CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ để đạt được những mục tiêu cụ thể NNL mang đặc điểm riêng biệt so với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất con người.
Theo Jackson, Schuler và Waner (2012), khái niệm NNL đã trở nên phổ biến ở các quốc gia có nền kinh tế phát triển từ giữa thế kỷ XX, thể hiện vai trò quan trọng của nguồn lực con người trong quá trình phát triển NNL không chỉ bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc mà còn mở rộng ra các yếu tố chất lượng và các khía cạnh khác liên quan đến nguồn nhân lực.
Nghiên cứu về nguồn lực con người đã chuyển từ việc chỉ tập trung vào chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội sang việc xem con người như một nguồn vốn đặc biệt, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tăng trưởng kinh tế bền vững Liên Hợp Quốc định nghĩa nguồn lực con người bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người liên quan đến sự phát triển kinh tế xã hội Hiện nay, khái niệm này không chỉ giới hạn ở số lượng người trong độ tuổi lao động mà còn bao gồm cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Khái niệm NNL (Nguồn Nhân Lực) đã trở nên quen thuộc trong nền kinh tế hiện đại, nhưng vẫn chưa có sự thống nhất trong cách hiểu về vấn đề này Nhận thức về NNL thường thay đổi tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của từng tổ chức hoặc cá nhân Dưới đây là một số quan niệm về NNL mà chúng ta có thể tham khảo.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Theo Renckly (2004) và Snell, Bohlander (2011), NNL được định nghĩa là toàn bộ khả năng về sức lực và trí tuệ của từng cá nhân trong tổ chức, không phân biệt vai trò NNL bao gồm sức óc, sức cơ bắp và sức thần kinh, được nhìn nhận ở trạng thái tĩnh.
Theo Randhawa (2007), NNL (Nguồn Nhân Lực) được hiểu là sự tổng hợp của những cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, bao gồm cả các yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong hoạt động lao động.
Werner và Desimone (2012) chỉ tập trung vào trình độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, trong khi chưa đề cập đầy đủ đến các yếu tố quan trọng khác như thể lực và yếu tố tâm lý – tinh thần.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL (nhân lực) được hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các công việc khác nhau (Phạm Minh Hạc, 2001)
NNL, hay nguồn nhân lực, là tổng hợp các tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức hoặc cấu trúc kinh tế - xã hội cụ thể.
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) tập trung vào việc quản lý con người trong tổ chức với hai mục tiêu chính: tối ưu hóa việc sử dụng NNL để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Điều này bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân và giữ chân họ với sự trung thành và tận tâm đối với doanh nghiệp Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực, hướng tới kết quả tốt nhất cho cả tổ chức và nhân viên.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
(Armstrong, 2007) cho rằng khái niệm quản trị NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình giám sát, hướng dẫn và điều chỉnh sự tương tác giữa con người và các yếu tố vật chất trong lao động Điều này bao gồm việc kiểm tra sự trao đổi năng lượng, thần kinh và cơ bắp trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần, nhằm đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội Mục tiêu cuối cùng là duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng con người.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển nhân lực trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là quá trình bao gồm tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển nhân viên, đồng thời cung cấp các tiện nghi cần thiết cho người lao động trong tổ chức.
Xét từ góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào giá trị con người Hoạt động này nhằm giải quyết các tác động tương hỗ giữa con người với công việc, giữa con người với nhau và giữa con người với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân Quan điểm này của Armstrong (2007) dựa trên bốn tiếp cận hiện đại.
Các chức năng quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định những vị trí cần tuyển thêm.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc sử dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (NNL) thực hiện nhiều hoạt động quan trọng như dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin liên quan đến quản trị NNL trong doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân viên tập trung vào việc nâng cao năng lực và kỹ năng cần thiết cho nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc và phát huy tối đa khả năng cá nhân Doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới để đánh giá năng lực thực tế và giúp họ làm quen với môi trường làm việc Ngoài ra, các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Các hoạt động chính bao gồm hướng nghiệp, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn lực nhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tích cực.
