công tác quản lý còn hạn chế Công tác lập quy hoạch, kế hoạch và quản lý nhân lực tại các tuyến còn hạn chế Công tác theo dõi, quản lý nhân lực chưa được chuẩn hóa Việc đánh giá kết quả công việc của NVYT chưa được sử dụng như một công cụ quản lý nhân lực hữu hiệu, làm cơ sở cho việc khen thưởng hay xử phạt.

Nghiên cứu mô tả và đảnh giá thực trạng cơ sở vật chất, nhân lực, chuyên môn và công tác quản lý của hệ thong BV Việt Nam của Lê Ngọc Trọng, Phạm Trí

Dũng và cộng sự thực hiện trong năm 2008 đã nêu lên vấn đề thiếu nhân lực trong tất cả các BV nghiên cứu (chủ yếu là thiếu điều dưỡng, bác sĩ chuyên khoa, dược sĩ và kỹ thuật viên), đặc biệt các BV tuyến huyện Tỷ lệ cán bộ/ giường bệnh tại các BV nghiên cứu (bình quân là 0,87) là quá thấp so với quy định của BYT Đa số các BV nghiên cửu có cơ cấu cán bộ chưa hợp lý, tỷ lệ điều dưỡng còn rất thiểu so với nhu cầu thực tế Đồng thời nghiên cửu cũng cho thấy chính sách tự chủ BV sẽ tạo điều kiện cho phần lớn các BV có cơ hội tuyển chọn người có chất lượng, đúng theo nhu cầu công việc, điều chỉnh, sắp xếp được nhân lực hiệu quả, hợp lý hơn Trong việc thu hút và giữ người, các BV nên chú trọng việc tạo điều kiện về môi trường làm việc và học tập cho cán bộ [12].

Nghiên cứu đánh giá tình hình quả tải của một sổ BV tại Hà Nội và thành phổ

Hồ Chỉ Minh và đề xuất giải pháp khắc phục của Khương Anh Tuấn và cộng sự.

Nghiên cứu 5 BV lớn Chợ Rầy, Bạch Mai, Nhi Trung ương, Phụ sản Trung

26 ương và Từ Dũ cho thấy công suất sử dụng giường bệnh là 165% đến 200 %, định mức cán bộ y tế/ giường bệnh thấp hơn theo quy định (trung bình 1,09) Những nguyên nhân đưa đến quá tải là do BN vượt tuyến khi khám chữa bệnh.

Tổng hợp các nghiên cứu trên cho thấy nhân lực y tế đang thiểu ở hầu hết các

BV, tỷ lệ nhân viên y tế/ giường bệnh thấp hơn theo quy định rất nhiều (trung bình 0,8 đến 1,1), cơ cấu nhân lực chưa hợp lý thiếu BS chuyên sâu, thiếu Kỹ thuật viên và nhất là thiếu điều dưỡng Việc tự chú nhân lực và tài chính sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các bệnh viện phát triển, tăng thu nhập cho nhân viên Giữ chân nhân viên bằng các biện pháp tăng thu nhập, tạo môi trường làm việc và học tập thật tốt cho nhân viên.

Bệnh viện Pleiku đang mất cân đối về cơ cấu nhân lực vì đặc điểm riêng của

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu mô tả cẳt ngang kết hợp nghiên cứu định lượng (số liệu thứ cấp) với nghiên cứu định tính (quan sát tham dự và phỏng vấn sâu).

Đối tượng nghiên cứu

+ Nhân viên y tế BVĐK thành phố Pleiku bao gồm:

- Những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sỹ, dược sỹ, y sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên.

- Những người quản lý và nhân viên khác: Nhân viên quản lý, nhân viên kế toán, cấp dưỡng, lái xe, hộ lý.

- Số liệu thứ cấp: Cơ cấu nhân lực BV, cơ cấu tổ chức, báo cáo cuối năm 2006-

2009, kế hoạch hoạt động năm 2010 Bảng kiểm tra BV năm 2006-2009, sổ sách báo cáo.

3 Thòi gian và địa điểm nghiên cứu:

3.1 Thòi gian nghiên cứu: Từ tháng 01/2010 đến tháng 7/2010

3.2 Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viện đa khoa thành phố Pleiku, sổ 2 đường Trần

Quốc Toản, phường Yên Đỗ, thành phố Pleiku - tỉnh Gia Lai.

4 Mẩu và phưong pháp chọn mẫu: Để phù hợp với mục tiêu của đề tài và thời gian tiến hành nghiên cứu cùng với tính bão hòa của thông tin, chọn ba nhóm đổi tượng cỏ chủ đích: Nhóm lãnh đạo (chọn tất cả), nhóm nhân viên quản lý là trưởng phó khoa phòng (chọn tất cả) và nhóm nhân viên (lấy có chủ đích 9 nhân viên), tổng cộng có 18 cuộc phỏng vấn. Hướng dẫn phỏng vấn sâu cho từng nhóm đối tượng sẽ được trình bày chi tiết trong phụ lục 3.

4.1 Nhóm lãnh đạo trong BV: Ban giám đốc BV

4.2 Nhóm nhân viên quản lý

- Trưởng phòng kế hoạch - Tài vụ

- Phó phòng kế hoạch - Tài vụ

- Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính

- Trưởng khoa Nội - Nhi - Nhiễm

4.3 Nhóm nhân viên: Chọn có chủ đích theo thời gian công tác và những người sẵng sàng tham gia phỏng vấn, theo từng nhóm bao gồm: Bác sỹ, điều dưỡng, nhân viên khác.

- IBS mới đến công tác

- 1 BS đã công tác lâu năm (trên 5 năm) trong BV.

- 1 ĐD viên mới đen công tác

- 1 ĐD viên đã công tác lâu năm (trên 5 năm) trong BV

- 2 nhân viên phòng kế hoạch - tài vụ

- 2 nhân viên phòng tổ chức - hành chính

5 Phuong pháp thu thập số liệu:

5.1 Thu thập số liệu sẵn có

Các hồ sơ, báo cáo và các tài lệu có sẵn được sử dụng trong nghiên cứu này là

- 4 báo cáo kết quả hoạt động BVĐK Pleiku từ năm 2006 đến 2009 và phương hướng nhiệm vụ cho các năm sau.

- 4 bảng kiểm tra bệnh viện Pleiku của sở y tế tỉnh gia lai từ năm 2006 đến 2009.

- Báo cáo kết quả kiểm tra các bệnh viện năm 2009 của sở y tế tỉnh Gia Lai.

- Báo cáo tình hình cán bộ viên chức bệnh viện đa khoa thành phố Pleiku hiện có mặt (ngày 30 tháng 01 năm 2010) của BVĐK Pleiku.

- Bảng thiết bị / cụm thiết bị bàn giao cho BV Pleiku ngày 28/04/2010.

