GIỚI THIỆU LUẬN VĂN
Lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp hiện nay nhận thức rằng hiệu suất tổ chức không chỉ dựa vào nguồn lực hữu hình mà còn phụ thuộc vào nguồn nhân lực và tri thức, được coi là yếu tố quan trọng nhất (Masa’deh và cộng sự, 2014) Hiệu suất làm việc của nhân viên liên quan chặt chẽ đến vai trò của các nhà lãnh đạo, giúp tổ chức vượt trội hơn bằng cách hiểu rõ ảnh hưởng của lãnh đạo (Masa’deh và cộng sự, 2016) Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hoàn cảnh bên ngoài, hướng dẫn nhân viên đối mặt với thách thức và thiết lập ưu thế để phát triển bền vững (Chu và Lai, 2011) Hiệu suất công việc là yếu tố then chốt trong quản lý nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (Shooshtarian và cộng sự, 2013) Stoner và Gilbert (2001) nhấn mạnh rằng hiểu biết về lãnh đạo là điều cần thiết cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì lãnh đạo kết nối các nhân viên và thúc đẩy động lực làm việc.
Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đã đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi và thái độ của các thành viên trong tổ chức Các nghiên cứu cho thấy không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham gia của nhân viên vào quyết định ảnh hưởng đến năng suất làm việc Phong cách lãnh đạo còn được xem là yếu tố chiến lược tác động đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức, khi lãnh đạo khuyến khích tổ chức tích hợp và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo Tài nguyên tri thức đã trở thành yếu tố thiết yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh của các công ty Chia sẻ kiến thức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm tổ chức, lãnh đạo và cá nhân.
Theo Darroch (2005), các công ty quản lý kiến thức hiệu quả sẽ trở nên sáng tạo hơn Việc cải thiện nguồn lực kiến thức cho thấy công ty đã thực hiện các biện pháp cần thiết Mặc dù chia sẻ kiến thức rất quan trọng đối với tổ chức, nhưng cần lưu ý rằng việc này không xảy ra một cách tự động (Szulanski 1996).
Chia sẻ kiến thức là một quá trình phức tạp do sự khác biệt trong nhận thức giữa người cung cấp và người tiếp nhận tri thức Để cải thiện hiệu quả của quá trình này, cần có sự lãnh đạo mạnh mẽ nhằm đảm bảo việc chia sẻ kiến thức diễn ra suôn sẻ Một nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và tăng cường chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Việc chia sẻ kiến thức được coi là thách thức lớn nhất trong quản lý tri thức, đồng thời là yếu tố quan trọng để đo lường hiệu quả quản lý và học tập của tổ chức (Quinn et al., 1996) Do đó, việc thu hút và giữ chân những nhân tài tri thức xuất sắc là yêu cầu thiết yếu đối với tổ chức (Drucker, 2006) Điều này ngày càng trở nên quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức (Masa'deh et al., 2016).
Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có phong cách tạo điều kiện có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức nhanh chóng Họ không chỉ làm gương cho nhân viên mà còn thiết lập các khuyến khích và cung cấp nguồn kiến thức cần thiết cho tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016) Trong bối cảnh môi trường liên tục thay đổi, việc chia sẻ và quản lý kiến thức hiệu quả trở nên cần thiết, vì hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào kiến thức quan trọng để đạt được hiệu quả tối ưu (Kang và cộng sự, 2008).
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhà lãnh đạo thường đồng thời là chủ sở hữu và người quản lý, điều này giúp họ trở thành yếu tố quyết định trong sự phát triển của nhân viên và công ty Giả định này cho thấy vai trò lãnh đạo có thể được kiểm tra hiệu quả hơn so với quản lý trong các công ty lớn, nơi mà cơ cấu tổ chức phức tạp hơn và vai trò lãnh đạo thường được phân chia giữa các phòng ban khác nhau (Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010).
Theo Tổng cục Thống kê năm 2017, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam chiếm khoảng 98,1% tổng số doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc thông qua chia sẻ kiến thức Các doanh nghiệp này chưa chú trọng đến chia sẻ kiến thức, mà chỉ coi đó là cần thiết khi giải quyết vấn đề ngay lập tức, dẫn đến việc nhà quản lý chưa nhận thức được lợi ích lâu dài của nó (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016) Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là thách thức nhưng rất quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp, vì nó tăng cường dòng tri thức trong tổ chức và mang lại lợi ích cho cả tổ chức (Davenport và Prusak, 1998; Syed-Ikhsan và Rowland, 2004).
Đề tài nghiên cứu "Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Thành phố Hồ Chí Minh" nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc cho các nhà quản lý Nghiên cứu này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên thông qua việc chia sẻ kiến thức, từ đó nâng cao khả năng quản lý nguồn tri thức và tối ưu hóa hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:
Nghiên cứu về "phong cách lãnh đạo chuyển đổi" và "phong cách lãnh đạo giao dịch" cho thấy ảnh hưởng của chúng đến hiệu suất công việc của nhân viên, với chia sẻ kiến thức đóng vai trò trung gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM Kết quả chỉ ra rằng việc áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp cùng với việc khuyến khích chia sẻ kiến thức có thể nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó đưa ra những nhận xét và hàm ý quan trọng cho các nhà quản lý tại các doanh nghiệp này.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức
Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm gia tăng hiệu suất công việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(2) Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(3) Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc của người nhân viên?
Pham vi và đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, đồng thời khám phá mối liên hệ giữa việc chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM Đối tượng khảo sát bao gồm những nhân viên và quản lý làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp này.
Phương pháp nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là phương pháp hỗn hợp, kết hợp thảo luận nhóm và nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát đối tượng, nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Về dữ liệu thu thập:
Buổi thảo luận nhóm được tổ chức với 10 thành viên từ đối tượng khảo sát nhằm bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu này cũng bao gồm việc thực hiện khảo sát thông qua công cụ Google để thu thập dữ liệu một cách hiệu quả.
Form trên Internet Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thức mẫu là 350
Về phương pháp xử lý thông tin:
Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu
Để đánh giá các giả thuyết, mô hình và thang đo nghiên cứu, tác giả sử dụng các công cụ phân tích như độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM sẽ cung cấp những kết quả quan trọng Những kết quả này sẽ giúp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc thông qua việc chia sẻ kiến thức, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.
Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP HCM nhận thức rõ tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó đề xuất các chính sách hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu khác trong tương lai.
Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu có kết cấu như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các quốc gia hiện chưa thống nhất một tiêu chuẩn chung để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ Mỗi quốc gia có những tiêu chí riêng biệt để phân loại các doanh nghiệp nhỏ và vừa theo đặc thù của mình.
Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa (SMEs) là những doanh nghiệp có quy mô hạn chế về vốn, lao động và doanh thu Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ có dưới 10 lao động, doanh nghiệp nhỏ từ 10 đến dưới 200 lao động và nguồn vốn tối đa 20 tỷ đồng, trong khi doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động và vốn từ 20 đến 100 tỷ đồng Tại Việt Nam, theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa được định nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký, được phân loại thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa, dựa trên tổng nguồn vốn hoặc số lao động bình quân năm, với tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên.
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Quy mô
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
I Nông, lâm nghiệp và thủy sản
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
II Công nghiệp và xây dựng
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
III Thương mại và dịch vụ
10 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 50 người từ trên
10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 người đến
Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009
Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo
Nhiều chuyên đề về lãnh đạo đã chỉ ra rằng thuật ngữ này được hiểu theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào sự nhấn mạnh vào các yếu tố như khả năng và tố chất của nhà lãnh đạo Sau khi xem xét hàng ngàn nghiên cứu trong hơn 100 năm, Stogdill (1974) kết luận rằng số lượng định nghĩa về lãnh đạo gần như tương đương với số lượng người cố gắng định nghĩa khái niệm này.
