Tính cấp thiết của đề tài
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp cần tập trung vào sản xuất kinh doanh với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Một yếu tố quan trọng giúp đạt được mục tiêu này là tạo động lực làm việc cho người lao động, khuyến khích họ phát huy khả năng và sự sáng tạo trong công việc Đối với Công ty TNHH Tuấn Đạt, với lực lượng lao động chủ yếu là lao động trực tiếp, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết và được ban giám đốc quan tâm Điều này không chỉ giúp công ty khai thác nguồn lực hiện có mà còn vượt qua những khó khăn trước mắt và đạt được các mục tiêu lâu dài.
Trong thời gian qua, Công ty vẫn gặp một số hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, điều này dẫn đến việc chưa phát huy được tiềm năng và khả năng sáng tạo của họ trong hoạt động sản xuất.
Dựa trên những thực trạng hiện tại, tác giả đã quyết định chọn đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt" làm nội dung cho luận văn thạc sĩ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức
Luận văn này phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt trong thời gian qua.
Bài viết đề xuất các giải pháp nhằm khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của Công ty trong tương lai.
Câu hỏi nghiên cứu
Với mục đích trên nghiên cứu này trả lời các câu hỏi sau:
1 Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động?
2 Động lực làm việc của người lao động trong Công ty hiện nay đang ở mức nào?
3 Có sự khác biệt về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo đặc trưng cá nhân hay không?
Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu, tác giả đã áp dụng các phương pháp chủ yếu như tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu qua bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt, đồng thời thực hiện phân tích so sánh cả định tính và định lượng.
Các số liệu trong bài viết này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm tài liệu thống kê, báo cáo đã xuất bản, bài báo, tạp chí, và internet, cùng với một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.
Năm 2012, các số liệu khảo sát được thu thập thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu, bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động ở các bộ phận khác nhau tại Công ty.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa kiến thức về động lực làm việc cho người lao động, phân tích nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc trong tổ chức Nghiên cứu này nhằm xác định những nhu cầu hiện tại tác động đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Tuấn Đạt, đồng thời đánh giá các hạn chế trong chính sách tạo động lực hiện hành Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là trạng thái tâm lý thể hiện sự thiếu thốn và không thoả mãn về một điều gì đó, gây ra căng thẳng cho con người Để thoả mãn những nhu cầu này, người lao động thường bị thúc đẩy bởi mong muốn mạnh mẽ, yêu cầu họ nỗ lực nhiều hơn Mức độ mong muốn càng lớn, nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng mạnh Khi những mong muốn này được thoả mãn, mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng, gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội cũng như sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần Dù trong bất kỳ nền sản xuất nào, nhu cầu của người lao động luôn bao gồm hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng nhất, giúp người lao động tồn tại và tạo ra của cải Để đáp ứng các nhu cầu tối thiểu, sự phát triển xã hội dẫn đến việc gia tăng cả về số lượng và chất lượng nhu cầu vật chất của con người Khi trình độ phát triển xã hội nâng cao, nhu cầu trở nên phong phú và phức tạp hơn, ngay cả những nhu cầu cơ bản cũng liên tục thay đổi.
Nhu cầu tinh thần của người lao động rất đa dạng, yêu cầu các điều kiện để phát triển trí lực và tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong công việc Mặc dù yếu tố vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác nhau, chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ, với yếu tố tinh thần thường được thể hiện qua vật chất Cả hai yếu tố này đồng thời tồn tại trong người lao động, với nhiều yêu cầu khác nhau, nhưng tại mỗi thời điểm, người lao động sẽ ưu tiên thực hiện những yêu cầu mà họ coi là cấp thiết nhất.
Động lực làm việc được hiểu qua nhiều quan niệm khác nhau Theo Kreiter, động lực là một quá trình tâm lý định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Higgins nhấn mạnh rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân nhằm đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Trong khi đó, Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân định nghĩa động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc, tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Động lực lao động gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể, vì vậy việc hiểu rõ về những yếu tố này là cần thiết để tạo động lực cho người lao động Động lực làm việc mang tính tự nguyện; khi bị ép buộc, hiệu suất và chất lượng công việc sẽ giảm sút Do đó, nhà quản lý cần khéo léo tăng cường tính tự giác và tự nguyện của nhân viên để đạt được kết quả tốt hơn mong đợi Hơn nữa, động lực làm việc không phải là đặc tính cố hữu của cá nhân, mà thường xuyên thay đổi theo từng giai đoạn, vì vậy mỗi người có thể có mức độ động lực khác nhau trong các thời điểm khác nhau.
