CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN
Một số khái niệm liên quan
Động lực lao động là nỗ lực và cố gắng từ chính bản thân mỗi người Mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất cho tổ chức Để khuyến khích người lao động, cần tìm ra cách tạo dựng động lực phù hợp.
Tạo động lực lao động là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và hiệu suất lao động.
Tạo động lực cho người lao động là một quá trình phức tạp, trong đó nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy và phát triển động lực cá nhân cho nhân viên.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực
Nhiều học thuyết về động lực trong lao động chỉ ra rằng có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng tất cả đều thống nhất rằng việc tăng cường động lực cho người lao động sẽ nâng cao thành tích và đạt được những thành công lớn hơn cho tổ chức Trong luận văn này, tác giả tập trung vào hai học thuyết nổi bật: Học thuyết nhu cầu của Maslow và Học thuyết công bằng của Adams.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC-ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
Trường Đại học Khoa học, thành lập năm 2002, đã trải qua 15 năm phát triển và đạt được nhiều mục tiêu trong Kế hoạch phát triển chiến lược trung hạn Hiện tại, trường cung cấp 20 ngành đào tạo đại học, 06 chuyên ngành thạc sĩ và 03 chuyên ngành Tiến sĩ, phục vụ cho hơn 6.000 học viên và sinh viên.
Trường ĐHKH đã áp dụng nhiều biện pháp tạo động lực cho giảng viên, bao gồm các kích thích vật chất và tinh thần Trong đó, tiền lương và thu nhập là yếu tố nổi bật; ngoài việc tuân thủ thang bảng lương chung theo quy định của Nhà nước, trường còn cung cấp khoản thu nhập tăng thêm cho giảng viên.
Qua khảo sát về động lực giảng viên tại trường ĐHKH, tác giả luận văn đã chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực, đồng thời phân tích nguyên nhân dẫn đến những hạn chế này.
Lãnh đạo Nhà trường cùng với lãnh đạo các Phòng, Ban và Khoa đã nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động cho giảng viên Họ đã tích cực triển khai các hoạt động nhằm nâng cao động lực làm việc trong đơn vị của mình.
Trường đảm bảo tính cạnh tranh trong việc trả lương, thưởng và phúc lợi cho giảng viên so với các trường khác trong khu vực Nhờ vào nguồn thu từ học phí, nhà trường không chỉ trả lương cơ bản mà còn cung cấp thêm thu nhập tăng thêm cho giảng viên.
Nhà trường đã thực hiện các chế độ tiền lương, phụ cấp và phúc lợi cho giảng viên một cách đầy đủ, đảm bảo tuân thủ đúng các quy định pháp luật hiện hành.
- Nhà trường có chê độ khen thưởng tạo kích thích lao động cho giảng viên.
Vào đầu năm 2013, Nhà trường đã triển khai Quy định xếp loại công chức hàng tháng và hàng quý, làm cơ sở cho việc chi trả thu nhập tăng thêm và xét thi đua cuối năm Công tác thưởng của Nhà trường dựa trên bậc lương và xếp loại công chức, đảm bảo sự công bằng giữa các giảng viên.
Cơ sở vật chất của Nhà trường đáp ứng tốt nhu cầu học tập, giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên và sinh viên.
Phần lớn giảng viên cam kết gắn bó lâu dài với Trường, điều này được chứng minh qua tỷ lệ chuyển công tác thấp trong 5 năm qua, phản ánh thành công trong việc tạo động lực lao động cho giảng viên của Nhà trường.
Giảng viên còn chưa hài lòng về thu nhập hiện tại, theo họ, mức này còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu của họ.
- Còn một tỷ lệ không nhỏ các giảng viên cảm thấy chưa thỏa mãn với các chính sách phúc lợi, tiền thưởng cũng như thu nhập tại Trường.
- Một số giảng viên được cho rằng các tiêu chí chấm công A, B, C, D còn chưa rõ ràng và hợp lý
Nhà trường cần cải thiện việc phân công nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học cho giảng viên, đảm bảo phù hợp với khả năng và điều kiện làm việc của họ Hiện tại, việc đánh đồng chung các nhiệm vụ này chưa giúp giải quyết tình trạng lao động dư thừa ở các khoa có số lượng sinh viên ít.
Cơ sở vật chất của Nhà trường tương đối tốt, nhưng tài liệu giảng dạy cho các ngành mới mở còn hạn chế Hiện tại, trường chưa có sân bãi riêng cho hoạt động thể thao và nhà đa năng để sinh hoạt chung, phải thuê hội trường từ trung tâm học liệu Ngoài ra, nhà thực hành thí nghiệm vẫn chưa được xây mới và vẫn nằm trong trường Công nghệ thông tin.
Nội dung tạo động lực
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người thay đổi theo thời gian, với một nhu cầu nhất định trở nên quan trọng nhất tại một thời điểm Khi nhu cầu này được thỏa mãn, nó không còn là động lực thúc đẩy hành động của người lao động, và nhu cầu khác sẽ xuất hiện Hành vi làm việc của người lao động thường nhằm đạt được sự thỏa mãn cho những nhu cầu như lương cao, cơ hội thăng tiến, và sự tôn trọng từ người khác Do đó, để tạo động lực cho người lao động, cần xác định rõ nhu cầu và mong muốn của họ, đặc biệt là nhu cầu ưu tiên hàng đầu, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu đó.
Trong một tập thể, mỗi cá nhân lao động mang những đặc điểm khác nhau về giới tính, tuổi tác, vị trí và trình độ chuyên môn, dẫn đến sự đa dạng trong nhu cầu và mong muốn công việc Chẳng hạn, giảng viên trẻ mới ra trường thường có nhu cầu về mức lương cao, công việc hấp dẫn và cơ hội học tập nâng cao, trong khi giảng viên có nhiều kinh nghiệm lại chú trọng đến thăng tiến, sự tôn trọng và đánh giá năng lực qua các danh hiệu như Nhà giáo.
Để tạo động lực hiệu quả cho người lao động, cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất trong tổ chức Việc phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như lao động quản lý, giảng viên chính, giảng viên nữ và giảng viên nam là rất quan trọng Từ đó, xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực hợp lý, ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, nhằm đáp ứng tốt nhất mong muốn của đại bộ phận người lao động.
1.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Để đáp ứng nhu cầu của người lao động, tổ chức cần xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Có hai loại chính để tạo động lực: kích thích vật chất và kích thích tinh thần Trong đó, việc tạo động lực thông qua các kích thích vật chất là một phương pháp quan trọng mà tổ chức có thể áp dụng.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của người lao động, không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo hệ thống nhu cầu của Maslow, mà còn phản ánh giá trị công việc cũng như địa vị của họ trong gia đình, tổ chức và xã hội.
Để tiền lương trở thành công cụ tạo động lực hiệu quả, tổ chức cần xây dựng hệ thống tiền lương công bằng và phù hợp Trước tiên, tiền lương phải tuân thủ các quy định của nhà nước, bao gồm mức lương tối thiểu, chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương vào ngày nghỉ và các chế độ khác theo quy định.
Tiền lương được xác định dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, phụ thuộc vào vị trí công việc, độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm, cũng như yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Tiền lương và tiền công của người lao động cần được xác định dựa trên kết quả công việc, đảm bảo sự công bằng trong chi trả Để đạt được điều này, cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân.
Tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giúp tăng thu nhập và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
Hình thức khen thưởng qua tiền thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động mà còn kích thích tinh thần làm việc Sự ghi nhận này thể hiện đánh giá về năng lực và đóng góp của họ Khi được khen thưởng, người lao động cảm thấy tự hào về tổ chức và đồng nghiệp, từ đó tạo động lực để họ nỗ lực hơn trong công việc.