Theo Burns (1978), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của những cá nhân trong việc khuyến khích người khác hành động, nhằm đạt được các giá trị và động lực, cũng như đáp ứng nhu cầu, mong muốn, khát vọng và kỳ vọng của cả lãnh đạo lẫn người cấp dưới.
Theo Conger (1999), lãnh đạo được định nghĩa là những cá nhân có khả năng hướng dẫn một nhóm làm việc, tạo ra sự cam kết từ các thành viên và khuyến khích họ đạt được kết quả mong muốn.
Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấp dưới để có đạt được kết quả mong muốn
Theo nghiên cứu của Andersen (2016), các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích, thúc đẩy và công nhận nhân viên Điều này giúp nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất và đạt được kết quả mong muốn.
Theo Memon (2014), lãnh đạo là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến hành vi và suy nghĩ của nhân viên thông qua việc định hướng công ty theo cách có trách nhiệm Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ phương hướng tương lai, từ đó họ cảm nhận được những gì sẽ xảy ra và nỗ lực đạt được mục tiêu với tinh thần trách nhiệm.
Theo Armstrong (2003), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng thuyết phục người cấp dưới hành động theo hướng khác biệt nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Levine và Crom (1993), lãnh đạo hiệu quả là người biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, sẵn sàng hỗ trợ họ và khuyến khích khả năng tự quyết định cũng như giải quyết vấn đề của từng cá nhân.
Lãnh đạo được hiểu là hành vi của một cá nhân trong việc hướng dẫn nhóm thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chung Nói cách khác, lãnh đạo là khả năng của một người để ảnh hưởng, khuyến khích và thúc đẩy mọi người đóng góp vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ thuộc về.
2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quản trị, phản ánh sự hợp lý, trí tuệ và tổ chức quản lý khoa học Nó không chỉ thể hiện khả năng và mục tiêu lý tưởng của người quản lý mà còn chỉ ra phương pháp chỉ đạo của họ Có nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo, mỗi khái niệm mang đến một góc nhìn riêng về vai trò của lãnh đạo trong tổ chức.
Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnh hưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung
Phong cách lãnh đạo được định nghĩa bởi Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009) là quá trình hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của nhân viên trong môi trường làm việc.
Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang
Theo Bass (1990), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là phương thức mà các nhà lãnh đạo thể hiện hành vi tương tác của họ nhằm hoàn thành vai trò lãnh đạo của mình.
Cuadrado và cộng sự (2007) đã chỉ ra rằng nhà lãnh đạo có hai khía cạnh hành vi quan trọng: "lãnh đạo theo định hướng quan hệ" và "lãnh đạo theo định hướng công việc".
Phong cách lãnh đạo, theo Oldham và Cummings (1996), là sự kết hợp của ba yếu tố: đặc điểm phong cách, triết lý lãnh đạo ngầm và kỹ năng quản lý điển hình Phong cách lãnh đạo nhấn mạnh hiệu suất và con người, trong khi triết lý lãnh đạo phản ánh vai trò và giả định của người lãnh đạo về con người Kỹ năng quản lý bao gồm các đặc điểm đặc trưng của phong cách lãnh đạo Do đó, phong cách lãnh đạo không chỉ giúp giải quyết các vấn đề bên trong và bên ngoài tổ chức mà còn hỗ trợ trong việc giảm căng thẳng, xử lý mâu thuẫn và hướng dẫn nhân viên đạt được mục tiêu, đồng thời là hình mẫu cho cấp dưới.
Các tiếp cận mới về lãnh đạo
2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, được biết đến với nhiều tên gọi khác nhau như tạo sự thay đổi hay chuyển đổi, đang ngày càng thu hút sự chú ý từ các tác giả và nhà nghiên cứu Sự đa dạng trong cách diễn đạt này không chỉ làm phong phú thêm khái niệm mà còn phản ánh tầm quan trọng ngày càng tăng của phong cách lãnh đạo này trong thực tiễn.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, được James MacGregor Burns định nghĩa lần đầu tiên vào năm 1978, là một quá trình tương tác mạnh mẽ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức Theo Burns, lãnh đạo chuyển đổi không chỉ kích thích tiềm năng của nhân viên mà còn thay đổi thái độ và niềm tin của họ vì lợi ích chung Nhà lãnh đạo này khuyến khích cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân để xây dựng cam kết đối với nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Phong cách lãnh đạo này có khả năng khơi dậy động lực và tầm nhìn của nhân viên, giúp họ đạt được những thành tựu vượt xa mong đợi.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động, theo Bass (1985), bao gồm một hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc với đạo đức và tính toàn vẹn Nhân viên tin tưởng vào người quản lý vì họ luôn hướng về tổ chức và đội ngũ Các nhà lãnh đạo khuyến khích cấp dưới khám phá các phương pháp làm việc mới và truyền cảm hứng, kích thích trí thông minh cho nhân viên Kết quả là, nhân viên cảm thấy khâm phục, trung thành, kính trọng và tin tưởng vào người quản lý, đồng thời được động viên để vượt qua những kỳ vọng đặt ra.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, theo Bass (1990), không chỉ tập trung vào sự trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên mà còn nâng cao lợi ích tập thể Phong cách này khuyến khích người lao động vượt ra ngoài lợi ích cá nhân, đồng thời thúc đẩy họ chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là trách nhiệm của chính mình.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hiện đang là lý thuyết phổ biến nhất trong lĩnh vực lãnh đạo, với vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và cấp dưới Phong cách này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc và cam kết của nhân viên mà còn cho thấy hiệu quả vượt trội trong nhiều điều kiện và nền văn hóa khác nhau Theo nghiên cứu của Omar và Hussin (2013), phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các kết quả cá nhân quan trọng như sự hài lòng, cam kết, sự sáng tạo, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc và tỷ lệ vắng mặt trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là quá trình phát triển những cá nhân đạt được mục tiêu, góp phần vào sự phát triển của tổ chức Phương pháp trong quy trình phát triển rất quan trọng, và đây là yếu tố phân biệt phong cách lãnh đạo này với các phong cách khác (Rao, 2014) Theo Fitzgerald và Schutte (2010), phong cách lãnh đạo chuyển đổi đặc trưng bởi khả năng xác định và truyền đạt tầm nhìn, cung cấp mô hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận mục tiêu nhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, hỗ trợ cá nhân và tạo sự lôi cuốn mạnh mẽ.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, theo nghiên cứu của Theo Rouche và cộng sự (1989) cùng Tajasom và cộng sự (2015), giúp nhân viên đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức thông qua việc làm việc cùng và thông qua họ Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên cấp dưới bằng cách tác động đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành vi của họ, từ đó thúc đẩy họ vượt qua các phần thưởng và trao đổi thông thường.
Theo Deluga (1990), phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo và cấp dưới, thể hiện qua sự tin tưởng vào ảnh hưởng và năng lực của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phương pháp quản lý tập trung vào việc chăm sóc và phát triển con người, không phân biệt đối xử dựa trên màu da, giới tính, tôn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc chú trọng đến cá nhân và phát triển nhân viên, giúp họ nhận thức được khả năng và tầm nhìn của bản thân Người lãnh đạo không chỉ tạo động lực mà còn hỗ trợ và phát triển những phương pháp làm việc mới, nâng cao hiệu quả công việc.