Động lực làm việc có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, tuy nhiên, nó không phải là yếu tố duy nhất quyết định Để đạt được năng suất lao động cao, còn cần xem xét nhiều yếu tố khác như trình độ, kỹ năng và phương tiện lao động.
Động lực làm việc là khát khao tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp Động lực này được chia thành hai loại: động lực bên trong, xuất phát từ nhu cầu cá nhân, và động lực bên ngoài, liên quan đến các yếu tố tác động từ doanh nghiệp như mức độ thỏa mãn công việc, đãi ngộ, điều kiện làm việc, và cách đối xử của quản lý.
1.1.3 Tạo động lực cho người lao động a Khái ni ệ m : Có quan điểm cho rằng “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
Tạo động lực lao động là trách nhiệm của các nhà quản lý, sử dụng các chính sách và biện pháp quản lý hiệu quả Kết quả của quá trình này chính là sự tăng cường động lực làm việc của người lao động.
Động lực lao động là yếu tố nội tại của người lao động, trong khi việc tạo động lực là trách nhiệm của nhà quản lý nhằm khuyến khích nhân viên Động lực lao động được xem là kết quả của quá trình tạo động lực Để đạt được điều này, nhà quản lý cần đầu tư chi phí, bao gồm tiền lương hấp dẫn và các yếu tố vô hình như tính hấp dẫn của công việc, văn hóa tổ chức và môi trường làm việc Cụ thể, nhà quản lý phải đảm bảo mức lương cạnh tranh, thiết kế công việc thú vị và thách thức, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và văn hóa công ty phù hợp.
Tạo động lực là một quá trình liên tục, phức tạp và tốn nhiều chi phí, không chỉ đơn thuần là việc chi tiền Để kích thích động lực làm việc của người lao động, nhà quản lý cần chú trọng vào thiết kế công việc, môi trường làm việc và văn hóa công ty, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng Sự đa dạng và nghệ thuật trong việc tạo động lực lao động chính là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực.
Khi người lao động có động lực, họ sẽ yêu thích công việc và làm việc hăng say, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân Năng suất tăng lên không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn dẫn đến mức lương cao hơn, nâng cao thu nhập cho người lao động.
Để phát huy tính sáng tạo, con người cần cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi thực hiện công việc Sự tự do trong tâm lý giúp khơi dậy những ý tưởng mới và cải thiện hiệu suất làm việc.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty là điều quan trọng; khi nhân viên cảm thấy yêu thích và tìm thấy sự thú vị trong công việc, họ sẽ phát triển một mối liên kết mạnh mẽ với tổ chức hiện tại của mình.
CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow)
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau trong công việc mà họ mong muốn được thỏa mãn Ông phân chia các nhu cầu này thành năm loại cơ bản và sắp xếp chúng theo thứ bậc dựa trên mức độ quan trọng của từng nhu cầu.
Nhu cầu sinh lý là yếu tố cơ bản nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, bao gồm các yếu tố thiết yếu như thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi và chỗ ở Để duy trì sự sống, cơ thể con người cần đáp ứng những nhu cầu này.
Nhu cầu về an toàn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người bắt đầu tìm kiếm sự an toàn cho bản thân và gia đình Đặc biệt, người lao động mong muốn có sự ổn định trong công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, không muốn rơi vào tình trạng thất nghiệp vì những lý do không chính đáng Sự an toàn và ổn định này không chỉ mang lại cảm giác an tâm mà còn là nền tảng cho sự phát triển cá nhân và xã hội.
