Nghiên cứu áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty xi măng hoàng thạch

Tính cấp thiết của đề tài

Từ năm 2010, thị trường bất động sản Việt Nam gần như đóng băng, kéo theo khó khăn cho ngành vật liệu xây dựng và xi măng Đến năm 2013, đã có thêm 6 công ty xi măng hoạt động, làm tăng mức độ cạnh tranh Trong khi giá xi măng chỉ tăng 30% từ 2008, giá than - nguyên liệu chính - đã tăng gấp 4 lần, cùng với việc giá điện và xăng dầu liên tục tăng Từ cuối năm 2010, doanh nghiệp xi măng phải đối mặt với áp lực từ tỷ giá hối đoái VND/USD tăng và lãi suất ngân hàng cao, dẫn đến chi phí sản xuất tăng 22-30% Kết quả là doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp xi măng giảm mạnh, thậm chí thua lỗ.

Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hoàng Thạch, có trụ sở tại Hải Dương, là một thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, chuyên sản xuất và cung ứng clinker, xi măng cho thị trường nội địa và xuất khẩu Trong bối cảnh ngành xi măng gặp nhiều khó khăn, công ty đối mặt với chi phí sản xuất tăng, nguồn nguyên liệu khan hiếm và cầu thị trường thấp Dù áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004, hiệu quả sản xuất của công ty vẫn chưa cao, tồn tại nhiều lãng phí và mức độ cải tiến hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và khả năng cạnh tranh với các thương hiệu khác.

Trong bối cảnh nguyên liệu khan hiếm và chất lượng giảm sút, công ty xi măng Hoàng Thạch đang đối mặt với thách thức từ việc thu hẹp đầu ra do cầu thị trường thấp Để giảm chi phí sản xuất, công ty đã áp dụng một số biện pháp như khoán điện, tận dụng dầu thải và vận hành an toàn tiết kiệm Tuy nhiên, những giải pháp này vẫn mang tính đơn lẻ và chưa tạo thành một hệ thống đồng bộ trong toàn bộ quy trình sản xuất.

Qua học tập và nghiên cứu, tác giả được biết

Công ty xi măng Hoàng Thạch cần phát triển một hệ thống quản lý sản xuất tiên tiến, bên cạnh việc tuân thủ ISO 9001:2008 và ISO 14001:2004, để cải thiện khả năng cạnh tranh trong bối cảnh khủng hoảng Lean Manufacturing, một hệ thống sản xuất hiệu quả đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty ở Việt Nam như Thủy điện Yaly và Tổng công ty may Nhà Bè, có thể giúp tối ưu hóa quy trình và cắt giảm lãng phí Quy trình sản xuất hiện tại của Công ty Xi măng Hoàng Thạch còn nhiều hạn chế do chỉ áp dụng ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004 mà chưa áp dụng Lean Vì vậy, luận văn sẽ nghiên cứu khả năng áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty, nhằm tối ưu hóa sản xuất, giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu làm rõ các nội dung sau:

- Hệ thống lại những lý luận chung về sản xuất tinh gọn: nguyên lý, các công cụ và mô hình áp dụng vào thực tế…

- Đánh giá thực trạng sản xuất tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch, ưu điểm trong quy trình sản xuất và các loại lãng phí còn tồn tại.

- Phân tích các điều kiện tiền đề và hạn chế cần khắc phục khi triển khai Lean tại công ty.

- Đề xuất được các biện pháp khả thi để ứng dụng Lean vào tổ chức sản xuất.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, cụ thể như sau:

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu khoa học về hệ thống sản xuất tinh gọn, bao gồm thông tin từ báo chí, tài liệu công khai trên internet và tài liệu nội bộ của các phòng ban, xưởng sản xuất Dữ liệu được thu thập từ báo cáo tình hình sản xuất hàng tháng, quý và năm của Công ty Xi măng Hoàng Thạch.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Tác giả đã thực hiện quan sát trực tiếp tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch, ghi nhận tác phong và hành vi làm việc của người lao động Thông tin này được ghi chép và chụp ảnh để lưu trữ vào hồ sơ tổng hợp.

Một nguồn dữ liệu sơ cấp quan trọng là phỏng vấn trực tiếp với 50 cán bộ nhân viên trong công ty, bao gồm cả lãnh đạo và người lao động từ các phòng ban và xưởng Mục tiêu của khảo sát là thu thập ý kiến đánh giá về những hạn chế còn tồn tại trong quy trình làm việc, các dạng lãng phí tại hiện trường, và cách nhìn nhận của người lao động về vấn đề cải tiến.

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Sử dụng phần mềm Excel để thống kê và lập biểu đồ định tín giúp đánh giá hiện trạng sản xuất, nhận diện những khó khăn và các loại lãng phí trong quá trình sản xuất Điều này nhấn mạnh sự cần thiết áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean để cải thiện hiệu quả và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

Kết quả từ cuộc điều tra và phỏng vấn đã được làm sạch và thống kê, từ đó giúp xác định các điều kiện hiện tại, cơ hội và thách thức trong việc áp dụng Lean.

Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn gồm 4 chương với các nội dung sau:

CHƯƠNG 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Chương 1 tổng hợp các nghiên cứu về hệ thống sản xuất tinh gọn cả trong nước và quốc tế, phân tích nội dung cơ bản, thành công và hạn chế của từng công trình Qua đó, chương chỉ ra những khoảng trống trong nghiên cứu, tạo cơ hội áp dụng sản xuất tinh gọn vào Công ty Xi măng Hoàng Thạch, điều này cũng là mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)

Chương 2 tổng hợp các lý thuyết cơ bản, bản chất và triết lý của sản xuất tinh gọn dựa trên tài liệu từ giáo trình, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ và các nghiên cứu liên quan Nội dung này sẽ làm nền tảng cho việc phân tích và đánh giá hiện trạng quy trình sản xuất.

Theo James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos trong cuốn "Cỗ máy làm thay đổi thế giới" (1990) định nghĩa Lean là một phương pháp hệ thống nhằm nhận diện và loại bỏ lãng phí thông qua cải tiến liên tục Lean tập trung vào việc tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, với mục tiêu đạt được sự hoàn hảo Các nguyên tắc cốt lõi của Lean bao gồm dòng chảy liên tục, sản xuất theo nguyên tắc kéo, đảm bảo chất lượng từ gốc, và nhận diện lãng phí để thực hiện cải tiến liên tục.

Lean là hệ thống sản xuất tiên tiến, phát triển từ tư duy công nghiệp của Nhật Bản và Hoa Kỳ Để áp dụng Lean hiệu quả, doanh nghiệp cần có những điều kiện tiên quyết như bản sắc văn hóa doanh nghiệp vững chắc và lực lượng lao động chất lượng cao Cam kết lâu dài của lãnh đạo là yếu tố quan trọng, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn lực để xây dựng và vượt qua khó khăn trong quá trình triển khai Lean.

Mô hình lý thuyết của Michael H McGivern và Alex Stiber bao gồm 4 giai đoạn thực hiện trong 5 năm, nhằm xây dựng hệ thống Lean hiệu quả Các công cụ lý thuyết được sử dụng trong mô hình này gồm thiết lập quy trình chuẩn, áp dụng công cụ quản lý trực quan, thực hành 5S, bảo trì hệ thống và quy hoạch mặt bằng sử dụng, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất làm việc.

Áp dụng Lean mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm tăng năng suất lao động mà không cần đầu tư mở rộng, nhờ vào việc loại bỏ các yếu tố gây ách tắc và lãng phí trong quy trình sản xuất Quy trình được chuẩn hóa và tối ưu giúp cải thiện và đồng nhất chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm giá thành trên mỗi đơn vị sản phẩm Mục tiêu xa hơn của doanh nghiệp là nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần khách hàng trên thị trường.

CHƯƠNG 3: Đánh giá hoạt động sản xuất tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch và khả năng áp dụng Lean

Công ty Xi măng Hoàng Thạch chuyên sản xuất và cung ứng xi măng cùng vật liệu xây dựng Gần đây, do sự sụt giảm của thị trường bất động sản, công ty đang gặp nhiều khó khăn trong sản xuất Để tăng khả năng cạnh tranh và đảm bảo lợi nhuận, việc đổi mới là rất cần thiết.

Quy trình sản xuất tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch kết hợp giữa dây chuyền tự động liên tục và hoạt động gián đoạn tại phân xưởng Sự phối hợp giữa các đơn vị chức năng là yếu tố quan trọng để duy trì ổn định dây chuyền và đảm bảo chất lượng sản phẩm Quy trình sản xuất được chia thành ba công đoạn chính: chuẩn bị nguyên liệu, sản xuất clinker, và nghiền xi măng đóng bao.

