GIỚI THIỆU CHUNG
Sự cần thiết trong việc nghiên cứu đề tài
Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sữa tại Việt Nam và trên thế giới, với mục tiêu doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2018 và lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới Để đạt được những mục tiêu này, Vinamilk đã liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư vào các nhà máy hiện đại và mở rộng hệ thống phân phối cả trong và ngoài nước Đặc biệt, công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để hỗ trợ trong quá trình vận hành Tuy nhiên, áp lực tăng trưởng doanh số đã tạo ra tâm lý căng thẳng cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh, dẫn đến việc họ mất động lực làm việc và cảm thấy không thoải mái khi phải làm thêm giờ vào các ngày chủ nhật liên tục trong tháng.
Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển giải pháp xây dựng động lực và tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty, giúp họ trở nên tâm huyết và gắn bó hơn, cùng nhau hướng tới việc hoàn thành kế hoạch vào năm 2018.
Sochiro Honda, chủ tịch tập đoàn Honda, đã nhấn mạnh rằng “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”, cho thấy tầm quan trọng của một đội ngũ nhân viên tận tâm Để nhân viên phát huy hết khả năng, nhà quản lý cần biết cách động viên và xây dựng động lực trong công việc Động lực lao động liên quan đến yếu tố con người, vốn rất phức tạp, và đây chính là thách thức Nhiều lý thuyết như thuyết X, thuyết Y, và thuyết nhu cầu đã được phát triển từ lâu để giải quyết vấn đề này, nhưng động lực lao động vẫn luôn là một chủ đề mới mẻ, vì con người luôn thay đổi và phát triển theo thời gian Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nghiên cứu và phát triển các lý thuyết động lực lao động nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhà quản lý trong việc khuyến khích nhân viên.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, các công ty không chỉ tập trung vào việc xây dựng hệ thống bán hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn chú trọng đến người lao động để đảm bảo họ yên tâm làm việc và đạt năng suất cao nhất Vinamilk, với doanh thu hơn 38 ngàn tỷ đồng/năm và lực lượng lao động 8 ngàn người, trong đó hơn 4 ngàn người trực tiếp kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm lên tới 10-20% là một thách thức lớn Để giải quyết vấn đề này, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Phân tích những yếu tố tác động đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh công ty cổ phần sữa Việt Nam” nhằm tìm hiểu và nâng cao động lực làm việc của nhân viên bán hàng, góp phần đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân viên là cần thiết để phát triển giải pháp giúp Vinamilk xây dựng nền tảng vững chắc, từ đó thúc đẩy đội ngũ kinh doanh làm việc hiệu quả hơn.
- Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên;
- Phân tích các yếu tố động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát triển các câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau:
(1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực trong công việc của cán bộ nhân viên viên? Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
(2) Mức độ tác động riêng lẻ khác nhau của từng yếu tố?
Các đặc tính cá nhân như giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên và bộ phận có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể trong mức độ tác động đến động lực trong công việc Việc đánh giá các nhân tố này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách mà những yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
(4) Giải pháp nào là cốt yếu nhằm nâng cao động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh Vinamilk?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Chủ thể nghiên cứu: Động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại
Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ kinh doanh đang làm việc tại Vinamilk
Do giới hạn về mặt thời gian và địa lý nên tác giả thực hiện nghiên cứu tại
Công ty Cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh
Dữ liệu thứ cấp: Trong hai năm 2016 – 2017
Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 02/2018 – 05/2018.
Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu định tính, thông tin được thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia dựa trên bảng thảo luận đã được thiết kế sẵn, sau đó tiến hành hiệu chỉnh thang đo Những dữ liệu này sẽ được sử dụng để khám phá, bổ sung và hoàn thiện mô hình, nhằm điều chỉnh thang đo các yếu tố cấu thành tinh thần gắn bó của nhân viên.
Phương pháp định lượng được áp dụng ngay sau khi tác giả chỉnh sửa kết quả nghiên cứu sơ bộ và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát Các mẫu điều tra được thu thập thông qua phương pháp khảo sát, với việc lấy mẫu trực tiếp từ đội ngũ kinh doanh.
Vinamilk thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế để các đối tượng nghiên cứu tự trả lời mà không có sự can thiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập dữ liệu Tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo, cùng với phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm rút gọn biến quan sát và xác định các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được thực hiện để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố hài lòng công việc đến sự gắn kết của nhân viên.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Sau khi khảo sát và phân tích dữ liệu, tác giả đã có cái nhìn tổng quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của đội ngũ kinh doanh tại TP.Hồ Chí Minh Bài viết xác định các thang đo nhằm đo lường động lực trong công việc của nhân viên và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của họ.
Tác giả đề xuất các giải pháp giúp ban lãnh đạo Vinamilk hiểu rõ hơn những vấn đề mà nhân viên quan tâm Qua đó, công ty có thể xây dựng chính sách và định hướng hợp lý, chú trọng đến nhân sự, nhằm tạo động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động, góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh cho Vinamilk.
Kết cấu của luận văn
Phần còn lại của đề tài có 04 chương như sau:
Chương 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết về sự hài lòng nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực, xây dựng mô hình lý thuyết phù hợp
Chương 3: Phân tích thực trạng và phương pháp nghiên cứu bao gồm: Phân tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bảng câu hỏi khảo sát; phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
Chương 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hệ số tin cậy “Cronbach’s Alpha”; Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA;
Phân tích hồi quy; các kiểm định khác
Chương 5: Một số kết luận và kiến nghị của tác giả: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Khái niệm động lực
Động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong công việc.
Động lực trong lao động gắn liền với lợi ích của người lao động, và ngược lại, lợi ích cũng tạo ra động lực Mức độ và cách thức xây dựng động lực phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như một yếu tố phát triển xã hội Người sử dụng lao động cần nhận thức rằng việc xây dựng lợi ích có thể ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Một tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi yếu tố con người được vận hành trơn tru Khả năng động viên của cấp quản lý là yếu tố cốt lõi để xây dựng sự nhiệt tình và gắn kết giữa từng cá thể với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức là nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên (Allen and Meyer, 1990; Herscovitch and Meyer, 2002).
Tuy nhiên, không phải bao giờ các nhà nghiên cứu cũng có sự đồng nhất về các định nghĩa cũng như đo lường.
Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Nghiên cứu động lực trong công việc tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố làm hài lòng người lao động Những yếu tố này được xây dựng dựa trên các lý thuyết về động viên và sự hài lòng trong công việc.
2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về một lý thuyết cực kỳ nổi tiếng đến từ
Abraham Maslow, một chuyên gia tâm lý học người Mỹ, đã phát biểu về năm nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp đến cao, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Nhu cầu cấp thấp tập trung vào các yếu tố sinh lý và an toàn, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Maslow nhấn mạnh rằng nhu cầu ở mức độ thấp cần được thỏa mãn trước khi con người có thể đạt được những nhu cầu cao hơn, và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện các công việc nhất định để được đáp ứng.
Nhu cầu là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của con người Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu đó Mô hình dưới đây minh họa các cấp độ nhu cầu của người lao động.
Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Lý thuyết công bằng của Adams đề cập đến việc người lao động so sánh những gì họ bỏ ra và nhận được từ công việc, tạo thành khái niệm công bằng cá nhân Họ cũng đối chiếu tỷ suất này với tỷ suất của những người khác để xác định công bằng xã hội Nếu tỷ suất của họ tương đương với những người khác, tình trạng công bằng được duy trì; ngược lại, nếu tỷ suất không tương xứng, điều này dẫn đến bất công trong môi trường làm việc.
Theo lý thuyết này, sự công bằng trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp kết nối mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, từ đó gia tăng sự hài lòng và hiệu quả làm việc Ngược lại, khi cá nhân cảm thấy công sức bỏ ra vượt xa những gì nhận được, họ sẽ mất đi sự hứng thú và nhiệt tình với công việc Tác giả phân chia thành ba trường hợp có khả năng xảy ra.
Nhân viên cảm thấy bị đối xử bất công sẽ dẫn đến sự bất mãn, và trong những trường hợp nghiêm trọng hơn, họ có thể có hành động phản kháng hoặc tìm kiếm cơ hội việc làm khác.
Nếu người lao động cảm thấy được đối xử công bằng với những gì họ đã cống hiến cho tổ chức, họ sẽ có xu hướng duy trì mức năng suất lao động hiện tại.
Nếu người lao động cảm thấy đãi ngộ vượt quá khả năng lao động hiện tại, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc họ không đánh giá đúng giá trị của phần thưởng, không nhận thức được ý nghĩa của chúng Hệ quả là, theo thời gian, phần thưởng sẽ mất đi tính khuyến khích như ban đầu.
Để xây dựng sự công bằng trong tổ chức, lãnh đạo cần đánh giá mức độ cân xứng giữa đóng góp của nhân viên và phần thưởng họ nhận được Nếu phát hiện tình trạng bất cân xứng trong việc trả thưởng, lãnh đạo cần nhanh chóng tìm biện pháp để điều chỉnh Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy công bằng, họ mới cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ
Nguyên tắc "quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng" là yếu tố quan trọng cần được tôn trọng trong mọi cơ quan, tổ chức Để đảm bảo sự công bằng, các nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động về công bằng, từ đó xây dựng một môi trường làm việc giúp họ có được cảm nhận tích cực về sự công bằng trong tổ chức.
(Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)
Phát hiện của F Herzberg đã làm thay đổi nhận thức truyền thống của các nhà quản lý hiện đại, khi họ thường nghĩ rằng sự bất mãn là đối lập với sự hài lòng và ngược lại.
Herzberg cho rằng, điều thú vị là trái ngược với bất mãn không phải là hài lòng mà chỉ đơn giản là không bất mãn Tương tự, trái ngược với hài lòng không phải là bất mãn, mà chỉ thể hiện tình trạng không hài lòng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc được chia thành hai loại: nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì) Nhân tố động viên, khi được giải quyết hiệu quả, sẽ tạo ra sự thoả mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nhân tố bên ngoài liên quan đến sự bất mãn.
Nếu không giải quyết tốt, tình trạng không thoả mãn có thể xảy ra, nhưng chưa chắc dẫn đến bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết kém sẽ tạo ra bất mãn, trong khi giải quyết tốt chỉ đảm bảo không có bất mãn, mà chưa chắc tạo ra sự thoả mãn.
Nhân tố động viên, khi được tối ưu hóa và xây dựng đúng cách, có thể tạo ra sự hài lòng trong môi trường làm việc Điều này dẫn đến việc khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không giải quyết hiệu quả vấn đề này, tình trạng không hài lòng sẽ xuất hiện, và sự bất mãn có thể trở thành hệ quả tồi tệ hơn Tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, nếu không chú trọng đến các nhân tố duy trì, sự bất mãn trong suy nghĩ của nhân viên sẽ gia tăng Giải quyết tốt các vấn đề này có thể tạo ra môi trường không bất mãn, mặc dù việc đạt được sự hài lòng tuyệt đối vẫn chưa chắc chắn.
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các công trình khoa học trong nước tác giả có tham khảo
Để đảm bảo định hướng nghiên cứu chính xác, tác giả đã tham khảo một số đề tài, trong đó có luận văn "Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM" của Châu Văn Toàn (2009) tại Đại học Kinh tế TPHCM Luận văn này đã xây dựng và kiểm định các thang đo cho từng nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc cũng như thang đo sự hài lòng công việc chung.
Nghiên cứu định tính cho thấy rằng với độ tin cậy 95%, không có sự khác biệt đáng kể về mức độ hài lòng trong công việc giữa nam và nữ, cũng như giữa các nhóm nhân viên thuộc các độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc khác nhau và những nhân viên làm việc tại các Trung tâm Đặc trưng thiết yếu của công việc.
Nhân viên được lợi những gì
Phản hồi từ công việc Nhận biết kết quả thực của công việc
Sự tự chủ Nhận biết trách nhiệm cá nhân đối với công việc
Cảm nhận về ý nghĩa công việc và động lực bên trong là rất quan trọng tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Một điểm đáng lưu ý là những nhân viên có thời gian công tác lâu dài (trên 03 năm) thường có mức độ hài lòng công việc thấp hơn so với những nhân viên mới (dưới 03 năm) Điều này cần được các nhà quản trị chú ý để cải thiện môi trường làm việc.
Tác giả tham khảo luận văn "Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2017" của Phạm Thị Thúy Mai (2010) từ Đại học Kinh tế TPHCM Luận văn nghiên cứu và chia sẻ kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự, đồng thời phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại thông qua việc áp dụng các chính sách quản trị và đánh giá kết quả thu được từ báo cáo.
Sau khi thực hiện nghiên cứu thống kê phân tích, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Cụ thể, cần tiến hành phân tích công việc và xây dựng các bản mô tả công việc cùng KPI cho từng vị trí Đồng thời, đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại và mở rộng phát triển dự báo cho tương lai cũng rất quan trọng Việc đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và bài bản sẽ giúp cải thiện hiệu quả làm việc Cuối cùng, cải tiến chế độ đãi ngộ với mục tiêu nâng cao động lực trong công việc và giữ chân nhân viên giỏi là điều cần thiết.
Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên
Quản lý trực tiếp là người đưa ra chỉ đạo và điều hành nhân viên cấp dưới, ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc Mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên được hình thành từ sự dễ dàng trong giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003) và sự hỗ trợ kịp thời khi cần thiết (Wesley &).
Muthuswamy, 2008) và “Sự quan tâm của cấp trên” (Bellingham, 2004); “Sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết” (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000);
“Năng lực của cấp trên”; “Sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới” (Weiss et al, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
1967); “Sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới” (Warren, 2008)
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi
Trong bối cảnh nghiên cứu này, thu nhập cá nhân từ việc làm tại Vinamilk bao gồm: lương cơ bản, khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng, hoa hồng (nếu có) và các lợi ích tài chính phát sinh trực tiếp từ công việc chính.
Tác giả Trần Kim Dung (2003) đã từng phát biểu trong nghiên cứu của mình:
Việc trả công lao động là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản trị doanh nghiệp phải đối mặt Hầu hết các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản trong quản lý nhân sự.
Khả năng thu hút nhân tài của doanh nghiệp phụ thuộc mạnh mẽ vào mức lương mà họ sẵn sàng chi trả Mức lương cao không chỉ là thước đo quan trọng mà còn là yếu tố quyết định cho người lao động khi lựa chọn nơi làm việc Do đó, các doanh nghiệp có chính sách lương hấp dẫn sẽ có lợi thế lớn trong việc thu hút ứng viên chất lượng từ thị trường lao động.
Để giữ chân những nhân viên xuất sắc, doanh nghiệp cần không chỉ trả lương cao mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ Khi nhân viên cảm thấy lương bổng không công bằng, họ dễ dàng rơi vào trạng thái khó chịu, ức chế và chán nản, dẫn đến nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích động lực cho nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp:
Nếu nhân viên cảm thấy nỗ lực và kết quả công việc của họ không được công nhận và đền bù xứng đáng, họ sẽ mất động lực làm việc Điều này có thể dẫn đến sự hình thành tính ỳ và thụ động trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng công việc và ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên Phúc lợi được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ nơi làm việc, bao gồm một phần trong tổng thu nhập mà công ty chi trả, đôi khi thay thế cho tiền lương Tại Việt Nam, những phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cùng với quyền lợi nghỉ phép, nghỉ bệnh và quyền đi việc riêng Ngoài ra, nhân viên còn được hưởng các lợi ích như du lịch hàng năm, ổn định công việc lâu dài, hỗ trợ mua nhà hoặc vay lãi suất thấp, và quyền mua cổ phần công, thể hiện sự gắn kết với tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống người lao động, giúp kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên Mỗi công ty có thể áp dụng các sáng kiến trợ cấp khác nhau, nhưng mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, an tâm công tác và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng hàng đầu mà người lao động xem xét, không chỉ vì sự thuận tiện cá nhân mà còn ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ Không ai muốn làm việc trong môi trường nguy hiểm, bất lợi hay không thuận tiện, như nhà ở xa hay khu vực ngập nước Các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và điều kiện làm việc tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh cần phải phù hợp với nhu cầu của người lao động Nhiều người ưu tiên chọn công việc gần nhà và môi trường làm việc sạch sẽ, hiện đại với trang thiết bị phù hợp.
2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến
- Đào tạo: là việc truyền dạy và kiểm tra những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cụ thể cho một khối lượng công việc được giao khoán trước
Thăng tiến là quá trình nâng cao vị trí công việc hiện tại lên một cấp bậc mới, mang lại ảnh hưởng lớn hơn trong công ty.
Trong nghiên cứu này, tác giả kết hợp hai yếu tố quan trọng là đào tạo và thăng tiến, vì đào tạo không chỉ nhằm nâng cao kỹ năng mà còn giúp người lao động đạt được kết quả tốt hơn, từ đó nâng cao vị thế cá nhân trong công việc.
Theo Schmidt (2007), đào tạo cần được coi là yếu tố hàng đầu trong tổ chức Sự hài lòng với công tác đào tạo công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng sự hài hòa trong công việc, điều này được thể hiện rõ qua các kết quả nghiên cứu của ông.
2.4.5 Công việc thú vị và thách thức
R Hackman và G Oldman (1974) đã tạo ra mô hình đặc điểm công việc
Công việc sẽ mang lại sự hài lòng cho nhân viên khi đáp ứng 5 yếu tố chính: sử dụng đa dạng kỹ năng, nhân viên hiểu rõ quy trình công việc, công việc cá nhân có ảnh hưởng đến tổ chức, quản lý cho phép tự chủ và nhân viên chịu trách nhiệm với quyền hạn của mình, cùng với cơ chế phản hồi đánh giá công việc hiệu quả Hơn nữa, sự hài lòng cũng đến từ việc nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực cá nhân của họ.
2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch
Kết quả cho thấy trong một cuộc khảo sát gần đây của BNET với 02 câu hỏi,
Điều gì thúc đẩy bạn làm việc? Nhiều độc giả đã chia sẻ rằng có một yếu tố quan trọng hơn là tiền bạc hay sự công nhận từ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Cụ thể, 29% người được hỏi cho biết rằng động lực lớn nhất trong công việc là làm điều gì đó có ý nghĩa Trong khi đó, tiền bạc cũng đóng vai trò quan trọng trong quyết định của họ.
25%, và sự công nhận là 17%
Khảo sát cho thấy việc cho phép nhân viên tham gia xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty không chỉ thúc đẩy cảm giác được trọng dụng mà còn giúp họ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa hơn trong việc đạt được mục tiêu phát triển chung.