Để xây dựng một hệ thống khen thưởng công bằng và hợp lý, tổ chức cần gắn khen thưởng với kết quả công việc của nhân viên, tiến hành bình chọn công khai và nghiêm túc để đảm bảo chọn đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty Việc khen thưởng cần được thực hiện kịp thời, ngay sau khi có hành động xứng đáng, nhằm khuyến khích nhân viên thấy rõ nỗ lực của họ được công nhận Hình thức thưởng cần đa dạng và ý nghĩa, đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động Tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng và hợp lý, tránh gây tâm lý chán nản hoặc coi thường Mức thưởng cần hợp lý, có tác dụng kích thích mà không quá cao hay quá thấp.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp giúp cải thiện cuộc sống cho người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ Việc đảm bảo các phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm y tế và xã hội không chỉ thỏa mãn nhu cầu an toàn mà còn tạo điều kiện cho người lao động yên tâm làm việc, từ đó tăng năng suất lao động Ngoài ra, tổ chức cần phát triển các chương trình phúc lợi tự nguyện, như hỗ trợ nhà ở hoặc cho vay với lãi suất thấp, nhằm cải thiện hơn nữa cuộc sống của người lao động Các chương trình phúc lợi cần được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằng, đảm bảo quyền lợi cho tất cả mọi người.
1.2.2.2 Tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần
Tạo vị trí ổn định và bố trí vị trí việc làm hợp lý cho người lao động
Người lao động luôn khao khát có một công việc ổn định, điều này phản ánh nhu cầu thiết yếu về sự an toàn và ổn định trong cuộc sống Đồng thời, họ cũng mong muốn phát triển bản thân, học hỏi và hoàn thiện kỹ năng Khi có công việc ổn định, người lao động sẽ có động lực để nỗ lực phát triển bản thân hơn nữa Do đó, tổ chức cần xây dựng môi trường làm việc ổn định thông qua các cam kết trong hợp đồng lao động, từ đó tạo dựng lòng tin với người lao động Việc này sẽ giúp họ gắn bó hơn với công việc và tổ chức, đồng thời nâng cao sự tập trung và nỗ lực để đạt được hiệu quả và thành tích tốt hơn trong công việc.
Theo thời gian, yêu cầu trong sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi, đòi hỏi công việc cần được thiết kế lại để phù hợp và tạo thuận lợi cho quá trình này Sau một thời gian làm việc, người lao động có thể trở nên quen thuộc với công việc, nhưng sự lặp lại có thể dẫn đến cảm giác nhàm chán và thiếu động lực Do đó, việc thiết kế và thiết kế lại công việc là cần thiết để mang lại sự mới mẻ và hứng thú cho người lao động Ngoài ra, điều này còn giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của họ, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
Để đảm bảo sự ổn định công việc và phát huy tối đa năng lực của người lao động, tổ chức cần sắp xếp công việc phù hợp với trình độ và chuyên môn của họ Việc bố trí không hợp lý có thể dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực, tạo tâm lý chán nản và bất mãn, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tổ chức cần đảm bảo công việc phù hợp với sở trường và kiến thức của người lao động Ngoài ra, việc luân phiên thay đổi công việc cũng giúp tránh sự nhàm chán và tạo cơ hội cho người lao động học hỏi, mang lại sự mới mẻ và thách thức trong công việc.
Tổ chức đào tạo và phát triển đội ngũ lao động
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân ảnh hưởng lớn đến hành vi làm việc của con người, khi mỗi cá nhân tham gia vào tổ chức đều mong muốn thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của riêng mình Những nhu cầu này bao gồm thu nhập cao, cơ hội thăng tiến và công việc phù hợp với năng lực Khi nhu cầu được đáp ứng, người lao động sẽ có động lực làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại, nếu nhu cầu không được thỏa mãn, họ sẽ thiếu động lực và có thể rời bỏ tổ chức để tìm kiếm nơi khác Do đó, người quản lý cần hiểu rõ mong muốn của nhân viên và thực hiện các biện pháp để đáp ứng nhu cầu của họ nhằm tạo ra động lực lao động hiệu quả.
Mục tiêu cá nhân là đích đến mà mỗi người hướng tới, định hướng hành động và tạo động lực để đạt được Ngoài ra, người lao động cũng cần làm việc để đạt mục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức có thể mâu thuẫn, do đó cần có sự dung hòa để đạt được thành công cho cả hai bên Nhà quản lý cần hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với kỳ vọng của tổ chức, giúp người lao động nhận thức rằng việc đạt mục tiêu tổ chức cũng đồng nghĩa với việc thực hiện mục tiêu cá nhân, từ đó thúc đẩy nỗ lực vì lợi ích chung.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc của người lao động có ảnh hưởng lớn đến sự tự tin và mong muốn chứng minh năng lực của họ Nhu cầu được tôn trọng và đánh giá cao từ cấp trên và đồng nghiệp, cùng với sự tự chủ trong công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Do đó, người quản lý cần bố trí công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của nhân viên để giúp họ phát huy tối đa lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân của người lao động như giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách và tôn giáo ảnh hưởng lớn đến hành vi làm việc Mỗi cá nhân có những đặc điểm riêng biệt, vì vậy để tối ưu hóa nguồn nhân lực, người quản lý cần chú trọng đến việc hiểu và nắm bắt những yếu tố này Từ đó, họ có thể xây dựng các chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy thế mạnh của từng cá nhân và tạo động lực lao động hiệu quả.
Mức sống của người lao động chủ yếu được xác định bởi thu nhập, với mong muốn có lương cao là điều tất yếu Tuy nhiên, tầm quan trọng của "lương cao" thay đổi tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của từng cá nhân Đối với những người có thu nhập thấp, tiền lương là ưu tiên hàng đầu, trong khi những người có điều kiện kinh tế tốt hơn thường tìm kiếm công việc thú vị và cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện tại, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn còn thấp, khiến việc kiếm một mức lương cao để đáp ứng nhu cầu sinh lý hàng ngày trở thành ưu tiên chính của phần lớn người lao động.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và động lực làm việc của người lao động Những người làm việc trong các lĩnh vực được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và nỗ lực hơn trong công việc, trong khi những ngành nghề ít được quan tâm có thể khiến người lao động cảm thấy không hài lòng và thiếu tự tin Để nâng cao động lực cho nhân viên, người quản lý cần triển khai các biện pháp tạo hứng thú trong công việc, đồng thời cải thiện hình ảnh và vị thế của ngành nghề trong mắt xã hội, giúp người lao động cảm thấy trân trọng và tự hào về công việc của mình.
Công việc được giao cho người lao động cần phù hợp với năng lực và sở trường của họ, giúp họ có động lực và hứng thú khi làm việc Để duy trì sự hứng thú, người quản lý cần thiết kế công việc một cách cụ thể, thách thức và rõ ràng về trách nhiệm, đồng thời tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng của mình Tuy nhiên, công việc lặp đi lặp lại có thể dẫn đến sự nhàm chán và giảm động lực Do đó, việc phân tích và thiết kế công việc là rất quan trọng để đảm bảo rằng người lao động luôn cảm thấy có giá trị và được khen thưởng xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ.
Trình độ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động, khi yêu cầu về năng lực ngày càng cao để đáp ứng công việc Sự phát triển của công nghệ hiện đại thúc đẩy người lao động phải nỗ lực học hỏi và nâng cao trình độ, nếu không sẽ bị đào thải Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng vào công tác đào tạo, định hướng cho người lao động những kiến thức và kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của mình.