Tác giả phân tích quy trình, nhận thấy phương pháp sản xuất của Công ty

Xi măng Hoàng Thạch tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004, đảm bảo chất lượng xi măng thông qua việc lấy mẫu và phân tích liên tục Điều này giúp ngăn ngừa tình trạng xi măng không đạt tiêu chuẩn vào silo Sự phối hợp chặt chẽ giữa người vận hành trung tâm và công nhân theo dõi thiết bị cũng góp phần duy trì an toàn và độ bền cho máy nghiền cùng các thiết bị phụ trợ.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp trường được đảm bảo.

Công ty Xi măng Hoàng Thạch hiện đang đối mặt với nhiều hạn chế trong quy trình sản xuất, chủ yếu do phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân và thiếu đào tạo về tiêu chuẩn ISO cho người lao động Quy trình sản xuất còn tồn tại nhiều loại lãng phí theo phân loại của Lean, xuất phát từ việc thiếu một hệ thống sản xuất hiệu quả để tối ưu hóa hoạt động Mặc dù công ty có những điều kiện thuận lợi như sự quan tâm của lãnh đạo, nguồn nhân lực chất lượng và công nghệ hiện đại, nhưng vẫn gặp khó khăn về nhận thức của người lao động và áp lực quản lý Các biện pháp khắc phục sẽ được trình bày chi tiết trong chương 4.

Công ty Xi măng Hoàng Thạch xác định rõ định hướng phát triển bền vững thông qua việc triển khai Lean, tập trung vào cải tiến kỹ thuật và nâng cao trình độ nhân lực Sự chú trọng vào chất lượng sản phẩm được xem là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển sâu rộng và bền vững cho công ty.

Lãnh đạo công ty xác định rằng việc xây dựng hệ thống Lean sẽ là yếu tố tiên phong trong sản xuất, giúp tăng sản lượng clinker trung bình hàng năm từ 5-10% mà không cần đầu tư thêm thiết bị Đồng thời, chi phí trên mỗi tấn clinker (xi măng) sẽ giảm, với mục tiêu giảm 10% trong vòng 5 năm.

Quá trình áp dụng Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch được thực hiện theo mô hình lý thuyết của Michael H McGivern và Alex Stiber, bao gồm 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn 1 – Xác định mục tiêu và quan điểm áp dụng Lean

Công ty Xi măng Hoàng Thạch đặt mục tiêu ngắn hạn là nâng cao nhận thức về Lean, yếu tố then chốt cho việc triển khai vào sản xuất Trong năm đầu tiên, công ty tập trung vào việc truyền tải triết lý và ý nghĩa của Lean đến toàn bộ cán bộ nhân viên Để đảm bảo quá trình này, công ty đã thành lập ban chuyên trách và nhóm cơ sở để theo dõi và đánh giá thường xuyên việc thực hiện Lean.

Mục tiêu dài hạn của Lean là xây dựng ý thức tập thể và văn hóa sản xuất trong công ty Tất cả nhân viên và lãnh đạo cần hiểu rõ triết lý Lean và nhận thức được lợi ích mà nó mang lại cho cả cá nhân và tổ chức Sau 5 năm triển khai, công ty sẽ có khả năng áp dụng thành thạo và duy trì thường xuyên các công cụ như 5S, trực quan hóa và Kaizen.

Giai đoạn 2 – Thiết kế giải pháp

Xem xét chuỗi giá trị để phát hiện lãng phí:

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Đề tài luận văn đã giúp Công ty Xi măng Hoàng Thạch cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất và giảm thiểu lãng phí, từ đó tăng cường sức cạnh tranh Ngoài ra, nó còn mang lại ý thức về cải tiến sản xuất liên tục cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, giúp công ty luôn theo kịp sự phát triển công nghệ và đáp ứng yêu cầu thị trường.

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng hệ thống Lean trong các công ty tại Việt Nam có thể được chứng minh một cách khoa học và thực tiễn, mang lại hiệu quả rõ rệt trong quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Tổng quan các nghiên cứu về sản xuất tinh gọn

Các khái niệm và tri thức về Lean được phát triển từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được áp dụng liên tục trong quá trình hoạt động của Toyota kể từ những năm đầu.

Cụm từ "Lean" lần đầu tiên xuất hiện trong cuốn sách "Cỗ máy làm thay đổi Thế giới" vào năm 1990 và hiện nay đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, đặc biệt trong các công ty sản xuất và lắp ráp Tại Việt Nam, ngành sản xuất công nghiệp đang hội nhập và phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự quan tâm ngày càng tăng đối với việc ứng dụng Lean trong doanh nghiệp Nhu cầu thực tế này đã thúc đẩy nhiều công trình nghiên cứu và chuyên đề khoa học tập trung vào ứng dụng Lean, bao gồm cả tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước.

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Cuốn sách "Phương thức Toyota" của Jeffrey K Liker (2007) cung cấp kiến thức và kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp dựa trên mô hình sản xuất của Toyota Sách chia thành ba phần: Phần 1 giới thiệu lịch sử và thành công hiện tại của Toyota cùng với mô hình TPS (Toyota Production System) Phần 2 nêu rõ 14 nguyên lý của Toyota, được phân chia thành bốn mục: triết lý dài hạn, quy trình thực hiện, phát triển con người và đối tác, cùng với việc giải quyết vấn đề gốc rễ một cách liên tục Cuối cùng, Phần 3 lý luận về cách các công ty có thể áp dụng phương thức Toyota để xây dựng mô hình Lean hiệu quả.

Nghiên cứu của Pedro và Jose (2013) tập trung vào quản lý nhân sự trong quá trình áp dụng Lean Bài viết phân chia quá trình triển khai Lean thành ba giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị trước khi áp dụng, giai đoạn thực hiện và giai đoạn duy trì Việc quản lý nhân sự hiệu quả trong từng giai đoạn này là yếu tố quyết định để đảm bảo thành công của việc triển khai Lean.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp tập trung vào các giai đoạn áp dụng và triển khai toàn diện, với phân tích các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất trong từng giai đoạn Kết quả nghiên cứu của tác giả nước ngoài cần được so sánh và đối chiếu với điều kiện nguồn nhân lực thực tế của các công ty Việt Nam.

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (Đồng chủ biên, 2014) đã biên soạn Kỷ yếu hội thảo “Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”, tập trung vào hai nội dung chính: thực trạng và giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, cùng với kinh nghiệm quốc tế và bài học cho Việt Nam Nghiên cứu đi sâu vào việc khảo sát mức độ hiểu biết và ứng dụng Lean, với ba công cụ chính là 5S, trực quan và Kaizen, đồng thời chỉ ra nguyên nhân khiến Lean chưa được áp dụng hiệu quả tại Việt Nam Tác giả đề xuất mô hình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp Việt Nam và phân tích những thành công cũng như thất bại của các doanh nghiệp nước ngoài trong việc áp dụng Lean Bài viết cũng hệ thống lại các lý thuyết, nguyên lý, mục tiêu và công cụ của Lean, kèm theo ví dụ thực tế từ một số doanh nghiệp tại Việt Nam, qua đó khẳng định giá trị thực tiễn cao của nghiên cứu này.

Chu Thị Tú Anh và Phạm Thị Lan Phương (2012) đã thực hiện một nghiên cứu khoa học tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung vào việc ứng dụng quy trình sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp Nghiên cứu này đã chỉ ra những thành công ban đầu cũng như những thách thức mà các doanh nghiệp gặp phải trong quá trình áp dụng quy trình này.

Đề tài "Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp xuất tại Việt Nam" nhằm làm rõ khái niệm và vai trò của Lean trong doanh nghiệp Bài viết cung cấp lý thuyết cơ bản về các công cụ và phương pháp Lean áp dụng trong sản xuất Tác giả đã tiến hành điều tra và thu thập thông tin thực tế từ các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, từ đó phân tích và đánh giá tình hình ứng dụng Lean Một số doanh nghiệp cụ thể được phân tích quy trình sản xuất và triển khai Lean, cung cấp bài học tham khảo hữu ích.

Võ Chí Thanh (2006) trong luận văn thạc sĩ kinh tế tại Trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh nghiên cứu về việc "Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn (Kỹ thuật Lean) tại công ty ESTECVINA", một doanh nghiệp chuyên sản xuất thiết bị và linh kiện điện tử Tác giả đã thu thập thông tin thứ cấp về cơ cấu tổ chức, sản phẩm và quy trình sản xuất, đồng thời phân tích các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo tư duy Lean Luận văn chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể để xây dựng hệ thống Lean phù hợp với quy trình sản xuất và các loại lãng phí hiện có Nội dung luận văn tập trung vào phạm vi nhỏ doanh nghiệp với thông tin chi tiết và cụ thể.