2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch
Phong cách lãnh đạo giao dịch, được xác định bởi Burns vào năm 1978, là một mối quan hệ qua lại giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, trong đó nhà lãnh đạo thực hiện các trao đổi với nhân viên Phong cách này dựa trên việc duy trì các quy trình tiêu chuẩn cho hoạt động hàng ngày, trong đó nhà lãnh đạo sử dụng hình thức trừng phạt hoặc phần thưởng để khuyến khích nhân viên dựa trên kết quả công việc.
Theo Bass (1985), lãnh đạo giao dịch là những nhà lãnh đạo xác định nhu cầu của cấp dưới và tham gia vào các mối quan hệ trao đổi dựa trên mục tiêu cụ thể Các yếu tố cao hơn của lãnh đạo giao dịch bao gồm phần thưởng dự phòng, quản lý chủ động bằng ngoại lệ và quản lý thụ động bằng ngoại lệ Lãnh đạo phần thưởng ngẫu nhiên được đặc trưng bởi sự trao đổi phần thưởng từ lãnh đạo với người theo dõi để hoàn thành mục tiêu (Bass & Avolio, 1993) Với phong cách này, lãnh đạo đặt ra các mục tiêu rõ ràng và chỉ định cụ thể phần thưởng (tài chính hoặc phi tài chính) mà cấp dưới có thể mong đợi khi đạt được mục tiêu.
Phong cách lãnh đạo giao dịch, theo Bass và cộng sự (2003), được định nghĩa là dựa vào sự "trao đổi" giữa lãnh đạo và nhân viên Trong mô hình này, nhân viên sẽ nhận được phần thưởng khi đạt được các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí thực hiện đã đề ra.
Lãnh đạo giao dịch áp dụng phương pháp cà rốt và cây gậy để đạt được mục tiêu, cho thấy mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên được hình thành qua việc trao đổi kinh tế, giá trị chính trị và tâm lý Điều này nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện đã được xác định trước.
Theo Armstrong và Stephens (2006), lãnh đạo giao dịch chú trọng vào việc trao đổi tài nguyên như tiền bạc hoặc công việc, nhằm đảm bảo rằng nhân viên thực hiện đầy đủ nhiệm vụ của họ.
Đo lường phong cách lãnh đạo
Trong nhiều năm qua, các khái niệm về lãnh đạo đã được nghiên cứu kỹ lưỡng, với sự chú ý đặc biệt đến hai loại phong cách lãnh đạo phổ biến là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch (Masa'deh và cộng sự, 2016).
2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Yukl (1999) nhấn mạnh rằng việc phân tích các hành vi cụ thể của lãnh đạo chuyển đổi là rất quan trọng khi xem xét các ảnh hưởng theo ngữ cảnh, vì không phải tất cả các hành vi của lãnh đạo này đều phù hợp trong mọi tình huống Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa, trong đó các nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu hấp dẫn, thể hiện quyền lực và sự tự tin, đưa ra những quyết định có tác động lớn và hành động theo các giá trị kiên định.
Burns (1978) nhấn mạnh rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạo cần xây dựng một tầm nhìn và giá trị cao siêu để nâng cao nhận thức của nhân viên về sự thay đổi và chuyển đổi giá trị Mối quan hệ giữa con người, văn hóa tổ chức và hành vi là yếu tố quan trọng để đạt được cải cách Các nhà lãnh đạo có khả năng kích hoạt đổi mới, đào tạo nhân viên thành lãnh đạo và thúc đẩy cải cách được gọi là lãnh đạo chuyển đổi Theo Burns (1978) và Bass (1990), lãnh đạo chuyển đổi được chia thành bốn phần cụ thể.
Người nhân viên có lòng tin và sự tôn trọng đối với lãnh đạo, thể hiện qua sự quan tâm và quyết tâm đạt được sự xuất sắc Họ sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Tôn trọng tính độc đáo của nhân viên là điều quan trọng, giúp chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của họ Khi nhân viên cảm thấy được coi trọng và hạnh phúc, họ sẽ tích cực đóng góp cho tổ chức.
Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách khuyến khích họ đối mặt với thử thách và hoàn thành nhiệm vụ Sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau là yếu tố quan trọng giúp đạt được mục tiêu của tổ chức.
Khuyến khích nhân viên học hỏi và phát triển tư duy đa dạng là cách hiệu quả để kích thích trí thông minh Điều này không chỉ giúp nâng cao khả năng sáng tạo mà còn rèn luyện kỹ năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch
Theo nghiên cứu của Obiwuru và cộng sự (2011), có hai loại quản lý là phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ Phần thưởng dự phòng được xem như hành vi tích cực, trong khi quản lý bằng ngoại lệ là hành vi khắc phục Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được xây dựng dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềm năng Để khuyến khích nhân viên, họ cần nhận được phần thưởng xứng đáng khi chấp nhận và hoàn thành các mệnh lệnh từ lãnh đạo.
Phần thưởng dự phòng là hình thức tương tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó việc khen ngợi và trao thưởng cho những nhân viên có hiệu suất xuất sắc là điều cần thiết.
Quản lý bằng ngoại lệ bao gồm hai phương pháp: tích cực và tiêu cực Trong phương pháp tích cực, các nhà lãnh đạo chủ động giám sát hiệu suất của nhân viên và nhanh chóng khắc phục những sai sót Ngược lại, phương pháp tiêu cực cho thấy lãnh đạo can thiệp thụ động khi đã xảy ra lỗi.
Chia sẻ kiến thức
2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức
Kiến thức được định nghĩa là sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và hiểu biết chuyên môn, tạo ra khung để đánh giá và kết hợp kinh nghiệm cùng thông tin mới Nó tồn tại và được áp dụng trong tâm trí của cá nhân Trong các tổ chức, kiến thức không chỉ nằm trong tài liệu hay kho lưu trữ mà còn được nhúng sâu trong quy trình, thực tiễn và quy tắc tổ chức.
Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) cho rằng kiến thức được lưu giữ trong tâm trí con người và thể hiện thông qua hành động cũng như hành vi của họ.
Theo nghiên cứu của Shannak và cộng sự (2012), kiến thức đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của các tổ chức, do đó, quản lý tri thức đã trở thành một phần thiết yếu và quan trọng trong chiến lược của công ty.
Theo Allee (1997), chia sẻ kiến thức không chỉ đơn thuần là việc chuyển giao thông tin mới mà còn là một quá trình tương tác xã hội sâu sắc Khái niệm này vượt ra ngoài việc coi kiến thức như một sản phẩm hữu hình, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác trong việc chia sẻ Chia sẻ kiến thức là một phần quan trọng trong quản lý kiến thức, một khái niệm bao quát hơn, bao gồm việc tạo ra, tích lũy, chia sẻ và áp dụng thông tin và kiến thức.
Chia sẻ kiến thức được xem là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mang lại nhiều lợi ích như cải thiện hiệu suất làm việc Theo Grant (1996), quá trình này giúp tối đa hóa việc sử dụng kiến thức từ các thành viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chia sẻ kiến thức là một quá trình quan trọng trong quản lý tri thức, được định nghĩa bởi nhiều chuyên gia Theo Hansen (1999), đây là việc xây dựng mạng lưới vững chắc giữa các cá nhân trong các đơn vị khác nhau Gupta và Govindarajan (2000) mô tả chia sẻ kiến thức là quá trình xác định, truyền tải và truyền đạt kiến thức trong tổ chức Bock và Kim (2002) nhấn mạnh rằng đây là sự phân phối kiến thức cá nhân trong một tổ chức Để hiệu quả, chia sẻ kiến thức cần được tích hợp vào chiến lược kinh doanh của tổ chức, trở thành một hoạt động quan trọng và thường xuyên, phù hợp với phong cách và định hướng phần thưởng của tổ chức.