Điều kiện làm việc ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe và hiệu quả lao động Các yếu tố như máy móc, bố trí nơi làm việc và vệ sinh môi trường cần được đảm bảo Khi người lao động làm việc trong môi trường tốt, với trang thiết bị đầy đủ và an toàn, họ sẽ cảm thấy yên tâm và có động lực sáng tạo, từ đó nâng cao năng suất Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi để khuyến khích sự hăng say của người lao động.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả công việc của nhân viên trong tổ chức Hiện nay, phong cách lãnh đạo được chia thành ba loại, trong đó phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền yêu cầu nhân viên tuân thủ quyết định mà không được thắc mắc Mặc dù phong cách này có thể tạo ra căng thẳng và thiếu động lực cho nhân viên, nhưng nó lại hiệu quả trong những tình huống cần quyết định nhanh chóng và dứt khoát.
Phong cách lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia của người lao động trong quá trình ra quyết định, tạo ra tinh thần hợp tác, nhưng có thể dẫn đến khó khăn và chậm trễ nếu lãnh đạo thiếu quyết đoán Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do trao quyền tự quản cho cấp dưới, giúp giảm chi phí quản lý trung gian; tuy nhiên, nếu cấp dưới không đủ năng lực và cam kết với tổ chức, điều này có thể gây thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo mang lại những lợi ích và thách thức riêng, vì vậy người lãnh đạo cần lựa chọn phong cách phù hợp để khuyến khích nhân viên, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa tổ chức là sự tổng hợp của mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự và bầu không khí làm việc, cùng với những biểu tượng vật chất và tinh thần như trang phục và nghi thức Điều này tạo nên bản sắc riêng cho tổ chức, hình thành các giá trị, niềm tin và lối sống, ảnh hưởng đến hành động và thái độ của nhân viên Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ giúp các thành viên gắn bó và hiểu nhau hơn, từ đó tạo ra tinh thần làm việc tự giác và sự hợp tác thân thiện nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các chính sách quản lý nhân sự bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá công việc, đào tạo và phát triển, cùng với thù lao lao động, đều ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Chính sách hợp lý giúp quản lý tổ chức hiệu quả, đạt mục tiêu và đảm bảo quyền lợi cho người lao động, từ đó nâng cao động lực làm việc Môi trường làm việc an toàn, lương thưởng xứng đáng, cơ hội thăng tiến và học tập, cùng với sự công bằng sẽ khiến nhân viên gắn bó và cống hiến Ngược lại, nếu chính sách không hợp lý, nhân viên có thể cảm thấy bất mãn và giảm động lực, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Do đó, cần xây dựng chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt và công bằng để tạo động lực cho người lao động.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quyết định đến hoạt động của tổ chức, với một cấu trúc hợp lý, gọn nhẹ và phân chia rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc Khi các bộ phận hoạt động linh hoạt và không chồng chéo, người lao động sẽ nhận thức rõ vị trí của mình, từ đó tăng cường sự chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, một cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối và chồng chéo sẽ dẫn đến trì trệ và giảm hiệu quả.
1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC-ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
Giới thiệu về trường Đại học Khoa học-Đại học Thái Nguyên
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 2002, Khoa Khoa học Tự nhiên thuộc Đại học Thái Nguyên được thành lập theo Quyết định số 1286/QĐ-BGD&ĐT-TCCB Đến năm 2006, Khoa được đổi tên thành Khoa Khoa học Tự nhiên và Xã hội theo Quyết định số 803/QĐ-ĐHTN-TCCB Năm 2008, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 1901/QĐ-TTg thành lập Trường Đại học Khoa học trực thuộc Đại học Thái Nguyên, dựa trên cơ sở Khoa Khoa học Tự nhiên.
Năm 2017, Trường Đại học Khoa học đã đạt được nhiều mục tiêu trong Kế hoạch phát triển chiến lược trung hạn, hiện đang đào tạo 20 ngành đại học, 06 chuyên ngành thạc sĩ và 03 chuyên ngành Tiến sĩ với quy mô hơn 6.000 học viên và sinh viên.
Trường Đại học Khoa học luôn coi chất lượng đào tạo là giá trị cốt lõi trong chiến lược phát triển Mặc dù khởi đầu khó khăn, trường đã xây dựng được uy tín và thương hiệu nhờ kế thừa nền tảng từ đơn vị tiền thân và tầm nhìn xa trong quy mô đào tạo Với những nỗ lực không ngừng, vị thế và uy tín của trường đang được củng cố; cơ sở vật chất được đầu tư để cải thiện giảng dạy, nghiên cứu và học tập Đội ngũ cán bộ ngày càng chuyên nghiệp, với trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp được nâng cao Văn hóa hoạt động thân thiện và cởi mở trong trường cũng đang dần được hình thành, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của trường
Trường Đại học Khoa học, thành viên của Đại học Thái Nguyên, chuyên đào tạo và nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học tự nhiên và xã hội Nhà trường có nhiệm vụ bồi dưỡng cán bộ trình độ đại học và sau đại học, nghiên cứu khoa học, và triển khai công nghệ trong các lĩnh vực Sinh học, Hóa dược, văn hóa-xã hội, luật và tài nguyên môi trường Để nâng cao chất lượng đào tạo, trường gắn kết đào tạo với việc làm, hợp tác với các cơ sở giáo dục và sản xuất, đa dạng hóa các hình thức đào tạo và tổ chức chương trình học kết hợp với lao động sản xuất, nhằm ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và khai thác hiệu quả cơ sở vật chất cùng năng lực đội ngũ giảng viên, cán bộ và nhân viên.
“Hiện nay, cơ cấu tổ chức của trường gồm: Hội đồng trường, Ban Giám hiệu,
09 phòng chức năng và tương đương, 01 Viện, 05 Trung tâm tự chủ, 09 khoa, bộ môn thuộc trường với gần 50 cán bộ quản lý.””
“Các phòng thực hiện chức năng quản lý nhà nước, tham mưu, xây dựng kế hoạch về các lĩnh vực được phân công.”
Các khoa và bộ môn đóng vai trò là đơn vị quản lý hành chính cơ sở, có nhiệm vụ đào tạo và phối hợp đào tạo cho các chương trình bậc cử nhân và sau đại học trong lĩnh vực chuyên môn của mình.
“Trường có tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên và Hội cựu chiến binh hoạt động theo Điều lệ của tổ chức mình.”
Trường có nhiều Hội đồng với nhiệm vụ tư vấn và tham mưu, bao gồm Hội đồng khoa học và đào tạo, Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng tuyển dụng cán bộ, viên chức, Hội đồng nâng bậc lương và thi nâng ngạch, Hội đồng xét cấp học bổng và miễn giảm học phí cho sinh viên, cùng các hội đồng tư vấn khác.
Trường có cơ cấu tổ chức ổn định, tinh giản và gọn nhẹ, với các phòng chức năng, khoa, bộ môn tự chủ và chịu trách nhiệm về chất lượng cũng như hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao Đồng thời, trường đã xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch phát triển.
"Quy chế dân chủ" giúp nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm cá nhân trong trường học Việc phân cấp nhiệm vụ rõ ràng và hợp lý trong quản lý không chỉ phát huy năng lực và sở trường của từng cá nhân mà còn tạo ra sức mạnh đoàn kết trong tập thể.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy trường Đại học Khoa học - ĐHTN Đảng ủy
Hội đồng khoa học Ban Giám hiệu Các tổ chức đoàn thể
Công đoàn Đoàn thanh niên Hội sinh viên Hội cựu chiến binh
Các phòng chức năng Các trung tâm
Kế hoạch – Tài chính Đào tạo
Khảo thí & ĐBLCDG Quản trị - Phục vụ Công tác HSSV
Thanh tra Pháp chế Khoa học công nghệ & HTQT Công nghệ thông tin – Thư viện
Khoa Vật lý & Công nghệ
Khoa Khoa học sự sống
Khoa Khoa học MT & trái đất
Khoa Khoa học cơ bản
Tư vấn pháp luật Thái Nguyên
Tư vấn, Đào tạo và chuyển giao công nghệ
Nghiên cứu ngôn ngữ và văn hóa các dân tộc thiểu số vùng núi phía Bắc Đào tạo và HTQT
2.1.4 Đặc điểm cơ sở vật chất tại trường
Mặc dù mới thành lập và gặp nhiều khó khăn, nhưng với sự quan tâm của Bộ Giáo Dục và Đại Học Thái Nguyên, cùng với nỗ lực vượt khó của cán bộ, giáo viên và công nhân viên, Nhà trường đã xây dựng cơ sở vật chất khang trang và môi trường sư phạm thuận lợi, đáp ứng yêu cầu đào tạo và nhu cầu học tập, làm việc, sinh hoạt của sinh viên và giảng viên.