Đánh giá các nghiên cứu về sản xuất tinh gọn

Qua quá trình nghiên cứu về sản xuất tinh gọn, tác giả nhận thấy rằng các công trình đều dựa trên nguyên lý cơ bản của hệ thống Lean, bao gồm triết lý, phân tích quy trình sản xuất và công cụ triển khai Các nghiên cứu này đã đánh giá thực trạng sản xuất, khả năng áp dụng Lean, và cách vận dụng công cụ Lean vào doanh nghiệp sản xuất một cách hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài bao gồm điều tra, phỏng vấn, quan sát thực tế tại hiện trường và thu thập số liệu thứ cấp.

Hầu hết các nghiên cứu hiện nay tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp, nơi có những đặc điểm công việc và tổ chức tương đồng với ngành công nghiệp ô tô của Toyota.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp tập trung vào quy trình sản xuất chia thành nhiều công đoạn và dây chuyền nhỏ lẻ Sản xuất theo lô cho phép thay đổi chủng loại sản phẩm và bố trí lại dây chuyền sản xuất một cách linh hoạt Quá trình chuyển đổi này diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và không gây gián đoạn lớn cho hoạt động sản xuất.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN)

Các khái niệm và bản chất của Lean

2.1.1 Nguồn gốc và thực chất của Lean

Từ năm 1930, Henry Ford đã giới thiệu dây chuyền lắp ráp, tạo ra quy trình sản xuất liên tục với chi phí thấp và thời gian nhanh chóng, cho phép sản xuất hàng loạt số lượng lớn Đến năm 1950, Eiji Toyoda cùng các giám đốc đã khảo sát các nhà máy tại Hoa Kỳ và nhận thấy rằng kỹ thuật sản xuất hàng loạt không có nhiều thay đổi kể từ những năm trước đó.

Năm 1930, Taiichi Ohno nhận thấy sự lãng phí nghiêm trọng trong sản xuất hàng loạt, dẫn đến tồn kho lớn và phế phẩm Ông đã nghiên cứu cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford và lý thuyết của Deming về khách hàng, mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và bên ngoài Qua đó, ông áp dụng chu trình cải tiến liên tục PDCA và "hệ thống kéo", từ đó phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) TPS chú trọng vào sản xuất theo dòng liên tục (one-piece-flow), nhằm rút ngắn thời gian sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí ở từng công đoạn, đạt được chất lượng tối ưu với chi phí thấp nhất, đồng thời nâng cao mức độ an toàn và tinh thần làm việc.

Thuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990 trong cuốn sách "The Machine that Changed the World" của Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lean được định nghĩa là một hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, tập trung vào việc cải tiến liên tục các quy trình kinh doanh Phương pháp này chú trọng vào việc gia tăng giá trị từ góc độ của khách hàng, đảm bảo cung cấp cho họ những gì họ muốn, vào thời điểm và địa điểm mong muốn, với mức giá cạnh tranh, cũng như số lượng và chủng loại sản phẩm theo yêu cầu.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp lượng mong muốn.

Lean đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, đặc biệt trong lĩnh vực lắp ráp và sản xuất thiết bị Phương pháp Lean không chỉ thay đổi triết lý sản xuất mà còn mở rộng tiềm năng ứng dụng sang nhiều lĩnh vực khác như ngân hàng, bệnh viện và dịch vụ Mục tiêu chính của Lean là đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và tối đa hóa lợi ích cho họ.

Lean là một phương pháp hệ thống nhằm nhận diện và loại bỏ lãng phí thông qua cải tiến liên tục, tạo ra sản phẩm dựa trên nhu cầu (kéo) của khách hàng, với mục tiêu đạt được sự hoàn hảo.

2.1.2 Lợi ích của Lean đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết, khi áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ thu được những lợi ích trên các mặt năng suất, và chất lượng sản phẩm:

Năng suất lao động được nâng cao nhờ vào việc người lao động không lãng phí thời gian và công sức cho những công việc không tạo ra giá trị Điều kiện làm việc và quy trình thực hiện công việc ổn định giúp quản trị viên xây dựng kế hoạch sản xuất cụ thể và chính xác Thời gian chết được giảm thiểu, kéo dài thời gian hoạt động của máy móc thiết bị nhờ vào việc chăm sóc và bảo dưỡng đúng quy trình Hơn nữa, sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng khi khách hàng có yêu cầu chuyển đổi sản phẩm và bố trí lại mặt bằng.

Chuẩn hóa quy trình và nâng cấp sản phẩm liên tục giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm giá thành trên mỗi sản phẩm nhờ tăng năng suất và loại bỏ chi phí lãng phí Kết quả là, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn và gia tăng thị phần trên thị trường.

Sau khi triển khai thành công Lean, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới đã nhận ra những lợi ích rõ rệt mà phương pháp này mang lại.

Theo một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ áp dụng lean manufacturing có khả năng giảm trung bình 7% giá vốn hàng bán Trong khi đó, các công ty Việt Nam đang đối mặt với mức độ lãng phí cao hơn nhiều, cho thấy tiềm năng lớn để cải thiện hiệu quả sản xuất thông qua việc triển khai các phương pháp Lean.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp công ty của Mỹ thì tiềm năng giảm có thể >7%

Công ty Lantech, chuyên sản xuất thiết bị của Mỹ, đã triển khai thành công phương pháp Lean vào năm 1995, mang lại nhiều cải tiến vượt bậc so với hệ thống sản xuất theo lô Cụ thể, mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%, phế phẩm giảm 90%, chu kỳ sản xuất rút ngắn từ 16 tuần xuống chỉ còn 5 ngày 14 giờ, và thời gian giao hàng cũng được giảm đáng kể.

Tại Việt Nam, việc loại bỏ lãng phí giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất mà không cần đầu tư thêm vào dây chuyền sản xuất Hiệu quả sử dụng nguồn lực được cải thiện, đồng thời trình độ, kỹ năng và tác phong làm việc của người lao động cũng được nâng cao Một số doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng thành công phương pháp này.

Xí nghiệp ô tô Toyota Bến Thành, đại lý chính thức của Công ty ô tô Toyota Việt Nam, chuyên cung cấp dịch vụ kinh doanh ô tô, bảo dưỡng, sửa chữa xe và phụ tùng Toyota Sau khi áp dụng phương pháp Lean, xí nghiệp đã loại bỏ thời gian chết do ách tắc giữa các công đoạn, sắp xếp lại dụng cụ một cách hợp lý và giảm thời gian di chuyển của công nhân Kết quả là thời gian bảo trì một chiếc xe đã giảm từ 240 phút xuống chỉ còn 50 phút.

Số lượng xe bảo trì tăng từ 6 lên 16 chiếc/ngày

Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt, tọa lạc tại Bình Dương, chuyên sản xuất thùng carton và in màu phục vụ nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu Sau khi áp dụng thành công phương pháp 5S và quản lý trực quan, doanh số công ty đã tăng gần gấp đôi, từ 2500 thùng/ca lên 4000-5000 thùng/ca Việc bố trí hợp lý không chỉ giúp tối ưu hóa không gian sản xuất mà còn tạo ra 350m2 diện tích cho thuê ngoài, góp phần tăng nguồn thu cho công ty.

Công ty Thủy điện IIALY, thành lập vào ngày 28/02/2000 tại xã Ialy, huyện Chưpăh, tỉnh Gia Lai, có công suất 720MW, đã áp dụng đồng bộ công cụ 5S với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Việc triển khai 5S mang lại hiệu quả cao, giúp cải thiện phương pháp làm việc, nâng cao tính khoa học trong sản xuất và hệ thống hóa quy trình Môi trường làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ và ngăn nắp, với tài liệu, hồ sơ, dụng cụ và trang thiết bị được sắp xếp dễ dàng để tìm kiếm và sử dụng, từ đó tiết kiệm thời gian đáng kể.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp nhấn mạnh sự lãng phí do thời gian chờ, động tác thừa và quy trình chưa chuẩn Việc bố trí kho vật tư thông thoáng và hài hòa, cùng với không gian làm việc gọn gàng, đã góp phần tạo nên một môi trường làm việc công nghệ cao tại công ty.

Một số nguyên tắc của hệ thống Lean

2.2.1 Sản xuất theo dòng chảy liên tục

Dòng chảy liên tục là quá trình phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị để tạo ra một luồng công việc thông suốt Trong mô hình này, bán thành phẩm luôn ở trạng thái chuyển đổi mà không bị ứ đọng, loại bỏ thời gian chờ đợi của cả bán thành phẩm, thiết bị và công nhân.

Dòng chảy liên tục yêu cầu thiết kế lại mặt bằng sản xuất, giúp bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng giữa các công đoạn Phương pháp này có thể giảm đáng kể thời gian chu trình sản xuất Chẳng hạn, Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục cho ngư dân tại Mỹ, đã giảm tổng thời gian quy trình sản xuất từ 17 ngày xuống còn 2-3 ngày khi áp dụng Lean.