- Quyết định 43/ QĐ - UBND của UBND tỉnh Gai Lai về việc thành lập các TTYT cấp huyện trên cơ sở các BVĐK cấp huyện, trung tâm y tế dự phòng cấp huyện và các trạm y tế xã.

- Quyết định số 93/2005/ QĐ - ƯB của UBND tỉnh Gia Lai về việc quy định chính sách hỗ trợ cán bộ, viên chức, công chức đi học và thu hút người có trình độ cao.

- Các nghị định, thông tư, quyết định còn hiệu lực áp dụng cho các hoạt động của bệnh viện.

5.2 Thu thập số liệu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu

Trước khi xác định vấn đề, NCV tiến hành quan sát tham dự tại BV (đóng vai nhân viên của phòng kế hoạch) 20 ngày Kết quả thu được từ quan sát tham dự cùng với khung lý thuyết, NCV đã hình thành nên những nhóm chủ đề, dựa vào đó để phỏng vấn bán cấu trúc với những người tham gia nghiên cứu. Đầu tiên NCV gặp trực tiếp Giám đốc bệnh viện trình bày lý do nghiên cứu. phương pháp nghiên cứu và xin phép được phỏng vấn sâu 18 nhân viên để thu thập số liệu có kèm theo danh sách Sau đó xin hẹn các nhân viên để tiến hành phỏng vấn.

Khi tiếp xúc với nhân viên được phỏng vấn, NCV đọc trang thông tin giới thiệu nghiên cứu, khi nhân viên đồng ý tham gia nghiên cứu thì ký vào phiếu đồng ý tham gia phỏng vấn sâu Để thu thập số liệu được tốt, NCV xin phép được thu âm và ghi chép trong suốt quá trình phỏng vấn.

Sử dụng phương pháp phỏng vẩn sâu bán cấu trúc, người phỏng vấn hỏi các câu hỏi dựa trên các’nhóm chủ đề đã soạn sẵn nhằm làm rõ các mục tiêu nghiên cứu.

Có 18 cuộc phỏng vấn sâu cho 3 nhóm đối tượng: Nhóm lãnh đạo (chọn tất cả), nhóm nhân viên quản lý là trưởng phó khoa phòng (chọn tất cả) và nhóm nhân viên (lấy có chủ đích 9 nhân viên).

Thời gian của cuộc phỏng vấn sâu kéo dài 30 đến 45 phút.

30 Địa điểm tùy theo sự lựa chọn của người tham gia nghiên cứu (phòng giao ban khoa, phòng khách BV, phòng trực, quán nước ), tuy nhiên nghiên cứu viên có định hướng chọn nơi yên tĩnh, chỉ có nghiên cứu viên và người tham gia nghiên cứu.

6 Xử lý và phân tích số liệu

Nghiên cứu được xử lý và phân tích dữ liệu bằng tay, phân tích dữ liệu theo chủ đề.

Ngay sau các cuộc phỏng vấn, NCV ghi chép lại sơ bộ nội dung cuộc phỏng vấn và các quan sát, cảm nhận khi phỏng vấn để bổ sung vào bản gỡ băng Trong quá trình gỡ băng toàn bộ những câu nói của đối tượng được phỏng vấn đều được tôn trọng và giữ nguyên.

Cuối mỗi bản gỡ băng, những tóm tắt của cuộc phỏng vấn được mã hóa theo các phương pháp: mã hóa trục, mã hóa mở và mã hóa có lựa chọn.

Mã hóa trục theo từng mục tiêu của nghiên cứu như thực trạng nhân lực BV, các nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nhân lực.

Mã hóa mở từng đoạn thông tin cần thiết cho nghiên cứu như các nguyên nhân đưa đến thiếu nhân lực.

Mã hóa có lựa chọn cho các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu như quá tải BV, thu nhập của nhân viên.

Trong mỗi nhóm mã hóa các thông tin được chia nhỏ và được gắn nhãn, lập bản danh sách các mã của kiểu nhãn đã gắn như nhóm yểu tố môi trường tác động đến thu hút và duy trì nhân lực.

Kiểm tra số lượng mã xem các thông tin được lựa chọn mã hóa đủ hay chưa Xác định các đơn vị cần phân tích như đánh dấu các câu hỏi, đoạn trích cần trích dẫn, và ghi mã chú thích để trích dẫn bên cạnh Tiếp tục lập các bảng mã mô tả đã dùng, rà soát và lập lại hệ thống mã Cuối cùng mã hóa các thông tin theo chủ đề nghiên cứu, tóm tắt, tổng hợp kết quả vào bản.

Báo cáo được trình bày dưới dạng các đề mục dựa theo mục tiêu của chủ đề nghiên cứu và điểm kết thúc là các chủ đề nghiên cứu đã được làm sáng tỏ.

Xử lý và phân tích số liệu

Nghiên cứu được xử lý và phân tích dữ liệu bằng tay, phân tích dữ liệu theo chủ đề.

Ngay sau các cuộc phỏng vấn, NCV ghi chép lại sơ bộ nội dung cuộc phỏng vấn và các quan sát, cảm nhận khi phỏng vấn để bổ sung vào bản gỡ băng Trong quá trình gỡ băng toàn bộ những câu nói của đối tượng được phỏng vấn đều được tôn trọng và giữ nguyên.

Cuối mỗi bản gỡ băng, những tóm tắt của cuộc phỏng vấn được mã hóa theo các phương pháp: mã hóa trục, mã hóa mở và mã hóa có lựa chọn.

Mã hóa trục theo từng mục tiêu của nghiên cứu như thực trạng nhân lực BV, các nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nhân lực.

Mã hóa mở từng đoạn thông tin cần thiết cho nghiên cứu như các nguyên nhân đưa đến thiếu nhân lực.

Mã hóa có lựa chọn cho các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu như quá tải BV, thu nhập của nhân viên.

Trong mỗi nhóm mã hóa các thông tin được chia nhỏ và được gắn nhãn, lập bản danh sách các mã của kiểu nhãn đã gắn như nhóm yểu tố môi trường tác động đến thu hút và duy trì nhân lực.

Kiểm tra số lượng mã xem các thông tin được lựa chọn mã hóa đủ hay chưa Xác định các đơn vị cần phân tích như đánh dấu các câu hỏi, đoạn trích cần trích dẫn, và ghi mã chú thích để trích dẫn bên cạnh Tiếp tục lập các bảng mã mô tả đã dùng, rà soát và lập lại hệ thống mã Cuối cùng mã hóa các thông tin theo chủ đề nghiên cứu, tóm tắt, tổng hợp kết quả vào bản.

Báo cáo được trình bày dưới dạng các đề mục dựa theo mục tiêu của chủ đề nghiên cứu và điểm kết thúc là các chủ đề nghiên cứu đã được làm sáng tỏ.