Chức năng kích thích và động viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và có trách nhiệm Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần giao cho nhân viên những công việc thách thức, thông báo rõ ràng về sự đánh giá của lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc, và nhấn mạnh ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với hoạt động chung Bên cạnh đó, việc trả lương cao, công bằng và khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến và đóng góp cải tiến kỹ thuật cũng rất quan trọng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp trong việc thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Để đạt được điều này, việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp là rất cần thiết Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong chức năng kích thích và động viên nhân viên, từ đó nâng cao năng lực thực hiện công việc của họ.
Chức năng quan hệ lao động tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc, bao gồm ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động Việc giao tiếp giữa nhân viên, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động cũng rất quan trọng Thực hiện tốt chức năng này không chỉ tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong doanh nghiệp mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và tổ chức.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động đa dạng Phần lớn các hoạt động này được thực hiện bởi phòng nhân lực, hoặc phòng nhân sự, phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong tổ chức.
1 Chức năng thu hút NNL thường thực hiện các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các các thông tin về NNL của doanh nghiệp
2 Chức năng đào tạo, phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
3 Chức năng duy trì NNL thường thực hiện các hoạt động: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giải quyết khiếu tố, tranh
Luận văn thạc sĩ Kinh tế chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực bao gồm hoàn cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa-xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh và khách hàng (TS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân - 2011)
Trong bối cảnh kinh tế, chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp cần mở rộng sản xuất, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng lao động mới và tăng cường đào tạo, huấn luyện cán bộ công nhân viên Sự mở rộng này cũng yêu cầu doanh nghiệp tuyển dụng những người có năng lực và trình độ, do đó, cần tăng lương, cải thiện phúc lợi và điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí lao động Điều này dẫn đến việc cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, từ khi Việt Nam áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển doanh nghiệp mới gia tăng, khiến các công ty phải đưa ra các biện pháp thu hút nhân lực như tăng lương và phúc lợi Rõ ràng, hoàn cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, cả những người đang làm việc và chưa có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua các yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, kiến thức của các tầng lớp dân cư, cũng như trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề Số lượng và cơ cấu lao động xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, tuy nhiên nền kinh tế vẫn chưa phát triển mạnh mẽ để trở thành một nước công nghiệp mới Sự phát triển nhanh chóng của dân số dẫn đến nhu cầu gia tăng về lực lượng lao động hàng năm, tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu này.
Pháp luật, hay môi trường pháp lý, bao gồm các văn bản liên quan đến lao động và sử dụng lao động, tạo ra khung pháp lý giúp doanh nghiệp quản lý mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động Điều này là nền tảng cho việc xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực (NNL).
Văn hoá - Xã hội bao gồm các truyền thống, thói quen, lễ nghi và quan niệm đạo đức, hình thành lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người, đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp Khi xã hội tồn tại nhiều đẳng cấp và nấc thang giá trị không theo kịp sự phát triển, điều này sẽ cản trở việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Do đó, văn hoá xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường văn hoá cho doanh nghiệp.
Sự thay đổi giá trị văn hóa trong một quốc gia tạo ra thách thức cho quản lý nguồn nhân lực (NNL) Quản lý NNL hiệu quả quyết định thành công của doanh nghiệp Thay đổi trong thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây khó khăn cho các nhà quản lý NNL Tại các nước công nghiệp phát triển, công nhân yêu cầu giảm giờ làm và có nhiều ngày nghỉ lễ hơn, buộc nhà quản lý phải cân bằng lợi ích giữa công nhân và doanh nghiệp.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến nguồn nhân lực (NNL), cho phép doanh nghiệp điều chỉnh chính sách sử dụng lao động Trong thời đại công nghiệp hóa và hiện đại hóa, sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những thay đổi lớn về quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Để nâng cao hiệu quả trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp Việt Nam cần cải tiến công nghệ và thiết bị Sự thay đổi này tác động lớn đến nguồn nhân lực (NNL) của tổ chức, buộc các doanh nghiệp phải đào tạo và bồi dưỡng nhân viên để theo kịp xu hướng hiện đại Khi khoa học kỹ thuật tiến bộ, một số kỹ năng và công việc trở nên không còn cần thiết, dẫn đến nhu cầu tái đào tạo lực lượng lao động hiện tại và tuyển dụng nhân sự mới có năng lực Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải tinh giảm biên chế và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nhân lực (NNL) đang ngày càng trở nên khốc liệt, vì NNL là tài nguyên quý giá cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp thu hút, duy trì và phát triển NNL thông qua việc xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, động viên và khen thưởng nhân viên Đồng thời, việc tạo ra môi trường làm việc gắn bó và cải tiến chính sách phúc lợi cũng rất quan trọng Nhà quản lý nhân lực cần nắm vững kỹ năng quản lý hiệu quả để đảm bảo sự hài lòng và năng suất làm việc của nhân viên.