Dòng liên tục không phải lúc nào cũng khả thi cho toàn bộ quy trình sản xuất; thường chỉ áp dụng cho một số công đoạn cụ thể Dưới đây là một số trường hợp điển hình.

Chu kỳ không đồng bộ giữa các công đoạn sản xuất có thể dẫn đến một số giai đoạn vận hành với tốc độ rất nhanh hoặc cần phải chuyển đổi thường xuyên để đáp ứng nhu cầu về nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.

+ Khoảng cách giữa các công đoạn là bắt buộc trong nhiều trường hợp, việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô lớn

Một số công đoạn vận hành có độ tin cậy thấp, dẫn đến khó khăn trong việc dự báo hiệu suất và có khả năng gây gián đoạn cho dòng chảy liên tục.

Một số công đoạn trong sản xuất xi măng cần thực hiện theo lô lớn, như lò nung clinker, phải hoạt động liên tục để đảm bảo hiệu quả Việc dừng, khởi động hoặc giảm năng suất của lò nung sẽ dẫn đến chi phí nhiên liệu và điện năng tăng cao.

Các phế phẩm và vật liệu thải ra sau quá trình gia công thường được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng cho nhiều mục đích trong tương lai Chẳng hạn, gỗ vụn từ ngành chế biến gỗ được lưu trữ để tận dụng hiệu quả Đây là hình thức tồn kho chủ động, giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu lãng phí.

Duy trì một lượng tồn kho bán thành phẩm có chủ đích trong quy trình sản xuất là rất quan trọng Chẳng hạn, clinker cần được lưu trữ trong silo chứa để đảm bảo công nghệ sản xuất được vận hành hiệu quả.

2.2.2 Nguyên tắc nhận diện các lãng phí

Bước đầu tiên của Lean là xác định các công đoạn và thao tác tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị từ góc nhìn của khách hàng Từ đó, cần giảm thiểu và loại bỏ tất cả các quá trình và đặc tính không mang lại giá trị cho khách hàng Các hoạt động sản xuất để tạo ra sản phẩm được phân chia thành ba nhóm.

Các hoạt động tạo giá trị là những quá trình trực tiếp chuyển đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác nhằm sản xuất ra sản phẩm đúng theo yêu cầu của khách hàng.

Các hoạt động không tạo giá trị là những hoạt động không sản xuất ra sản phẩm đúng theo yêu cầu của khách hàng và mà khách hàng không muốn chi trả Những hoạt động này được xem là lãng phí và cần phải được giảm thiểu hoặc loại bỏ để tối ưu hóa quy trình sản xuất.

Các hoạt động không tạo giá trị nhưng vẫn cần thiết là những hoạt động không mang lại giá trị từ góc độ của khách hàng, nhưng lại cần thiết cho quá trình sản xuất sản phẩm Những lãng phí này có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn nhằm tối ưu hóa quy trình.

Trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS), lãng phí trong doanh nghiệp được phân loại thành 7 nhóm chính: lãng phí sản xuất thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia công Qua quá trình áp dụng Lean manufacturing, các loại lãng phí khác cũng đã được nhận diện.

1 Sản xuất dư thừa Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean.

2 Khuyết tật Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

3 Tồn kho Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên

Một số công cụ triển khai Lean

2.3.1 Thiết lập các quy trình chuẩn

Quy trình chuẩn là các quy trình sản xuất được thiết lập chi tiết và truyền đạt rõ ràng, nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và thống nhất Mục tiêu của việc chuẩn hóa quy trình là loại bỏ gián đoạn do thao tác sai hoặc thiếu sót Trong phương pháp Lean, quy trình chuẩn thường được định nghĩa và diễn giải một cách cụ thể.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp giải ở mức rất chi tiết Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính:

Trình tự thực hiện công việc chuẩn là quy trình mà công nhân cần tuân thủ, bao gồm số lượng thao tác, hướng dẫn cụ thể và thứ tự thực hiện các thao tác Việc mô tả rõ ràng trình tự này giúp đảm bảo rằng tất cả công nhân thực hiện công việc đồng nhất, từ đó giảm thiểu sai sót và ngăn ngừa tình trạng phế phẩm cũng như chất lượng sản phẩm không đồng đều.

Thời gian chuẩn thực hiện công việc là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc một chi tiết của sản phẩm Nó được sử dụng để kiểm soát tốc độ thực tế của quy trình sản xuất Các nhà sản xuất xác định thời gian chuẩn cho từng quy trình nhằm đảm bảo việc điều phối và giám sát, từ đó duy trì một luồng sản xuất liên tục.

Mức tồn kho tiêu chuẩn quy trình là lượng vật tư và nguyên liệu tối thiểu cần thiết để duy trì sự liên tục trong sản xuất mà không bị gián đoạn Việc xác định rõ ràng mức tồn kho này giúp ngăn ngừa tình trạng thiếu hụt nguyên liệu và giảm thiểu lãng phí do tồn kho dư thừa Nó cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tính toán khối lượng và tần suất của hiệu lệnh sản xuất, hay còn gọi là thẻ Kanban, cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.

2.3.2 Sử dụng công cụ quản lý trực quan

Công cụ trực quan giúp truyền đạt nội dung một cách rõ ràng và dễ hiểu thông qua bảng biểu, hình vẽ và sơ đồ Nhờ đó, công nhân có thể dễ dàng quan sát và ghi nhớ thông tin cần thiết để thực hiện công việc Hệ thống thông tin trực quan cung cấp cho công nhân cái nhìn toàn diện về quy trình sản xuất, tiến độ và những lưu ý quan trọng, giúp đảm bảo dòng chảy công việc diễn ra suôn sẻ, không bị gián đoạn hay sai lệch Một số công cụ trực quan phổ biến thường được áp dụng trong môi trường làm việc.

Các chỉ dẫn trực quan là những hướng dẫn chi tiết về thứ tự thực hiện công việc, bao gồm cả những lưu ý quan trọng trong quá trình làm việc như các biện pháp an toàn cần tuân thủ Những chỉ dẫn này giúp người thực hiện dễ dàng nắm bắt quy trình và đảm bảo an toàn trong suốt quá trình làm việc.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp phân loại, sắp xếp nguyên liệu hay thành phẩm

Bảng biểu kiểm soát là công cụ quan trọng giúp công nhân theo dõi các thông số vận hành và tiêu chuẩn chất lượng trong quá trình sản xuất, từ đó giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả công việc.

+ Bảng hiển thị trực quan: cho biết chu trình và kết quả sản xuất, sản lượng, tiêu hao nguyên liệu, tiến độ

Phương pháp 5S là một hệ thống hướng dẫn giúp tổ chức và sắp xếp khu vực làm việc của công nhân để tối ưu hóa hiệu quả công việc Xuất phát từ Nhật Bản, 5S là từ viết tắt của năm từ tiếng Nhật, mỗi từ đại diện cho một bước quan trọng trong quy trình cải tiến nơi làm việc.

1 Sàng lọc (SERI): Phân loại những gì cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc Những thứ thường dùng đến luôn gần kề và thật dễ tìm thấy Những vật dụng ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi Mục đích của việc sàng lọc là giúp cho người công không mất thời gian tìm kiếm đồ dùng, tăng hiệu quả làm việc và không gian làm việc.

2 Sắp xếp (SEITON): Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm, dễ lấy, dễ trả lại Mục tiêu của sắp xếp là giảm các thao tác và thời gian lấy vật dụng cần thiết Việc sắp xếp cũng giúp quản lý dụng cụ tốt, không bị thất lạc

3 Sạch sẽ (SEISO): Giữ thiết bị, dụng cụ và không gian tại khu làm việc sạch sẽ, ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Bụi bẩn, dầu mỡ là những tác nhân chính gây lỗi sản phẩm, giảm tuổi thọ dụng cụ và máy móc, thậm chí gây hại cho sức khỏe của người công nhân trực tiếp làm việc Vì vậy cần duy trì môi trường làm việc đảm bảo sạch sẽ trước trong và sau thời gian làm việc mỗi ngày.

4 Sẵng sàng (SEIKETSU): Nhằm đưa 3 công việc Sàng Lọc – Sắp Xếp - Sạch Sẽ trở thành việc áp dụng thường xuyên tại nơi sản xuất Biện pháp thực hiện là đưa ra các quy định rõ, kế hoạch thực hiện, đồng thời có khen thưởng, kỷ luật với các bộ phận sản xuất.

5 Săn sóc (SHITSUKE): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện thường xuyên để biến 5S thành văn hóa doanh nghiệp, thành ý thức tự giác áp dụng và phát huy trong tất cả các bộ phận sản xuất, tất cả nhân viên Ngoài ra nên duy trì một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.