Việc chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao khả năng giải quyết công việc mà còn thúc đẩy sự phát triển chung của đội ngũ Đồng thời, vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức mới cho nhân viên, góp phần tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn.
2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức
Theo Hoegl và cộng sự (2003), chia sẻ kiến thức là quá trình truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và nguồn kiến thức của nhân viên trong tổ chức Động lực thúc đẩy nhân viên chia sẻ kiến thức bao gồm tăng trưởng cá nhân, tự chủ, hoàn thành nhiệm vụ, tiền bạc, ý thức hoàn thành, công nhận, thách thức, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến (Tseng và Huang, 2011) Sứndergaard và cộng sự (2007) cho rằng việc chia sẻ kiến thức được đo lường bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân, và quá trình này phụ thuộc vào mức độ tồn tại của những yếu tố này.
Các yếu tố tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức, quy trình chính thức, và các cuộc họp phân cấp Ngoài ra, tổ chức còn cần có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, phân bổ thời gian và nguồn lực hợp lý, xây dựng mạng lưới chính thức, cùng với đào tạo và phát triển nhân sự.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức bằng cách làm gương trong việc chia sẻ, thiết lập các khuyến khích phù hợp và xây dựng mạng lưới các thành viên có chuyên môn trong tổ chức.
(3) Cuối cùng, các yếu tố cá nhân bao gồm kinh nghiệm cá nhân, động lực và nền tảng cá nhân và sự chuyên nghiệp
Theo Hislop (2003), thái độ của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc chia sẻ kiến thức Do đó, việc hiểu rõ hành vi và thái độ của họ là điều cần thiết để thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức một cách hiệu quả nhất.
Hiệu suất công việc
2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc
Để tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động, các tổ chức cần ưu tiên giải quyết hiệu suất công việc của từng cá nhân Việc này nên trở thành một phần quan trọng trong mọi chương trình nghị sự của tổ chức nhằm đối phó với những thách thức hiện tại.
Hiệu suất của nhân viên là khả năng sản xuất sản phẩm cụ thể với hiệu quả tối ưu, chi phí thấp nhất và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu ban đầu (Dola, 2015).
Hiệu suất công việc được định nghĩa bởi Chu và Lai (2011) là hành vi có thể đo lường và tổng hợp các sự cố mà nhân viên thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Yang và Hwang (2014) bổ sung rằng hiệu suất công việc là việc đánh giá cá nhân dựa trên các mục tiêu của họ để xem kết quả có phù hợp với các mục tiêu đề ra hay không, đồng thời liên quan đến mức năng suất của hành vi trong công việc.
Theo lý thuyết hành vi vai trò của Katz và Kahn (1966), hiệu suất công việc được chia thành hai loại: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò Hành vi trong vai trò bao gồm các hành vi tuân thủ các quy tắc tiêu chuẩn tại nơi làm việc, trong khi hành vi ngoài vai trò thể hiện sự tự đánh giá và tính dân chủ được chấp nhận trong tổ chức.
Theo Advani và Abbas (2015), hiệu suất công việc của nhân viên là yếu tố thiết yếu đối với mọi tổ chức Các nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi hoặc giao dịch có khả năng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc tạo động lực, gia tăng sự hài lòng và khuyến khích họ hoạt động tốt hơn.
Hiệu suất công việc là khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao và phối hợp hiệu quả để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Để đạt được điều này, người lao động cần phát huy tối đa năng lực, hành vi và kiến thức của mình, đồng thời nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức.
2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc
Baytos và Kleiner (1995) đã chỉ ra rằng năng suất, chất lượng công việc, sự đúng giờ và hiệu suất có thể được đo lường một cách chính xác để đánh giá hiệu suất làm việc.
Campbell và cộng sự (1970) cho rằng việc đo lường hiệu suất của công việc dựa trên từng cá nhân, quy trình và sản phẩm
Borman và Motowidlo (1993) đã chỉ ra rằng hiệu suất công việc được phân chia thành hai loại: hiệu suất nhiệm vụ và hiệu suất theo ngữ cảnh Hiệu suất nhiệm vụ phản ánh kết quả đạt được khi hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức, trong khi hiệu suất theo ngữ cảnh liên quan đến các hành vi vai trò bổ sung, không bị ràng buộc bởi các quy tắc chính thức.
Gatewood and Field (1998) coi năng suất, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực và phán đoán là các khía cạnh chính để xác định hiệu suất công việc Robbins
(2001) đã xem xét kết quả công việc, hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân là các phép đo chính
Theo Tseng và Huang (2011), hiệu suất được đo lường qua nhiều phương pháp như hành vi cá nhân, chất lượng công việc, năng suất và hiệu quả đào tạo Green và Heywood (2008) chỉ ra rằng hiệu suất công việc chịu ảnh hưởng từ hai khía cạnh chính: phẩm chất cá nhân bao gồm kỹ năng, động lực, kiến thức và năng lực, cùng với môi trường làm việc như kỳ vọng công việc, không gian làm việc, phản hồi hiệu suất, thiết bị và sự ưu đãi.
Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo nghiên cứu của Davies và cộng sự (2002), sự phát triển của lãnh đạo hiệu quả là yếu tố quan trọng thúc đẩy thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tương lai Bên cạnh đó, bằng chứng cho thấy rằng kỹ năng lãnh đạo và quản lý chưa đầy đủ là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của những doanh nghiệp này.
Franco và cộng sự (2013) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Valdiserri và Wilson (2010) cho rằng phong cách lãnh đạo là rất quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Hernez-broome và Hughes
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ cần nâng cao hiểu biết về phong cách lãnh đạo để đạt được mục tiêu tổ chức (2004) Nghiên cứu của Valdiserri và Wilson (2010) trên 48 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở West Virginia và Pennsylvania cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận và thành công của các doanh nghiệp này.
Nghiên cứu có liên quan
2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Nghiên cứu của Ra'ed Masa'deh và cộng sự (2016) tại Jordan điều tra mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc và hiệu suất công ty Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâm hội đồng thanh niên ở Amman với 179 người tham gia Kết quả cho thấy cả hai phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến hiệu suất công việc và sau đó là hiệu suất công ty Đặc biệt, lãnh đạo giao dịch có tác động đến việc chia sẻ kiến thức, trong khi lãnh đạo chuyển đổi không có ảnh hưởng tương tự.
Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Masa'deh và cộng sự (2016, trang 683)
2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005)
Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005) đã phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch đến việc chia sẻ kiến thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Indonesia Mục tiêu của nghiên cứu là xác định cách mà các chủ sở hữu hoặc người quản lý có thể áp dụng hai phong cách lãnh đạo này để khuyến khích việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại tỉnh Bắc Sulawesi, Đông Indonesia Nghiên cứu này dựa trên dữ liệu từ 176 mẫu và đã được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM.
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là các yếu tố xem xét cá nhân và truyền cảm hứng, có tác động tích cực đến hoạt động chia sẻ kiến thức Tuy nhiên, các yếu tố khác như kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng lại không thúc đẩy hiệu quả trong việc này.