Các số liệu của các báo cáo, văn bản được phân tích kết hợp cùng với các số liệu định tính để cùng làm rõ mục tiêu nghiên cứu Các số liệu được tổng hợp và trình bày dưới dạng bảng, biểu đồ, để so sánh với kểt quả định tính thu được.

Các biến số nghiên cứu

Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng nhân lực y tế tại bệnh viện đa khoa Pleiku - tỉnh Gia Lai, năm 2010:

Mục tiêu 1 sẽ sử dụng nhóm biến số về hoạt động của BV năm 2009 và nhóm biên số về nguồn nhân lực bệnh viện Các biến sổ này sẽ được thu thập từ cả kết quả nghiên cứu định tính và số liệu thứ cấp stt Biến số nghiên cứu Định nghĩa

Loại biến pp thu thập Các biến số về nguồn nhân lực bệnh viện

1 Tổng số nhân viên y tế tại bệnh viện

Là tổng số nhân viên trong BV tại thời điểm NC (bao gồm biên chế và hợp đồng)

Liên tục SL thứ cấp

Tổng số BSCKI và Thạc sỹ trong

BV ngay tại thời điểm NC

3 Số BS CKII, Tiến sỹ Tổng số Bác sỹ CKII và Tiến sỹ trong BV ngay tại thời điểm NC

4 Số điều dưỡng Tổng số điều dưỡng trong BV ngay tại thời điểm NC

5 Số ĐD đại học Tổng số điều dưỡng đại học trong

BV ngay tại thời điểm NC

6 Số ĐD cao đẳng Tổng số điều dưỡng cao đẳng trong BV ngay tại thời điểm NC

7 Số NHS Tổng số NHS trong BV ngay tại thời điểm NC Liên tục SL thứ cấp

8 Số NHS đại học Tổng số NHS đại học trong BV ngay tại thời điểm NC

Liên tục SL thứ cấp

9 Số NHS cao đẳng Tổng số NHS cao đẳng trong BV ngay tại thời điểm NC

Liên tục SL thứ cấp

10 Sổ KTV Tổng số KTV trong BV ngay tại thời điểm NC

Liên tục SL thứ cấp

11 Số KTV đại học Tổng số KTV đại học trong BV ngay tại thời điểm NC

12 Số KTV cao đẳng Tổng số KTV cao đẳng trong BV ngay tại thời điểm NC

13 Tỷ lệ nhân viên bộ phận lâm sàng

Tổng số NV bộ phận LS/tổng số

NV BV tại hời điểm NC

Liên tục SL thứ cấp

14 Tỷ lệ nhân viên bộ phận CLS và dược

Tổng số NV bộ phận CLS và dược / tổng số NV BV tại thời điểm NC

15 Tỷ lệ nhân viên bộ phận quản lý, hành chính

Tổng số nhân viên quản lý (BGĐ, nhân viên phòng TC - HC, KH - TV) / tổng NVBV

Liên tục SL thứ cấp

16 Tỷ số bác sỹ/ chức danh chuyên môn y tế khác

Tổng số bác sỹ / tổng (ĐD, NHS, KTV) trong BV tại thời điểm NC

Liên tục SL thứ cấp

Tổng số dược sỹ đại học / tổng số bác sỹ trong BV

Tổng dược sỹ đại học / tổng dược sỹ trung học trong BV Liên tục SLthứ cấp

Biến số về hoạt động của Bệnh viện năm 2009 stt Biến số nghiên cứu Định nghĩa

Loại biến pp thu thập

Tổng số khoa (có gường bệnh) điều trị trực tiếp BN trong BV

2 Tổng số khoa Cận lâm sàng

Tổng số khoa gián tiếp điều trị

Liên tục SL thứ cấp

Tổng số phòng khám trong khoa khám bệnh của BV

4 Tổng số lượt khám bệnh trong năm 2009

Tổng số lượt khám bệnh trong một năm (2009)

Liên tục SL thứ cấp

5 Tổng số lượt điều trị nội trú trong năm

Tổng số lượt BN điều trị nằm viện trong một năm (2009)

Liên tục SL thứ cấp

6 Tổng số tử vong trong năm

Tổng số tử vong tại BV trong một năm (2009)

Liên tục SL thứ cấp

7 Công suất sử dụng giường bệnh

Tổng số ngày điều trị trong năm/ tổng số giường bệnh kế hoạch /365 ngày* 100.

Liên tục SL thứ cấp

8 Tổng số chuyển viện trong năm

Tổng số BN được chuyển viện lên tuyến trên

9 Tổng số xét nghiệm trong năm

Tổng số lượt xét nghiệm (huyết học, sinh hóa, vi sinh) của BV trong một năm (2009)

Liên tục SL thứ cấp

10 Tổng số X- quang trong năm

Tổng số lần chụp X- quang của

11 Tổng số siêu âm trong năm

Tổng số lượt siêu âm của BV trong một năm (2009)

12 Tổng số phẫu thuật trong năm

Tổng số phẫu thuật từ loại III trở lên trong một năm (2009)

13 Số giường kế hoạch Tổng số giường được nhà nước giao (cấp kinh phí hàng năm)

14 Số giường thực kê Tổng số giường thực kê trong BV ngay tại thời điểm NC.

Mục tiêu 2: Tìm hiểu các nhóm giải pháp hiệu quả cho công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại bệnh viện Pleiku - tỉnh Gia Lai, năm 2010

Mục tiêu 2 sẽ sử dụng kết quả nghiên cứu định tính Các biến số của mục tiêu

2 chính là các chủ đề chính trong phỏng vấn sâu về các nhóm yếu tố liên quan đến công tác thu hút và duy trì nhân lực BV. stt Một số chủ đề chính trong phỏng vấn sâu Định nghĩa pp thu thập

1 Xác định khối lượng cv và tiến hành phân tích cv Bảng kế hoạch xác định khối lượng cv, phân tích cv cụ thể được giám đốc BV ký xác nhận thông qua

2 Dự báo nhu cầu NNL, xác định nhu cầu NNL

Bảng kế hoạch dự báo nhu cầu NNL đổi với mục tiêu được giám đốc BV ký xác nhận thông qua

3 Lập kế hoạch tuyển dụng Bảng kế hoạch tuyển dụng, cụ thể từng vị trí được Giám đốc BV ký triển khai

4 Bảng mô tả công việc Bảng mô tả công việc cụ thể cho mỗi chức danh được BGĐ ký triển khai thực hiện.

5 Hoạt động tuyển dụng Các hoạt động chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng: lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng.

6 Các bước tuyển dụng Bao gồm (Xác định nhu cầu cv, nhu cầu nhân lực, thông báo tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng, đánh giá TD)

7 Hình thức truyền thông, tiếp cận ứng viên.

Thông qua báo chí, truyền hình, hay tiếp xúc trực tiếp.