Khách hàng là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, và các cấp quản lý cần đảm bảo rằng nhân viên sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của họ, đồng thời duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc tiêu thụ sản phẩm và đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố sống còn cho doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý phải truyền đạt cho nhân viên rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại, và họ sẽ không còn cơ hội việc làm Để nâng cao ý thức này, quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của cả cấp quản lý và toàn thể doanh nghiệp Chính vì vậy, khách hàng luôn là trọng tâm trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và việc quản lý nhân viên nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng là một thách thức không nhỏ.
Các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích và nghiên cứu những yếu tố này là cần thiết để doanh nghiệp có thể thích ứng và phát triển hiệu quả.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nghiệp xác định mục tiêu hoạt động, từ đó xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, môi trường làm việc của doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
Giới thiệu ngân hàng Techcombank
Ngân hàng Techcombank, thành lập năm 1993 với vốn ban đầu 20 tỷ đồng, đã phát triển mạnh mẽ để trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam Hiện tại, tổng tài sản của Techcombank vượt 172.755 tỷ đồng, chứng tỏ sự thành công trong kinh doanh và khả năng tạo dựng nền tảng tài chính vững chắc, ổn định.
Techcombank hiện có mạng lưới chi nhánh rộng khắp với 312 chi nhánh, hơn 1.200 máy ATM và 1.500 máy POS trên toàn quốc Ngân hàng sở hữu nền tảng công nghệ tiên tiến bậc nhất và đội ngũ 7.242 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, sẵn sàng thực hiện mục tiêu trở thành tổ chức cung cấp giải pháp tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
Techcombank phục vụ hơn 95 nghìn doanh nghiệp và 3,8 triệu khách hàng cá nhân trên toàn quốc Ngân hàng tập trung vào ba lĩnh vực chiến lược: Dịch vụ tài chính cá nhân, Ngân hàng Doanh nghiệp và Ngân hàng Bán buôn Điều này giúp Techcombank cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng, đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam
Techcombank hướng tới việc trở thành đối tác tài chính tin cậy và ưu tiên hàng đầu của khách hàng, bằng cách cung cấp một loạt sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng, luôn đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động.
Chúng tôi cam kết xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho cán bộ nhân viên, nơi họ có thể phát triển năng lực, đóng góp giá trị và xây dựng sự nghiệp thành công.
Cung cấp lợi ích hấp dẫn và bền vững cho cổ đông thông qua việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh mạnh mẽ, đồng thời áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro.
(Nguồn: Tài liệu nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Hình 2.1– Cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Vào năm 2014, Techcombank đã tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thành 12 Khối chức năng, loại bỏ cấu trúc phân cấp như trung tâm hay phòng ban Sự điều chỉnh này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu sự chồng chéo và cải thiện khả năng phối hợp giữa các Khối.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank
Năm 2014 và 2015 đánh dấu sự thành công của Techcombank với việc xác lập trọng tâm và định hướng kinh doanh rõ ràng Ngân hàng đã phát triển sản phẩm và chương trình kinh doanh dựa trên hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng và bám sát thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh Kết quả, tổng lợi nhuận trước thuế trong 6 tháng đầu năm 2015 đạt 1.032 tỷ đồng, cùng với các chỉ số tài chính quan trọng như tổng thu nhập hoạt động, tổng tài sản, tổng cho vay và huy động đều ở mức tốt.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank
Tổng tài sản 172.744 tỷ đồng 175.915 tỷ đồng
TOI 4.280 tỷ đồng 7.106 tỷ đồng
Lợi nhuận trước thuế 1.032 tỷ đồng 1.417 tỷ đồng
Dư nợ cho vay khách hàng 90.900 tỷ đồng 80.308 tỷ đồng
Huy động vốn 129.016 tỷ đồng 131.690 tỷ đồng
(Nguồn: báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Đến hết quý 2/2015, Techcombank ghi nhận lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 1.032 tỷ đồng, tăng 8,8% so với cùng kỳ năm trước Thu nhập lãi thuần trong 6 tháng đầu năm 2015 tăng 36,6% nhờ vào sự tăng trưởng tín dụng 13,2% và cải thiện lợi nhuận biên Các chỉ số tài chính như tỷ số khả năng thanh toán lãi vay và chi phí trên thu nhập cũng có sự cải thiện rõ rệt.