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, với nhu cầu trở thành thành viên của các nhóm như gia đình, trường học, nhóm tôn giáo, cộng đồng hoặc bạn bè Khi các nhu cầu cơ bản về tồn tại và an toàn được đáp ứng, nhu cầu xã hội sẽ trở nên thiết yếu, thúc đẩy con người duy trì các mối liên hệ và kết nối với những người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng là cấp độ tiếp theo trong thang bậc nhu cầu của con người, thể hiện sự thừa nhận đối với thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của mỗi cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất trong các nhu cầu của con người, thể hiện mong muốn bộc lộ và phát triển khả năng cá nhân Điều này bao gồm việc hiện thực hóa các năng lực, đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa, cũng như khát khao sáng tạo.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành nhiều cấp độ, trong đó nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thấp nhất Các nhu cầu này mang tính vật chất và cần thiết cho sự tồn tại Ngoài ra, còn có những nhu cầu cao hơn, được sắp xếp theo thứ tự quan trọng khác nhau trong một cấu trúc hình tháp gọi là tháp nhu cầu Maslow.
Hình 1.1 Tháp thứ bậc nhu cầu của Maslow
Maslow nhấn mạnh rằng mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, và những nhu cầu này có thể được đáp ứng bằng nhiều phương tiện và cách thức khác nhau Theo nguyên tắc, nhu cầu ở bậc thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi con người có thể hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Clayton Aldefer đã phát triển thuyết ERG nhằm đơn giản hóa học thuyết nhu cầu của Maslow, vốn bị cho là thiếu tính thực tiễn Thuyết ERG xác định ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu cầu này được thỏa mãn khi được quan hệ với những người khác h
Những nhu cầu về sự phát triển tập trung vào việc khai thác tiềm năng của con người, đồng thời thể hiện mong muốn nâng cao năng lực cá nhân và phát triển bản thân.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều phân loại nhu cầu theo cấp bậc, nhưng Aldefer đã đơn giản hóa thành 3 cấp độ và nhấn mạnh rằng việc chuyển dịch lên bậc cao hơn là phức tạp Nếu nhu cầu cấp cao không được thỏa mãn, điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm trong việc thỏa mãn nhu cầu cấp thấp đã được đáp ứng Do đó, khi nhân viên không thể thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân, họ có xu hướng quay lại để đáp ứng những nhu cầu cơ bản hơn, như kiếm tiền Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt hơn trong việc lựa chọn cách thỏa mãn nhu cầu, tùy thuộc vào khả năng của mỗi cá nhân.
Thuyết phân cấp nhu cầu giải thích lý do các tổ chức tìm kiếm cách nhận biết nhu cầu của nhân viên, từ đó khuyến khích sự tham gia của họ trong quyết định Thực tế cho thấy, nhân viên có sự tham gia đóng góp ý kiến cảm thấy được thừa nhận, tạo động lực thúc đẩy trong công việc Khi ý kiến của họ được công nhận và áp dụng, nó cũng kích thích động lực cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức.
Nhiều công ty hiện nay đang nỗ lực xây dựng môi trường làm việc nhân văn, giúp nhân viên đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Điều này không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn trở thành động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc ở mức cao hơn.
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Lý thuyết của Adams nhấn mạnh rằng con người có xu hướng mong muốn nhận phần thưởng xứng đáng với nỗ lực và đóng góp của mình Khi một cá nhân cảm thấy mình nhận lương thấp hơn mức xứng đáng, họ thường giảm bớt nỗ lực để duy trì sự cân bằng Ngược lại, nếu họ nhận thấy mình được trả lương cao, họ sẽ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn.
Công bằng trong công việc được đánh giá qua sự so sánh giữa tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của nhân viên Nếu nhân viên cảm thấy sự không hợp lý trong mối tương quan này, họ có thể tự điều chỉnh nỗ lực của mình để duy trì sự "cân bằng".
NỘI DUNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các chính sách thu nhập
Tạo động lực cho người lao động (NLĐ) thông qua các chính sách thu nhập là việc sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao hiệu suất làm việc Các yếu tố vật chất bao gồm tiền lương cơ bản, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội, những điều cần thiết để đáp ứng các nhu cầu tối thiểu của NLĐ Do đó, thu nhập trở thành công cụ quan trọng để kích thích sự tích cực trong công việc của họ.