8 Đánh giá công tác tuyển dụng Bảng đánh giá kết quả tuyển dụng so với kế hoạch đã thông qua

9 Chức danh chịu trách nhiệm xem xét tuyển dụng và lựa chọn trong BV

Là người được Giám đốc bổ nhiệm chức danh cụ thể trong việc xem xét, tuyển dụng, lựa chọn NV

10 Tuyển dụng theo ke hoạch và tuyển dụng đột xuất

Là kế hoạch tuyển dụng hàng năm,

TD đột xuất khi có nhu cầu

11 Tiêu chuẩn ra quyết định Bảng tiêu chuẩn thăng chức cho Phỏng

36 thăng chức cho nhân viên nhân viên vẩn sâu

12 Tiêu chuẩn tuyển dụng bên ngoài

Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài BV được GĐBV ký thông qua

13 Người phỏng vấn, người ra quyết định cuối cùng trong tuyển dụng

Người phỏng vấn, người ký quyết định tuyển dụng

14 Tuyển dụng biên chế Tuyển dụng nhân viên theo biên chế trả lương của nhà nước

15 Tuyển dụng hợp đồng Tuyển dụng nhân viên làm hợp đồng do BV trả lương.

16 Chính sách đãi ngộ của Bộ

Chính sách đãi ngộ của BYT về hỗ trợ tài chính cho các NV đến công tác tại vùng núi,Tây Nguyên

17 Chính sách đãi ngộ của ƯBND tỉnh gia lai

Các đãi ngộ của UBND tỉnh đối với các nhân viên đến công tác

18 Điểm mạnh để thu hút NL của

Là điểm mạnh của BV trong việc thu hút và duy trì các ứng viên

II Duy trì nguồn nhân lực

1 Tổng thu nhập của nhân viên Là tổng thu nhập bao gồm:

Lương+phụ cấp, thưởng, thu nhập tăng thêm của từng nhân viên

2 Ảnh hưởng của việc chênh lệch về thu nhập giữa các NV trong BV

Thái độ, kết quả làm việc của các

NV có mức lương khác nhau trong BV

3 Khen thưởng đột xuất cho Thưởng tiền đột xuất khi khi NV, Phỏng nhân viên cho NV của BV sâu

5 Đánh giá năng lực nhân viên Bảng đánh giá nhân viên trong một năm (theo bản mô tả CV)

6 Đánh giá thi đua giữa các khoa phòng, bộ phận

Bảng đánh giá thi đua giữa các khoa phòng, bộ phận trong BV.

7 Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.

Các biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện cv

8 Tác dụng của việc đánh giá

BV sử dụng kết quả đánh giá NV vào xét khen thưởng, kỷ luật, trả lương, xét học tập như thế nào

9 Môi trường làm việc trong

BV ■ Gồm cơ sở hạ tầng, TTB, Mối quan hệ của các nhân viên trong BV

10 Cơ hội học tập Cơ hội được học tập, được làm việc, hỗ trợ tài chính

11 Cơ hội thăng tiến Được xem xét, thăng chức khi hoàn thành tốt nhiệm vụ

Vấn đề đạo đức của nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu sẽ được giải thích một cách rõ ràng về mục đích và nội dung của nghiên cứu trước khi tiến hành phỏng vấn và ghi âm, chỉ tiến hành phỏng vấn khi có sự chấp nhận hợp tác tham gia của đối tượng nghiên cửu, tên của người tham gia nghiên cứu được để dưới dạng mã hóa, đảm bảo tính ẩn danh.

Nhóm nghiên cứu cam kết rằng các số liệu thông tin thu thập được chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu, không phục vụ cho mục đích nào khác.

Nội dung nghiên cứu phù hợp, được lãnh đạo và nhân viên bệnh viện đa khoa Pleiku quan tâm, ủng hộ. Đề cưomg nghiên cứu được Hội đồng Đạo đức Trường đại học y tế công cộng thông qua trước khi tiến hành trên thực địa Ket quả nghiên cứu sẽ được phản hồi và phổ biến cho lãnh đạo và nhân viên bệnh viện thành phố Pleiku sau khi kết thúc nghiên cứu.

Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện tại bệnh viện thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai về việc phân tích các nguyên nhân chính đưa đến thiếu hụt nhân lực và tìm hiểu các nhóm giải pháp hiệu quả cho công thu hút và duy trì nguồn nhân lực Vì thế kết quả nghiên cứu chỉ có thể áp dụng tại

BV Pleiku, tỉnh Gia Lai. thực tế

KẾT QUẢ NGHIÊN cứu

Mục tiêu 2: Các nhóm giải pháp hiệu quả cho công tác thu hút và duy trì nhân lực bệnh viện

Đe đề xuất được các giải pháp hiệu quả cho công tác thu hút và duy trì nhân lực của bệnh viên Pleiku, chúng ta đi tìm hiểu các nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nhân lực BV.

Từ các cuộc phỏng vấn sâu nhân viên và cán bộ quản lý cho thấy: Các nhóm yếu tố liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nhân lực tại BV Pleiku bao gồm: (l)_Hoạt động tuyển dụng, (2)_Môi trường làm việc, (3)_Học tập, (4)_Thu nhập Các nhóm yếu tố liên quan này sẽ được phân tích chi tiết

Hoạt động tuyển dụng là nhóm yếu tố đầu vào được 10/18 nhân viên BV nhắc tới có liên quan đến hoạt động thu hút nhân lực bao gồm các hoạt động theo hình sau:

Hình 1: Các hõạt động trong nhóm yếu tổ phương thức tuyển dụng

Số liệu thứ cấp cho thấy, Bệnh viện chưa có bản kế hoạch (ngắn hạn hay dài hạn) về nhân sự, chủ yếu việc tuyển dụng là bổ sung số nhân lực nghỉ hưu, chuyển việc, nghỉ việc.

Bệnh viện có xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh nhưng chưa cụ thể, rõ ràng, công việc còn chung chung, giám sát việc thực hiện công việc vẫn chưa thường xuyên.

Trong công tác tiếp cận ứng viên của hoạt động tuyển dụng, BV vẫn chưa có tổ chức hình thức truyền thông nào, chủ yếu tuyển được nhân viên là qua giới thiệu, hoặc ứng viên tự tìm đến.

Trong nhóm yếu tố hoạt động tuyển dụng có (7/9) nhân viên quản lý cho rằng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về nhân sự rất có giá trị trong hoạt động tuyển dụng của BV, nó được nằm trong kế hoạch chung của BV Thực hiện tốt khâu này nguồn nhân lực BV sẽ được cân đối, các hoạt động của BV sẽ tổt hơn.