Hiệu suất công ty được cải thiện nhờ vào việc khuyến khích các hoạt động chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, việc lãnh đạo thực hiện giao dịch trên mục phần thưởng dự phòng không có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015)
Nguồn: Rawung và các cộng sự (2015, tr.130)
2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Kang và cộng sự (2008) đã nghiên cứu "Tác động của việc chia sẻ kiến thức đối với hiệu suất công việc" thông qua phân tích nhận thức của 323 nhân viên công chức ở Hàn Quốc Nghiên cứu này chỉ ra rằng việc chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc cá nhân Từ một mô hình phân tích tổng quát về quản lý và chia sẻ kiến thức, chín biến đã được xác định là tiền đề quan trọng cho việc chia sẻ kiến thức, tác động đến hiệu suất làm việc của từng cá nhân.
Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất công việc bao gồm: đào tạo nhân viên, hệ thống khen thưởng, hỗ trợ từ quản lý cấp cao và sự cởi mở trong giao tiếp Bên cạnh đó, sự tin cậy giữa các cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ kiến thức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
Phong cách lãnh đạo giao dịch:
Chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc cá nhân Hiệu suất làm việc của mỗi người có thể được cải thiện nhờ vào việc sử dụng hiệu quả các thông tin và kiến thức được chia sẻ.
Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Nguồn: Kang và cộng sự (2008, trang 1551)
2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) về "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đối với hiệu suất công việc của nhân viên kế toán tại chính quyền và thành phố Đài Loan" nhằm xác định tác động của phong cách lãnh đạo và các đặc điểm công việc đến hiệu suất làm việc Nghiên cứu cũng kiểm tra vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong mối liên hệ này.
Văn hóa học tập tổ chức
Hỗ trợ từ quản lý cấp cao
Cởi mở trong giao tiếp
Mối quan hệ hợp tác Đặc điểm khía cạnh kiến thức:
Sự rõ ràng của kiến thức
Sự hữu ích của kiến thức
Tin cậy lẫn nhau h và hiệu suất công việc và đưa ra các đề xuất quản lý theo những gì mà nghiên cứu phát hiện
Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Nguồn: Chu và Lai (2011, trang 107)
Nghiên cứu này đã tiến hành khảo sát 630 câu hỏi dành cho nhân viên kế toán của chính quyền quận/thành phố tại Đài Loan, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Trong số đó, 561 bản thu về, nhưng có 15 bản không hoàn thành và bị hủy, dẫn đến 546 bản câu hỏi hợp lệ Tỷ lệ câu hỏi hợp lệ đạt 86,67%.
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc thông qua cam kết tổ chức, trong khi lãnh đạo giao dịch không có tác động tương tự Đặc điểm công việc cũng được xác định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất công việc và cam kết tổ chức Kết quả hồi quy chỉ ra mối liên hệ có ý nghĩa giữa đặc điểm công việc, cam kết tổ chức và hiệu suất công việc Tuy nhiên, cam kết tổ chức không đóng vai trò trung gian giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc.
2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc của nhân viên Cụ thể, phong cách lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc thiết lập các quy tắc và phần thưởng, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân của nhân viên Sự kết hợp hiệu quả giữa hai phong cách này có thể tối ưu hóa năng suất và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong môi trường doanh nghiệp.
Phong cách lãnh đạo Đặc điểm công việc
Cam kết tổ chức Hiệu suất công việc h ngành ngân hàng tại Pakistan” đã tiến hành nghiên cứu khảo sát 172 người là nhân viên ngân hàng tại Pakistan
Advani và Abbas (2015) đã dẫn theo nghiên cứu của Northouse (2001) và liệt kê phẩm chất của nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:
(1) Trân trọng lắng nghe ý kiến của người khác để nâng cao tinh thần hợp tác
(2) Ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác
(3) Trở thành thần tượng với giá trị cao cả
(4) Làm cho nhân viên gia tăng sự sáng tạo, tầm nhìn và ý kiến hữu dụng cho công ty
(5) Giúp đỡ, hỗ trợ người khác và cống hiến cho tổ chức
(6) Đóng vai trò là đầu tàu của sự thay đổi
Dựa vào nhiều nghiên cứu trước đây, Advani và Abbas (2015) đưa ra giả thuyết với mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Nguồn: Advani và Abbas (2015, trang 34)
2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) mang tên “Lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ kiến thức” nhằm khám phá mối liên hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi và việc chia sẻ kiến thức tại Công ty Alvan Sabet Để thực hiện nghiên cứu, một bảng câu hỏi đã được phát triển, bao gồm hai phần chính.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo giao dịch
Hiệu suất nhân viên ngân hàng khu vực ở Pakistan được đánh giá thông qua bảng câu hỏi gồm 20 câu hỏi về lãnh đạo chuyển đổi theo Bass (1990) và 11 câu hỏi về chia sẻ kiến thức Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert năm điểm, từ 1 (rất thấp) đến 5 (rất cao) Nghiên cứu này có sự tham gia của 147 chuyên gia và kỹ thuật viên từ Công ty Alvan Sabet.
Kết quả cuối cùng cho thấy mối tương quan cao giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với chia sẻ kiến thức (0.771)
Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nguồn: Mohammadi và Zahra Boroumand (2016, trang 85)
2.8.7 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức – trường hợp tại tổng công ty Thái Sơn” của Nguyễn Đức Thành (2017) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của ba phong cách lãnh đạo: “Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ”,
“Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” và “Phong cách lãnh đạo thuận hai tay” đến Ảnh hưởng lý tưởng
Kích thích sự thông minh
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan
Kết quả của nghiên cứu
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Phương pháp thảo luận nhóm
Mục đích tổng hợp, phát triển và điều chỉnh thang đo thành bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Sử dụng phần mềm SPSS, Amos 20.0 để phân tích số liệu h
Nghiên cứu tại TP.HCM từ tháng 6 đến tháng 11/2019 đã khảo sát vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc Để đạt được mục tiêu, tác giả đã tổng kết các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, sau đó tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Trong giai đoạn nghiên cứu định tính, phương pháp thảo luận nhóm sẽ được áp dụng nhằm bổ sung, xem xét và điều chỉnh các biến quan sát trong thang đo, giúp các biến này phù hợp hơn với mô hình nghiên cứu.
Trong giai đoạn nghiên cứu định lượng, tác giả đã sử dụng kỹ thuật khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Form Tất cả các bản khảo sát thu thập được sẽ được nhập vào phần mềm SPSS và Amos 20.0 để tiến hành phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được tóm tắt trong hình 3.1.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu trước, giúp nó phù hợp với bối cảnh hiện tại Qua đó, nghiên cứu này hình thành thang đo chính thức và là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.
Tác giả áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm, một phương pháp phổ biến trong nghiên cứu định tính, để thu thập thông tin Cuộc thảo luận được tổ chức tại cơ sở B của Đại học Kinh Tế TP.HCM với sự tham gia của 10 thành viên (5 nam và 5 nữ) Các thành viên được lựa chọn đều là những người làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM và có kiến thức cơ bản về chủ đề thảo luận.
Tác giả đã xây dựng dàn bài thảo luận nhóm dựa trên lý thuyết và nghiên cứu trước đó, nhằm đánh giá tính dễ hiểu và rõ ràng của các thang đo dự kiến Ý kiến của các thành viên tham gia rất quan trọng trong việc hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp Dàn bài thảo luận được phát cho 10 người trước một tuần để họ có thời gian chuẩn bị Trong buổi thảo luận, tác giả vừa là thư ký vừa là người điều phối, bắt đầu bằng các câu hỏi tổng quát và dần đi sâu vào vấn đề cụ thể Tác giả cũng thu thập ý kiến liên quan đến mô hình nghiên cứu trong quá trình thảo luận.