2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận
Mô hình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI (Job
Chỉ số Mô tả (2009) bao gồm 06 thành phần công việc: thu nhập và phúc lợi, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, công tác đào tạo và sự thăng tiến, lãnh đạo, và điều kiện làm việc Tất cả các thành phần này được sử dụng để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của người lao động.
Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc cho nhân viên
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Thương hiệu và văn hóa công ty
Chính sách khen thưởng và công nhận Được tham gia lập kế hoạch
Công việc thú vị và thách thức Đào xây dựng và thăng tiến
Quản lý trực tiếp Động lực trong công việc đối với đội ngũ kinh doanh Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 02 thể hiện tổng quan về động lực trong công việc của nhân viên trong công ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng động lực đối với nhân viên Đây là bước quan trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triển cho Công ty Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần sữa Việt Nam
Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập dựa trên “Quyết định số
155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt
- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK
- Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005
Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty qua các mốc thời gian như sau:
Năm 1976: Khởi đầu là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực
Năm 1978: Đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I
Năm 1992: Chính thức đổi tên thành “Công ty Sữa Việt Nam” và bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa
Năm 1994 – 1996 - 2000: Xây dựng nhà máy sữa Hà Nội nhằm phân phối trực tiếp cho thị trường Miền Bắc Tiếp theo năm 1996, thành lập đơn vị liên doanh
Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định đã tập trung phát triển mạnh mẽ tại thị trường Miền Trung Đến năm 2000, công ty đã đầu tư vào việc xây dựng máy sữa Cần Thơ, nhắm đến thị trường tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Đồng thời, công ty cũng mở rộng hoạt động bằng cách xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận tại thành phố Hồ Chí Minh.
Vào tháng 12 năm 2003, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam chính thức được thành lập, đánh dấu sự chuyển đổi thành công ty cổ phần Năm tiếp theo, Vinamilk mở rộng quy mô hoạt động bằng việc thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn.
Gòn Vốn điều lệ tại thời điểm này lên đến 1.590 tỷ đồng
Sau năm 2006, Vinamilk mở rộng hoạt động thu mua và xây dựng nhiều nhà máy sữa trên toàn quốc Cùng năm đó, vào ngày 19/01/2006, Vinamilk chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với tỷ lệ vốn nhà nước đạt 50,01%.
Những hoạt động chính xây dựng nên doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk như sau:
Chúng tôi chuyên chế biến, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa như sữa tươi, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa chua, sữa đặc, sữa đậu nành, cùng với nước giải khát và nhiều sản phẩm khác từ sữa.
Vinamilk sở hữu các trang trại chăn nuôi bò sữa quy mô lớn nhằm đảm bảo nguồn cung nguyên liệu cho sản xuất chế phẩm sữa Việc chăn nuôi này không chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa mà còn góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm sữa của công ty.
Vinamilk là nhà sản xuất sữa lớn nhất tại Việt Nam, nổi bật với doanh số và sản lượng ấn tượng Công ty cung cấp một danh sách sản phẩm đa dạng, với nhiều hương vị và quy cách bao bì chất lượng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Vinamilk cam kết cung cấp cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng chất lượng cao nhất, thể hiện sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm đối với cuộc sống con người và xã hội.
Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe, nhằm phục vụ và nâng cao chất lượng cuộc sống con người Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Vinamilk hướng tới việc trở thành sản phẩm yêu thích trên toàn cầu, với cam kết chất lượng và đổi mới sáng tạo là những giá trị cốt lõi Công ty coi khách hàng là trung tâm và luôn nỗ lực đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của họ.
Chính sách chất lượng của chúng tôi cam kết đảm bảo sự hài lòng và trách nhiệm đối với khách hàng thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ Chúng tôi chú trọng đến chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm, đồng thời cung cấp giá cả cạnh tranh Đạo đức kinh doanh và tuân thủ pháp luật là những nguyên tắc hàng đầu trong hoạt động của chúng tôi.
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý của Vinamilk
(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên(
3.1.7 Tình hình tài chính của Công ty
Bảng 3.1: Tình hình tài chính của Vinamilk Đơn vị tính: Tỷ đồng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Tăng/ giảm
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7.464 9.271 24%
Năm 2017, tất cả các chỉ tiêu tài chính đều ghi nhận sự tăng trưởng tích cực so với năm 2016, với tổng tài sản tăng 7% và lợi nhuận sau thuế tăng cao nhất đạt 28%.
Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu hoạt động của Vinamilk
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Ghi chú
1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2,83 2,79 (lần)
- Hệ số thanh toán ngắn hạn 2,16 2,12 (lần)
- Hệ số thanh toán nhanh - - -
2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số nợ trên tổng tài sản 23% 24%
- Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 30% 31%
3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay hàng tồn kho 7,0 6,4 (lần)
- Vòng quay các khoản phải thu 18,1 19,1 (lần)
- Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 1,44 1,51 (lần)
4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 17% 19% Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 32% 38%
- Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản 25% 29%
- Lợi nhuận từ HĐKD/ Doanh thu thuần 21% 23%
(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên)
Phương pháp nghiên cứu
Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nghiên cứu định tính, phỏng vấn sơ bộ
Khảo sát (nghiên cứu) với mẫu n 300 quan sát
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
Xử lý kết quả, viết báo cáo Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Trong nghiên cứu định tính, việc thu thập thông tin từ các chuyên gia được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn dựa trên bảng thảo luận đã được thiết kế trước Sau khi thu thập dữ liệu, thang đo sẽ được hiệu chỉnh để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Dựa trên các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc, nghiên cứu đã đề xuất tám giả thuyết trong Chương 2 Mô hình được hiệu chỉnh và quy trình lựa chọn quy mô cho bảng câu hỏi khảo sát cũng đã được thực hiện Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi sơ bộ, người thực hiện tiến hành phỏng vấn với 07 quản lý từ công ty Vinamilk, bao gồm 02 quản lý từ Trung tâm phát triển thị trường, 02 quản lý từ Trung tâm bán lẻ, 01 quản lý khu vực TP.HCM, 01 quản lý khu vực miền Nam Trung Bộ và 01 quản lý khác.
Trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã tiến hành phỏng vấn 38 nhân viên từ hai bộ phận chính: Trung tâm bán lẻ và Trung tâm phát triển thị trường, nhằm thu thập thông tin và hiểu rõ hơn về nhu cầu và tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi xem xét và điều chỉnh nội dung cũng như ý nghĩa của các từ trong thang đo ban đầu, chúng tôi đã sửa đổi để phù hợp và dễ hiểu hơn Mặc dù nhiều biện pháp đã được đề cập trong tài liệu trước, nhưng việc này là cần thiết để đảm bảo tính phù hợp và dễ hiểu trong các ngữ cảnh công việc thực tế.
Trong cuộc phỏng vấn, các phản hồi quan trọng đã được thu thập nhằm cải tiến bảng câu hỏi khảo sát chính thức Nhiều người tham gia đã đóng góp ý kiến để làm cho bảng câu hỏi trở nên thân thiện và sâu sắc hơn, đồng thời chỉ ra các lỗi câu từ, ngữ nghĩa và thiếu rõ ràng Sau khi hoàn tất việc thu thập thông tin, tôi đã xem xét và hiệu chỉnh từng câu hỏi trong từng phần cấu trúc để chuẩn bị cho bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng (Xem Phụ lục 01).
Thông qua bảng câu hỏi khảo sát được phát triển từ nghiên cứu định tính, tác giả thu thập dữ liệu và sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích kết quả thống kê tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Dựa trên các kết quả này, tác giả áp dụng kỹ thuật phân tích dữ liệu nhằm hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu cho phù hợp với thực tế của Công ty Sau khi hiệu chỉnh, tác giả thực hiện phân tích mô hình hồi quy đa biến, kiểm định các giả thuyết và đưa ra kết luận cũng như thảo luận liên quan đến đề tài nghiên cứu.
3.2.4 Cách thức thiết kế bảng câu hỏi khảo sát khảo sát:
Phương pháp định lượng được áp dụng ngay sau khi tác giả hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát đã được hiệu chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thu thập thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện, tập trung vào đội ngũ kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam ở TP Hồ Chí Minh.
Bảng câu hỏi khảo sát tự trả lời được sử dụng như công cụ chính để thu thập dữ liệu mà không có sự can thiệp Kiểm định thang đo được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm rút gọn biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố hài lòng công việc đến sự gắn kết của nhân viên.
3.2.5 Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu
Phương pháp chọn mẫu được sử dụng trong nghiên cứu là chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu Quá trình điều tra được thực hiện thông qua việc phỏng vấn đội ngũ kinh doanh dựa trên bảng câu hỏi khảo sát đã được thiết kế trước.
Quy định về số mẫu theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngô Anh Nhân,
Theo quy định của Bollen, tỷ lệ mẫu trên biến quan sát tối thiểu phải đạt 5:1 Cụ thể, nếu nghiên cứu có 50 biến, số mẫu tối thiểu cần thiết là 250 Điều này được áp dụng tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Mục đích của việc hiệu chỉnh là đảm bảo rằng đối tượng phỏng vấn được xác định đúng, đồng thời xử lý các câu trả lời không đầy đủ và đánh giá tính rõ ràng cũng như sự nhất quán trong việc trả lời câu hỏi Quá trình hiệu chỉnh diễn ra qua hai giai đoạn.