“Hiện nay kế hoạch nhân sự cho BV vẫn còn chung chung, ngay cả nhân viên trong BV vẫn không biết năm sau BV sẽ tuyển bao nhiêu người, vào vị trí nào

“Khi có kế hoạch nhân sự dài hạn BV sẽ chủ động hơn trong việc thu hút tuyển dụng nhân lire, đồng thời chủ động các yếu tố khác kèm theo như phòng ốc, TTB, tài chính ”(Pv lãnh đạo BV)

Có 9/18 nhân viên được phỏng vấn cho rằng có bảng mô tả công việc rõ ràng và tổ chức giám sát thực hiện công việc tốt là yếu tố làm cho nhân viên thỏa mái, chù động trong công việc, họ cảm thấy công bằng hơn.

“Hiện tại BV cỏ đưa ra bàng mô tả công việc (theo quy định chấm điểm của BYT), và có giám sát việc thực hiện công việc nhưng vẫn còn chưa rõ ràng, vì

BV làm đa khoa nên công việc dàn trải, khó mô tả hết, chỉnh vì thế mà lúc nào cũng thấy nhiều việc Việc giám sát cũng không thường xuyên nên đánh giá chưa chỉnh xác lắm ”(PV nhân viên - C6)

“BV có làm bảng mô tả công việc cho từng chức danh theo quy định của bộ,điều này sẽ giúp cho các ứng viên tìm hiếu, để xin vào làm đúng với công việc làm họ yêu thích BV có tổ chức giám sát cho các nhân viên như điều dưỡng giám sát điều dưỡng và các nhân viên khác, phòng kế hoạch giảm sát BS,phòng tổ chức giám sát về mặt tư tưởng cho các nhân viên Bảng mô tả công việc còn giúp cho nhăn viên thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mình,giúp cho việc đảnh giá nhân viên tốt hơn ” (PV nhân viên quản lý - Bl)

Phỏng vấn sâu có (9/18) người cho ràng hình thức truyền thông trong tuyển dụng có tác dụng rất tốt trong công tác thu hút và duy trì nhân lực BV Điều đó cũng làm cho mọi người hiểu rằng bệnh viện đang có cơ sở hạ tầng như thế nào? TTB gì, cần những con người có chuyên môn như thế nào? Từ đó họ sẽ quyết định có nên nộp đơn xin việc hay không.

“Em xin vào đây là qua giới thiệu của bạn bè, biết BV cần người và có TTB làm việc tot thì em xin vô chứ trước đây em không biết nhiều về BVnày Hiện tại BV không có đưa thông tin tuyến dụng lên phương tiện thông tin đại chủng nên nhiều người ở xa không biết thông tin ” (PV nhân viên - C6)

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực y tế tại BV Pleiku năm 2010

Kết quả nghiên cứu cho thấy tại BV Pleiku tỷ lệ nhân viên biên chế/ giường bệnh là 1,03; thấp hơn theo quy định tại TTLT 08 (1,1 đến 1,2 nhân viên/ giường bệnh), cao hơn tỷ lệ tại BV tỉnh Gia Lai (0,96 nhân viên/ giường bệnh) [11] và cao hơn so với tỷ lệ của các BV trong nghiên cứu của Lê Ngọc Trọng (tỷ lệ chung của các BV khoảng 0,87 nhân viên/ giường bệnh) [12] Điều này chứng tỏ rằng khi tính theo biên chế tỷ lệ nhân viên/ giường bệnh của BV Pleiku, tỷ lệ này đã cao hơn các

BV trong tỉnh và trong nước.

Neu tính cả nhân viên họp đồng thì hiện tại tổng số nhân viên BV là 84, chiếm tỷ lệ 1,2 nhân viên/ giường bệnh, tỷ lệ này đã đủ theo quy định tại TTLT 08. Nhưng trên thực tế BV đang thiếu nhân lực trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình.

Có 4 nguyên nhân chính đưa đến thiếu nhân lực BV đó là: (l)_Do quá tải công việc, (2)_Mất cân đối về mặt cơ cấu nhân lực, (3)_Không tuyển được người có chuyên môn đang cần, (4)_Nhu cầu cán bộ sử dụng các trang thiết bị tăng.

Thực tế khi phỏng vấn về một vẩn đề “nhân lực BV thiếu hay đủ”, 3 nhóm đối tượng nghiên cứu đều trả lời theo 3 hướng khác khác nhau vì trong mỗi nhóm có một môi trường làm việc, một nhiệm vụ, một áp lực công việc khác nhau.

Khi được hỏi nhân lực hiện tại của BV thiếu hay đủ, nhóm lãnh đạo trả lời là đủ Bởi vì cán bộ lãnh đạo chịu áp lực của TTLT 08 về quy định biên chế nhân lực theo giường bệnh, một khi giường bệnh không tăng thì nhân lực cũng không tăng,chỉ gói gọn theo tỷ lệ từ 1,1 đến 1,2 nhân viên/ giường bệnh [6], (việc đủ nhân viên ở đây là theo quy định của nhà nước), nhiệm vụ của họ phải làm sao để sử dụng bấy nhiêu nhân viên mà hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. người dân, việc sử dụng nhiều TTB hiện đại, việc phải kiêm nhiệm trong công tác quản lý, đã đòi hỏi tăng thêm nhân lực cho BV, BGĐ quá biết vấn đề thiếu nhân lực trong hoạt động thực tế BV, nhưng vì sự ràng buộc của chính sánh, nên đã có những giải quyết cấp thời bằng cách cho nhân viên kiêm nhiệm nhiều việc, giảm nghỉ bù, nghỉ phép để đủ nhân lực thực hiện công việc trong BV.

Cũng câu hỏi đó nhân viên quản lý tại các khoa phòng trả lời là thiếu, vì họ vừa làm công tác quản lý, vừa tham gia công tác khám chữa bệnh Mặc dù họ vẫn biết là nhân lực BV phải theo quy định tại TTLT 08, nhưng trong thực tế quá tải công việc đã gây áp lực lớn cho công tác quản lý nhân viên trực tiếp và cho công việc chuyên môn hiện có của họ.

Nhóm nhân viên BV trả lời là thiếu trầm trọng, vì họ không cần biết theo quy định là bao nhiêu, nhưng khi quá nhiều áp lực công việc từ phía BV vì các lý do như quá tải BV, mất cân đối nhân lực hay việc có nhiều TTB hiện đại đã tác động trực tiếp đến họ, họ phải làm nhiều việc, kiêm nhiệm đủ thứ, nhiều khi ban đêm vào làm việc nhưng ngày hôm sau vẫn tiếp tục đi làm không được nghỉ bù vì không có người làm thay Họ còn than phiền rằng mặc dù công việc tăng gần gấp đôi nhưng thu nhập không thêm được bao nhiêu (thu nhập tăng thêm 300 nghìn đồng/ mỗi tháng), không tưomg xứng với công lao động và họ mong muốn được trả thu nhập cao hom khi công việc phải làm gap đôi.