3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả từ cuộc thảo luận nhóm mang lại hầu hết đều đồng ý với các yếu tố
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu suất công việc, điều này được thể hiện qua vai trò trung gian của việc chia sẻ kiến thức Nhóm đã thống nhất rằng việc cải thiện từ ngữ và cấu trúc câu trong bài viết sẽ giúp người đọc dễ hiểu hơn về các khái niệm này.
Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự
(2016) Trong nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) ông sử dụng thang đo
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch được điều chỉnh từ nghiên cứu của Dai và cộng sự (2013) Thang đo "Chia sẻ kiến thức" được lấy từ Vuori và Okkonen (2012), trong khi thang đo "Hiệu suất công việc" được điều chỉnh từ Tseng và Huang (2011) Các thang đo gốc được trình bày chi tiết tại phụ lục 2 và đã được hiệu chỉnh sau khi tiến hành thảo luận nhóm.
Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Mã hóa Nội dung Trích
TF1 Lãnh đạo thấu hiểu hoàn cảnh công việc của tôi và đưa cho tôi sự hỗ trợ và khuyến khích
TF2 Lãnh đạo khuyến khích tôi thực hiện thử thách
TF3 Lãnh đạo tin rằng tôi có thể vượt qua mọi thử thách trong công việc h
TF4 Lãnh đạo khuyến khích tôi nỗ lực hoàn thành mục tiêu của công ty Dai và cộng sự (2013)
TF5 Lãnh đạo khuyến khích tôi suy nghĩ các vấn đề theo một quan điểm mới
TF6 Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên cấp dưới phải xem xét lại những ý tưởng chưa được xem xét trong quá khứ
TF7 Tôi tin rằng tôi có thể hoàn thành tốt công việc của mình dưới sự giám sát của người lãnh đạo
TF8 Lãnh đạo dành thời gian để hiểu nhu cầu của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Mã hóa Nội dung Trích
TS1 Lãnh đạo khiển trách tôi khi tôi không thể hoàn thành công việc của mình
TS2 Lãnh đạo ghi lại chính xác bất kỳ sai lầm nào của tôi
TS3 Khi tôi làm việc chăm chỉ người lãnh đạo cho tôi những gì tôi muốn
TS4 Lãnh đạo nói với tôi rằng tôi có thể nhận được phần thưởng đặc biệt khi tôi thể hiện hiệu suất công việc tốt
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Chia sẻ kiến thức”
Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức”
Mã hóa Nội dung Trích
KS1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có giá trị
KS2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có lợi
KS3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức thật dễ chịu
KS4 Tổ chức ủng hộ việc chia sẻ kiến thức
KS5 Những kiến thức trong tổ chức nằm trong cơ sở dữ liệu và được chia sẻ một cách hiệu quả h
KS6 Khả năng chia sẻ kiến thức trong tổ chức là đầy đủ
KS7 Thật dễ dàng để tìm được người có kiến thức mà tôi cần
KS8 Có nhiều cách hợp lệ để chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban khác nhau
KS9 Thật khó để chia sẻ kiến thức theo những cách khác ngoài các cuộc thảo luận vì khó diễn đạt dưới dạng văn bản
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Hiệu suất công việc”
Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc”
Mã hóa Nội dung Trích
JP1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng hiệu quả công việc của tôi
JP2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi giải quyết các vấn đề trong công việc
JP3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình
JP4 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức mở rộng kiến thức của tôi
JP5 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng sự sẵn lòng làm việc của tôi với những người khác
JP6 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thống kê mô tả
Trong nghiên cứu, tổng cộng 350 phiếu khảo sát đã được phát ra, thu về 316 bảng trả lời từ nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM Trong số đó, 83 nhân viên (26.2%) đến từ doanh nghiệp siêu nhỏ, 137 nhân viên (43.3%) từ doanh nghiệp nhỏ, và 96 nhân viên (30.3%) từ doanh nghiệp vừa Dữ liệu từ 316 người trả lời đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, với kết quả được trình bày trong phụ lục 4 và tóm tắt dưới đây.
Về giới tính: tỉ lệ nam nhiều hơn (chiếm 51.9%) tương ứng với 164 người và tỉ lệ nữ (chiếm 48.1%) tương ứng với 152 người, trong 316 bảng trả lời
Trong số 316 người tham gia khảo sát, có 121 người trong độ tuổi từ 20 đến 30, chiếm 38.3% Đối với nhóm tuổi từ 30 đến 40, có 108 người, chiếm 34.2% Nhóm từ 40 đến 50 tuổi có 53 người, chiếm 16.8%, trong khi nhóm trên 50 tuổi có 34 người, chiếm 10.8%.
Về kinh nghiệm làm việc: có 93 người có kinh nghiệm làm việc dưới 5 năm
(chiếm 29.4%), có 121 người có kinh nghiệm làm việc từ 5 đến 10 năm (chiếm 38.3%), 73 người có kinh nghiệm làm việc từ 10 đến 15 năm chiếm (chiếm 23.1%),
29 người có kinh nghiệm làm việc trên 15 năm (chiếm 9.2%) trong 316 bảng trả lời
Trong khảo sát, có 7 người (2.2%) có trình độ học vấn phổ thông trung học và trung cấp, 63 người (21.5%) có trình độ cao đẳng, 160 người (50.6%) có trình độ đại học, và 81 người (25.6%) có trình độ sau đại học, tổng cộng 316 bảng trả lời.
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu Đặc điểm mẫu: n = 316 Số lượng Tỉ lệ (%)
(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)
Kiểm định độ tin cậy bằng phân tích Cronbach’s alpha
Hệ số Cronbach alpha được áp dụng để loại bỏ các biến không phù hợp, với tiêu chí là các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item-total correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại Ngoài ra, thang đo được chọn khi có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên.
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s alpha nếu loại biến
Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”: Cronbach’s alpha = 0.857
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch”: Cronbach’s alpha = 0.866
Thang đo “Chia sẻ kiến thức”: Cronbach’s alpha = 0.799
Thang đo “Hiệu suất công việc”: Cronbach’s alpha = 0.881
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS) h
Kết quả từ bảng 4.2: (Phụ lục 5)
Thang đo "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi" bao gồm 8 biến quan sát (TF1, TF2, TF3, TF4, TF5, TF6, TF7, TF8) với hệ số Cronbach’s Alpha là 0.857, vượt ngưỡng 0.60 Biến TF8 đã bị loại do có hệ số tải nhân tố dưới 0.3 Sau khi loại TF8, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng lên 0.886, vẫn lớn hơn 0.60 Do đó, các biến đo lường yếu tố này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch” bao gồm 4 biến quan sát (TS1, TS2, TS3, TS4) với Cronbach’s Alpha đạt 0.866, vượt mức 0.60 Hệ số tương quan giữa các biến đều lớn hơn 0.3, đáp ứng yêu cầu cần thiết Vì vậy, các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.
Thang đo "Chia sẻ kiến thức" bao gồm 9 biến quan sát (KS1, KS2, KS3, KS4, KS5, KS6, KS7, KS8, KS9) với hệ số Cronbach’s alpha là 0.799, vượt ngưỡng 0.60 Tuy nhiên, biến KS7 và KS9 đã bị loại do hệ số tải nhân tố dưới 0.3 Sau khi loại bỏ KS7 và KS9, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng lên 0.873, cho thấy độ tin cậy tốt hơn Do đó, các biến còn lại sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.