- Hiệu chỉnh sơ bộ bởi phỏng vấn viên ngay khi phỏng vấn xong
- Hiệu chỉnh cuối cùng bởi người nghiên cứu cũng là người thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sau khi thu thập xong dữ liệu
3.2.7 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập
Dữ liệu cần được mã hoá thành các biến và sau đó nhập vào hệ thống Quá trình làm sạch dữ liệu rất quan trọng để phát hiện các sai sót như khoảng trống hay các câu trả lời không hợp lệ.
Dữ liệu này sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê kinh tế lượng SPSS 20.0
3.2.8 Phương pháp phân tích dữ liệu
3.2.8.1 Phân tích thống kê mô tả:
Phương pháp nghiên cứu này sử dụng số liệu từ bảng câu hỏi khảo sát để tổng hợp, số hóa và biểu diễn thông tin dưới dạng đồ thị Tác giả áp dụng phương pháp này nhằm phân tích mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, từ đó xác định biến nào có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.8.2 Kiểm định thang đo “Cronbach’s Alpha”:
Phương pháp này giúp phân tích và lựa chọn các câu hỏi phù hợp cho kiểm tra, đồng thời loại bỏ những câu hỏi không cần thiết (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Điều này tối ưu hóa quá trình đánh giá bằng cách loại bỏ các biến quan sát hoặc thang đo không đạt yêu cầu.
Nhiều nghiên cứu cho thấy hệ số "Cronbach’s Alpha" lớn hơn hoặc bằng 0,8 đến gần 1 cho thấy thang đo lường tốt, trong khi hệ số từ 0,7 đến gần 0,8 là chấp nhận được Đối với những khái niệm đo lường mới, hệ số "Cronbach’s Alpha" lớn hơn hoặc bằng 0,6 cũng được coi là chấp nhận được (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
3.2.8.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá:
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Thực trạng về động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh hiện nay tại Vinamilk
4.1.1 Thu nhập và phúc lợi
Công ty hàng tháng chi trả lương cho nhân viên chính thức qua hai hình thức: lương cơ bản và phụ cấp ngoài lương Mỗi tháng, nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ, kế hoạch được giao, cùng với việc tuân thủ nội quy lao động và quy trình làm việc tại cơ quan.
Công ty có thưởng trong các ngày lễ, tết như Tết Tây; Tết Nguyên đán; lễ
Giỗ tổ Hùng Vương; Lễ 30/4 và 1/5; Quốc khánh; các ngày Quốc tế phụ nữ 8/3,
20/10 đều được Công ty thực hiện đầy đủ và đúng theo quy định Việc thưởng cuối năm trung bình khoảng 3 tháng lương của nhân viên
Công ty thường xuyên thưởng đột xuất cho cá nhân, nhóm và phòng ban có thành tích xuất sắc, dự án chất lượng cao và sáng kiến mang lại lợi ích cho cơ quan Thông tin về các phần thưởng này được công khai thông báo tới toàn thể nhân viên.
Công ty tổ chức tuyên dương những cá nhân, nhóm và phòng ban có thành tích xuất sắc nhằm khuyến khích và động viên các thành viên khác tiếp tục nỗ lực cống hiến, từ đó đạt được những thành tích tốt hơn trong công việc.
Các phúc lợi về bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội được thực hiện theo quy định của pháp luật Nhân viên được hưởng phép thường niên với tần suất một ngày mỗi tháng, và sau mỗi 5 năm sẽ có thêm một ngày phép Ngoài ra, đối với nghỉ cưới hỏi và ma chay, công ty cho phép nhân viên nghỉ thêm 3 ngày không hưởng lương để sắp xếp công việc gia đình.
Khi vợ sinh con, nhân viên nam được nghỉ 2 ngày, tuy nhiên một số đơn vị chưa áp dụng quy định này Đối với nghỉ bệnh, nhân viên cần có giấy tờ từ cơ quan y tế có thẩm quyền, và việc xét duyệt nghỉ việc riêng khá hạn chế, chỉ chấp nhận trường hợp có giấy tờ chứng minh Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm để giúp nhân viên phát hiện sớm bệnh tật và điều trị kịp thời Để đảm bảo sức khỏe cho nhân viên, công ty cũng cung cấp bếp ăn tập thể với môi trường ăn uống được cải thiện, như mở nhạc và lắp máy lạnh Hàng năm, công ty tổ chức du lịch cho toàn thể nhân viên và cộng tác viên, thường tại các khu bãi biển nghỉ dưỡng, do Công đoàn đảm trách.
Công ty không chỉ tập trung vào hoạt động du lịch mà còn tổ chức nhiều sự kiện tặng quà ý nghĩa, như nhân ngày Quốc tế Phụ nữ 8-3, tặng quà cho con em nhân viên vào dịp Quốc tế Thiếu nhi 1/6 và Tết Trung thu, cũng như kỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 và Ngày Gia đình.
Hàng năm, sau Tết Nguyên Đán, Công ty tổ chức ngày Tết Gia đình với nhiều hoạt động thú vị như thi gói bánh chưng, các trò chơi dân tộc và thi nấu ăn, nhằm tạo ra không khí vui tươi và lành mạnh cho toàn thể nhân viên.
Công đoàn gần đây đã có nhiều hoạt động sôi nổi, không chỉ phát quà cuối năm mà còn tổ chức phát quà sinh nhật cho đoàn viên, bánh trung thu cho nhân viên và thưởng cho học sinh giỏi là con của nhân viên Ngoài ra, Công đoàn còn tổ chức bốc thăm trúng thưởng và các chương trình văn nghệ, thi đấu thể thao với các đơn vị bạn, bao gồm bóng đá, bóng bàn, cầu lông và cờ tướng, nhằm xây dựng phong trào hoạt động hấp dẫn, thu hút đông đảo nhân viên tham gia.
4.1.2 Đào tạo và phát triển
Nhân viên mới tại Công ty sẽ được đào tạo bởi phòng Tổ chức hành chính về các quy định chung và giới thiệu về Công ty Sau khi được phân công vào các phòng ban theo quyết định của Giám đốc, nhân viên sẽ nhận thêm đào tạo chuyên môn từ các phòng chức năng của Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tùy theo nghiệp vụ của phòng và nhu cầu cá nhân.
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên bán hàng, kỹ thuật và văn phòng, tuy nhiên, một số chương trình chưa đạt hiệu quả mong muốn Công tác đào tạo được thực hiện đầy đủ, nhưng còn hạn chế về tài liệu và người hướng dẫn chỉ có kiến thức chuyên môn mà thiếu kỹ năng sư phạm, dẫn đến việc truyền đạt nội dung không hiệu quả.
Vinamilk hàng năm thực hiện quy hoạch chức danh lãnh đạo từ Ban Giám đốc đến lãnh đạo phòng, công khai lấy ý kiến tín nhiệm từ toàn bộ nhân viên Quy trình này cho phép những nhân viên có thành tích tốt và đóng góp tích cực cho công ty có cơ hội được đưa vào danh sách phát triển lãnh đạo, tạo động lực và khuyến khích sự phấn đấu trong công việc.
Ban Giám đốc có chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý, thể hiện sự nhiệt huyết với sự phát triển của Công ty Họ luôn trân trọng thế hệ trẻ và chú trọng phát triển các nhân tố mới để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Ban Giám đốc xây dựng các kế hoạch dài hạn có tính khả thi, đồng thời dự đoán những khả năng có thể xảy ra trong ngành Họ thể hiện khả năng lãnh đạo và điều hành công ty một cách hiệu quả.
Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên thể hiện sự gần gũi và quan tâm, đặc biệt là khi nhân viên gặp khó khăn như ốm đau Cấp trên không chỉ lắng nghe tâm tư của nhân viên mà còn sẵn sàng hỗ trợ trong công việc khi cần thiết.
Khi một nhân viên phải nghỉ việc, phần công việc của họ sẽ được phân chia cho các đồng nghiệp Mặc dù khối lượng công việc tăng lên, nhưng các nhân viên khác vẫn vui vẻ nhận nhiệm vụ và nỗ lực hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Thống kê về đối tượng tham gia khảo sát
Nghiên cứu này thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát trực tuyến, với 200 mẫu được thực hiện từ khảo sát trực tuyến.
Chúng tôi đã tiến hành khảo sát trực tuyến bằng phần mềm Google Docs và phát 100 mẫu khảo sát trực tiếp qua bảng giấy Tổng cộng, 300 bảng câu hỏi đã được gửi đến đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty Vinamilk, và chúng tôi nhận lại 293 bảng hợp lệ từ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Các kết quả này đã được mã hóa và phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.
Trong quá trình khảo sát, có 07 bảng bị loại, chủ yếu do nội dung khảo sát bị để trống (05 bảng) và 02 bảng đánh dấu chọn tất cả nội dung, dẫn đến không hợp lý Thông tin về nhân khẩu học đã được tóm tắt trong bảng dưới đây.
- Giới tính: Trong tổng 293 phiếu thu về thì Nữ chiếm tỉ lệ cao hơn là
61.3% và Nam giới chỉ chiếm 36.9%
- Tuổi: Kết quả thu được cho thấy độ tuổi khảo sát chiếm nhiều nhất là trên
35 tuổi chiếm tỷ lệ 33.4%, thứ hai là từ 31 đến 35 tuổi chiếm 32.8%, độ tuổi từ 35 đến 30 tuổi chiếm 17.7% và cuối cùng là độ tuổi dưới 25 chiếm 16%
Thời gian làm việc ảnh hưởng đáng kể đến tỉ lệ trả lời, với nhóm có kinh nghiệm từ 5-10 năm chiếm 38.9%, cao nhất trong các nhóm Tiếp theo, nhóm trên 10 năm có tỉ lệ 27%, trong khi nhóm từ 2 đến dưới 5 năm chiếm 20.8% Cuối cùng, nhóm có thời gian làm việc dưới 2 năm chỉ chiếm 13.3%.