Chính vì thế khi tính nhân lực cho BV, không chỉ căn cứ vào TTLT 08, mà cần phải căn cứ vào nhu cầu và hoạt động thực tế của BV, điều này cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu của Lê Ngọc Trọng là để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả cần phải dựa vào nhu cầu thực tế của BVđể tuyển dụng nhân lực [12] Ta đi bàn luận từng khía cạnh:

Quá tải công việc tại BV

Hiện tại quá tải B V là rất lớn (công suất sử dụng giường bệnh 182%), cao hom BV tỉnh Gia Lai (129%) và các BV khác trong tỉnh [11], chỉ số này

62 gần ngang bằng với các BV tuyển Trung ương như Bạch Mai, Chợ Rầy, Từ Dũ (từ 165-200%) trong nghiên cứu của Khương Anh Tuấn [14], gần như lúc nào cũng có 2 bệnh nhân nằm chung 1 giường, kéo theo các chỉ số khác đều tăng như số trường hợp phẫu thuật, số xét nghiệm, số siêu âm, X quang Chính vì thế công việc khám bệnh, chăm sóc cũng như hoạt động tại các khoa cận lâm sàng đều quá tải.

Nguyên nhân quá tải không phải do đến khám và chữa bệnh vượt tuyến như ở các BV tuyển trung ương như trong nghiên cứu của Khương Anh Tuấn [14], mà nguyên nhân ở đây được xác định là do dân số thành phố đông (hơn 20 vạn), nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân ngày càng tăng, trong khi đó BV đặt ngay tại trung tâm, quy mô nhỏ, chất lượng khám chữa bệnh đang được cải thiện tốt, vì thế bệnh nhân đến ngày càng đông và dẫn đến quá tải.

Bên cạnh đó sau khi lắp đặt các TTB mới từ dự án ODA của chính phủ Hà Quốc, các vấn đề mới lại phát sinh: Một mặt TTB giúp cho nhân viên làm việc nhanh chóng, kết quả chính xác như máy xét nghiệm huyết học 18 thông số, máy sinh hóa tự động, máy kiểm báo trong theo dõi BN Mặt khác BV đã mở thêm nhiều dịch vụ khác từ nguồn TTB hiện có, đòi hỏi nhiều nhân lực như chụp CT - Scanner, chạy thận nhân tạo, phẫu thuật chấn thương có hỗ trợ C-arm Ngoài ra còn một số thiết bị chưa đi vào sử dụng vì thiểu nhân lực như bộ phẫu thuật nội soi, máy cấy máu, kính hiển vi phẫu thuật, dụng cụ phẫu thuật sọ não.

Vấn đề quá tải công việc, cộng thêm việc mở các dịch vụ để hoạt động các thiết bị hiện đại đã đưa tình trạng thiếu nhân lực càng trầm trọng, trong khi đó tổng số nhân lực BV trong những năm qua không đổi Vì thế nếu không can thiệp kịp thời tình hình này sẽ ngày càng trầm trọng hơn, nhân viên sẽ chán nản vì làm nhiều việc mà thu nhập thì không cao, BN dể bỏ đi nơi khác khám chữa bệnh vì phải chờ đợi lâu, chất lượng dịch vụ giảm, cần sớm có những giải pháp cụ thể cho vấn đề thiếu nhân lực BV.

Bộ phận quản lý tại BV có 21 người chiếm tỷ lệ 25% cao hơn so với quy định tại TTLT 08 (quy định là 18 - 22%), cao hơn so với kết quả nghiên cứu của Lê Thanh Nhuận tại BV huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh phúc năm 2008 (22,4%) [10]. Nhân viên bộ phận này nhiều vì phải kiêm luôn công việc quản lý của TTYT Pleiku tức là quản lý cả Ban y tế dự phòng và 23 trạm y tế xã phường bao gồm quản lý nghiệp vụ Y, quản lý Dược, quản lý tài chính, thực hiện các báo cáo Đây chính là tính đặc thù riêng của BV đã đưa đến tình trạng mất cân đối trong cơ cấu tổ chức. Chính vì khống chế số lượng nhân viên y tể/ giường bệnh theo TTLT 08 nên số nhân viên thuộc bộ phận này tăng thì số nhân viên thuộc các bộ phân khác sẽ giảm đi, dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực cục bộ, cải thiện vấn đề này bằng 3 cách sau đây:

- Lãnh đạo BV nên có giải trình cụ thể về cơ cấu tổ chức và tính kiêm nhiệm trong công việc cho cơ quan chức năng có thẩm quyền để xin thêm biên chế nhân lực, bù vào công việc phải kiêm nhiệm này.

- Thay đổi cơ cấu tổ chức bằng cách hình thành BGĐ và các phòng chức năng riêng cho BV, lúc đó nhiệm vụ của các phòng sẽ rõ ràng hơn và công việc sẽ hiệu quả hơn, việc lập kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực BV sẽ tốt hơn.

Các nhóm giải pháp hiệu quả cho hoạt động thu hút và duy trì nhân lực BV 65 Chương 5 KẾT LUẬN

Để có nhóm giải pháp hiệu quả chúng ta đi tìm hiểu những nhóm yếu tố nào liên quan đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực BV Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 4 nhóm yếu tố chính liên quan đến thu hút và duy trì nhân lực tại BV Pleiku gồm: (l)_Hoạt động tuyển dụng, (2)_Môi trường làm việc, (3)_Học tập, (4)_Thu nhập.

Trong tất cả các nhóm trên, nhóm yếu tố môi trường làm việc được xem là yếu tố quan trọng nhất trong việc thu hút và duy trì nhân lực tại BV Pleiku Ket quả này cũng giống như nhận định của Lê Ngọc Trọng “để giữ cản bộ, BV luôn tạo điểu kiện thuận lợi về môi trường làm việc và học tập cho cán bộ ” [12], nhưng trái ngược với nhận định tại báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2007 của BYT coi thu nhập là yếu tố tiên quyết, quan trọng hơn hết trong việc thu hút và giữ nhân lực

“Chính sách tiền lương là động lire quan trọng nhất thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác của đội ngũ cản bộ công chức Kết quả đó cũng trái ngược với nhận định hiện nay trong các bài báo cho ràng có sự dịch chuyển nhân lực y tế từ các BV nhỏ sang các BV lớn, từ BV công sang BV tư vì nơi đến của họ có mức thu nhập cao hơn gấp

66 nhiều lần, gây nên tình trạng mất cân đối nhân lực y tế tại các tuyến [1] Cả 2 nhận định trên đều đúng bởi vì:

Hiện nay có một số nhân lực y tế bỏ hẳn tỉnh Gia Lai đi vào thành phố Hồ Chí Minh hay các thành phố lớn khác thường là những người trẻ, không vướn bận gia đình, họ muốn tìm nơi có thu nhập cao và điều kiện làm việc tốt hơn thì cũng hợp lý, bởi vì hiện nay các BV tư đang rất thiếu nhân lực, họ sẵn sàng trả lương cao để về làm việc cho họ Điều này đã đúng với nhận định thứ 2 xem yếu tố thu nhập là quan trọng nhất trong các nhóm yểu tố thu hút và duy trì nhân lực BV.