Tính đến ngày 30/6/2015, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ là 2,4%, trong khi tỷ lệ an toàn vốn (CAR) đạt 16,3%, vượt xa mức tối thiểu 9,0% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
2.1.5 Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D Miền Nam)
(Nguồn: Tài liệu nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Hình 2.2 – Cơ cấu tổ chức Khối S&D Miền Nam
Xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng hiệu quả là yếu tố then chốt giúp ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao đến tay khách hàng, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng.
Hoạch định, thực hiện kế hoạch phát triển mạng lưới
Lên kế hoạch bán hàng và phân bổ chỉ tiêu cho các đơn vị trong Khối, đồng thời triển khai và giám sát việc thực hiện kế hoạch bán hàng là những bước quan trọng để đạt được mục tiêu doanh thu.
Đào tạo kỹ năng bán hàng, phát triển đội ngũ bán hàng, đảm bảo nguồn lực bán hàng luôn đầy đủ và không ngừng nâng cao chất lượng bán
Triển khai và giám sát thực hiện các tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ quan trọng, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo và phân công của cấp có thẩm quyền.
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam
Bảng 2.2 chỉ ra rằng, sau thành công của hai quý đầu năm 2015, ngân hàng Techcombank và Khối S&D Miền Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng kinh doanh so với năm 2014 Năm 2015, Khối S&D Miền Nam đã mở rộng cơ sở khách hàng, mang lại nhiều kết quả kinh doanh đáng ghi nhận.
Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam
Kinh doanh và chăm sóc khách hàng Miền Nam
Quản trị kênh phân phối Miền Nam
Phát triển bán và chất lượng dịch vụ Miền Nam
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam
Tổng tài sản 2.687 tỷ đồng Tăng 3,9%
Lợi nhuận trước thuế 557 tỷ đồng Tăng 17%
Dư nợ cho vay khách hàng 40.879 tỷ đồng Tăng 35,9%
Huy động vốn 44.137 tỷ đồng Tăng 1,6%
Số lượng thẻ tín dụng 768.705 tỷ đồng Tăng 16,8%
Tỷ lệ nợ xấu 2,23% Tăng 2,7%
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Đến hết quý 2 năm 2015, Khối S&D Miền Nam ghi nhận lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 557 tỷ đồng, tăng 3,9% so với cùng kỳ năm 2014 Đặc biệt, số lượng thẻ tín dụng phát hành của Khối đạt 768.705 thẻ, tăng 16,8% so với năm trước.
2014 và đạt 127% chỉ tiêu thẻ của Khối
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Khối S&D Miền Nam 2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự theo chức danh
Theo bảng 2.3, cấu trúc chức danh trong Khối S&D Miền Nam được bố trí hợp lý với hơn 90% tổng nhân sự là bộ phận kinh doanh, phản ánh đặc điểm cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng Số lượng nhân sự trong Khối tăng đều qua các năm nhờ vào sự mở rộng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank và việc giảm bớt các bộ phận hỗ trợ để tập trung phát triển đội ngũ bán hàng trực tiếp.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam
CBNV Khách hàng Ưu tiên
CBNV Thanh toán quốc tế
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)
2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Theo bảng 2.4, tỷ lệ nhân sự dưới 35 tuổi trong Khối S&D Miền Nam chiếm 87,4%, cho thấy nguồn lực trẻ, năng động và sáng tạo Ngược lại, tỷ lệ nhân sự từ 35 đến 50 tuổi chỉ chiếm 11,7%, và nhân sự trên 50 tuổi chỉ chiếm 0,9% Điều này cho thấy Khối S&D Miền Nam có lợi thế lớn trong việc phát triển nhờ vào đội ngũ nhân sự trẻ và nhiệt huyết.