Bảng 2.1 Bảng thống kê cơ sở vật chất phục vụ cho cán bộ, sinh viên tại trường Đại học Khoa học
Nội dung Số lượng Số lượng cán bộ Số lượng sinh viên
Diện tích sàn phòng học
Số phòng học ngoại ngữ 1
Nguồn: Phòng Quản trị phục vụ- Trường đại học Khoa học
Trung tâm học liệu của ĐHTN cung cấp nguồn học liệu phong phú cho cán bộ, giáo viên và sinh viên, với diện tích hơn 10.000 m² Thư viện có khả năng phục vụ 450 chỗ ngồi trong phòng đọc và 400 chỗ trong phòng máy tính, đi kèm với cơ sở vật chất hiện đại khác.
200 m 2 , 10 máy tính nối mạng, phòng đọc trên 60 m 2 Nguồn học liệu phong phú từ
02 đơn vị có thư viện điện tử được nối mạng internet tốc độ cao tạo điều kiện tối đa phục vụ giảng dạy, học tập và NCKH.”
Nhà trường hiện đang quản lý hai giảng đường 3A và 3B với tổng cộng 33 phòng học, đáp ứng đầy đủ yêu cầu thiết kế chương trình đào tạo Các phòng thí nghiệm của các khoa như Vật lý & Công nghệ, Hóa học, Khoa học sự sống, và Khoa học Môi trường & Trái đất bao gồm 25 phòng thí nghiệm, 6 phòng thực hành, và 1 phòng học Ngoại ngữ, tất cả đều đáp ứng tiêu chuẩn thiết kế chương trình đào tạo đã đề ra.
Nhà trường được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học Tất cả các phòng học đều có máy chiếu và màn chiếu, cùng với 08 bộ loa trợ giảng di động và 02 hệ thống âm thanh hiện đại cố định tại hai giảng đường lớn Ngoài ra, các phòng thí nghiệm được trang bị thiết bị từ cơ bản đến chuyên sâu, phục vụ cho thực hành thí nghiệm tại các khoa thực nghiệm.
Nhà trường đã trang bị đầy đủ 315 bộ máy vi tính, bao gồm máy server, desktop và laptop, nhằm phục vụ hiệu quả cho hoạt động dạy và học, nghiên cứu khoa học và quản lý Trong số đó, 211 máy được sử dụng tại các phòng thực hành, thí nghiệm, phòng học ngoại ngữ và thư viện, trong khi 99 máy phục vụ cho công tác văn phòng và quản lý Ngoài ra, nhà trường còn có 5 máy chủ để lưu trữ dữ liệu và đảm bảo kết nối mạng LAN, internet, cùng với 2 máy scan, 38 bộ máy chiếu và màn chiếu, và 62 máy in.
Nhà trường đáp ứng đủ diện tích lớp học theo tiêu chuẩn TCVN 3981:1985 với tổng diện tích sàn xây dựng là 7730m² Các phòng học được trang bị mới, đảm bảo tỷ lệ diện tích phòng học trên mỗi sinh viên chính quy đạt 1.6m², cao hơn mức chuẩn 0.9-1.5m² Ký túc xá có 160 phòng ở, mỗi phòng dành cho 08 sinh viên và được trang bị đầy đủ nội thất cùng các thiết bị phòng cháy chữa cháy như nội quy, tiêu lệnh chữa cháy, máy bơm cứu hỏa động cơ dầu, động cơ điện, và vòi cứu hỏa, phục vụ cho 1200 sinh viên.
SV nội trú của trường
Bãi tập có diện tích 2.000m² được chia sẻ giữa Khoa Ngoại Ngữ và Trường Đại học Công nghệ thông tin và Truyền thông, cùng với 300m² sân bóng rổ Ngoài ra, nhà trường còn sử dụng nhà thi đấu Thể dục thể thao của ĐHTN với diện tích xây dựng 3.500m² để phục vụ cho việc giảng dạy và học tập.
Thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Khoa học
2.2.1 Nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH
Nghiên cứu tại trường Đại học Khoa học cho thấy nhà trường chưa thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu của giảng viên, dẫn đến việc xây dựng chính sách tạo động lực không hiệu quả Các chính sách hiện tại chủ yếu tập trung vào nhân sự và tiền lương, thiếu sự cá nhân hóa theo nhu cầu cụ thể của giảng viên Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và mức độ quan trọng của chúng cũng thay đổi theo thời gian Việc không tổ chức khảo sát nhu cầu giảng viên đã dẫn đến các chính sách không đáp ứng đúng mong muốn của họ, từ đó không tạo ra động lực làm việc Để đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viên, tôi đã tiến hành khảo sát 112 phiếu về nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH và thu được kết quả đáng chú ý.
Theo khảo sát ý kiến giảng viên và phỏng vấn cán bộ quản lý, trường đã thu thập được những nhận xét quan trọng về thực trạng các biện pháp tạo động lực.
Bảng 2.7 Bảng khảo sát mức độ quan trọng các nhu cầu của Giảng viên
STT Tiêu chí quan trọng Mức độ
Lương và phúc lợi là những yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, bao gồm lương cơ bản, thu nhập tăng thêm và các khoản thưởng Bên cạnh đó, điều kiện hỗ trợ làm việc cũng đóng vai trò thiết yếu, với phòng học và phòng làm việc được trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ giảng dạy như máy tính và máy chiếu, cùng với việc cung cấp văn phòng phẩm cho nhân viên.
3 Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 7
4 Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động 2
5 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp (Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái) 6
6 Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 3
7 Có cơ hội thăng tiến 8
8 Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ và phát tài năng 5
Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực cho giảng viên tai trường ĐHKH
Tiêu chí 1, 2, 3 phản ánh nhu cầu sinh lý và an toàn, thuộc nhóm nhu cầu cấp thấp của người lao động Kết quả khảo sát cho thấy giảng viên tại trường Đại học Khoa học đánh giá cao những nhu cầu này, cho thấy chúng chưa được đáp ứng đầy đủ, và vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Nhu cầu về tiền lương hiện tại là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là nhu cầu về công việc ổn định lâu dài Mặc dù giảng viên đã đầu tư thời gian và tài chính để nâng cao trình độ, mức lương hiện tại vẫn chỉ ở mức chung theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước Thêm vào đó, tình hình tuyển sinh khó khăn trong ba năm qua đã khiến một số khoa thiếu sinh viên, đe dọa đến sự ổn định công việc của giảng viên.
Nhu cầu ghi nhận công việc đứng thứ 3 trong các yêu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH, cho thấy họ mong muốn được đánh giá và khen thưởng để có động lực làm việc tốt hơn Nhu cầu về điều kiện hỗ trợ công việc, xếp thứ 4, liên quan đến cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ giảng dạy, nghiên cứu và sinh hoạt tập thể Mặc dù trường đã đầu tư nhiều vào cơ sở vật chất, nhưng vẫn còn thiếu thốn, như giảng đường lý thuyết và thực hành ở hai cơ sở khác nhau, thiếu sân tập thể dục thể thao và hội trường lớn cho các hoạt động Nhu cầu xã hội, đứng thứ 6, thể hiện qua mối quan hệ giữa các giảng viên, tuy có sự gắn kết nhờ các hoạt động chuyên môn và văn nghệ, nhưng vẫn còn một số giảng viên không hài lòng với sự hỗ trợ từ nhân viên hành chính Nhìn chung, nhu cầu sinh lý và an toàn vẫn là những yêu cầu cơ bản nhất theo thang nhu cầu của Maslow.