2.3.4 Thực hiện bảo trì hệ thống

Bảo trì ngăn ngừa là các hoạt động thường xuyên nhằm phát hiện và xử lý sớm các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng gây hại Trong Lean, bảo trì ngăn ngừa giúp giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế Mặc dù duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao có thể đối phó với hỏng hóc, nhưng trong Lean, tồn kho cao lại được coi là lãng phí Do đó, bảo trì ngăn ngừa là cần thiết để giảm lãng phí và tăng hiệu quả sản xuất.

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là quy trình bảo dưỡng thiết bị cơ bản, bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn và cân chỉnh, được thực hiện bởi công nhân sản xuất - những người trực tiếp vận hành máy móc Việc phân công trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng giúp công nhân chủ động trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố dừng máy không cần thiết, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.3.5 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Điều kiện doanh nghiệp cần có để áp dụng Lean

Lean là một hệ thống sản xuất tiên tiến, xuất phát từ các quốc gia công nghiệp phát triển như Nhật Bản và Mỹ Để áp dụng hiệu quả hệ thống Lean, mỗi doanh nghiệp cần đáp ứng một số điều kiện tiền đề nhất định.

2.4.1 Doanh nghiệp phải có bản sắc văn hóa vững chắc

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị, cách tư duy và thói quen đã ăn sâu vào hoạt động của tổ chức Nó ảnh hưởng đến cảm xúc, cách suy nghĩ và hành vi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng phát triển, hình thành từ mục đích và phương pháp sản xuất do người lao động xây dựng Nó thể hiện sự đoàn kết và lý tưởng chung, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Để áp dụng thành công Lean, cần có kỷ luật lao động và khuyến khích sáng tạo từ tất cả thành viên Văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường tích cực, gắn kết mọi người, từ đó cung cấp nội lực cần thiết cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu dài hạn.

Các doanh nghiệp Nhật Bản thành công với hệ thống Lean thường có bản sắc văn hóa mạnh mẽ, nơi mọi thành viên xem công ty như gia đình và nỗ lực hết mình cho sự phát triển chung Điển hình cho điều này là Toyota và Panasonic.

2.4.2 Cam kết ủng hộ trong dài hạn của lãnh đạo LĐ cấpcấp cao

Triển khai Lean có thể gặp khó khăn do thay đổi nguyên tắc và thói quen sản xuất truyền thống, cũng như cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức và nhân sự Lean vẫn còn mới mẻ và thiếu kinh nghiệm tại Việt Nam, nên thành công ban đầu có thể không đạt kỳ vọng Do đó, doanh nghiệp cần một ban lãnh đạo có niềm tin và cam kết mạnh mẽ trong việc áp dụng Lean, vì các kế hoạch sản xuất đều xuất phát từ cấp lãnh đạo, họ quyết định sản phẩm và phương pháp sản xuất, đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.

Lãnh đạo cần nắm vững nguyên lý Lean và nhận thức rõ vai trò của nó trong chiến lược phát triển doanh nghiệp Việc theo đuổi Lean một cách nghiêm túc sẽ giúp các kế hoạch chi tiết trở nên khả thi và gắn kết với hoạt động sản xuất Lean chỉ thực sự tạo ra sự thay đổi sâu sắc khi được coi là phần thiết yếu và nhận được sự quan tâm đầu tư từ lãnh đạo Hơn nữa, quyết tâm của lãnh đạo sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho tập thể lao động, củng cố niềm tin và khuyến khích nỗ lực của họ.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp tay thực hiện cải tiến.

2.4.3 Chất lượng lực lượng lao động

Lực lượng lao động, bao gồm công nhân, kỹ sư và tổ trưởng, đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Họ không chỉ xác định nguồn lãng phí mà còn thực hiện các quyết định cải tiến từ lãnh đạo Sự thành công của các kế hoạch và chiến lược đổi mới phụ thuộc vào thái độ và trình độ của người lao động.

Triển khai Lean là một quá trình phức tạp, yêu cầu công nghệ và nhận thức cao, đồng thời doanh nghiệp cần phát huy tối đa nguồn lực Do đó, Lean đặt ra hai yêu cầu quan trọng đối với lực lượng lao động.

Người lao động cần nắm vững kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc để hiểu và áp dụng triết lý sản xuất mới Điều này giúp họ vận dụng hiệu quả các công cụ cải tiến vào quy trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Để duy trì sức mạnh nội lực của doanh nghiệp, nguồn lao động cần phải ổn định về cả số lượng và chất lượng Số lượng lao động tham gia vào sản xuất cần được duy trì ở mức hợp lý, với sự cân nhắc đến mức độ biến động và cơ cấu theo độ tuổi cũng như thâm niên công tác Về chất lượng, trình độ đào tạo, ý thức và thái độ làm việc của nhân viên là những yếu tố quan trọng không thể thiếu.

Chuyển đổi từ phương pháp sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nâng cấp hoặc thay thế nhiều yếu tố sản xuất, bao gồm thay đổi tư duy con người, cải thiện hiện trường và bổ sung trang thiết bị Để thực hiện những thay đổi này, doanh nghiệp cần hoạch định một nguồn tài chính nhất định, được phân bổ cho các hoạt động xây dựng Lean.

Ngân sách cho đào tạo, tham quan

Ngân sách đào tạo là khoản chi phí cần thiết để truyền đạt kiến thức về sản xuất tinh gọn, bao gồm cả chi phí thuê chuyên gia Những chuyên gia này sẽ tư vấn về chương trình và nội dung đào tạo phù hợp cho từng nhóm lao động.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp bao gồm việc mua giáo trình, các công cụ và tài liệu học tập cần thiết cho giảng dạy Ngoài ra, sinh viên cũng cần lưu ý đến chi phí cho việc thực hành mẫu tại doanh nghiệp, điều này giúp nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm thực tế.

Chương trình đào tạo lý thuyết kết thúc thường đi kèm với các hoạt động tham quan và tìm hiểu thực tế Những người tham gia các hoạt động này chủ yếu là cán bộ quản lý và thành viên tổ chuyên trách theo dõi việc triển khai Lean.

Ngân sách chuyển đổi mô hình sản xuất

Ngân sách xây dựng quy trình chuẩn trong Lean là cần thiết để đảm bảo triển khai công việc một cách đồng nhất về nội dung, thời gian và kết quả Điều này bao gồm chi phí rà soát và thiết lập quy trình chuẩn ở tất cả các công đoạn, cũng như chi phí xây dựng và ban hành bộ cơ sở dữ liệu chuẩn.

Mô hình triển khai Lean tại doanh nghiệp

Phương pháp triển khai Lean đã được nhiều tác giả nghiên cứu, với các cách tiếp cận khác nhau Todd Phillips (2000) mô tả quy trình Lean qua 5 giai đoạn, trong khi nhóm tác giả từ MIT (2000) đề xuất 8 giai đoạn cho doanh nghiệp sản xuất Peter Hines (2004) giới thiệu 4 giai đoạn thực hiện Lean cùng với thời gian và công cụ cần thiết, và Michael H McGivern cùng Alex Stiber cũng trình bày 4 giai đoạn để hoàn thành chu kỳ Lean trong 5 năm Nghiên cứu về mô hình triển khai Lean đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả trên thế giới, như Todd Phillips, Peter Hines, và Michael H McGivern Tại Việt Nam, Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) cũng đã giới thiệu mô hình triển khai Lean.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp vào sản xuất cho các doanh nghiệp Việt Nam được xây dựng dựa trên mô hình của Michael H McGivern và Alex Stiber, bao gồm 4 giai đoạn chính.

INCLUDEPICTURE "\\\\may07\\ \\ \\ \\Users\\NHPHUONG\\Desktop\\media\\ image2.jpeg" \* MERGEFORMAT INCLUDEPICTURE "\\\\may07\\ \\ \\ \\Users\\

NHPHUONG\\Desktop\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMAT

INCLUDEPICTURE "\\\\may07\\ \\ \\ \\Users\\NHPHUONG\\Desktop\\media\\

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp image2.jpeg" \* MERGEFORMAT INCLUDEPICTURE "\\\\may07\\ \\ \\ \\Users\\

Hình 2.1: Mô hình 4 bước triển khai Lean Giai đoạn 1:

Xác định các điều kiện tiền đề, khả năng áp dụng Lean và mục tiêu, tầm nhìn

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp tại doanh nghiệp kéo dài khoảng 6 tháng, trong đó cần phân tích văn hóa sản xuất, sản phẩm và phương pháp sản xuất của doanh nghiệp Việc xác định nguồn lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực cũng rất quan trọng Bên cạnh đó, sự đồng thuận và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao trong dài hạn là yếu tố quyết định cho cơ hội phát triển của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần xác định rõ quan điểm triển khai Lean sau khi đánh giá các cơ hội và nội lực hiện có Việc quy hoạch phạm vi áp dụng, phân bổ nguồn lực hợp lý và đặt ra các mục tiêu cụ thể là điều cần thiết để đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình thực hiện.