Tiền lương là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động (NLĐ), giúp họ đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản để sinh sống và tạo ra của cải Việc sử dụng tiền lương và tiền thưởng như những lợi ích vật chất không chỉ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ mà còn thúc đẩy quá trình tái sản xuất sức lao động Mức độ hiệu quả của tiền lương như một công cụ kinh tế phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu vật chất của NLĐ.
Khi tiến hành trả lương cho người lao động, nhất thiết phải đáp ứng các yêu cầu sau: h
- Tiền lương phải hợp pháp tức là phải dựa vào các cơ sở luật pháp của nhà nước và công khai bằng các văn bản cụ thể
Tiền lương cần phải đủ hấp dẫn để thu hút người lao động, đồng thời phải đảm bảo mức sống trung bình cho họ Ngoài ra, mức lương cũng cần phải tương xứng với mặt bằng tiền lương hiện tại trên thị trường lao động.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên Để đạt được hiệu quả cao nhất, tiền lương cần được trả một cách hợp lý, đáp ứng mong đợi và công sức mà người lao động đã bỏ ra.
Tiền lương cần phải công bằng và phản ánh rõ ràng sự khác biệt trong thành tích của từng cá nhân Nó nên được xác định dựa trên cả số lượng và chất lượng lao động mà mỗi người đóng góp.
Trả lương cho người lao động cần đảm bảo rằng họ cảm thấy thu nhập hàng tháng của mình được bảo vệ và có thể dự đoán trước Sự ổn định trong thu nhập không chỉ giúp người lao động an tâm làm việc mà còn tăng cường động lực và hiệu suất lao động.
Trả lương cho người lao động cần phải hiệu quả, đảm bảo sự cân bằng hợp lý giữa lợi nhuận, năng suất lao động, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các chính sách xã hội.
Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung cho lương cơ bản, nhằm bù đắp cho người lao động (NLĐ) khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khó khăn Các loại phụ cấp này chưa được tính vào lương cơ bản và được quy định bởi nhà nước Hiện nay, có nhiều loại phụ cấp cơ bản khác nhau để hỗ trợ NLĐ trong quá trình làm việc.
- Phụ cấp khu vực: Áp dụng cho những nơi xa xôi, hẻo lánh, có nhiều khó khăn
Phụ cấp độc hại được áp dụng cho các nghề nghiệp hoặc công việc có điều kiện lao động nguy hiểm, chưa được tính vào mức lương cơ bản.
Phụ cấp trách nhiệm được áp dụng cho những nghề hoặc công việc có yêu cầu trách nhiệm cao, đặc biệt là trong các trường hợp nhân viên phải kiêm nhiệm công tác quản lý mà không giữ chức vụ lãnh đạo chính thức.
- Phụ cấp thu hút: Áp dụng cho những công nhân viên chức đến làm việc ở những vùng có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn
- Phụ cấp lưu động: Áp dụng cho những công việc và những nghề phải thường xuyên thay đổi chỗ ở và địa điểm làm việc
- Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với cán bộ công chức được tính bằng 5% mức lương cuối cùng trong ngạch
Phụ cấp ưu đãi nghề được áp dụng cho lao động trong các nghề hoặc công việc có điều kiện làm việc khắc nghiệt hơn bình thường, nhưng chưa được tính vào mức lương cơ bản Điều này nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động và khuyến khích họ làm việc trong những ngành nghề khó khăn.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm khuyến khích NLĐ tập trung vào kết quả sản xuất và công tác Đây là biện pháp khuyến khích vật chất giúp NLĐ quan tâm đến tiết kiệm lao động, bảo quản máy móc và nâng cao chất lượng sản phẩm Tiền thưởng không chỉ thúc đẩy NLĐ xây dựng doanh nghiệp vững mạnh mà còn gắn bó chặt chẽ với tổ chức Do đó, doanh nghiệp cần coi tiền thưởng là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất.