Thang đo “hiệu suất công việc” bao gồm 6 biến quan sát (JP1, JP2, JP3, JP4, JP5, JP6) với hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.881, vượt mức yêu cầu 0.60 Tất cả các hệ số tương quan đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính hợp lệ của các biến Vì vậy, các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
Bảng 4.3: Kết quả tóm tắt Cronbach’s alpha
Thành phần thang đo Số biến quan sát Cronbach’s
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” 7 0.886
“Phong cách lãnh đạo giao dịch” 4 0.866
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS) h
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Tất cả 24 nhân tố quan sát đạt yêu cầu từ Cronbach’s alpha đã được đưa vào phân tích EFA nhằm rút gọn biến và xác định cấu trúc dữ liệu Các biến có trọng số (factor loading) dưới 0.5 sẽ bị loại, và phương sai trích của các thang đo phải lớn hơn hoặc bằng 50% Phân tích EFA được thực hiện bằng phương pháp Principal Axis Factoring với phép xoay Promax cho tất cả các nhân tố, theo kết quả được trình bày trong bảng 4.4.
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA
Nhân tố đánh giá Giá trị kết quả thu được
Giá trị Sig trong kiểm định Bartlett 0.000
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS)
Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO cho thấy sig = 0.000 và KMO = 0.920, đáp ứng yêu cầu với giá trị lớn hơn 0.5 Phân tích cũng đã rút trích được 4 yếu tố với phương sai trích đạt 55.706%, lớn hơn 50%, thể hiện tính hợp lệ của kết quả.
Kết quả từ bảng 4.5 cho thấy hệ số tải của các biến đều lớn hơn 0.5, với chênh lệch hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát đều vượt quá 0.3 Điều này chứng tỏ các biến này đáp ứng yêu cầu cần thiết.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
TS4 758 lãnh đạo giao dịch
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS)
Dựa trên bảng ma trận xoay các nhân tố, các biến quan sát với hệ số tải lớn hơn 0,5 được phân chia thành 4 nhóm nhân tố Các nhóm nhân tố này được tổng hợp lại để phục vụ cho việc phân tích và đánh giá.
Yếu tố đầu tiên bao gồm bảy biến quan sát (TF1, TF2, TF3, TF4, TF5, TF6, TF7) nhằm đo lường “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” Các biến quan sát này được ký hiệu là TF.
Nhân tố 2: gồm 07 biến quan sát (KS1, KS2, KS3, KS4, KS5, KS6, KS8),
Các biến quan sát này dùng để đo lường yếu tố “Chia sẻ kiến thức” Ký hiệu KS
Nhân tố 3, ký hiệu JP, bao gồm 06 biến quan sát (JP1, JP2, JP3, JP4, JP5, JP6) được sử dụng để đo lường yếu tố "Hiệu suất công việc".
Nhân tố 4, ký hiệu là TS, bao gồm bốn biến quan sát (TS1, TS2, TS3, TS4) được sử dụng để đo lường yếu tố "Phong cách lãnh đạo giao dịch".
Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Đánh giá CFA (Phân tích yếu tố khẳng định) nhằm xác định độ tin cậy của thang đo, đo lường tính đơn hướng, giá trị phân biệt, giá trị hội tụ và giá trị liên hệ lý thuyết Phân tích này tập trung vào việc kiểm tra xem số lượng nhân tố và các biến đo lường có phù hợp với những gì được kỳ vọng dựa trên nền tảng lý thuyết đã thiết lập hay không Trong nghiên cứu, các chỉ tiêu như CMIN (Chi bình phương) và CMIN/df được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình.
“Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do”), (“CFI, TLI và RMSEA”)
Trong đó mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi phù hơp các tiêu chí như sau: “CMIN/df < 3”; “P-value >0.05”; “CFI, GFI, TLI > 0.90”;
Hình 4.1: Mô hình CFA tới hạn đã chuẩn hóa
(Dữ liệu phân tích từ phần mềm Amos) h
Bảng 4.6: Kết quả các chỉ số CFA
Chỉ tiêu Cmin/df GFI TLI CFI RMSEA
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos)
Mô hình kiểm định (hình 4.1) và bảng 4.6 cho thấy, “CMIN/df = 1.679”;
Kết quả phân tích cho thấy GFI = 0.905, TLI = 0.952, CFI = 0.957 và RMSEA = 0.046, cho thấy mô hình đạt yêu cầu chấp nhận Mô hình này phù hợp với các tiêu chí dữ liệu thị trường và đạt tính đơn hướng, không có sự tương quan giữa các sai số đo lường.
Độ tin cậy của thang đo được xác định thông qua hai chỉ số quan trọng: hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích Kết quả chi tiết được trình bày trong bảng 4.7 (Phụ lục 7).
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” 0.889 0.539 Đạt yêu cầu
“Phong cách lãnh đạo giao dịch” 0.867 0.621
Giá trị hội tụ của thang đo đạt được khi có các trọng số chuẩn hóa > 0.5 (Bảng 4.8) và có mức ý nghĩa thống kê (Phụ lục 7) h
Bảng 4.8: Các trọng số hồi tiếp chuẩn hóa
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos)
Kết quả tại bảng 4.8 cho thấy, trọng số của các yếu tố đều > 0.5
Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” có biến quan sát TF4 có hệ số lớn nhất 0.857 và nhỏ nhất là TF7 là 0.593
Thang đo “chia sẻ kiến thức” có biến quan sát KS3 đạt hệ số lớn nhất 0.797 và nhỏ nhất là KS5 là 0.631
Thang đo “Hiệu suất công việc” với hệ số lớn nhất là biến JP6 với hệ số là 0.790 và nhỏ nhất là JP5 là 0.691 h
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch” có biến quan sát TS1 có hệ số lớn nhất là 0.824 và nhỏ nhất là TS2 là 0.736
4.4.3 Kiểm định giá trị phân biệt
Kết quả kiểm định được trình bày trong Bảng 4.9 cho thấy giá trị p < 0,05 thang đo đạt được giá trị khác biệt (Phụ lục 7)
Bảng 4.9: Giá trị phân biệt giữa các biến
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos)
Kiểm định mô hình nghiên cứu
4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức
Phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM là công cụ quan trọng để kiểm định các mô hình lý thuyết trong nghiên cứu Giống như trong kiểm định các mô hình thang đo qua CFA, phương pháp ước lượng ML được áp dụng để xác định các tham số của mô hình một cách chính xác.
Mô hình lý thuyết chính thức có 4 khái niệm nghiên cứu trong mô hình gồm:
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao dịch”, “Chia sẻ kiến thức”, “Hiệu suất công việc” h
Hình 4.3: Mô hình SEM (dạng chuẩn hóa)
(Dữ liệu phân tích từ Amos) h
Kết quả từ mô hình SEM cho thấy các chỉ tiêu như GFI = 0.905, CMIN/df = 1.679, RMSEA = 0.046, TLI = 0.952 và CFI = 0.957 đều đạt yêu cầu, cho thấy mô hình này phù hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường Do đó, có thể kết luận rằng mô hình này phù hợp với dữ liệu thu thập ngoài thị trường.