Thiết kế giải pháp bao gồm việc đào tạo, phân tích sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và lập kế hoạch triển khai Lean cho tương lai Theo lý thuyết, thời gian thực hiện được đề xuất là khoảng 18 tháng.

Đào tạo Lean cần sự tham gia toàn diện của tất cả thành viên trong công ty, bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên Giai đoạn đầu tiên tập trung vào đào tạo quản lý, nhằm trang bị triết lý và tầm nhìn dài hạn cho việc triển khai Lean Các cấp quản lý sau đó có trách nhiệm đào tạo lại cho cấp dưới, thiết lập các biện pháp đào tạo hiệu quả và theo dõi kết quả Việc kết hợp lý thuyết và thực hành giúp người học tiếp cận rõ ràng và đề xuất kế hoạch tối ưu hóa quy trình Sự hỗ trợ từ các chuyên gia, đặc biệt là chuyên gia nước ngoài và chuyên gia Việt Nam, rất quan trọng để cung cấp kiến thức và tư vấn chiến lược phù hợp Ngoài ra, phân tích chuỗi giá trị là cần thiết, bao gồm việc phân chia hoạt động, quan sát trực quan và định lượng thời gian để đánh giá giá trị thực của hoạt động Thời gian cho việc xem xét chuỗi giá trị phụ thuộc vào quy mô và đặc thù ngành sản xuất Cuối cùng, phân tích chuỗi giá trị kết hợp với định hướng chiến lược doanh nghiệp là cơ sở để lập kế hoạch triển khai Lean.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp trong tương lai tập trung vào việc thuyết phục nhân viên chấp nhận mục tiêu của kế hoạch triển khai Lean Khó khăn lớn nhất trong giai đoạn này là đảm bảo rằng nhân viên cam kết thực hiện các mục tiêu một cách nghiêm túc.

Triển khai thử nghiệm và áp dụng hàng loạt cho các bộ phận nhằm đánh giá tính khả thi của chiến lược và tìm ra cách áp dụng hiệu quả các công cụ Lean Sau khi thử nghiệm, cần rút kinh nghiệm để điều chỉnh kế hoạch và tạo mẫu chuẩn nhằm nhân rộng mô hình Yêu cầu đối với bộ phận thử nghiệm là sản phẩm có đặc tính ổn định, dễ cải tiến và nắm bắt Giai đoạn này thường bộc lộ nhiều mâu thuẫn, do đó vai trò của ban lãnh đạo rất quan trọng trong việc giám sát và hướng dẫn kịp thời, cũng như cam kết thực hiện Các công cụ nên bắt đầu từ những phương pháp đơn giản và phổ biến như 5S, chuẩn hóa và trực quan hóa.

Sau khi thành công trong thử nghiệm ở bộ phận đầu tiên, doanh nghiệp đã quyết định mở rộng mô hình này sang các bộ phận khác Quá trình nhân rộng được thực hiện dựa trên nền tảng đã được kiểm nghiệm, đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với từng bộ phận cụ thể.

Giai đoạn 4 trong hệ thống Lean tập trung vào việc cải tiến liên tục, nhằm hoàn thiện và phát triển quy trình sản xuất Mục tiêu chính là loại bỏ hiệu quả các loại lãng phí đã được phân tích trong giai đoạn đánh giá doanh nghiệp Trong giai đoạn này, việc đánh giá triển khai ở cấp công ty, nhận diện thiếu sót và điều chỉnh phương pháp là rất quan trọng Công cụ chính được sử dụng là các dự án Kaizen cấp công ty Thời gian thực hiện giai đoạn 4 không xác định, vì quá trình cải tiến là liên tục; khi trình độ sản xuất nâng cao, khả năng nhận thức về các loại lãng phí và phương pháp loại bỏ chúng cũng tăng lên.

Mô hình 4 giai đoạn được xây dựng một cách tuần tự và logic, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức đến việc triển khai hoàn thiện, rất phù hợp với thực trạng sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam Vì lý do này, luận văn sẽ dựa vào mô hình lý thuyết này để nghiên cứu áp dụng phương pháp Lean cho Công ty Xi măng Hoàng Thạch.

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG LEAN

Tổng quan về Công ty Xi măng Hoàng Thạch

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Hoàng Thạch, trước đây là Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, được thành lập theo quyết định số 333/BXD-TCCB ngày 04/03/1980 của Bộ Xây dựng Là một thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, công ty có địa chỉ tại Khu 2 Bích Nhôi, thị trấn Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương, Việt Nam.

Giấy CN ĐKKD (*) số:111584 Ngày cấp: 21/6/1997 Nơi cấp: Sở Kế hoạch và đầu tư Hải Dương.

Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà Nước.

Người đại diện pháp lý: Ông Lê Thành Long - Tổng Giám đốc Công ty.

Ngành nghề kinh doanh chính:

+ Sản xuất và cung ứng xi măng.

+ Sản xuất, kinh doanh sản phẩm gạch chịu lửa.

Công ty Xi măng Hoàng Thạch chuyên sản xuất và kinh doanh bao bì phục vụ cho ngành xi măng, đáp ứng nhu cầu cả trong sản xuất công nghiệp và dân dụng Với 40 phòng ban, phân xưởng và văn phòng, công ty cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp diện, 01 Nhà máy và 01 Xí nghiệp trực thuộc

Công ty được xây dựng trên 2 khu chính:

Khu sản xuất: phía hữu ngạn sông Đá Bạch trên khu đồi thuộc thôn Hoàng

Thạch, thuộc xã Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương, có diện tích 24ha và nguồn nguyên liệu phong phú từ đá vôi và đá sét Tại đây, tất cả các quy trình sản xuất chính được thực hiện, bao gồm đập đá vôi, đá sét, gia công chế biến nguyên liệu, nung và nghiền xi măng.

Khu thành phẩm: phía tả ngạn sông Đá Bạch, thuộc vùng đất của thôn Vĩnh

Tuy thuộc xã Vĩnh Khê, huyện Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh, có diện tích 12,5ha với 5 silô chứa xi măng và hệ thống máy đóng bao cùng băng tải xuất xi măng Hai khu vực được nối với nhau bằng cầu dài 388,15 m qua sông Đá Bạch Giao thông đường sông rất thuận lợi, từ cảng Hải Phòng qua sông Bạch Đằng đến Hoàng Thạch, hỗ trợ việc vận chuyển vật tư và xi măng Ngoài ra, công ty còn có tuyến đường sắt dài khoảng 2 km kết nối từ máng xuất đến ga Mạo Khê, và giao thông đường bộ cũng thuận tiện với khoảng cách 2 km đến quốc lộ 18, nối Hòn Gai với thủ đô Hà Nội.

Công ty hiện có 3 dây chuyền sản xuất với tổng công suất thiết kế đạt 3,5 triệu tấn/năm, sử dụng công nghệ hiện đại từ Đan Mạch Đến nay, công ty đã cung cấp gần 60 triệu tấn sản phẩm ra thị trường Sản phẩm xi măng Vicem Hoàng Thạch, mang nhãn hiệu con Sư Tử, được coi là "Biểu tượng của sự bền vững, an toàn và ổn định", đã góp mặt trong nhiều công trình trọng điểm của đất nước như Bảo tàng Hồ Chí Minh, Cầu Thăng Long và Thủy điện Hòa Bình.

Sơ đồ cơ cấu quản lý

Hình 3.1: Mô hình cơ cấu hoạt động

XN TIÊU THỤ VÀ DỊCH VỤ

X.KHAI THÁC PHÒNG KT MỎ

CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

PHềNG XDCB Phòng kế hoạch

PHÒNG KẾ TOÁN THỐNG KÊ - TC

PHÒNG KTAT -MT PHÒNG KTCĐ

PHÒNG BẢO VỆ - QUÂN SỰ

PHÒNG ĐỜI SỐNG PHÒNG Y TẾ ĐẢNG ĐOÀN

SẢN XUẤT P TỔNG GIÁM ĐỐC

CƠ ĐIỆN P TỔNG GIÁM ĐỐC

P TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH

P TỔNG GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ VÀ XD

TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT

Chức năng của các phòng ban và xưởng sản xuất trong công ty

- P.KTSX:phụ trách về mặt công nghệ, đề ra phương án, biện pháp sản xuất, thiết lập các thông số công nghệ cho dây chuyền.