Các hình thức tiền thưởng cơ bản thường được áp dụng trong các doanh nghiệp bao gồm:
- Thưởng do tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu dùng trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm và dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu h
Thưởng được áp dụng cho những cá nhân có nhiều sáng kiến và cải tiến kỹ thuật, hoặc tìm ra phương pháp làm việc mới, giúp nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, và cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh
Thưởng cho việc tìm kiếm các kênh tiêu thụ và cung ứng mới, ký kết hợp đồng mới, hoặc thực hiện các hoạt động khác nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận là rất quan trọng.
- Thưởng bảo đảm ngày công cho NLĐ làm vượt mức quy định
- Thưởng về lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường lựa chọn hình thức thưởng phù hợp dựa trên điều kiện cụ thể của mình Mỗi hình thức thưởng cần xác định rõ các yếu tố như chỉ tiêu, điều kiện, mức thưởng và nguồn tiền thưởng Bên cạnh đó, phúc lợi và dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1 Các yếu tố thuộc về người lao động
Tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc Nó bao gồm:
Lợi ích của con người là mức độ thoả mãn nhu cầu, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ; không có nhu cầu, sẽ không có lợi ích Lợi ích chính là hình thức biểu hiện của nhu cầu Khi con người thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, họ nhận được lợi ích, từ đó tăng cường động lực.
Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi mà mỗi cá nhân hướng tới, thể hiện những điều họ muốn đạt được trong cuộc sống Điều này có nghĩa là mục tiêu cá nhân chính là đích đến mà con người phấn đấu, và để đạt được điều đó, họ sẽ thực hiện nhiều biện pháp khác nhau nhằm hiện thực hóa những kỳ vọng của mình.
Thái độ cá nhân là cách nhìn nhận của mỗi người đối với công việc họ thực hiện, thể hiện đánh giá chủ quan như yêu, ghét, thích hay không thích Thái độ này bị ảnh hưởng bởi quan niệm xã hội và tác động từ bạn bè Nếu cá nhân có thái độ tích cực, họ sẽ hăng say làm việc; ngược lại, thái độ tiêu cực sẽ dẫn đến sự thiếu nhiệt huyết trong công việc.
Khả năng và năng lực cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc giải quyết công việc, phản ánh kiến thức và trình độ chuyên môn Yếu tố này ảnh hưởng đến động lực lao động, có thể gia tăng nếu cá nhân có khả năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ, nhưng ngược lại, sẽ khiến họ cảm thấy nản chí nếu không đủ năng lực.
Thâm niên và kinh nghiệm công tác là yếu tố quan trọng trong việc xác định mức lương cho người lao động Những nhân viên có thâm niên lâu năm thường mong muốn nhận lương cao hơn, trong khi những người có kinh nghiệm yêu cầu mức lương phù hợp với năng lực của họ Để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, tổ chức cần xem xét và điều chỉnh mức lương một cách hợp lý.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động Nó bao gồm các nhân tố sau:
Phong cách quản lý của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và kết quả làm việc của nhân viên trong tổ chức Hiện nay, phong cách lãnh đạo được chia thành ba loại chính Đầu tiên, phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, nơi người lãnh đạo đưa ra quyết định mà không cho phép thắc mắc, thường tạo ra sự căng thẳng cho nhân viên nhưng hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo thu hút nhân viên vào quá trình ra quyết định, tạo tinh thần hợp tác, nhưng có thể gặp khó khăn trong việc quyết định nếu thiếu sự quyết đoán Cuối cùng, phong cách lãnh đạo tự do cho phép nhân viên tự quản và đưa ra quyết định, giúp giảm chi phí quản lý, nhưng nếu nhân viên thiếu năng lực và cam kết, có thể gây thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy người lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự và bầu không khí làm việc, cùng với các biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục và nghi thức Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ giúp các thành viên gắn bó, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và thúc đẩy sự hợp tác trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các chính sách quản lý nhân sự bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, và an toàn vệ sinh lao động, có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc Những chính sách hợp lý giúp người quản lý điều hành doanh nghiệp hiệu quả và đảm bảo quyền lợi của người lao động, từ đó nâng cao động lực làm việc Khi người lao động làm việc trong môi trường an toàn, nhận lương xứng đáng với thành quả, có cơ hội thăng tiến, học hỏi, và được đối xử công bằng, họ sẽ gắn bó và cống hiến hết mình cho công ty.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực cần thiết để duy trì hoạt động của tổ chức Nó đóng vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và ít đầu mối, với quyền hạn và trách nhiệm được phân chia rõ ràng, sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng và hiệu quả Đồng thời, việc này cũng giúp người lao động nhận thức rõ vị trí của mình trong tổ chức, từ đó tăng cường sự chủ động và cam kết trong công việc.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT THỜI GIAN QUA
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Việt Nam đang ngày càng đổi mới và hiện đại hóa, phù hợp với xu thế phát triển toàn cầu Ngành dệt may trở thành một trong những lĩnh vực xuất khẩu chủ lực, thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài Sự gia tăng đầu tư này đi kèm với nhu cầu lao động ngày càng cao trong xã hội.