Theo thống kê, tỷ lệ nhân viên có bằng đại học chiếm cao nhất với 33.4%, tiếp theo là cao đẳng với 28.3%, trung cấp 19.1%, lao động phổ thông 13.7%, và cuối cùng là trên đại học chỉ chiếm 5.5%.
- Mức thu nhập hiện tại: Kết quả khảo sát cho thấy mức thu nhập từ 10 đến 15 triệu chiếm tỉ lệ 32.1%, từ 7 đến 10 triệu chiếm 29%, từ 5 đến 7 triệu chiếm
21.8%, dưới 5 triệu chiếm 11.9% và cuối cùng là thu nhập trên 15 triệu chiếm
Bảng 4.1 Tóm tắt thông tin khảo sát
Từ 25 tuổi đến dưới 30 tuổi 52 17,7%
Từ 2 năm đến dưới 5 năm 61 20,8% Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn: Khảo sát và xử lý bằng SPSS20
Kiểm địn h độ tin cậy của thang đo “Cronbach’s Alpha”
Để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, các nhân tố được thực hiện lần lượt và độc lập với nhau, kết quả thu được như sau:
Thang đo quản lý trực tiếp (QL.TT): thang đo này có 07 biến quan sát
Biến QL.TT2 và QL.TT7 có hệ số tương quan với biến tổng lần lượt là 0.160 và -0.087, đều nhỏ hơn 0.3 Do đó, chúng ta sẽ loại bỏ hai biến này và tiến hành kiểm định lại.
Sau khi loại bỏ các biến QL.TT2 và QL.TT7, chúng tôi tiến hành kiểm định cho các biến còn lại Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.793, lớn hơn 0.6, và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 Không có biến quan sát nào có “Cronbach’s Alpha” lớn hơn “Cronbach’s Alpha” biến tổng, do đó, tất cả các biến quan sát đều được giữ nguyên để tiếp tục các phân tích sau.
Thang đo Thu nhập và phúc lợi (TN.PL) bao gồm 05 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.815, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các biến quan sát đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, đồng thời không có biến quan sát nào bị loại bỏ.
Từ 5 năm đến dưới 10 năm 114 38,9%
Mức thu nhập hiện tại
Tổng 293 100,0% Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
“Cronbach’s Alpha” nếu loại biến lớn hơn “Cronbach’s Alpha” biến tổng Do vậy, thang đo Thu nhập và phúc lợi đáp ứng độ tin cậy
Thang đo Môi trường làm việc (MT.LV) bao gồm 06 biến quan sát Trong đó, biến MT.LV1 và biến MT.LV5 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.023 và 0.078, đều nhỏ hơn 0.3, do đó chúng tôi quyết định loại bỏ hai biến này Sau khi loại bỏ, chúng tôi tiến hành kiểm định lại và nhận được kết quả với hệ số Cronbach’s.
Alpha đạt 0.819, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, không có biến nào có "Cronbach’s Alpha" nếu loại biến lớn hơn "Cronbach’s Alpha" của biến tổng, đảm bảo rằng các biến quan sát có mối tương quan chặt chẽ với nhau.
Thang đo Đào tạo và thăng tiến (DT.TT) bao gồm 05 biến quan sát với hệ số tin cậy đạt 0.787, vượt mức 0.6 Tương quan giữa các biến tổng cũng lớn hơn 0.3, đồng thời không có biến quan sát nào có “Cronbach’s Alpha” cao hơn “Cronbach’s Alpha” của biến tổng Như vậy, thang đo này đảm bảo độ tin cậy cần thiết.
Thang đo Công việc thú vị thách thức (CV.TT) ban đầu có 06 biến quan sát và đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.751, vượt ngưỡng 0.6 Tuy nhiên, biến CV.TT4 có hệ số tương quan biến tổng là -0.052, nhỏ hơn 0.3, do đó đã bị loại bỏ Sau khi kiểm định lại, thang đo cho kết quả hệ số tin cậy là 0.825, cao hơn 0.6, với tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3 Hơn nữa, không có biến nào có “Cronbach’s Alpha” nếu loại biến lớn hơn “Cronbach’s Alpha” tổng, cho thấy thang đo có thể được sử dụng cho nghiên cứu này.
Thang đo tham gia lập kế hoạch (TG.LKH) bao gồm 05 biến quan sát Kiểm định "Cronbach’s Alpha" ban đầu đạt 0.716, vượt ngưỡng 0.6 Tuy nhiên, biến TG.LKH4 có hệ số tương quan biến tổng chỉ 0.052, thấp hơn 0.3, dẫn đến việc loại bỏ biến này Sau khi kiểm định lại, hệ số "Cronbach’s Alpha" tăng lên 0.791, cho thấy tính nhất quán cao hơn với tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3.
0.3 và không có biến quan sát nào có “Cronbach’s Alpha” nếu loại biến lớn hơn
“Cronbach’s Alpha” biến tổng nên thang đo được chấp nhận Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Thang đo chính sách khen thưởng công nhận (KT.CN) được xác định qua 5 biến quan sát với chỉ số "Cronbach’s Alpha" đạt 0.795, vượt ngưỡng 0.6 Tất cả các biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, và không có biến nào có "Cronbach’s Alpha" lớn hơn.
“Cronbach’s Alpha” biến tổng Do vậy, thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận đáp ứng độ tin cậy
Thang đo Thương hiệu văn hóa Vinamilk (TH.VH): được giải thích bởi
5 biến quan sát Kết quả kiểm định cho thấy “Cronbach’s Alpha” là 0.798 > 0.6
Cả 5 biến quan sát đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, và không có biến nào có “Cronbach’s Alpha” nếu loại biến lớn hơn “Cronbach’s Alpha” của biến tổng Điều này chứng tỏ thang đo Thương hiệu và văn hóa đạt độ tin cậy cao.
Thang đo Động lực (D.LUC) bao gồm 6 biến quan sát, với hệ số tin cậy đạt 0.637, vượt mức tối thiểu 0.6 Tuy nhiên, hai biến D.LUC3 và D.LUC4 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.258 và 0.275, đều nhỏ hơn 0.3, dẫn đến việc loại bỏ chúng khỏi thang đo Kết quả kiểm định lại cho thấy hệ số Cronbach’s.
Giá trị "Alpha" đạt 0.806, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ mối liên hệ chặt chẽ Đặc biệt, không có biến quan sát nào có “Cronbach’s Alpha” nếu loại biến lớn hơn “Cronbach’s Alpha” của biến tổng, khẳng định tính ổn định của thang đo.
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định “Cronbach’s Alpha”
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Thang đo Quản lý trực tiếp với “Cronbach’s Alpha” = 0,793
Thang đo Thu nhập và phúc lợi với “Cronbach’s Alpha” = 0,815 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Thang đo Môi trường làm việc với “Cronbach’s Alpha” = 0,819
Thang đo Đào tạo thăng tiến với “Cronbach’s Alpha” = 0,787
Thang đo Công việc thú vị thách thức với “Cronbach’s Alpha” = 0,825
Thang đo Tham gia lập kế hoạch với “Cronbach’s Alpha” = 0,791
Thang đo Khen thưởng công nhận với “Cronbach’s Alpha” = 0,795
Thang đo Thương hiệu văn hóa với “Cronbach’s Alpha” = 0,798
Thang đo Động lực chung với “Cronbach’s Alpha” = 0,806 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn: Khảo sát và xử lý bằng SPSS20
Sau khi loại bỏ các biến quan sát như đã phân tích, thang đo đạt độ tin cậy cao và sẵn sàng cho các bước phân tích tiếp theo.
Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Dựa trên phương pháp và tiêu chuẩn phân tích nhân tố đã trình bày trong chương 3, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành phân tích Kết quả phân tích EFA được trình bày dưới đây.
4.4.1 Phân tích EFA cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Tác giả đã thực hiện phân tích nhân tố cho 38 biến quan sát liên quan đến các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Vinamilk Kết quả phân tích cho thấy những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Hệ số KMO = 0.754 (> 0.5) và trong kiểm định Bartlett’s Test ta có giá trị
Kết quả Sig 50%) nên việc phân tích nhân tố là thích hợp
Trong ma trận xoay, 8 nhân tố được trích ra với hệ số tải thấp nhất là 0.614, lớn hơn 0.5, vì vậy không có biến nào bị loại khỏi mô hình Do đó, không cần thực hiện phân tích nhân tố EFA lại.
Bảng 4.3: Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
CV.TT6 ,827 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Kiểm định Barlett’s 4178,726 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
4.4.2 Phân tích EFA cho biến động lực làm việc
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy hệ số KMO đạt 0.783, lớn hơn 0,5, và giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa (Sig = 0.000 < 0,05), chứng tỏ phân tích nhân tố EFA là phù hợp Phân tích đã sử dụng phương pháp rút trích principal components và quay varimax, cho ra 1 nhân tố từ 4 biến quan sát với phương sai trích đạt 63,588%, vượt mức 50% Hệ số tải nhân tố cho thấy tất cả các biến có hệ số tải lớn hơn 0.5, do đó tất cả các biến đều được giữ trong mô hình nghiên cứu.