Phòng Cơ điện đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý thiết bị của toàn bộ nhà máy Nhiệm vụ chính của phòng này bao gồm mua sắm, lập kế hoạch bảo trì và sửa chữa các thiết bị trong dây chuyền sản xuất.

Phòng Điều Hành Tự Động (P.ĐHTT) chịu trách nhiệm vận hành và điều khiển tất cả thiết bị của ba dây chuyền sản xuất thông qua hệ thống điều khiển tự động P.ĐHTT phối hợp chặt chẽ với các xưởng sản xuất chính và phụ trợ để thực hiện các mệnh lệnh sản xuất từ lãnh đạo công ty.

P.KCS có nhiệm vụ lấy mẫu, phân tích và tổng hợp dữ liệu về chất lượng nguyên liệu đầu vào và sản phẩm theo giờ Để đảm bảo chất lượng, P.KCS phối hợp chặt chẽ với P.KTSX và P.ĐHTT nhằm điều chỉnh các thông số dây chuyền sản xuất và chất lượng sản phẩm.

Xưởng Xe máy, xưởng Khai thác và xưởng Nguyên liệu có trách nhiệm khai thác và cung cấp đá vôi, đá sét cùng các quặng nguyên liệu cho ba dây chuyền sản xuất Các xưởng này đảm bảo quản lý và vận hành hiệu quả các thiết bị, xe vận chuyển và kho bãi, hỗ trợ tối ưu cho quá trình gia công nguyên liệu.

Xưởng Lò nung có vai trò quan trọng trong việc vận hành và giám sát quá trình nung clinker Nơi đây bao gồm các thiết bị chính như Silo đồng nhất, lò nung và silo chứa sản phẩm, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra hiệu quả và liên tục.

- Xưởng Xi măng: có nhiệm vụ vận hành tại chỗ, giám sát hoạt động của toàn bộ thiết bị trong công đoạn nghiền clinker thành xi măng

Xưởng Đóng bao là nơi tiếp nhận xi măng thành phẩm, thực hiện quá trình đóng bao bì hoặc xuất rời sản phẩm ra thị trường tiêu thụ Đây là giai đoạn gia công cuối cùng trong toàn bộ chu trình sản xuất xi măng.

Các xưởng cơ khí, điện - điện tử, sửa chữa công trình và xưởng nước đóng vai trò quan trọng trong việc sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị của toàn bộ dây chuyền sản xuất Những xưởng phụ trợ này giúp duy trì hoạt động ổn định của hệ thống, đảm bảo hiệu suất làm việc liên tục và hiệu quả.

Bộ máy quản lý của Công ty Xi măng Hoàng Thạch được tổ chức theo sơ đồ trực tuyến chức năng, với hệ thống phân bổ theo hướng trực tuyến từ cấp trên xuống.

Tổng giám đốc là người đứng đầu trong hoạt động sản xuất, có quyền điều hành mọi hoạt động và chịu trách nhiệm trước công ty cũng như Tổng công ty Dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc, có 5 Phó Tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực chuyên môn như kỹ thuật sản xuất, kỹ thuật cơ điện, kỹ thuật mỏ, kinh doanh và đầu tư xây dựng Các Phó Tổng giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc ra quyết định và quản lý 26 phòng ban, xưởng sản xuất theo chức năng chuyên môn của họ.

Các phòng ban và xưởng sản xuất hoạt động theo chức năng nhiệm vụ cụ thể, với P.KTSX, P.ĐHTT, P.KCS, P Mỏ, và P.Cơ điện là những đơn vị chủ chốt Các xưởng chính bao gồm Xưởng Nguyên liệu, Xưởng Lò nung, và Xưởng Xi măng, cùng với các xưởng phụ trợ như Xưởng Điện và Xưởng Cơ khí.

Phân tích điều kiện áp dụng Lean

Công ty Xi măng Hoàng Thạch xác định định hướng phát triển bền vững thông qua việc cải tiến kỹ thuật và nâng cao trình độ người lao động Chất lượng sản phẩm được xem là yếu tố quan trọng nhất, góp phần khẳng định vị thế và uy tín của công ty trên thị trường.

Lãnh đạo công ty xác định rằng việc xây dựng hệ thống Lean sẽ là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất, giúp tăng sản lượng clinker trung bình hàng năm từ 5-10% mà không cần đầu tư thêm thiết bị Đồng thời, chi phí sản xuất trên mỗi tấn clinker (xi măng) dự kiến sẽ giảm 10% trong vòng 5 năm tới.

Quá trình áp dụng Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch được thực hiện theo mô hình lý thuyết của Michael H McGivern và Alex Stiber, bao gồm 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn 1 – Xác định mục tiêu và quan điểm áp dụng Lean

Công ty Xi măng Hoàng Thạch xác định rằng nhận thức về Lean là yếu tố quan trọng nhất để triển khai vào sản xuất Trong năm đầu tiên thực hiện Lean, mục tiêu hàng đầu của công ty là truyền tải và phổ biến triết lý cũng như ý nghĩa của Lean đến toàn bộ cán bộ nhân viên Để đạt được điều này, công ty đã thành lập ban chuyên trách và nhóm cơ sở để theo dõi và đánh giá thường xuyên việc thực hiện Lean.

Mục tiêu dài hạn của Lean là xây dựng văn hóa sản xuất trong công ty, nơi tất cả nhân viên và lãnh đạo đều hiểu rõ triết lý và lợi ích mà Lean mang lại Sau 5 năm triển khai, công ty sẽ thành thạo và duy trì thường xuyên các công cụ như 5S, trực quan hóa và Kaizen.

Giai đoạn 2 – Thiết kế giải pháp

Xem xét chuỗi giá trị để phát hiện lãng phí:

Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị cần được thực hiện bởi các chuyên viên có kinh nghiệm, như trưởng sản xuất và kỹ sư phòng kỹ thuật, để đảm bảo hiểu rõ quy trình sản xuất Quá trình này yêu cầu phân tích chi tiết từng công đoạn, từ khâu khai thác nguyên liệu đến khi hoàn thành sản phẩm xi măng, bao gồm các phần việc cụ thể của từng giai đoạn.

TRIỂN KHAI LEAN TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH

Định hướng phát triển của Công ty Xi măng Hoàng Thạch

Trong quy hoạch phát triển của Công ty Xi măng Hoàng Thạch đến năm 2017, công ty đã xác định chiến lược phát triển với nhiều định hướng quan trọng.

Các dự án đầu tư mới cần đảm bảo hiệu quả kinh tế - xã hội và sản phẩm cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập toàn cầu Đồng thời, việc sử dụng tài nguyên hợp lý, bảo vệ môi trường sinh thái, di tích lịch sử văn hóa, cảnh quan và an ninh quốc phòng là rất quan trọng Đặc biệt, cần chú trọng đến tính thuận lợi của giao thông, nhất là giao thông đường thủy.

Sử dụng công nghệ tiên tiến và tự động hóa cao, chúng tôi nâng cao chất lượng sản phẩm xi măng, tiết kiệm tối đa nguyên liệu, nhiên liệu và điện năng Đồng thời, tận dụng năng lực ngành cơ khí trong nước giúp phát triển nội lực và giảm nhập khẩu Chúng tôi cam kết đa dạng hóa sản phẩm xi măng, đồng thời đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và bảo vệ môi trường theo quy định của Việt Nam và tiêu chuẩn quốc tế.

Huy động tối đa nguồn vốn trong nước để đầu tư vào sản xuất xi măng là cần thiết, đồng thời đa dạng hóa các phương thức huy động vốn và khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia Cần tập trung vào việc cổ phần hóa để có nguồn vốn cho các dự án mới Đối với các dự án liên doanh với nước ngoài đang hoạt động, nếu mở rộng đầu tư, cần tăng vốn pháp định của công ty lên ít nhất 50%.

Về đa dạng hoá ngành nghề và phối hợp liên ngành

Công ty không chỉ chuyên về xi măng mà còn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bê tông tươi, cung cấp các loại vật liệu xây dựng, cũng như thiết kế và thi công các công trình liên quan đến xi măng và các công trình công nghiệp khác.

Tăng cường hợp tác với các tập đoàn hàng đầu toàn cầu để đầu tư và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng, nhằm mở rộng thị trường ra quốc tế.

Tăng cường liên kết và phối hợp giữa các ngành như cơ khí, giao thông vận tải, cung ứng vật tư kỹ thuật và xây lắp với các trường đại học, viện nghiên cứu nhằm phát triển ngành công nghiệp xi măng Mục tiêu trước mắt là đảm bảo sử dụng hàng hóa và thiết bị gia công chế tạo trong nước cho các dự án xi măng đạt tối thiểu 60% trọng lượng và 25-30% giá trị Đồng thời, tạo sự gắn kết chặt chẽ với các trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ trong cả nước để phát huy nội lực và ứng dụng kết quả nghiên cứu vào sản xuất.