Xuất phát từ nhu cầu bức thiết, các thành viên trong công ty đã góp vốn thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Tuấn Đạt Công ty được thành lập theo Quyết định của UBND tỉnh Quảng Nam vào ngày 26/02/2001, nhằm khuyến khích ngành dệt may tại địa phương Công ty TNHH được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số.
Công ty TNHH chuyên gia công hàng may mặc xuất khẩu, được thành lập ngày 11/12/2002 và cấp phép bởi Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam, chuyên cung cấp các sản phẩm may mặc như quần áo thể thao, áo jacket và quần áo trẻ em Công ty cũng kinh doanh máy điều hòa không khí hiệu Carrier và đã xuất khẩu sản phẩm ra thị trường toàn cầu, bao gồm các khu vực như EU, Mỹ, Nhật Bản và Hồng Kông.
- Trụ sở chính của công ty là: KCN Trường Xuân – TP Tam Kỳ – Quảng Nam
- Có số tài khoản 0311000490278 mở tại ngân hàng Vietcombank
- Tổng vốn điều lệ: 940.000.000 đồng h
+ Vốn vay tín dụng: 2.176.000.000 đồng
+ Vốn huy động khác: 500.000.000 đồng
+ Vốn đầu tư thực tế đến ngày 31/12/2006 là 7.499.843.989 đồng
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Tuấn Đạt
- Tên tiếng Anh: Tuan Dat Limited Company
- Tên viết tắt: Tuấn Đạt Co Ltđ
Công ty đăng ký kinh doanh với các ngành nghề như:
- Sản xuất, gia công may mặc xuất khẩu
- Kinh doanh các loại sản phẩm ngành may
- Mua bán các loại máy điều hòa không khí, phụ kiện cho hệ thống điều hòa không khí, thiết bị điện
Công ty TNHH Tuấn Đạt, thành lập năm 2002, đã trải qua nhiều khó khăn ban đầu trong sản xuất kinh doanh, bao gồm vấn đề về vốn, lao động và đội ngũ quản lý thiếu kinh nghiệm Tuy nhiên, nhờ vào việc kiện toàn bộ máy tổ chức và sự quyết tâm của cán bộ, công ty đã thu hút sự quan tâm của các đối tác quốc tế như Đài Loan và Hàn Quốc.
Công ty đã khởi đầu với 6 dây chuyền may, tạo việc làm cho 300 công nhân Đến năm 2004, công ty mở rộng thêm 2 dây chuyền, tăng cường giải quyết việc làm cho 60 lao động Hiện nay, quy mô sản xuất của công ty đã được mở rộng lên 19 dây chuyền may, với tổng số nhân viên đạt 1200 người.
Vào năm 2008, Công ty TNHH Tuấn Đạt II được thành lập tại thôn 7B, xã Tiên Cảnh, huyện Tiên Phước, tỉnh Quảng Nam Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua số điện thoại 0510 350 2527.