Bảng 4.4: Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho biến động lực làm việc
(Nguồn: Xử lý từ SPSS) Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Tương quan và hồi quy
Giá trị phân tích hồi quy được tính từ trung bình các biến quan sát như sau:
Quản lý trực tiếp = Mean (QL.TT1, QL.TT3, QL.TT4, QL.TT5, QL.TT6)
Thu nhập phúc lợi = Mean (TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3, TN.PL4, TN.PL5)
Môi trường làm việc = Mean (MT.LV2, MT.LV3, MT.LV4, MT.LV6) Đào tạo thăng tiến = Mean (DT.TT1,DT.TT2, DT.TT3, DT.TT4,DT.TT5))
Công việc thách thức = Mean (CV.TT1,CV.TT2,CV.TT3, CV.TT5, CV.TT6)
Tham gia lập kế hoạch = Mean (TG.LKH1, TG.LKH2, TG.LKH3, TG.LKH5)
Khen thưởng, công nhận =Mean (KT.CN1,KT.CN2,KT.CN3,KT.CN4,KT.CN5
Thương hiệu văn hóa = Mean (TH.VH1,TH.VH2, ,TH.VH4, TH.VN5)
Tương tự, Bốn biến quan sát dưới đây tạo nên giá trị trung bình của biến “Động lực”: Động lực = Mean (D.LUC1, D.LUC2, D.LUC5, D.LUC6)
Tương quan là yếu tố thiết yếu trong phân tích hồi quy giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Kết quả hệ số tương quan ở bảng 4.8 cho thấy mức ý nghĩa 0.01 (độ tin cậy 99%) và 0.05 (độ tin cậy 95%), khẳng định rằng các biến độc lập như "Quản lý trực tiếp" có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả phân tích.
Các yếu tố như "Thu nhập phúc lợi", "Môi trường làm việc", "Đào tạo thăng tiến", "Công việc thách thức", "Tham gia lập kế hoạch", "Khen thưởng, công nhận", và "Thương hiệu văn hóa" đều có mối tương quan dương với biến Động lực, với mức ý nghĩa sig Quản lý trực tiếp > Tham gia lập kế hoạch > Thu nhập, phúc lợi Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân
4.6.1.Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính
Yếu tố giới tính thường là tiêu chí đầu tiên khi so sánh động lực làm việc của nhân viên, với nữ giới thường nhận được nhiều chính sách ưu tiên hơn nam giới Điều này xuất phát từ thực trạng thể chất của nữ giới không phải lúc nào cũng tốt như nam giới, cùng với trách nhiệm chăm sóc gia đình Tuy nhiên, nghiên cứu của Drum (2017, 2018) cho thấy nữ giới có hiệu suất làm việc nổi trội hơn trong nhiều tình huống Ngược lại, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng phụ nữ, với vai trò làm mẹ, không chỉ đảm nhận nhiều công việc nhà hơn chồng mà còn làm việc nhiều hơn nam đồng nghiệp tại công sở, với các bà mẹ làm việc nhiều hơn các ông bố tới 80 phút mỗi ngày để hoàn thành công việc và chăm sóc trẻ Họ cũng có xu hướng nhận thêm nhiều công việc khác tại công ty.
H 0 : Không có sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính
H 1 : Có sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
Sai số chuẩn Độ tin cậy 95%
Nhỏ hơn Cao hơn Động lực
Phương sai không bằng nhau
-,528 224,603 ,598 -,03755 ,07112 -,17769 ,10259 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Kết quả nghiên cứu cho thấy giá trị t = -0.528 và sig = 0.598, lớn hơn 0.05, điều này cho thấy chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 với mức ý nghĩa trên 5% Do đó, có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nam và nữ, với các giá trị trung bình tương đương nhau theo bảng 4.10 (Phụ lục 6.1).
Bảng 4.10.Trung bình Động lực làm việc theo giới tính
Std Error Động lực Nam 108 3,6273 ,58655 ,05644
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi
H 0 : Không có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi
H 1 : Có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi Động lực
Tổng bình phương df Trung bình bình phương
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
Dựa vào kết quả xử lý dữ liệu, giá trị F đạt 65,414 và giá trị Sig rất nhỏ cho thấy kết quả này có ý nghĩa thống kê Chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 và kết luận rằng có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo độ tuổi Cụ thể, động lực làm việc dao động từ 2,8404 đến 3,9082, cho thấy các nhóm tuổi khác nhau có mức độ động lực khác nhau Nhân viên ở độ tuổi cao thường có động lực làm việc cao hơn, do họ mong muốn có công việc ổn định và tích lũy cho gia đình, so với các nhân viên trẻ tuổi hơn.
Bảng 4.12: Trung bình Động lực làm việc theo độ tuổi
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc
Càng làm việc lâu, kỳ vọng về sự thăng tiến và trách nhiệm trong công việc của nhân viên càng tăng cao Nghiên cứu của Boeve chỉ ra rằng những mong đợi này có thể ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của họ.
Vào năm 2007, tác giả đã phân chia thâm niên công việc thành bốn mức độ và áp dụng vào nghiên cứu của mình Để làm rõ vấn đề này, tác giả tiến hành đánh giá một cách chi tiết.
H 0 : Không có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc
H 1 : Có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc
Tổng bình phương df Trung bình bình phương
F Sig Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
Tác giả bác bỏ giả thuyết H 0 (với mức ý nghĩa 5%) Cụ thể, Mean dao động từ
Theo bảng 4.13, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc của các nhóm thời gian làm việc khác nhau là không giống nhau Cụ thể, nhóm có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên cho thấy động lực cao nhất (Phụ lục 6.3).
Bảng 4.14: Trung bình Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc
Từ 2 năm đến dưới 5 năm 61 3,7705 ,32370 ,04145 2,75 4,00
(Nguồn: Xử lý từ SPSS) 4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thăng tiến và mức lương trong công việc Tuy nhiên, trong lĩnh vực kinh doanh, trình độ học vấn không phải lúc nào cũng là yếu tố quyết định hàng đầu.
H 0 : Không có sự khác biệt Động lực làm việc cho nhân viên theo trình độ học vấn
H 1 : Có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo trình độ học vấn Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo trình độ học vấn
Tổng bình phương df Trung bình bình phương
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
Kết quả nghiên cứu cho thấy không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 với mức ý nghĩa lớn hơn 5%, do đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo trình độ học vấn Cụ thể, giá trị trung bình dao động từ 3,4063 đến 3,6760, cho thấy rằng dù trình độ học vấn khác nhau, động lực làm việc vẫn tương đương Điều này chứng tỏ rằng trong đội ngũ kinh doanh, bằng cấp không phải là yếu tố quan trọng, mà thực lực quyết định động lực làm việc của mọi trình độ.
Bảng 4.16: Trung bình Động lực làm việc cho nhân viên theo học vấn
(Nguồn: Xử lý từ SPSS) Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
4.6.5 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập
Là một công ty cổ phần, Vinamilk nhận thức rằng thu nhập là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn công việc của người lao động và đánh giá năng lực của họ Do đó, công ty cần ưu tiên đảm bảo chi trả thu nhập tương xứng với công việc của nhân viên Bằng chính sách hợp lý, Vinamilk có thể thiết lập các tiêu chí rõ ràng liên quan đến năng suất, năng lực và kết quả công việc của từng vị trí trong toàn công ty.
Theo một cuộc điều tra gần đây của Healthfield (2018), mức lương có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu này đã kiểm định hai giả thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lương bổng và sự hài lòng trong công việc.
H 0 : Không có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập
H 1 : Có sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập Động lực Tổng bình phương df Trung bình bình phương
(Nguồn: Xử lý từ SPSS)
Tác giả bác bỏ giả thuyết H 0 (với mức ý nghĩa 5% ) Do đó có thể kết luận
Có sự khác biệt rõ rệt về động lực làm việc của nhân viên tùy thuộc vào thu nhập Cụ thể, theo kết quả nghiên cứu từ bảng 4.17, mức thu nhập dao động từ 2,6714 đến 3,9667 cho thấy rằng thu nhập cao hơn dẫn đến động lực làm việc lớn hơn Đặc biệt, nhân viên có thu nhập từ 15 triệu đồng trở lên thể hiện động lực làm việc cao nhất (Phụ lục 6.5).
Bảng 4.18: Trung bình Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập
Trung bình Độ lệch chuẩn
(Nguồn: Xử lý từ SPSS) Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Kết luận
Kết quả kiểm định cho thấy mô hình lý thuyết về Động lực trong công việc cho nhân viên là phù hợp, với tất cả các giả thuyết được chấp nhận trong nghiên cứu Điều này mang lại ý nghĩa thiết thực cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, giúp cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Vinamilk đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên thông qua việc tối ưu hóa các yếu tố động lực trong công việc, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và phản hồi tích cực.
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với động lực làm việc được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp như sau: Đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất, tiếp đến là khen thưởng và công nhận Thương hiệu và văn hóa của tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng, theo sau là công việc và thách thức mà nhân viên phải đối mặt Cuối cùng, môi trường làm việc cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc nhưng ở mức độ thấp hơn.