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam
Nhóm tuổi Dưới 25 Từ 25 đến dưới 35
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
2.2.1.3 Cơ cấu nhân viên theo thâm viên công tác
Tính đến ngày 30/06/2015, Khối S&D Miền Nam có 2001 nhân sự, trong đó 55% là nhân sự có kinh nghiệm dưới 3 năm và khoảng 21% có kinh nghiệm trên 5 năm, chủ yếu ở các vị trí lãnh đạo Do tỷ lệ nghỉ việc cao trong lực lượng bán hàng, Khối thường xuyên phải tuyển dụng nhân sự mới để bù đắp Nhiều nhân sự có kinh nghiệm sau thời gian làm bán hàng thường được luân chuyển sang các vị trí hỗ trợ tại các Khối khác, yêu cầu kinh nghiệm chuyên sâu hơn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam
Năm kinh nghiệm Dưới 1 năm 1–3 năm 3–5 năm Trên 5 năm Tổng
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)
2.2.1.4 Cơ cấu nhân viên theo giới tính
Theo bảng 2.6, cơ cấu nhân sự của Khối cho thấy tỷ lệ nữ luôn cao hơn nam, điều này phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, nơi yêu cầu kỹ năng giao tiếp khéo léo và cẩn thận Một số vị trí như Giao dịch viên, Thủ quỹ, Kiểm soát viên và Nhân viên hành chính thường ưu tiên tuyển dụng nhân sự nữ.
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam
Giới tính Nam Nữ Tổng
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
2.2.1.5 Cơ cấu nhân sự theo trình đô chuyên môn
Theo bảng 2.7, nguồn nhân sự của Khối S&D Miền Nam có 69.5% nhân sự trình độ đại học và 15% trình độ trên đại học Nguyên nhân là do Khối ưu tiên tuyển dụng nhân sự có trình độ cao cho các vị trí lãnh đạo.
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Khối S&D Miền Nam
Bằng cấp Trên Đại Học Đại Học Cao Đẳng Trung cấp/ Dưới trung cấp Tổng cộng
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhân sự tại Khối chủ yếu là những người có trình độ trung cấp và dưới trung cấp, đảm nhận các vị trí như GDV, TQ và NVHC Đáng chú ý, đội ngũ nhân sự có trình độ thấp chủ yếu là những nhân viên lâu năm Hiện tại, vị trí GDV chỉ tuyển ứng viên có trình độ cao đẳng trở lên.
2.2.1.6 Cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự
Trong giai đoạn 2014-2015, Techcombank trải qua sự biến động lớn về nhân sự, đặc biệt tại Khối S&D Miền Nam Chính sách lương và phúc lợi chưa hấp dẫn, cùng với áp lực từ chỉ tiêu công việc, nợ xấu và tái cơ cấu nhân sự, đã dẫn đến sự thay đổi mạnh mẽ ở các vị trí bán hàng như GDV, nhân viên khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, cũng như nhân viên hỗ trợ bán hàng Nhiều nhân sự đã chuyển sang ngân hàng khác, chủ yếu do nguyên nhân liên quan đến chính sách lương thưởng và chế độ phúc lợi.
Theo bảng 2.8, tổng số CBNV nghỉ việc của Khối S&D Miền Nam trong năm 2014 là 561 nhân sự, trong khi 6 tháng đầu năm 2015 là 368 nhân sự Tỷ lệ nghỉ việc của Khối đang có xu hướng tăng trong nửa đầu năm 2015.
2015 là 18% cao hơn so với cùng kỳ năm ngoái 16%
Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam
Số lượng nhân nghỉ việc 121 196 152 92 561 167 201 368
Tổng số nhân sự bình quân 1926 2001
(Nguồn: báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)
Theo bảng 2.9, cấp nhân viên và chuyên viên là hai nhóm có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, chiếm 76,7% tổng số nhân sự nghỉ việc trong toàn Khối.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Theo bảng 2.10, Nhân viên/Chuyên viên KHCN là chức danh có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất với 322 nhân sự, chiếm 35% tổng số nhân viên nghỉ việc trong Khối Tiếp theo là GDV với 164 nhân sự và Nhân viên/Chuyên viên KHDN với 107 nhân sự, tương ứng với 18% và 12% tổng số nghỉ việc trong Khối S&D Miền Nam.
Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp
Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân 0 6 0 1 5 7 19
Nhân viên/ chuyên viên hỗ trợ bán hàng 20 32 30 19 39 40 180
Chuyên viên hỗ trợ hội sở 11 13 16 3 10 28 81
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khối S&D Miền Nam 2.2.2.1 Thực trang công tác thu hút a Hoạch định nguồn nhân lực
Hằng năm, Khối S&D Miền Nam thực hiện kế hoạch nhân sự cho từng đơn vị và vị trí, phối hợp với phòng nhân sự ngân hàng để căn cứ vào số lượng nhân sự thực tế, tình hình biến động trong quá khứ, kết quả kinh doanh và các mục tiêu sắp tới Việc hoạch định nhân lực của Khối S&D Miền Nam bám sát thực tế kinh doanh và mục tiêu chiến lược của ngân hàng Techcombank.
Tài liệu cơ bản trong phân tích công việc bao gồm bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Khối S&D Miền Nam đã thực hiện một cách bài bản và chi tiết việc xây dựng hai tài liệu này cho tất cả các vị trí trong khối.
Hai tài liệu này được Khối gộp chung lại và gọi là bảng mô tả công việc (Job
Bài viết này tập trung vào 5 nội dung chính trong hồ sơ công việc: mục tiêu công việc, trách nhiệm chính, báo cáo công việc, kinh nghiệm và năng lực, cùng với đánh giá hiệu quả công việc Để tìm hiểu chi tiết, hãy tham khảo bảng mô tả công việc cho chức danh Nhân viên/Chuyên viên KHCN tại phụ lục 1 Ngoài ra, việc thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực cũng được đề cập.
Khối S&D Miền Nam của ngân hàng đang chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ trẻ, bao gồm cả nhân sự phổ thông và cấp cao Để đạt được mục tiêu này, nhiều chương trình đã được triển khai, như hội thảo định hướng nghề nghiệp cho sinh viên năm ba và năm tư tại các trường đại học, thi thử sức cùng nhà tuyển dụng, và phối hợp tổ chức ngày hội nghề nghiệp cho thực tập sinh và sinh viên năm cuối Hiện tại, nguồn tuyển dụng của Khối chủ yếu đến từ hai nguồn: bên ngoài và nội bộ.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài Khối đang áp dụng các hình thức thu hút ứng viên bên ngoài như:
Luận văn thạc sĩ Kinh tế tập trung vào việc quảng cáo qua các phương tiện truyền thông như báo chí và website ngân hàng Nghiên cứu cũng xem xét vai trò của các công ty săn đầu người và tầm quan trọng của mối quan hệ từ cán bộ nhân viên ngân hàng, khách hàng, đối tác, cũng như ban lãnh đạo các trường đại học Bên cạnh đó, các hội thảo và hội chợ tuyển dụng được nhấn mạnh như là những kênh hiệu quả để thu hút nhân tài.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020
Quan điểm và mục tiêu của Techcombank
Techcombank tiếp tục tập trung vào chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần tài chính Ngân hàng duy trì và triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả, mang lại giá trị gia tăng, nhằm nâng cao sự gắn bó của khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới Techcombank hướng đến việc trở thành lựa chọn ưu tiên trong các hoạt động phát triển kinh doanh của khách hàng.
Mục tiêu năm 2015 của Techcombank bao gồm các chỉ tiêu tài chính quan trọng: tổng tài sản dự kiến tăng 8,02% lên 190.003 tỷ đồng, huy động vốn tăng 2,35% đạt 140.980 tỷ đồng, dư nợ tín dụng tăng 35% và lợi nhuận trước thuế dự kiến tăng 41,1%.