Mức độ quan trọng của nhu cầu khác nhau giữa các nhóm đối tượng, do đó cần tiếp cận từng nhóm để xác định nhu cầu cụ thể của họ Việc này giúp xây dựng chính sách động lực phù hợp với từng nhóm Kết quả điều tra tại trường Đại học Khoa học đã cung cấp bảng số liệu minh chứng cho điều này.
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH phân theo số năm kinh nghiệm giảng dạy
Kinh nghiệm giảng dạy trên 20 năm
Kinh nghiệm giảng dạy từ
Kinh nghiệm giảng dạy dưới 10 năm
Lương và phúc lợi (Lương, thu nhập tăng thêm, thưởng…) 5 6 1
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, phòng học và phòng làm việc cần được trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ dạy học như máy tính, máy chiếu Ngoài ra, việc giao khoán văn phòng phẩm cũng là một điều kiện quan trọng giúp nâng cao chất lượng giảng dạy và làm việc.
Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 8 7 5
Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp (Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái).
Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 2 3 4
7 Có cơ hội thăng tiến 1 2 8
Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ và phát tài năng 3 1 7
Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực cho giảng viên tai trường ĐHKH
Kết quả điều tra về nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH cho thấy, những giảng viên có trên 10 năm kinh nghiệm ưu tiên nhu cầu về sự công nhận, thăng tiến và hoàn thiện bản thân hơn là nhu cầu về tiền lương Hầu hết giảng viên này đã có trình độ tiến sĩ, với hệ số lương cao và sự ổn định trong sự nghiệp và gia đình Do đó, khi xây dựng chính sách tạo động lực cho nhóm giảng viên này, nhà trường cần chú ý đến các chính sách đánh giá, khen thưởng và quy trình quy hoạch, bổ nhiệm.
Giảng viên trẻ có kinh nghiệm dưới 10 năm thường phải đối mặt với áp lực tài chính do chi tiêu cho gia đình và hoàn thành chương trình học NCS Để giảm bớt gánh nặng thu nhập và đáp ứng nhu cầu của họ, nhà trường cần xây dựng các chính sách hỗ trợ cho giảng viên có thu nhập thấp, bao gồm hỗ trợ chi phí học tập Điều này không chỉ tạo động lực cho giảng viên mà còn giúp giữ chân họ làm việc lâu dài tại trường.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH phân theo chức vụ
Giảng viên giữ chức vụ quản lý
Lương và phúc lợi (Lương, thu nhập tăng thêm, thưởng…) 1 5
Để hỗ trợ công việc hiệu quả, cần đảm bảo hai điều kiện quan trọng: phòng học và phòng làm việc phải được trang bị đầy đủ các thiết bị hỗ trợ giảng dạy như máy tính và máy chiếu Ngoài ra, việc giao khoán văn phòng phẩm cũng là yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng công việc.
3 Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 5 8
Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động 2 6
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp (Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái) 6 4
Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 3 2
7 Có cơ hội thăng tiến 8 1
8 Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ 7 3 và phát tài năng
Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực cho giảng viên tai trường ĐHKH
Khi phân tích nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH theo chức vụ, có thể thấy rằng giảng viên có chức vụ thường ổn định và có thu nhập cao, do đó họ cần sự ghi nhận và hoàn thiện bản thân Ngược lại, giảng viên chưa có chức vụ chủ yếu quan tâm đến mức lương Nhà trường cần xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp với yêu cầu của hai nhóm này, nhằm duy trì sự cân bằng giữa việc tạo động lực và giữ chân giảng viên cống hiến cho trường.
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về nhu cầu của giảng viên tại trường ĐHKH phân theo trình độ
STT Tiêu chí Mức độ quan trọng
1 Lương và phúc lợi (Lương, thu nhập tăng thêm, thưởng…) 1 5
Để đảm bảo hiệu quả làm việc, cần có hai điều kiện hỗ trợ chính: các phòng học và phòng làm việc phải được trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ giảng dạy như máy tính, máy chiếu, và cần được giao khoán văn phòng phẩm cho nhân viên.
3 Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 7 7
4 Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động 2 8
5 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp (Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái) 6 4
6 Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 3 3
7 Có cơ hội thăng tiến 8 1
8 Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ và phát tài năng 5 2
Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực cho giảng viên tai trường ĐHKH
Giảng viên có trình độ tiến sĩ thường có nhu cầu cao về việc ghi nhận thành tích và cơ hội thăng tiến, trong khi giảng viên thạc sĩ lại chú trọng đến tiền lương và sự ổn định công việc Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, các giảng viên thuộc khoa Khoa học tự nhiên đang đối mặt với tình trạng giảm số lượng sinh viên, dẫn đến việc thiếu giờ giảng dạy và có thể bị trừ tiền theo quy định của trường Do đó, nhà trường cần cân đối số lượng lao động tại các khoa, điều động giảng viên thiếu giờ dạy sang hỗ trợ các phòng ban để tiết kiệm chi phí, thay vì tuyển dụng thêm nhân sự.
Nhu cầu chính của phần lớn giảng viên trong trường là thu nhập, do đó, nhà trường cần áp dụng các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu này, từ đó tạo động lực hiệu quả cho giảng viên Ngoài ra, cần có chính sách khen thưởng công bằng cho giảng viên có trình độ cao và gắn bó lâu năm với nhà trường, đồng thời quy trình quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo tính công khai và công bằng.
2.2.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Khoa học
2.2.2.1 Các biện pháp tạo động lực thông qua các kích thích bằng vật chất
Tiền lương là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động tại trường ĐHKH, nơi tiền lương được chi trả vào ngày 15 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng cho cán bộ và giảng viên Với đặc thù là đơn vị sự nghiệp, chế độ tiền lương tại trường tuân thủ quy định của Nhà nước về lương, phụ cấp và thang bậc lương dành cho cán bộ, viên chức.
Cụ thể cách tính lương tại ĐHKH như sau:
GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC- ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
Định hướng phát triển của trường Đại học Khoa học- Đại học Thái Nguyên đến năm 2020
Mục tiêu của Trường ĐHKH là trở thành trường đại học hàng đầu khu vực miền núi phía Bắc, chuyên đào tạo cán bộ trình độ đại học và sau đại học trong các ngành khoa học cơ bản Nhà trường hướng tới xây dựng đội ngũ giảng viên và quản lý có chuyên môn cao, năng lực nghiên cứu khoa học, cùng với cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại phục vụ cho mọi hoạt động Các chương trình đào tạo sẽ được cập nhật để tương thích với trình độ giáo dục đại học khu vực và xu thế phát triển giáo dục tiên tiến toàn cầu, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với hội nhập quốc tế.
Các định hướng cụ thể
Đổi mới quản lý giáo dục và quản trị đại học là cần thiết để tối ưu hóa nguồn lực và phát huy tính sáng tạo, đồng thời nâng cao tinh thần tự chủ và trách nhiệm của các đơn vị trong trường Đến năm 2020, mục tiêu là phát triển đội ngũ giảng viên, trong đó 50% cán bộ giảng dạy đạt trình độ tiến sĩ trở lên.
Chuẩn hóa đầu ra các chương trình đào tạo để đáp ứng yêu cầu xã hội và hội nhập quốc tế, đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo và tăng cường kỹ năng nghề nghiệp theo nhu cầu của người sử dụng lao động Đa dạng hóa ngành nghề đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội và từng bước giảm quy mô đào tạo không chính quy, kết hợp với việc mở rộng hợp lý quy mô đào tạo sau đại học.