Quản lý trực tiếp > Tham gia lập kế hoạch > Thu nhập, phúc lợi.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có sự khác biệt về giới tính trong việc tác động đến động lực làm việc của đội ngũ kinh doanh tại Vinamilk, trong khi độ tuổi lại có ảnh hưởng rõ rệt Cụ thể, khi người lao động đạt đến độ tuổi nhất định, họ có xu hướng tìm kiếm công việc lâu dài, từ đó gia tăng động lực làm việc Ngoài ra, thu nhập và trình độ chuyên môn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực, khi thu nhập cao và trình độ chuyên môn cao giúp người lao động cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công ty Tuy nhiên, nghiên cứu cũng gặp một số hạn chế như số mẫu khảo sát thấp và tâm lý ngại chia sẻ thông tin cá nhân của nhân viên, dẫn đến việc thu thập dữ liệu chưa hoàn toàn cởi mở Dù vậy, tác giả hy vọng rằng nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho Vinamilk nhằm phát triển đội ngũ kinh doanh, góp phần vào sự tăng trưởng bền vững của công ty.
2020, đạt được mục tiêu kỳ vọng là thuộc 50 công ty sản xuất và phân phối các sản phẩm liên quan đến sữa trên toàn thế giới.
Mục tiêu phát triển của công ty
Công ty cam kết phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất và thương mại các sản phẩm sữa, với mục tiêu nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường toàn cầu Chúng tôi sẽ tận dụng tối đa các nguồn lực của công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững Đồng thời, công ty chú trọng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên, nhằm tăng cường năng suất lao động.
Căn cứ xây dựng giải pháp
Để xây dựng giải pháp hiệu quả, cần tập trung vào nhu cầu của nhân viên, vì con người luôn hành động dựa trên nhu cầu của mình Sự thỏa mãn nhu cầu không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn khuyến khích hành động tích cực Mức độ thỏa mãn nhu cầu có thể thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên Do đó, để nâng cao động lực làm việc, cần tối đa hóa việc thỏa mãn nhu cầu của họ Theo thuyết nhu cầu của Maslow, việc đáp ứng các nhu cầu này là rất quan trọng.
Nhu cầu cơ bản của nhân viên được đáp ứng thông qua được trả lương tốt
,công bằng và các phúc lợi khác
Nhu cầu về an toàn được đáp ứng thông qua việc bảo vệ tính mạng và tài sản, đảm bảo các điều kiện làm việc an toàn, thuận lợi và duy trì sự ổn định.
Nhu cầu mở rộng các mối quan hệ , giao lưu thông qua các hoạt động vui chơi ,giải trí, du lịch…
Nhu cầu tôn trọng các giá trị con người trong môi trường làm việc rất quan trọng, thể hiện qua cách ứng xử giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các đồng nghiệp với nhau Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ tích cực trong tổ chức để nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nhu cầu tự hoàn thiện ngày càng tăng cao, với mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ Việc phát triển cá nhân không chỉ giúp thăng tiến trong sự nghiệp mà còn mở ra nhiều cơ hội mới.
Hệ thống các giải pháp cụ thể
5.4.1 Giải pháp 1: Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp
5.4.1.1 Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo và cấp quản lý
Lãnh đạo và các trưởng, phó phòng ban cần hỗ trợ nhân viên bằng cả lời nói và hành động Họ phải biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc, quan tâm và khuyến khích nhân viên, đặc biệt khi họ gặp khó khăn trong công việc và cuộc sống.
Lãnh đạo và trưởng- phó phòng ban cần tôn trọng và duy trì thái độ đúng mực đối với cấp dưới Việc động viên nhân viên bằng lời khen ngợi khi họ hoàn thành tốt công việc không chỉ mang lại niềm vui và tự hào cho họ, mà còn thúc đẩy năng suất làm việc Ngược lại, khi phê bình, lãnh đạo nên thực hiện một cách khéo léo để nhân viên nhận ra điểm yếu và có động lực cải thiện Nếu không được khích lệ, nhân viên có thể cảm thấy thành quả của họ không được công nhận, dẫn đến sự chán nản và hiệu suất làm việc giảm sút Những lời khen và phê bình của lãnh đạo giúp nhân viên nhận diện điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tin tưởng và giao việc cho nhân viên là cách tạo cơ hội để họ thể hiện năng lực và kỹ năng Khi giao nhiệm vụ, cần xác định rõ ràng kết quả công việc và kiểm tra xem nhân viên đã hiểu chưa Nếu chưa, hãy hướng dẫn cụ thể và ấn định thời gian hoàn thành Để nhân viên có thể làm việc theo cách riêng của họ, không nên ép buộc hay gò bó Điều này giúp nhân viên trở nên năng động và tự tin hơn vào khả năng của mình.
Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện sự tôn trọng và tin cậy nhân viên
Khi lựa chọn mẫu sản xuất, lãnh đạo cần chia sẻ ý tưởng với bộ phận thiết kế và phòng kinh doanh để thu thập ý kiến Sau đó, lãnh đạo sẽ thảo luận, xem xét và đánh giá các ý kiến này trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Lãnh đạo nên chia sẻ thông tin với nhân viên một cách đầy đủ và thường xuyên Khi nhân viên nắm rõ các thông tin cần thiết, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công ty.
Cần thông báo cho nhân viên về những thay đổi trực tiếp ảnh hưởng đến họ, bao gồm các điều chỉnh về chính sách, thủ tục, thông tin sản phẩm và quy trình làm việc.
Giải pháp hiệu quả trong quản lý là xây dựng mối quan hệ cởi mở và tôn trọng giữa cấp lãnh đạo và nhân viên Khi nhân viên cảm thấy gần gũi với quản lý, họ sẽ yên tâm hơn khi gặp khó khăn và mạnh dạn đưa ra ý tưởng mới Sự công nhận và đánh giá cao từ cấp trên giúp nhân viên nhận thấy giá trị của bản thân, từ đó tạo động lực để họ làm việc tốt hơn và cống hiến nhiều hơn cho công ty.
5.4.1.2 Quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp
Công ty cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, giúp nhân viên hòa thuận và chia sẻ kinh nghiệm Việc này hạn chế mâu thuẫn, ganh ghét và đố kỵ Để duy trì sự công bằng và minh bạch trong cư xử cũng như trong quá trình đề bạt, thăng tiến, công ty cần tránh tạo ra hiềm khích giữa các nhân viên.
Trong quá trình quản lý công việc, việc phân chia nhiệm vụ theo nhóm là rất quan trọng Điều này không chỉ khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên mà còn giúp công nhận thành tích một cách công bằng trong từng nhóm Sự gắn bó và tinh thần đồng đội sẽ được nâng cao, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Trong xưởng may hiện nay, có nhiều chuyền may với mỗi chuyền có khoảng vài chục công nhân Để hoàn thành một sản phẩm, quy trình sản xuất trải qua nhiều công đoạn khác nhau, trong đó mỗi nhân viên sẽ đảm nhiệm một công đoạn cụ thể theo trình tự đã định sẵn.
Trong quy trình sản xuất may công nghiệp tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, có ba công đoạn chính: chia cắt, ráp nối và hoàn chỉnh sản phẩm Mỗi công đoạn yêu cầu thực hiện tỉ mỉ từng chi tiết Đặc biệt, trong công đoạn ráp nối, có bốn khâu quan trọng: may chi tiết, ủi định hình, ủi tạo hình và lắp ráp sản phẩm Nếu nhân viên không thực hiện tốt khâu may chi tiết, sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến các khâu tiếp theo, dẫn đến sản phẩm hoàn thiện không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật Hệ quả là thành quả của cả nhóm bị ảnh hưởng và có thể tác động đến đánh giá thành tích cá nhân vào cuối năm.
Trong một chuyền may, hiệu suất làm việc của từng cá nhân có tác động trực tiếp đến hiệu suất chung của cả nhóm Sự liên kết này cho thấy rằng nếu một người làm việc hiệu quả, sẽ thúc đẩy năng suất của những người khác, từ đó nâng cao hiệu quả tổng thể của chuyền may.
Hiệu suất của một chuyền cũng chính là hiệu suất của từng cá nhân trong chuyền
Như vậy, muốn đạt hiệu suất cao thì các nhân viên phải có trách nhiệm và phải hợp tác và hỗ trợ nhau trong công việc
Trong suốt quá trình sản xuất, tổ trưởng phải bao quát toàn bộ dây chuyền , cập nhật năng suất của từng cá nhân, của chuyền để phân công và điều động nhân viên một cách hợp lý, tránh hiện tượng ùn tắc hoặc chờ hàng trên dây chuyền
Nhân viên kỹ thuật và quản đốc nên thường xuyên tuyên dương và khen ngợi những nhân viên hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp có tay nghề kém hơn Hành động này không chỉ tạo niềm tự hào cho người được khen mà còn là động lực để các nhân viên khác noi gương, thúc đẩy tinh thần hợp tác trong tập thể.
Trong một môi trường làm việc thân thiện, nhân viên luôn hỗ trợ lẫn nhau, điều này không chỉ tăng cường sự gắn bó mà còn thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong đội ngũ.
5.4.2.1 Vê chính sách tiền lương
Đóng góp chính sách cho các cơ quan quản lý
Chính quyền cần tăng cường truyền thông để khuyến khích người tiêu dùng lựa chọn hàng Việt, đặc biệt là sữa sản xuất trong nước Trong bối cảnh thị trường sữa đang cạnh tranh gay gắt, việc triển khai các chính sách hỗ trợ hợp lý sẽ giúp nâng cao giá trị và sự tin tưởng của người tiêu dùng đối với sản phẩm sữa Việt Nam.