Tại tỉnh Gia Lai, tất cả các cơ sở y tể ở đây là các BV công thu nhập chung gần như giống nhau (tính theo nghạch, bậc của nhà nước, chế độ phụ cấp như nhau, thu nhập tăng thêm của các BV rất ít), vì thế khi nhân lực y tế không dịch chuyển ra khỏi tỉnh bởi nhiều lý do như ràng buộc gia đình, con cái, nhà cửa thì họ sẽ chọn những nơi có môi trường làm việc tốt như tại BV Pleiku.

Nhưng kết quả đó chỉ đúng trong điều kiện hiện nay khi y tế tư nhân tại tỉnh Gia Lai chưa phát triển Vào đầu năm 2011, BV tư nhân Hoàng Anh Gia Lai đi vào hoạt động, với quy mô 200 giường, cơ sở hạ tầng và TTB hiện đại, hình thức trả lương cho nhân viên linh hoạt tùy theo kết quả làm việc của từng nhân viên, chắc chắn.thu nhập ở đây sẽ cao hơn các BV công, điều này sẽ thu hút các nhân viên thực sự giỏi tại các BV công khi họ không được trả lương cao và không được công nhận thành quả làm việc Vì thế nói một cách khách quan nhân lực y tế sẽ có sự dịch chuyển, để giữ nhân viên ở lại làm việc lâu dài, BV cần có kế hoạch tăng thu nhập cho nhân viên trong tương lai.

Kết quả cho thấy đây là nhóm yếu tố đầu vào của quá trình quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động sau: (l)_Lập kế hoạch nhân sự chi tiết, (2)_Xây dựng và thực hiện bản mô tả công việc rõ ràng, (3)_CÓ hình thức truyền thông tiếp cận ứng viên họp lý Trong đó lập kế hoạch nhân sự ngắn tuyển dụng của BV.

Nhân viên quản lý của BV đã nhận định chưa hợp lý khi cho rằng: Do trong nhũng năm qua BV không tăng quy mô, không có thêm biên chể nhân lực nên không xây dựng kể hoạch nhân lực cụ thể ngắn hạn, dài hạn cho từng khoa phòng trong

BV, việc tuyển nhân viên chủ yếu là tuyển đột xuất, bù vào các vị trí khuyết như nghỉ hưu, thôi việc, chuyển việc Trong khi đỏ chưa có một hình thức truyền thông nào để nâng cao việc tiếp cận ứng viên cho công tác tuyển dụng Việc xây dựng bản mô tả công việc cũng còn mang tính hình thức, chưa thực sự là công cụ hỗ trợ trong công tác tuyển dụng cũng như hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên, vì thế cơ cấu nhân lực còn lệch, một số vị trí cần thiết trong BV hiện vẫn chưa tuyển được.

Khi quy mô BV không tăng đông nghĩa với việc không tăng thêm nhân viên, nhưng điều đó không có nghĩa là không có kế hoạch nhân sự BV cần căn cứ vào hoạt động thực tế, nhu cầu về nhân lực một số khoa, số lượng nhân viên nghỉ hưu trong năm sau, ước lượng tỷ lệ phần trăm nhân viên bỏ việc hoặc chuyển đi nơi khác từ đó có kế hoạch nhân sự ngắn hạn, dài hạn, nhận thêm một số nhân viên cho những vị trí cần thiết, phù hợp với hoạt động thực tế của BV.

Việc tuyển người cần có phương thức truyền thông hợp lý như thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm đây là kênh vừa rẻ tiền vừa hiệu quả Thông qua các trang web giới thiệu miễn phí như ykhoa.net, nhịp cầu y khoa, trang web sở y tế tỉnh Gia Lai Truyền thông trên báo, truyền hình địa phương việc làm này vừa thực hiện công tác tuyển dụng vừa marketing cho BV. Để tuyển những sinh viên mới ra trường BV nên tiếp xúc trực tiếp với họ tại các trường đại học để giới thiệu về BV, vị trí đang cần, các cơ hội học tập, các hỗ trợ tài chính Bệnh viện cũng nên thông qua các giới thiệu của đồng nghiệp, thông qua tìm hiểu thực tế, tiếp xúc trực tiếp với ứng viên, tìm hiểu công việc hiện tại, tâm tư nguyện vọng và mong muốn của họ để từ đó

68 nhờ các cơ quan chức năng can thiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp nhận nhân sự tại BV.

Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề Chúng bổ sung cho nhau, và nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem đến nguồn tài sản mà mọi tổ chức đều khao khác đó là một đội ngũ nhân viên tài năng và làm việc hiệu quả Vì thế sau công tác tuyển dụng hiệu quả BV cần đẩy mạnh công tác duy trì nhân viên Có ba nhóm yếu tố chính bao gồm:

Nhóm yếu tố môi trường làm việc: Được xem là nhóm yểu tố quan trọng nhất trong các nhóm yếu tố thu hút và duy trì nhân lực BV bao gồm: (l)Các hỗ trợ thực hiện công tác chuyên môn, (2)Mối quan hệ đồng nghiệp, (3)Hình thức đánh giá nhân viên.

Hiện tại BV có các hỗ trợ trong công tác chuyên môn cho nhân viên rất tốt.

Cơ sở hạ tầng rộng rãi, liên hoàn, TTB hiện đại đủ các chủng loại, BGĐ khuyến khích nhân viên thực hiện những dịch vụ mới, phát huy tính sẵn có của nguồn TTB dồi dào, đã tạo được lòng say mê công việc cho mỗi nhân viên Bên cạnh đó mối quan hệ đồng nghiệp trong BV rất tốt, nhân viên luôn chia sẽ kinh nghiệm dìu dắt nhau trong công việc, người trước dìu dắt người sau tạo nên một truyền thống tổt đẹp trong BV Lãnh đạo rất dể gần, luôn động viên khuyến khích nhân viên kịp thời, điều này được các nhân viên đánh giá là yếu tố thu hút và duy trì nhân lực tốt nhất của

BV Vì mức thu nhập chung của nhân viên ở các BV công tại tỉnh Gia Lai gần như giống nhau (khoản thu nhập tăng thêm rất ít), nên các nhân viên chọn những nơi có môi trường làm việc tốt như BV Pleiku là điều dễ hiểu.

KHUYỂN NGHỊ

1.1 Xem xét nâng cấp quy mô BVĐK Pleiku từ 70 giường lên 150 giường nhằm giải quyết quá tải BV và tăng biên chế nhân lực chuyên môn là việc làm cần thiết vì

- Vấn đề quá tải tại BV đang ngày càng lớn, đưa đến tình trạng không đủ nhân lực để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình Theo tài liệu hướng dẫn thực hiện nâng cấp BV của Bộ y tế trong việc chăm sóc sức khỏe cho hơn 20 vạn dân trong thành phố Pleiku thì BV Pleiku cần được nâng lên mức từ 150 đến 200 giường.