Để ĐHTN trở thành đại học định hướng nghiên cứu đa ngành vào năm 2030, việc xây dựng các ngành đào tạo mũi nhọn và phát triển chương trình đào tạo chất lượng cao, tiên tiến trong các lĩnh vực thế mạnh là rất quan trọng.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ (NCKH&CGCN) là mục tiêu quan trọng, gắn liền với các chương trình phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa và xã hội của vùng Các hoạt động NCKH&CGCN cần tập trung vào việc cải thiện hiệu quả sản xuất, kinh doanh và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân địa phương Đồng thời, cần tăng cường công bố kết quả NCKH&CGCN trên các tạp chí khoa học quốc gia và quốc tế uy tín để nâng cao tính ứng dụng và giá trị của nghiên cứu.
Xây dựng môi trường học tập và nghiên cứu quốc tế tại Trường ĐHKH nhằm thu hút các nhà khoa học và chuyên gia quốc tế, cũng như sinh viên quốc tế đến học tập Đồng thời, tăng cường cử cán bộ và sinh viên đi công tác, học tập ở nước ngoài để nâng cao vị thế và thương hiệu của trường trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
Định hướng phát triển bộ máy tổ chức
Từ năm 2017 đến 2018, trường dự kiến thành lập một khoa mới dựa trên việc nâng cấp bộ môn Lịch sử, nâng tổng số khoa của trường lên 09 khoa và thành lập một trường Chuyên trung học phổ thông.
Kể từ năm 2019, trường đã chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành lập hai khoa mới nhằm đáp ứng nhu cầu mở các ngành đào tạo mới Cụ thể, bộ môn Luật sẽ được nâng cấp thành Khoa Luật, trong khi Khoa Luật và Quản lý xã hội sẽ được đổi tên thành Khoa Khoa học Quản lý và Công tác xã hội.
Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ
Để cải thiện chất lượng giảng dạy, cần ưu tiên tuyển dụng giảng viên cho các ngành thiếu hụt, phát triển chương trình đào tạo giảng viên có trình độ tiến sĩ trở lên, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho giảng viên có chức danh GS, PGS, và nâng cao năng lực tiếng Anh cho đội ngũ giảng viên.
Xây dựng đội ngũ giảng viên chất lượng cao là ưu tiên hàng đầu để đáp ứng nhu cầu đào tạo của xã hội Để nâng cao trình độ cán bộ, cần chú trọng công tác bồi dưỡng thông qua nhiều nguồn học tập, cả trong nước và quốc tế.
Giai đoạn 2016-2020, trường Đại học đưa đặt ra các chỉ tiêu cụ thể để đáp ứng với sự phát triển của nhà trường như sau:
+ Tuyển mới: 31 CBGD, 5 CB phục vụ giảng dạy, ưu tiên tuyển dụng CB có trình độ tiến sĩ trở lên, bổ sung nhân lực cho những ngành mới mở
+ Bồi dưỡng 11 lượt ứng viên GS, PGS; Cử đi học NCS: 40 người (25,6%), tiếng Anh 160 lượt người.
Trong kết quả đào tạo và bồi dưỡng, mục tiêu đạt được là 11 cán bộ được phong hàm Giáo sư và Phó Giáo sư, 51 người bảo vệ luận án tiến sĩ, và 160 cá nhân có chứng chỉ tiếng Anh quốc tế Cụ thể, có 29 người đạt trình độ A2, 70 người đạt trình độ B1, 60 người đạt trình độ B2, và 1 người đạt trình độ C1.
Như vậy, trong giai đoạn này, trường phấn đấu đạt 350 CB,VC, trong đó
255 CBGD, tỷ lệ sinh viên trên một cán bộ giảng dạy đạt 18/ 1 Phấn đấu đạt 11
GS, PGS (3.8 % ), 128 tiến sĩ (22% ), cán bộ phục vụ giảng dạy 95 người.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Khoa học- Đại học Thái Nguyên
3.2.1 Xác định nhu cầu của giảng viên và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp
Nghiên cứu tại trường ĐHKH cho thấy trường chưa thực hiện các hoạt động để phát hiện và xác định nhu cầu của người lao động, mà chỉ tập trung vào việc tăng lương như một biện pháp tạo động lực Mặc dù tiền lương là yếu tố quan trọng, nhưng nhu cầu của con người rất đa dạng, bao gồm cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, học tập nâng cao trình độ, và làm việc trong điều kiện tốt Do đó, cần có phương pháp để xác định nhu cầu của người lao động theo từng thời kỳ, đặc biệt là nhu cầu của các nhóm đối tượng khác nhau, nhằm ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất của giảng viên.
Theo đề xuất của tác giả, vào đầu năm học, nhà trường cần xác định nhu cầu cụ thể của giảng viên trước khi tổ chức đại hội cán bộ công chức Để thực hiện điều này, công cụ khảo sát sẽ được sử dụng, với bảng hỏi được thiết kế chi tiết trong luận văn của tác giả.
Bảng 3.1: Bảng hỏi xác định mức độ quan trọng về nhu cầu của giảng viên
1 Lương và phúc lợi (Lương, thu nhập tăng thêm, thưởng…) 1 2 3 4 5
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, các phòng học và phòng làm việc cần được trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ giảng dạy như máy tính, máy chiếu, cùng với việc cấp phát văn phòng phẩm theo hình thức giao khoán.
3 Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 1 2 3 4 5
4 Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động 1 2 3 4 5
5 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp (Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái) 1 2 3 4 5
6 Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 1 2 3 4 5
7 Có cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5
8 Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ và phát tài năng 1 2 3 4 5
Mức độ quan trọng được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó: Không quan trọng được cho 1 điểm, Ít quan trọng là 2 điểm, Bình thường là 3 điểm, Quan trọng là 4 điểm, và Rất quan trọng được ghi nhận 5 điểm.
Sau khi khảo sát, Nhà trường phân tích nhu cầu giảng viên theo các nhóm như giảng viên quản lý và giảng viên bình thường Việc này giúp nhận diện nhu cầu cụ thể của từng nhóm giảng viên, từ đó xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp cho từng đối tượng.
3.2.2 Triển khai việc tạo động lực lao động cho giảng viên thành một chương trình hành động và phối hợp chặt chẽ với tổ chức công đoàn bộ phận
Lãnh đạo các Khoa cần xây dựng chương trình tạo động lực lao động riêng cho giảng viên, bên cạnh việc thực hiện các chính sách của Trường Chương trình này bao gồm hai nội dung chính: các mục tiêu tạo động lực và biện pháp thực hiện cụ thể Việc xây dựng chương trình nên dựa trên năm học và phù hợp với tình hình cụ thể của từng đơn vị, như đặc điểm về độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm giảng viên và đặc thù ngành đào tạo.
Trong mỗi Khoa, Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, giảng viên Để xây dựng và thực hiện chương trình tạo động lực hiệu quả, lãnh đạo Khoa cần hợp tác chặt chẽ với tổ chức Công đoàn Các mục tiêu của Công đoàn có thể được tích hợp vào chương trình tạo động lực, nhằm nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên.
Mỗi năm, Nhà trường cấp kinh phí cho các Khoa và bộ môn, yêu cầu lãnh đạo cân đối chi tiêu để dành một phần cho chương trình tạo động lực Các Khoa có lớp vừa làm vừa học và thu nhập từ tiền vượt giờ có thể áp dụng chính sách trích % thu nhập từ giảng dạy vào quỹ Công đoàn, nhằm hỗ trợ hoạt động Công đoàn và chương trình tạo động lực của Khoa.