Vinamilk hoàn toàn có thể đứng vững trước yếu tố cạnh tranh thị trường này
Chính quyền cần hỗ trợ ngân sách cho chương trình sữa học đường, giúp học sinh uống sữa 3 lần mỗi tuần để đảm bảo dinh dưỡng cho thế hệ trẻ Đây là một chính sách phổ biến ở các quốc gia phát triển nhằm cải thiện thể chất và giống nòi dân tộc Hiện tại, chiều cao của người Việt cần được nâng cao để hội nhập tốt hơn với thế giới.
Nam khá khiêm tốn so với khu vực, do đó, thúc đẩy Động lực trong công việc của
Vinamilk kết hợp với chính sách phân phối sữa hợp lý của nhà nước sẽ là nguồn động lực phát triển chung cho cả quốc gia.
Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.6.1 Những hạn chế của đề tài:
Bên cạnh những đóng góp đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số mặt hạn chế nhất định sau :
Nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với nhân viên kinh doanh Vinamilk tại
Nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh chỉ có giá trị thực tiễn cho công ty trong khu vực, và kết quả có thể khác ở các vùng khác Nếu nghiên cứu được mở rộng ra toàn quốc, sẽ có thể tổng hợp và phân tích các thang đo để xây dựng hệ thống động lực cho nhân viên tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Đây là nghiên cứu đầu tiên của Vinamilk trong lĩnh vực này tại TP Hồ Chí Minh, do đó, người tham gia khảo sát có thể còn hoài nghi về ý nghĩa các phương án trả lời Một số cá nhân không dành đủ thời gian cho khảo sát, dẫn đến độ chính xác của một số phiếu chưa cao Động lực của nhân viên kinh doanh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, nhưng nghiên cứu này chỉ tập trung vào một số yếu tố nhất định do thời gian hạn chế.
5.6.2 Hướng phát triển nghiên cứu:
Mục đích tiếp theo của đề tài sau khi đo lường được mức độ động lực của nhân viên là để khẳng định:
Khi nhân viên kinh doanh được truyền cảm hứng, họ sẽ nỗ lực hết mình để cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc Điều này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của công ty trong hiện tại và tương lai.
Nhân viên tại Vinamilk cảm thấy động lực và cam kết gắn bó lâu dài với công ty, điều này giúp họ không chủ động tìm kiếm cơ hội việc làm mới Họ thường xuyên giới thiệu Vinamilk là nơi làm việc tốt nhất, từ đó thu hút nguồn lao động chất lượng Nếu duy trì được điều này, Vinamilk sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo và huấn luyện nhân viên mới, giảm thiểu tình trạng thay thế nhân viên liên tục.
Mục tiêu của nghiên cứu là giúp nhân viên kinh doanh của Vinamilk duy trì động lực làm việc và cảm thấy môi trường làm việc là lý tưởng để gắn bó lâu dài Để đạt được điều này, cần có các thước đo hiệu quả công việc và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc cũng như các yếu tố dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện bởi Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Châu Ngô Anh Nhân, 2011 Cải thiện tiến độ hoàn thành dự án Xây dựng thuộc
Ngân sách tỉnh Khánh Hòa Luận văn Thạc sĩ Kinh tế Chương trình Giảng dạy
Kinh tế FulBright Thành phố Hồ Chí Minh
2 Châu Văn Toàn, 2009 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế TP.HCM
3 Đặng Thị Ngọc Hà, 2010 Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM
Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế TPHCM
4 Đỗ Thụy Lan Hương, 2008 Ảnh hưởng của văn hóa Trung tâm đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ
Chí Minh Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế TPHCM
5 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Thống Kê Ứng Dụng trong
Kinh tế - Xã hội Nhà Xuất Bản Thống Kê
6 Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh
NXB Lao động Xã Hội
7 Nguyễn Hữu Lam, 1996 Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược Nhà xuất bản Hồng Đức
8 Nguyễn Hữu Thân, 2008 Quản trị nhân sự NXB Lao động
9 Phạm Thị Thúy Mai, 2010 Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015 Đại học Kinh tế TPHCM
10 Phạm Tiến Thanh, 2014 Động lực trong công việc đối với đội ngũ kinh doanh của Công ty Cổ phần Chứng khoán Đại Nam Luận văn thạc sĩ ĐH Kinh tế TP.Hồ
11 Trần Kim Dung, 2010 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Tổng hợp Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
12 Jane Catherine, 2006 Đắc nhân tâm dụng nhân để nhân viên nổ lực hết mình
Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa
1 Adams J.Stacey, 1963 Equity theory of motivation Journal of Leadership and
2 Allen, N và J Meyer, 1990 The measurement and antecedents of affirmative, continuance and normative commitment to the organization Journal of
3 Artz, B, 2008 The Role of Firm Size and Performance Pay in Determining
Employee Job Satisfaction Brief: Firm Size, Performance Pay, and Job Satisfaction
4 Bellingham, R, 2004 Job Satisfaction Survey Wellness Council of America
5 Ehlers, L N, 2003 The relationship of communication satisfaction, job satisfaction and self.repoeted absenteeism Miami University
6 James R Lindner, 1998 Understanding Employee Motivation, Research and
Extension Associate The Ohio State University
7 Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B B,1959 The Motivation to Work
(2nd ed.) NewYork: John Wiley & Sons
8 Hackman, J R & Oldham, G R., 1974 The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects
Department of Administrative Sciences: Yale University
9 Linden & Maslyn, 1998 Multidimensionafity of Leader-Member Exchange: An
Empirical Assessment through Scale Development Journal of Management 1998,
10 Maslow, A H., 1943 A Theory of Human Motivation Psychological Review,
11 Maslow, A H.,1954 Motivation and personality New York: Harper and Row
12 Meyer, J.P., và Allen, N J, 1991 A threecomponent conceptualization commitment of organizational Human Resources Management Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
13 Robbins, S P., 2002 Organizational behavior 11th Ed., Upper Saddle River,
14 Smith, P.C., L.M Kendall,and C.L Hulin ,1969 The Measurement of
Satisfaction in Work and Retirement Chicago: Rand McNally
15 Schmidt Steven W , 2007 The relationship between satisfaction with workplace training and overall job satisfaction Wiley Periodicals, Inc
16 The Job Descriptive Index, 2009 Bowling Green State University
17 Vroom V H, 1964 Work and motivation New York: Wiley, 331 p
18 Warren, E, 2008 The relationship between communication, supervision and jod satisfaction The University of North Carolaina at Asheville
19 Weiss et al, 1967 Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire The
20 Wesly, J R & Muthuswwamy, P R., 2008 Work Role Characteristics as determinants of job satisfaction: An Empirical Analysis XIMB Journal of
21 Wallace D Boeve, 2007 A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in physician assistant education Eastern Michigan University
Tài liệu từ các Website:
1 Drum, K (2017, June 23) When men and women work together, men get all the credit Retrieved from https://www.motherjones.com/kevin-drum/2016/01/when- men-and-women-work-together-men-get-all-credit/
2 Drum, K (2018, February 19) Why do women earn less than men? Retrieved from https://www.motherjones.com/kevin-drum/2018/02/why-do-women-earn-less- than-men/
3 Heathfield, S M (2018) Know That Motivation Is Different for Each of Your
Employees Retrieved from https://www.thebalancecareers.com/what-people-want- from-work-motivation-1919051 Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
PHỤ LỤC 1 – DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Tác giả hiện đang thực hiện nghiên cứu về “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần.” Nghiên cứu này nhằm khám phá và đánh giá các yếu tố tác động đến sự hăng say và hiệu suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh.
Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM kính mong quý vị dành thời gian tham gia khảo sát để hỗ trợ cho đề tài nghiên cứu về "Sữa Việt Nam" Những ý kiến đóng góp của quý vị rất quan trọng và hữu ích cho tác giả Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự tham gia của quý vị trong việc đánh giá các yếu tố như: "Quản lý trực tiếp", "Thu nhập và phúc lợi", "Môi trường làm việc", "Đào tạo thăng tiến", "Công việc thú vị và thách thức", "Được tham gia lập kế hoạch", và "Chính sách khen thưởng và công nhận".
“Thương hiệu và văn hóa Vinamilk”; “Xây dựng động lực chung” với thang đo
LIKERT 5 điểm bao gồm: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý một phần; (3) Phân vân / không rõ; (4) Đồng ý một phần; (5) Hoàn toàn đồng ý
Vui lòng cho biết liệu bạn có hiểu rõ các phát biểu trên không và chúng có hợp lý hay không; nếu chưa, cần điều chỉnh ra sao Ngoài ra, hãy xác định xem có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào để cải thiện nội dung, cùng với lý do cho những thay đổi đó.
Cấu trúc Phát biểu nghiên cứu Mã hóa Nhận xét Hiệu chỉnh
Mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố quản lý trực tiếp
Quản lý thực hiện phản hồi giúp cải thiện hiệu suất công việc của tôi
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh có thể thảo luận hầu hết các vấn đề với quản lý trực tiếp của mình.
"hầu hết" để đảm bảo thực tế tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình
Tôi luôn được quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp
Thay Vinamilk bằng từ tập thể công ty
Quản lý luôn đánh giá cao những đóng góp của tôi cho tập thể công ty và thường xuyên tham khảo ý kiến của tôi trong các vấn đề liên quan đến công việc.
Trực tiếp hoặc gián tiếp đều thể hiện tinh thần cầu thị trong công việc tập thể