Đến năm 2020, Techcombank đặt mục tiêu tăng tổng tài sản lên 275.656 tỷ đồng, tương đương với mức tăng gần 75% Ngân hàng sẽ tăng gần 3 lần dư nợ và gấp đôi huy động vốn, với mục tiêu chiếm 10% thị phần ngành ngân hàng Đồng thời, Techcombank sẽ tập trung vào việc bán chéo sản phẩm, đạt trung bình 4 sản phẩm cho mỗi khách hàng Ngân hàng cũng cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ, quản lý chặt chẽ chất lượng tín dụng và giữ nợ xấu ở mức 3% tổng dư nợ.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.1.2.Mục tiêu của Khối S&D Miền Nam đến năm 2020
Khối S&D Miền Nam phát triển dựa trên 5 trụ cột cơ bản: Khách hàng là trung tâm, quản lý hiệu quả và tăng năng suất, quản lý khẩu vị rủi ro kết hợp với chính sách giá phù hợp, bán chéo và thúc đẩy bán mạnh mẽ, cùng với phát triển con người và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Trong mô hình hoạt động của Khối, khách hàng luôn giữ vai trò trung tâm, với mục tiêu tối ưu hóa mạng lưới bán hàng thông qua việc xây dựng chiến lược khách hàng theo phân khúc mục tiêu, chú trọng vào nhu cầu và kỳ vọng của từng phân khúc đối với sản phẩm và dịch vụ.
Mục tiêu năm 2015 của Khối S&D Miền Nam bao gồm các chỉ tiêu tài chính quan trọng: huy động vốn tăng 30% đạt 56.469 tỷ đồng so với năm 2014, dư nợ tín dụng tăng 35% với mục tiêu đạt 40.461 tỷ đồng, và lợi nhuận trước thuế tăng 38% đạt 657 tỷ đồng.
Mục tiêu của khối S&D Miền Nam đến năm 2020 là mở rộng mạng lưới từ 120 lên 150 chi nhánh Dư nợ dự kiến tăng gấp 3 lần, đạt 91.125 tỷ đồng, trong khi huy động vốn cũng sẽ tăng gấp đôi, đạt 86.876 tỷ đồng Đồng thời, khối S&D sẽ tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý chặt chẽ chất lượng tín dụng, đảm bảo tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức 1.75% trên tổng dư nợ.
Năm 2020, chúng tôi đã đáp ứng 100% nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và bộ phận, đồng thời cải thiện thu nhập cho cán bộ nhân viên (CBNV), tạo ra sự cạnh tranh với các ngân hàng khác trên thị trường Điều này không chỉ gia tăng mức độ gắn kết của CBNV mà còn giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống còn 10%.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020
3.2.1 Hoàn thiện công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực 3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Khối S&D Miền Nam cần tập trung vào việc hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn để đảm bảo đủ nhân sự cho các phòng ban, đặc biệt là các vị trí khó tuyển như Nhân viên/Chuyên viên KHDN, Giám đốc đơn vị và Trưởng nhóm, yêu cầu ứng viên có nhiều kinh nghiệm.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế đề xuất xây dựng một kế hoạch tuyển dụng chi tiết và rõ ràng cho từng vị trí công việc, phù hợp với từng giai đoạn cụ thể trong năm Kế hoạch này nhằm tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu nhân sự và mục tiêu phát triển của tổ chức.
Phân tích công việc và thực trạng quản trị nguồn nhân lực (NNL) là bước quan trọng để xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của Khối đến năm 2020 Bằng cách phân tích môi trường kinh doanh thông qua SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức), chúng ta có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả và hoạch định NNL phù hợp Điều này bao gồm việc xác định quy mô và cơ cấu lực lượng nhân sự, cũng như những vị trí cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Số lượng nhân sự cho từng vị trí cũng cần được xác định rõ ràng để đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ một cách hiệu quả Tham khảo bảng kế hoạch nhân sự tại phụ lục 22 để có cái nhìn tổng quan hơn.
Sau khi phân tích công việc và thực trạng quản trị nguồn nhân lực (NNL), Khối cần dự báo nhu cầu NNL dài hạn bằng cách kết hợp nhiều phương pháp Việc này bao gồm phân tích xu hướng nhân sự trong những năm gần đây, số lượng nhân sự nghỉ việc và tỷ lệ biến động theo từng chức danh, kết hợp với phương pháp hồi quy để xác định mối quan hệ giữa nhu cầu nhân sự và các yếu tố như năng suất và kế hoạch kinh doanh Thêm vào đó, tổ chức các buổi thảo luận với trưởng bộ phận và chuyên gia bên ngoài sẽ giúp cải thiện độ chính xác và tính thực tiễn của dự báo.