Một trong những mục tiêu quan trọng của chương trình tạo động lực là phân công đúng chuyên môn và nhiệm vụ cho giảng viên, đảm bảo khối lượng công việc phù hợp Vào đầu năm học, lãnh đạo các Khoa, bộ môn cần căn cứ vào trình độ và chuyên môn của giảng viên để phân công nhiệm vụ, đồng thời kiểm tra việc thực hiện đúng các nội dung đã phân công Việc phân công không đúng chuyên môn có thể dẫn đến hiệu suất kém và tâm lý không thoải mái cho giảng viên Nếu có sự thay đổi trong phân công, cần có sự đồng thuận từ giảng viên để tránh áp đặt Đối với những đơn vị có giảng viên phàn nàn về khối lượng công việc quá nhiều, cần xem xét nguyên nhân và nếu do thiếu giảng viên, cần báo cáo với Nhà trường để có biện pháp tuyển dụng thêm.
Chương trình tạo động lực hướng tới việc tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn định kỳ tại cấp Bộ môn và Khoa từ một đến hai lần mỗi tháng Điều này không chỉ tạo cơ hội cho giảng viên trao đổi kinh nghiệm giảng dạy mà còn khuyến khích thảo luận về các vấn đề mới và khó khăn, đồng thời tăng cường tinh thần đoàn kết giữa các giảng viên trong đơn vị.
3.2.3 Tăng cường các kích thích vật chất
Kết quả điều tra mẫu giảng viên cho thấy rằng các biện pháp tạo động lực từ trường chưa hiệu quả do thu nhập thấp không đáp ứng nhu cầu của họ Do đó, tác giả đề xuất điều chỉnh Quy chế chi tiêu nội bộ để phù hợp với thực tế và nâng cao động lực làm việc cho giảng viên.
Nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghiên cứu sinh, cần tăng cường hỗ trợ cho giảng viên, đặc biệt là trong các ngành Khoa học xã hội Đề xuất trường học hỗ trợ thêm 50% học phí cho giảng viên tham gia chương trình nghiên cứu sinh, bên cạnh mức hỗ trợ khi hoàn thành luận án đúng thời hạn Đặc biệt, cần có chính sách hỗ trợ toàn bộ học phí cho các ngành có tỷ lệ giảng viên tiến sĩ thấp hoặc chưa có, như Báo chí, Luật và Du lịch.
Để cải thiện thu nhập cho giảng viên, cần tăng quỹ thu nhập tăng thêm với hệ số thu nhập tăng thêm đề xuất là 0.6 cho giảng viên loại A, 0.4 cho loại B, 0.3 cho loại C và 0.0 cho loại D Ngoài ra, nên chi trả thu nhập tăng thêm hàng tháng nhằm nâng cao thu nhập ổn định cho giảng viên, đặc biệt là khi phần lớn cán bộ nhà trường còn trẻ, có mức lương thấp trong khi chi phí sinh hoạt và gia đình lại cao.
Kinh phí để tăng cường các công cụ tạo động lực vật chất cho giảng viên sẽ được lấy từ đâu? Theo tác giả, ngoài nguồn thu học phí của sinh viên, nguồn này trong những năm gần đây đã giảm đáng kể Do đó, nhà trường buộc phải tiết kiệm chi phí ở một số khoản lớn trong hoạt động của mình để tập trung vào việc chi cho con người, phát triển đào tạo và tuyển sinh.
Những năm gần đây, trường Đại học Khoa học gặp khó khăn trong việc tuyển sinh, không đạt chỉ tiêu, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến công việc của giảng viên và quỹ tài chính của trường Để tạo động lực cho giảng viên và thu hút sinh viên, trường cần phát triển các hoạt động đào tạo nhằm nâng cao số lượng sinh viên theo học Trước hết, trường cần thực hiện các biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình tuyển sinh.
Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Khoa học- Đại học Thái Nguyên
Giáo dục cần được coi là quốc sách, và để xây dựng đội ngũ giáo viên yêu nghề, Chính phủ cần mạnh dạn cải cách chính sách lương cho giảng viên Việc cải thiện điều kiện làm việc, tài liệu và thiết bị dạy học là rất quan trọng để nâng cao vị thế xã hội của người thầy Mức lương và cuộc sống của giảng viên phải phản ánh đúng trọng trách của họ, từ đó tạo động lực cho họ cống hiến cho sự nghiệp giáo dục Đồng thời, lương nghề dạy học cần đủ hấp dẫn để thu hút những người tài giỏi vào ngành giáo dục.
Đại học Khoa học, trực thuộc Bộ Giáo dục & Đào tạo, đang gặp khó khăn trong tuyển sinh trong những năm gần đây Nhà trường kiến nghị Bộ cho phép đào tạo thêm chứng chỉ Nghiệp vụ sư phạm cho sinh viên nhằm tạo cơ hội việc làm sau khi tốt nghiệp Nghiên cứu cho thấy, từ khi Bộ dừng cấp chứng chỉ này, lượng sinh viên tuyển sinh vào trường đã giảm sút Đặc biệt, sinh viên chủ yếu đến từ miền núi và thuộc đối tượng chính sách, điều này càng làm nổi bật sự cần thiết của kiến nghị này.
Trường cung cấp bộ hỗ trợ chi phí học tập cho sinh viên, đặc biệt là trong các ngành Khoa học cơ bản như Toán học, Vật lý và Hóa học Nhà trường đã đề xuất với Bộ Giáo dục giảm toàn bộ học phí cho sinh viên theo học các ngành này, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên và cải thiện tình hình tuyển sinh.
Đại học Khoa học, một thành viên của Đại học Thái Nguyên, đang trong quá trình phát triển và cần sự hỗ trợ từ Đại học Thái Nguyên để cải thiện cơ sở vật chất Trong bối cảnh tuyển sinh khó khăn, nhiều khoa không có sinh viên, kiến nghị giảm tỷ lệ trích nộp học phí để bổ sung nguồn kinh phí cho giảng viên Ngoài ra, cũng đề xuất chính sách khen thưởng cho giảng viên có bài báo khoa học SCIE/SCI nhằm khuyến khích nghiên cứu và phát triển chất lượng giảng dạy.
Trong nền kinh tế tri thức, con người là tài sản quan trọng nhất, và việc tạo động lực lao động là hoạt động quản trị nhân lực thiết yếu cho sự phát triển nguồn nhân lực Tạo động lực cho người lao động để họ cống hiến cho tổ chức là thách thức lớn đối với mọi tổ chức Đặc biệt, tại trường Đại học Khoa học, việc lãnh đạo cần chú trọng đến công tác tạo động lực cho giảng viên Tác giả luận văn, với vai trò là giảng viên và người nghiên cứu, đã tìm hiểu về công tác này từ năm 2002.
Trong suốt gần 4 năm công tác tại Trường, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động cho giảng viên, bao gồm: triển khai chương trình hành động phối hợp với Công đoàn Khoa, tăng cường các công cụ động lực vật chất, điều chỉnh quy định xếp loại cán bộ viên chức, hoàn thiện đánh giá chất lượng giảng dạy, nâng cao cơ hội học tập cho giảng viên, và đẩy mạnh nghiên cứu khoa học Tất cả các giải pháp này nhằm nâng cao động lực lao động cho giảng viên, trong đó ưu tiên hàng đầu là các biện pháp tạo động lực vật chất.
Tác giả hy vọng luận văn này sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của Nhà trường, xứng đáng với niềm tin của nhân dân các dân tộc Tây Bắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phó.
2 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
3 Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh
4 Trần Thị Hạnh , Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Hổ (2013), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia.
5 Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2015), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6 Nguyễn Thùy Dung (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân.