Để đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh sự hỗ trợ từ Nhà nước, công ty cần phát huy tối đa tiềm năng của mình Việc tập trung phát triển chiều sâu, cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ người lao động và chú trọng đến chất lượng sản phẩm là những định hướng quan trọng và đúng đắn nhất.

Mục tiêu khi triển khai Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch

Hệ thống Lean, với khả năng cải tiến quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí, là chiến lược phát triển mà công ty đã lựa chọn Lãnh đạo công ty kỳ vọng rằng chiến lược này sẽ mang lại nhiều lợi ích lâu dài về năng suất, chất lượng và hiệu quả.

Tăng năng suất thông qua việc mở rộng quy mô là một thách thức lớn cho các công ty do yêu cầu vốn đầu tư Tuy nhiên, sau 5 năm áp dụng phương pháp Lean, lãnh đạo công ty kỳ vọng rằng việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất sẽ giúp tăng sản lượng clinker trung bình hàng năm từ 5-10% mà không cần đầu tư thêm thiết bị.

Thời gian hoạt động của thiết bị có thể kéo dài hơn nhờ vào việc kiểm tra và bảo dưỡng đúng quy trình Chẳng hạn, hệ thống lò nung clinker hiện tại chỉ hoạt động được 3-4 tháng trước khi phải dừng do sự cố hoặc sửa chữa lớn Sau khi áp dụng phương pháp Lean, mục tiêu là nâng thời gian hoạt động lên 6 tháng trở lên, đồng thời hạn chế tối đa các sự cố dừng thiết bị đơn lẻ trong quá trình vận hành.

Nhờ cải tiến quy trình sản xuất, xi măng Hoàng Thạch đã giảm thiểu lãng phí và tăng sản lượng, mục tiêu giảm chi phí trên 1 tấn clinker xuống 10% trong 5 năm Sản phẩm của công ty ngày càng cạnh tranh hơn trên thị trường, với tiềm năng mở rộng thị phần tại miền Trung và miền Nam.

Mục tiêu áp dụng Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch là xây dựng một văn hóa sản xuất mới, vượt trội hơn so với phương pháp sản xuất hiện tại, vốn còn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm và tính tự do.

Giải pháp triển khai áp dụng Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch 68 1 Giải pháp đào tạo, phổ kiến kiến thức Lean

Để khắc phục những hạn chế trong việc triển khai Lean sản xuất tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

4.3.1 Giải pháp đào tạo, phổ kiến kiến thức Lean Điểm hạn chế lớn nhất trong việc triển khai Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch đó là việc chưa hề được tiếp cận kiến thức Lean Như vậy, việc đầu tiên là đầu tư cho công tác đào tạo, phổ biến kiến thức Lean.

Thời gian lý tưởng để triển khai công tác đào tạo Lean là trong năm đầu tiên của quá trình thực hiện Để đạt hiệu quả cao trong đào tạo, quy trình nên được thiết kế theo mô hình bao gồm các hoạt động cụ thể.

Hình 4.1: Mô hình thực hiện công tác đào tạo

4.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Vai trò và nhiệm vụ của các cấp nhân sự trong công ty có sự khác biệt, dẫn đến mức độ và hình thức tham gia của họ trong quá trình xây dựng Lean cũng không giống nhau Để đạt hiệu quả cao, cần áp dụng các phương pháp đào tạo phù hợp cho từng cấp lãnh đạo.

Lãnh đạo trực tiếp quản lý công việc và nhân lực, đồng thời định hướng phát triển cho bộ phận Để đảm bảo hiệu quả, lãnh đạo cần được đào tạo ở tất cả các cấp, từ Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc đến Trưởng phó phòng Quá trình đào tạo này được thực hiện bởi các chuyên gia tư vấn Lean từ Viện Năng suất và Tổ chức hợp tác nguồn lực Việt Nam - Nhật Bản.

Đề xuất đào tạo cho cấp lãnh đạo nên bao gồm các nội dung chính như bản chất và triết lý của Lean, những khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình triển khai, cùng với điều kiện và nguồn lực cần huy động Để tăng cường hiệu quả, lãnh đạo công ty nên mời cán bộ cấp cao từ các doanh nghiệp đã thành công trong việc triển khai Lean, như Liên doanh xi măng Nghi Sơn, Holcim, và CNC Vina, tham gia hội thảo để chia sẻ kinh nghiệm quý báu.

Thời gian đào tạo Lean cho cấp quản lý là từ 3 đến 6 tháng. Đào tạo cho người lao động

Người lao động đóng vai trò then chốt trong việc thực thi Lean, và thái độ của họ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của quá trình này Để áp dụng Lean hiệu quả, cần truyền đạt rõ ràng mục đích của công ty, cũng như những lợi ích mà Lean mang lại Họ cũng cần hiểu rõ các công cụ Lean và cách áp dụng chúng thông qua những ví dụ cụ thể tại Xưởng Lò nung hay Phòng Kỹ thuật Sản xuất, giúp người lao động dễ hình dung và thực hiện.

Thời gian đào tạo Lean cho người lao động là từ 6 đến 9 tháng.

Hoạch định chi phí đào tạo

Lãnh đạo công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng chương trình đào tạo và trình độ nhận thức của người học, đồng thời đánh giá quyết tâm thực hiện để từ đó hoạch định chi phí hợp lý cho công tác đào tạo.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp đào tạo một cách phù hợp và hiệu quả.

Chương trình đào tạo, tài liệu cho học tập

Công tác đào tạo Lean hiện nay tại Việt Nam được thực hiện bởi các chuyên gia có kinh nghiệm, thông qua các trung tâm uy tín như Viện Năng suất Việt Nam và Trung tâm hợp tác nguồn lực Việt Nam-Nhật Bản Ngoài ra, các công ty đã triển khai Lean như CNC Vina, liên doanh xi măng Nghi Sơn và Holcim cũng tham gia chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn thực hiện Lean, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.

Dựa trên nhu cầu đào tạo của công ty, các chuyên gia tư vấn sẽ thiết kế giáo trình đào tạo cụ thể và tổ chức các chuyến tham quan để tìm hiểu phương pháp thực hiện Lean tại các công ty trong ngành xi măng như liên doanh xi măng Nghi Sơn và Holcim Đồng thời, quá trình đào tạo sẽ được đánh giá để đảm bảo hiệu quả và sự phù hợp với mục tiêu của công ty.

Trong quá trình đào tạo, người học cần hoàn thành báo cáo tổng hợp và các bài test để đánh giá kết quả học tập Dựa vào kết quả này, các chuyên gia sẽ phân tích mức độ tiếp thu, xác định những điểm mạnh và điểm yếu của người học, từ đó rút ra kinh nghiệm cho khóa học tiếp theo và xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung hiệu quả.

4.3.2 Cam kết của lãnh đạo

Lãnh đạo Công ty cần nắm vững triết lý Lean để định hướng chiến lược và lập kế hoạch triển khai hiệu quả Việc tham gia đầy đủ và nghiêm túc các khóa đào tạo về Lean là điều cần thiết để trang bị kiến thức cần thiết cho lãnh đạo.

Lãnh đạo công ty cần cam kết đầu tư đầy đủ các nguồn lực cho quá trình xây dựng Lean:

Về mặt tài chính: hoạch định kế hoạch ngân sách hằng năm và báo cáo với

Tổng Công ty đã đầu tư cho việc triển khai Lean, với chi phí ban đầu chiếm 5% lợi nhuận Cụ thể, 2% trong số đó được dành cho đào tạo kiến thức Lean cho cán bộ và công nhân tại nhà máy, trong khi phần còn lại được sử dụng cho thiết kế mô hình trực quan tại hiện trường, cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất và ngân sách cho việc động viên, khen thưởng các tập thể và cá nhân.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp nhân thực hiện tốt Lean chiếm 3%.

Lãnh đạo quyết định điều động cán bộ và thành lập tổ chuyên trách nhằm theo dõi việc thực hiện Lean và các cải tiến.

4.3.3 Quy trình triển khai Lean

Quá trình áp dụng Lean tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch được thực hiện theo các nguyên lý và mô hình lý thuyết đã được nghiên cứu, bao gồm 4 giai đoạn chính.

- Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu xây dựng,

- Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp,

- Giai đoạn 3: Tiến hành thử nghiệm

- Giai đoạn 4: Áp dụng trên toàn bộ công ty.

Tiêu đề	Nghiên Cứu Áp Dụng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Tại Công Ty Xi Măng Hoàng Thạch
Tác giả	Nguyễn Hà Phương
Người hướng dẫn	TS. Đào Thanh Tùng
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản Trị Doanh Nghiệp
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	1,88 MB