Hoạch định nguồn nhân lực của Khối cần xem xét số lượng nhân sự nghỉ thai sản hàng năm Để đảm bảo hoạt động liên tục, Khối nên xây dựng lực lượng nhân sự dự trữ nhằm bù đắp kịp thời cho những vị trí trống do nghỉ chế độ thai sản Lực lượng này sẽ không được tính vào định biên đơn vị mà sẽ nằm trong định biên chung của Khối.
Việc định kỳ kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết để phát hiện các sai lệch giữa kế hoạch và thực tế Qua đó, xác định nguyên nhân gây ra sai lệch và đề xuất các biện pháp hoàn thiện kịp thời.
Khối nên tiến hành các đánh giá định lượng một cách khách quan để nhận diện rõ ràng các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế tập trung vào các yếu tố quan trọng như số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, tỷ lệ nhân viên mới, chi phí tuyển dụng cho mỗi nhân viên, và mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.
3.2.1.2 Cập nhập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chính xác và hiệu quả
Khối S&D Miền Nam cần cập nhật bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc một cách chính xác và cụ thể, bao gồm các thông tin cần thiết Để thực hiện điều này, Khối cần xây dựng một quy trình phân tích công việc cho tất cả các vị trí Tác giả nhận thấy rằng quá trình phân tích công việc gồm sáu bước của Dessler phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của Khối.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Phân tích công việc là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận trong Khối Qua đó, nhà quản trị có thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc, tuyển dụng đúng nhân viên cho từng vị trí, và xác định đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Hình 2.4: Cấu trúc thông tin cần thiết để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc
(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)
Khối S&D Miền Nam thu thập thông tin qua ba giai đoạn: đầu tiên, nhân viên phòng nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn; tiếp theo, sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin công việc đã được lượng hóa, giúp dễ dàng cập nhật khi có thay đổi trong công việc.
Tuyển dụng, lựa chọn Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Luận văn thạc sĩ Kinh tế sẽ tiến hành khảo sát qua hệ thống trực tuyến, giúp rút ngắn thời gian thu thập dữ liệu Cuối cùng, nhân viên sẽ tự ghi chép nhật ký công việc để theo dõi các hoạt động của mình dưới sự giám sát của quản lý trực tiếp.
Phỏng vấn là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin phân tích công việc trực tiếp từ từng nhân viên, giúp phát hiện các hoạt động và mối quan hệ quan trọng mà các phương pháp khác không thể khám phá Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là người được phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không trả lời đầy đủ Để nâng cao chất lượng phỏng vấn, cần nghiên cứu kỹ lưỡng công việc trước đó, chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và có khả năng mô tả rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm Người phỏng vấn cũng nên thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích rõ mục đích của buổi phỏng vấn Câu hỏi cần rõ ràng và gợi ý, đồng thời cấu trúc thông tin phải hợp lý để không bỏ sót thông tin quan trọng Cuối cùng, cần kiểm tra tính chính xác của thông tin với người được phỏng vấn.
Bảng câu hỏi là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin phân tích công việc, với các câu hỏi được chuẩn bị kỹ lưỡng So với phỏng vấn, bảng câu hỏi cung cấp thông tin nhanh chóng và dễ thực hiện hơn Để nâng cao chất lượng thông tin, cần chú ý đến cấu trúc bảng câu hỏi, đảm bảo các câu hỏi tập trung vào trọng tâm nghiên cứu và giữ cho bảng câu hỏi ngắn gọn.
Khi thiết kế câu hỏi cho luận văn thạc sĩ Kinh tế, cần đảm bảo rằng chúng đơn giản, dễ hiểu và dễ trả lời Các câu hỏi nên cho phép trả lời ngắn gọn Đặc biệt, do khảo sát được thực hiện trực tuyến, cần lưu ý đến thời gian thực hiện khảo sát, tốt nhất là nên phân khung thời gian cho từng vị trí trong giờ làm việc, nhằm tránh gây khó chịu cho nhân viên khi mất thời gian cá nhân.