Email: tuandattp@gmail.com Đến nay, số lượng công nhân và nhân viên quản lý đã có sự thay đổi lớn Nhiều hơn và có tay nghề cao hơn
Từ khi thành lập đến nay, công ty có 5 lần điều chỉnh giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (Được thể hiện ở bảng sau)
Bảng 2.1: Số lần đăng ký kinh doanh của công ty
Lần Số Ngày Vốn điều lệ
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty a Ch ứ c n ă ng
Công ty chuyên ký kết hợp đồng may mặc với các tổ chức, đơn vị trong nước, tự sản xuất và gia công hàng xuất khẩu như quần áo thể thao, trẻ em, áo jacket và áo sơ mi Hoạt động gia công và chế biến xuất khẩu theo hợp đồng là chức năng chính, đóng góp quan trọng vào việc giải quyết lao động tại địa phương.
Công ty không chỉ chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu mà còn mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác.
- Xuất nhập khẩu các loại máy điều hòa không khí, phụ kiện cho hệ thống điều hòa không khí
- Mua bán xuất nhập khẩu các mặt hàng thiết bị điện
- Dịch vụ môi giới thương mại b Nhi ệ m vụ
Tìm kiếm thị trường và đối tác kinh doanh là bước quan trọng để ký kết hợp đồng gia công may mặc xuất khẩu Đồng thời, việc mua bán, cung ứng và xuất nhập khẩu các loại máy điều hòa không khí cùng với thiết bị điện cũng cần được chú trọng để phát triển kinh doanh hiệu quả.
Nghiên cứu thị trường là yếu tố quan trọng giúp nắm bắt nhu cầu và khả năng tài chính của doanh nghiệp Việc áp dụng các phương pháp sản xuất kinh doanh hiệu quả không chỉ nâng cao khả năng tiêu thụ hàng hóa mà còn đáp ứng tốt hơn thị hiếu của khách hàng và người tiêu dùng.
Nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, cùng với việc đổi mới phương pháp gia công và quản lý, là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh Điều này không chỉ tạo dựng uy tín với khách hàng mà còn tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
- Quản lý, sử dụng nguồn lực của công ty một cách có hiệu quả
Bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty Chúng tôi cam kết chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể cán bộ, công nhân viên, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
- Thực hiện tốt nguyên tắc quản lý tài chính, chấp hành tốt các chính sách pháp luật của nhà nước
2.1.3 Cơ cấu tổ chức a S ơ đồ t ổ ch ứ c b ộ má y quả n l ý tạ i công ty TNHH Tu ấ n Đạ t
Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến – chức năng cho phép các phòng ban và xí nghiệp hoạt động một cách chủ động trong phạm vi chức năng của mình Điều này đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi và giúp kiểm soát hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Các phòng ban, xí nghiệp thông qua cuộc họp giao ban hàng tuần nắm chủ trương và kế hoạch của công ty để có sự phối hợp nhịp nhàng
Chú thích: Quan hệ chỉ đạo
Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty b Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m vụ và m ố i quan h ệ gi ữ a cá c phò ng ban
Hội đồng thành viên đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty Họ có quyền quyết định về việc tăng hoặc giảm vốn điều lệ, cũng như xác định thời điểm và phương thức huy động vốn.
Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên, quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách thức, ký hoặc chấm dứt hợp đồng đối với giám
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT
KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÓ GIÁM ĐỐC h đốc hoặc tổng giám đốc, kế toán trưởng và những người quản lý khác theo quy định điều lệ của công ty
* Ban kiểm soát: là tổ chức thay mặt cho HĐTV làm nhiệm vụ kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành quản lý công ty
Cơ quan cao nhất của công ty TNHH Tuấn Đạt có quyền đại diện cho công ty và đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lực của công ty, đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật.
- Quản lý, giám sát và điều hành mọi hoạt động của công ty
- Chuẩn bị hoặc tổ chức các chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐTV, triệu tập và chủ trì, chuẩn bị nội dung, tài liệu họp HĐTV
- Thay mặt Hội đồng thành viên ký kết các Quyết định, giám sát mọi Quyết định của công ty
ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lao động đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì con người là chủ thể chính trong quá trình này Dù được trang bị máy móc hiện đại và công nghệ tiên tiến, việc thiếu lao động có trình độ tổ chức sẽ cản trở khả năng sản xuất Đặc biệt, ngành may cần nhiều lao động, với mỗi máy may cần một người điều khiển Chất lượng lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt được thể hiện rõ qua bảng số liệu.