7 Vũ Thị Uyên (2008), Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân.
8 Kế hoạch chiến lược phát triển trường ĐHKH giai đoạn 2016-2020
9 Phòng Hành chính – Tổ chức trường ĐHKH, Báo cáo đánh giá ngoài năm 2017
10 Phòng Hành chính – Tổ chức trường ĐHKH, Quy chế thi đua khen thưởng trường ĐHKH
11 Phòng Hành chính – Tổ chức trường ĐHKH, Quy chế thi đua khen thưởng trường ĐHKH
12 Quy chế chi tiêu nội bộ trường ĐHKH Để đánh giá công tác Tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Khoa học-Đại học Thái Nguyên hiện nay, xin các thầy/cô vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy/cô.
Tình trạng hôn nhân: Đã kết hôn Chưa kết hôn
Trình độ học vấn: Cử nhân Thạc sĩ Tiến sĩ Chức danh: Giảng viên
Giảng viên chính Phó giáo sư Giảng viên cao cấp Giáo sư
Vị trí quản lý: Trưởng khoa/Bộ môn
Phó trưởng khoa/bộ môn Phó phòng
Kinh nghiệm giảng dạy: Dưới 10 năm Từ 10 đến 20 năm
Thời gian công tác tại Trường: ………(năm).
Câu 1 Các nhu cầu sau có mức độ quan trọng như thế nào trong việc tạo động lực cho các thầy cô làm việc tại trường ĐHKH?
Mức độ quan trọng được cho điểm như sau, các thầy cô hãy khoang tròn vào ô mình lựa chọn:
Không quan trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng
Để hỗ trợ công tác giảng dạy, các phòng học và phòng làm việc cần được trang bị đầy đủ thiết bị như máy tính và máy chiếu Ngoài ra, việc giao khoán văn phòng phẩm cũng là một điều kiện quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc.
3 Nơi làm việc được đảm bảo, an toàn; 1 2 3 4 5
4 Công việc đảm bảo lâu dài, đúng theo các cam kết trong hợp đồng lao động 1 2 3 4 5
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ( Được chia sẻ, giúp đỡ, hợp tác trong công việc, không khí làmg việc thoải mái).
6 Các thành tích được ghi nhận xứng đáng, được khen thưởng 1 2 3 4 5
7 Có cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5
8 Có cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ và phát tài năng 1 2 3 4 5
Câu 2 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của các thầy/cô tại trường ĐHKH?
Mức độ đồng ý được cho điểm như sau, các thầy cô hãy khoang tròn vào ô mình lựa chọn:
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
1 Thầy/cô đã nhận được thu nhập tương xứng với công việc hoàn thành 1 2 3 4 5
2 Quy trình trả lương và các khoản thu nhập khác trong trường là nhất quán đối với tất cả mọi người 1 2 3 4 5
3 Mức thu nhập của các thầy cô công bằng so với khối hành chính trong trường 1 2 3 4 5
4 Quy trình tăng lương của thấy cô được thực hiện đúng tiến độ, quy định 1 2 3 4 5
5 Phần thu nhập tăng thêm xét dựa trên việc chấm công A,
6 Tiền làm thêm giờ (vượt giờ) được tính đúng theo quy định 1 2 3 4 5
7 Các khoản phụ cấp thâm niên nhà giáo, phụ cấp đứng lớp được tính đúng, công bằng 1 2 3 4 5
8 Các khoản tiền chế độ lễ tết, nghỉ hè được được thực hiện đúng quy định, công bằng giữa các cán bộ 1 2 3 4 5
9 Tiền chi hỗ trợ cho cán bộ viên chức cho cán bộ có trình độ cao được xét công bằng, hợp lý 1 2 3 4 5
10 Tiền hỗ trợ đào tạo tiến sỹ theo quy định đã được chi công bằng, đúng quy định 1 2 3 4 5
11 Các khoản chi lương, phụ cấp, chế độ khác đã được thực hiện đúng thời gian quy định, không bị chậm 1 2 3 4 5
Sự công bằng trong ghi nhận (Chấm xét công, thi đua khen thưởng, xét bình bầu danh hiệu)
12 Những đóng góp của thầy cô trong công việc đã được ghi nhận đúng, xứng đáng 1 2 3 4 5
13 Việc công nhận thành thích tại trường ĐHKH là đúng người, đúng việc 1 2 3 4 5
14 Việc ghi nhận thành tích tại trường đã thực hiện nhất quán đối với tất cả các cán bộ 1 2 3 4 5
15 Quy định chấm xét công hợp lý và được xét chấm công bằng 1 2 3 4 5
16 Các tiêu chí ghi nhận thành tích được giải thích rõ ràng đến các cán bộ, giảng viên 1 2 3 4 5
17 Quy trình xét thi đua khen thưởng, bình bầu danh hiệu được thực hiện đúng quy định và công bằng 1 2 3 4 5
19 Việc tuyển dụng được thực hiện đứng quy trình, quy định 1 2 3 4 5
20 Các ứng viên được tuyển dụng có tiêu chuẩn phù hợp với vị trí, yêu cầu của công việc 1 2 3 4 5
21 Tuyển dụng dựa trên năng lực của các ứng viên, chứ không phải dựa trên mối quan hệ 1 2 3 4 5
22 Việc sắp xếp công việc, bố trí giờ giảng thực hiện đúng theo quy định 1 2 3 4 5
23 Các giảng viên được phân công giảng dậy đúng chuyên môn, năng lực 1 2 3 4 5
Sự công bằng về cơ hôi thăng tiến, phát triển
24 Cơ hội thăng tiến tại trường ĐHKH là như nhau đối với những cán bộ, giảng viên có năng lực như nhau 1 2 3 4 5 25
Việc bổ nhiệm các vị trí trong trường được xét dựa trên năng lực làm việc chứ không phải dựa trên thâm niên, mối quan hệ 1 2 3 4 5
26 Quy trình bổ nhiệm các bộ công khai, minh bạch, thực hiện đúng theo những quy định 1 2 3 4 5
27 Tại trường ĐHKH việc bổ nhiệm được thực hiện công bằng 1 2 3 4 5
28 Các cán bộ giảng viên được tạo điều kiện như nhau để tham gia học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ 1 2 3 4 5
29 Quy trình cử cán bộ, giảng viên đi học được thực hiện đúng quy trình, công bằng 1 2 3 4 5
Sự công bằng giữa mối quan hệ đồng nghiệp
30 Những thành tích của các thầy cô được đồng nghiệp ghi nhận và tôn trọng 1 2 3 4 5
31 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong trường ĐHKH của thầy cô là thân thiện, tôn trọng 1 2 3 4 5
32 Thầy cô được đồng nghiệp hỗ trợ làm việc khi cần 1 2 3 4 5
33 Môi trường làm việc của các thầy cô không bị các đồng nghiệp ghen tỵ, bất hòa 1 2 3 4 5
Sự công bằng của lãnh đạo đạo trực tiếp (trưởng khoa/ trưởng bộ môn)
35 Lãnh đạo của các thầy cô luôn đưa ra các quyết định, một cách khách quan, hợp lý với các quy định 1 2 3 4 5
36 Lãnh đạo của Thầy/ cô quan tâm, đối xử thân thiện và tôn trọng với cấp dưới 1 2 3 4 5
37 Các quyết định của lãnh đạo được đưa ra dựa trên các thông tin chính xác, đầy đủ 1 2 3 4 5
38 Các quyết định của lãnh đạo được thực hiện nhất quán đối với mọi người trong đơn vị 1 2 3 4 5
39 Lãnh đạo phân công công việc cho các thầy cô công bằng và hợp lý 1 2 3 4 5
40 Lãnh đạo quan tâm đến các ý kiến của thầy cô trước khi đưa ra quyết định 1 2 3 4 5
41 Lãnh đạo đã phân công công việc phù hợp với năng lực và khả năng của thầy cô 1 2 3 4 5
42 Lãnh đạo không thiên vị trong việc phân công, sắp xếp công việc 1 2 3 4 5
43 Lãnh đạo luôn công bằng với cấp dưới 1 2 3 4 5