- Cơ sở hạ tầng đã được xây mới, sạch sẽ, liên hoàn, đủ sức chứa lên gấp đôi số giường hiện có.

- Bệnh viện mới được lắp đặt rất nhiều TTB, trong đó có những thiết bị rất hiện đại mà chỉ có ở những BV trên 150 giường như máy CT-Scanner, máy mổ nội soi, máy chạy thận nhân tạo một số thiết bị hiện nay vẫn chưa đi vào hoạt động vì chưa có đủ nhân lực chuyên môn.

1.2 Cần điều chỉnh mô hình tổ chức của BV Pleiku theo hai hướng:

- Tăng thêm biên chế nhân lực cho BV Pleiku để bù vào công việc nhân viên hành chính kiêm nhiệm.

- Tách riêng bộ phận hành chính của BV ra khỏi bộ phận hành chính của TTYT, lúc đó cơ cấu nhân lực sẽ được cân đối, nhiệm vụ của các khoa phòng sẽ cụ thể, rõ ràng hơn và năng suất lao động sẽ cao hơn.

1.3 Chỉ đạo cho BV tỉnh Gia Lai ưu tiên hỗ trợ công tác chuyên môn cho BV Pleiku theo đề án 1816 về luân phiên cán bộ y tế từ tuyển trên xuống hồ trợ tuyến dưới, nhàm giải quyết cấp thời tình trạng thiếu nhân lực tại một số khoa như khoa ngoại, phòng mổ đồng thời nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và đào tạo kỹ năng tay nghề cho nhân viên BV Pleiku.

1.4 Xem xét giao quyền tự chủ cho BV Pleiku theo nghị định 43/2006/NĐ- CP trong đó chú trọng việc giao tự chủ nhân lực và tài chính là việc làm thực hiện tự chủ như: Uy tín hiện có của BV trong công tác KCB, cơ sở hạ tầng rộng lớn, TTB hiện đại, nguồn bệnh nhân dồi dào.

2.1 Trong công tác thu hút nhân lực, BV cần chú trọng các hoạt động như sau:

- Cần căn cứ vào thực trạng nhân lực và các hoạt động thực tế của BV để xây dựng bản kế hoạch nhân sự cụ thể cho từng khoa phòng, bao gồm kế hoạch ngắn hạn (2 năm hay 5 năm) và kế hoạch dài hạn (10 năm hay 20 năm) Đồng thời kiểm tra qua thời gian xem mức độ thực hiện như thế nào, từ đó có sự-điều chỉnh các hoạt động cho hợp lý.

- Xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh trong BV, trong đó công việc phải được mô tả chi tiết, rõ ràng, trách nhiệm của nhân viên phải gắn với quyền lợi của họ.

- Đẩy mạnh việc tiếp cận ứng viên trong hoạt động tuyển dụng bằng cách thông qua các trang web miễn phí như ykhoa.net, nhịp cầu y khoa, giảng đường y khoa, trang web Sở y tế tỉnh Gia Lai để đăng trang thông tin tuyển dụng nhân sự của BV, hay trích một phần kinh phí trong phúc lợi BV đăng tuyển thông tin trên truyền hình, báo chí của địa phương Nếu có điều kiện BV nên tiếp xúc trực tiếp với ứng viên tại các trường đại học hay tại các cơ sở y tế khác để giới thiệu về BV và tìm hiểu nguyện vọng của họ, từ đó có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.

2.2 Trong công tác duy trì nguồn nhân lực BV.

- Phát huy hơn nữa những ưu điểm hiện có của BV trong việc tạo môi trường làm việc thân thiện trong BV, xây dựng biểu mẫu đánh giá nhân viên chính xác để làm tiền đề cho việc khen thưởng và đảm bảo tính công bằng trong chi trả thu nhập cho nhân viên.

- Tạo cơ hội học tập và trau dồi năng lực chuyên môn cho tất cả nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên phù họp với kế hoạch phát triển chung của bệnh viện, mỗi công tác chuyên môn nên có ít nhất 2 đến 3

- nhân viên trở lên tránh tình trạng như hiện nay một số bộ phận chỉ có duy nhất một người.

- Xây dựng kế hoạch trình các cơ quan chức năng trong việc bổ sung các hoạt động khám chữa bệnh theo yêu cầu nhằm tăng quĩ phúc lợi cho bệnh viện, từ đó tăng thu nhập cho nhân viên.

- Căn cứ vào nguồn lực hiện có, điểm mạnh, điểm yếu của BV, đồng thời tham khảo việc thực hiện tự chủ hiệu quả theo nghị định 43/NĐ-CP của một số BV cùng cấp trong nước, tiến hành xây dựng kể hoạch cụ thể trình ƯBND thành phố Pleiku xin phép được thực hiện thực hiện tự chủ.

1 Báo xã luận (2008), Bác sĩ đua nhau bỏ BV công sang làm tư Trang web http://www.xaluan.com/modules.php?name=News&file=article&sidW490 , ngày truy cập 12/9/2009.

2 Bộ Y tế (2006) Tài liệu hướng dẫn thực hiện đề án nâng cấp bệnh viện huyện và bệnh viện đa khoa khu vực giai đoạn 2005 - 2008 Hà Nội, Trang 24.

3 Bộ Chính trị (2005), Nghị quyết của bộ chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và năng cao sức khỏe nhân dân trong tĩnh hĩnh mới, số 46-NQ/TW, ngày

4 Bộ Y tế (2001) Quản lý bệnh viện Nhà xuất bản y học, Hà Nội, trang 268 - 270.

5 Bộ Y Tế (2008), Bảo cáo chung tổng quan nghànhy tể năm 2009, Nhân lực y tế

6 Bộ Y tế & Bộ Nội vụ (2007), Thông tư liên tịch hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế nhà nước, số 08/2007/TTLT-BYT- BNV, Ngày 5 tháng 6 năm 2007.

7 Phạm Văn Đồng (1985), Bài nói của chủ tịch hội đồng bộ trưởng Phạm Văn Đồng với cán bộ và nhân dân y tế nhân ngày "Thầy thuốc Việt Nam" năm 1985.

8 Trần Kim Dung (2006) Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản thống kê

9 Đào Văn Dũng & Nguyễn Đức Trọng (2009) Tổ chức và quản lý y tế ở Việt

Nam Nhà xuất bản lao động xã hội, Trang 298-318.

10.Lê Thanh Nhuận (2008), Thực trạng nguồn nhãn lực và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế cơ sở huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc - năm

2008, Luận văn thạc sỹ y tế công cộng.

11.Sở Y tế Gia Lai (2009), Báo cáo kết quả kiểm tra các bệnh viện năm 2009.