4.5.2 Kiểm định tác động trực tiếp, gián tiếp
Bảng 4.10: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos)
Từ bảng 4.10, kết quả cho thấy:
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TF) có ảnh hưởng trực tiếp đến Chia sẻ kiến thức (KS) với hệ số 0.247, cho thấy khi TF tăng 1 đơn vị, KS sẽ tăng 0.247 đơn vị và đạt ý nghĩa thống kê với P-value < 0.05 Đồng thời, TF cũng tác động trực tiếp đến Hiệu suất công việc (JP) với hệ số 0.468, nghĩa là khi TF tăng 1 đơn vị, JP sẽ tăng 0.468 đơn vị, cũng đạt ý nghĩa thống kê với P-value < 0.05 Hệ số gián tiếp giữa TF và JP thông qua KS là 0.048, cho thấy vai trò trung gian của KS trong mối quan hệ này Đối với Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS), tác động trực tiếp đến KS với hệ số 0.327, cho thấy sự gia tăng của TS cũng làm tăng KS.
1 đơn vị thì Chia sẻ kiến thức (KS) sẽ tăng lên lên 0.327 đơn vị với giá trị P-value < h
0.05 đạt ý nghĩa thống kê, Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS) cũng có tác động trực tiếp đến Hiệu suất công việc (JP) với hệ số 0.214 Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS) tăng lên 1 đơn vị thì Hiệu suất công việc (JP) sẽ tăng lên lên 0.214 đơn vị với giá trị P-value < 0.05 đạt ý nghĩa thống kê Bên cạnh đó hệ số gián tiếp giữa Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS) và Hiệu suất công việc (JP) thông qua Chia sẻ kiến thức (KS) là 0.064 Qua đó ta thấy vai trò trung gian của Chia sẻ kiến thức (KS) giữa Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS) và Hiệu suất công việc (JP)
Kết quả ước lượng lý thuyết bằng phương pháp Bootstrap với 800 mẫu lặp lại, như thể hiện trong bảng 4.11, cho thấy giá trị tuyệt đối của CR nhỏ hơn 1.96, cho thấy độ chệch xuất hiện là nhỏ Do đó, các ước lượng trong mô hình được coi là đáng tin cậy (Phụ lục 8).
Bảng 4.11: Bảng thống kê ước lượng Bootstrap
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos) Ghi chú: “Mean – trung bình ước lượng bootstrap”; “SE: sai lệch chuẩn”,
“SE-SE: sai lệch chuẩn của sai lệch chuẩn”; “Bias: độ chệch”; “SE-Bias: sai lệch chuẩn của độ chệch”; “CR=Bias/SE-Bias”
Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-
Nghiên cứu có 5 giả thuyết (H1-H5) cần kiểm định:
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm (chuẩn hóa)
Mối quan hệ Ước lượn g
(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm Amos)
Với dữ liệu hiện có của nghiên cứu (Chi tiết tại phụ lục 8), các giả thuyết được chấp nhận là:
Giả thuyết H1 khẳng định rằng "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc" Kết quả ước lượng cho thấy mối quan hệ giữa "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi" và "Hiệu suất công việc" là 0.181 với sai lệch chuẩn SE = 0.052 Mức ý nghĩa thống kê P = 0.000, nhỏ hơn 0.05 (độ tin cậy 95%), do đó giả thuyết H1 được chấp nhận, chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu suất công việc.
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” ảnh hưởng tích cực đến yếu tố “Hiệu suất công việc”
Giả thuyết H2 khẳng định rằng "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi" có tác động tích cực đến "Chia sẻ kiến thức" Kết quả ước lượng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa hai yếu tố này là 0.266 với sai lệch chuẩn SE = 0.056 Mức ý nghĩa thống kê P = 0.000, nhỏ hơn 0.05 (độ tin cậy 95%), cho thấy giả thuyết H2 được chấp nhận, xác nhận rằng "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi" ảnh hưởng tích cực đến "Chia sẻ kiến thức".
Giả thuyết H3 khẳng định rằng phong cách lãnh đạo giao dịch có tác động tích cực đến việc chia sẻ kiến thức Kết quả ước lượng cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và chia sẻ kiến thức đạt giá trị 0.212 với sai lệch chuẩn SE = 0.059 Mức ý nghĩa thống kê P = 0.000, nhỏ hơn 0.05, cho thấy giả thuyết H3 được chấp nhận với độ tin cậy 95% Điều này xác nhận rằng phong cách lãnh đạo giao dịch thực sự ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Giả thuyết H4 khẳng định rằng phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc Kết quả ước lượng cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất công việc đạt giá trị 0.418 với sai lệch chuẩn SE = 0.059 Mức ý nghĩa thống kê P = 0.000 < 0.05 (độ tin cậy 95%) cho thấy giả thuyết H4 được chấp nhận, xác nhận rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc.
“Phong cách lãnh đạo giao dịch” ảnh hưởng tích cực đến yếu tố “Hiệu suất công việc”
Giả thuyết H5 khẳng định rằng "Chia sẻ kiến thức ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc" Kết quả ước lượng cho thấy mối quan hệ giữa "Chia sẻ kiến thức" và "Hiệu suất công việc" có giá trị 0.202 với sai lệch chuẩn SE = 0.061 Mức ý nghĩa thống kê P = 0.000, nhỏ hơn 0.05 (độ tin cậy 95%), cho thấy giả thuyết H5 được chấp nhận Điều này chứng minh rằng "Chia sẻ kiến thức" có tác động tích cực đến "Hiệu suất công việc".
4.5.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TF) có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc, như được chứng minh bởi các nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016), Advani và Abbas (2015), cùng với Chu và Lai (2011) Đồng thời, phong cách lãnh đạo này cũng tác động đến việc chia sẻ kiến thức, theo nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005), Mohammadi và Zahra Boroumand (2016), và Nguyễn Đức Thành (2017) Tuy nhiên, kết quả này có sự trái ngược với nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016), cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi không ảnh hưởng đến chia sẻ kiến thức Qua thảo luận nhóm, các thành viên đều đồng ý rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến hiệu suất công việc thông qua việc chia sẻ kiến thức Khi việc chia sẻ kiến thức gia tăng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất công việc cũng sẽ được cải thiện.
Phong cách lãnh đạo giao dịch (TS) đã được chứng minh có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc, như các nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) cũng như Masa'deh và cộng sự (2016) đã chỉ ra Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này cũng tác động đến việc chia sẻ kiến thức, theo nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005) và Masa'deh và cộng sự (2016) Qua thảo luận nhóm, các thành viên đồng thuận rằng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và hiệu suất công việc được củng cố thông qua việc chia sẻ kiến thức Cụ thể, khi việc chia sẻ kiến thức gia tăng, cả phong cách lãnh đạo giao dịch lẫn hiệu suất công việc đều có xu hướng tăng cao hơn.
Chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc, điều này được khẳng định bởi nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) cũng như Kang và cộng sự (2008) Các thành viên tham gia thảo luận nhóm cũng đồng tình với quan điểm này.
Chương 4 đã trình bày kết quả phân tích số liệu thu thập được từ khảo sát Trong đó có kết quả kiểm định thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết từ ban đầu với 4 yếu tố và 27 biến Qua kiểm định “Cronbach Alpha’s và EFA”, mô hình giữ nguyên 4 yếu tố nhưng chỉ còn lại 24 biến quan sát 4 giả thuyết như mô hình đề xuất ban đầu được đề xuất chính thức Kết quả phân tích mô hình CFA và SEM cho thấy tất cả giả thuyết được chấp nhận Ngoài ra, từ ước lượng Bootstrap cho thấy các ước lượng này đều có ý nghĩa thống kê Đây là cơ sở để đưa ra hàm ý quản trị trong chương 5 h