Bảng 2.2: Chất lượng lao động của Công ty năm 2012
II Cơ cấu lao động 800 100 950 100 1200 100
III Trình độ lao động 800 100 950 100 1200 100
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) h
Tính đến ngày 31/12/2012 Công ty có 1200 người lao động Do đặc thù của ngành may nên trong Công ty có số lao động nữ chiếm số lượng lớn với
Công ty có 1158 lao động, trong đó 42 lao động nam chiếm 3.47%, mặc dù tỷ lệ thấp nhưng họ đảm nhận những vị trí quan trọng trong điều hành và quản lý Số lượng lao động phổ thông chiếm 85.49% tổng số lao động, trong khi chỉ một phần nhỏ có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học làm công tác quản lý và văn phòng Việc sử dụng lao động phổ thông giúp Công ty tiết kiệm chi phí, từ đó giảm giá sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trong ba năm qua, cơ cấu lao động phân theo trình độ đã có sự chuyển biến tích cực với sự gia tăng số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng vẫn còn thấp, trong khi lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ lệ lớn trong công ty.
Đội ngũ lao động gián tiếp của Công ty, với 80 người chiếm 6,64%, đóng vai trò quan trọng trong quản lý sản xuất, thu mua và tiêu thụ hàng hóa Họ có chuyên môn trong các lĩnh vực như quản trị, tài chính, kế toán và kỹ thuật công nghệ, giúp đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục Đội ngũ lao động trực tiếp ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng sản phẩm, do đó việc nâng cao uy tín công ty thông qua chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng là cần thiết Để mở rộng thị trường, Công ty cần đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm giảm thiểu sản phẩm hỏng và cải thiện năng suất lao động.
Công ty đại bộ phận tuyển dụng lao động chủ yếu từ khu vực nông thôn, nơi có thu nhập thấp và đời sống khó khăn, dẫn đến chất lượng lao động chưa cao Nhằm cải thiện tình hình này, công ty cam kết tạo việc làm cho người lao động, giúp tăng thu nhập và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của họ Đa số lao động được tuyển dụng là lao động phổ thông tại địa phương, với việc làm ổn định và thu nhập bình quân đạt 2.500.000 đồng/người/tháng, cải thiện đáng kể điều kiện sống và làm việc.
Thu nhập bình quân của người lao động làm việc trong Công ty được thể hiện qua bảng 2.3
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động ĐVT: đồng
THU NHẬP BÌNH QUÂN CHỈ TIÊU
Trong những năm qua, mức lương bình quân của người lao động trong công ty đã có sự tăng trưởng tích cực, hiện đạt 2.500.000 đồng, cao hơn mức lương bình quân tại địa phương Điều này không chỉ góp phần nâng cao an sinh cho người lao động mà còn tạo niềm tin vững chắc vào tương lai của công ty, khuyến khích họ cống hiến hết mình cho quá trình sản xuất.
2.2.2 Nguồn lực về cơ sở vật chất a Kho tàng, nhà x ưở ng
Công ty TNHH Tuấn Đạt sở hữu nhà xưởng với tổng diện tích 7.500 m², được thiết kế một tầng với kiến trúc thoáng đãng, đủ ánh sáng Hệ thống làm mát hiện đại tạo ra không gian làm việc rộng rãi và thoải mái cho công nhân Đường đi dẫn vào nhà xưởng và kho bãi được lát bê tông và có mái che, đảm bảo môi trường làm việc sạch đẹp và thoáng mát.
Công ty TNHH Tuấn Đạt đã nâng cao điều kiện làm việc cho công nhân bằng cách đầu tư cải tạo và sửa chữa nhà xưởng, lắp đặt thêm quạt và điều hòa không khí, từ đó cải thiện năng suất lao động.
Nhà kho của Công ty được đặt gần phân xưởng sản xuất, thuận lợi cho việc vận chuyển thành phẩm Điều kiện bảo quản kho tốt giúp sản phẩm không bị hỏng do ẩm hoặc mất vệ sinh Hệ thống kho rộng rãi, thoáng mát cho phép dự trữ thành phẩm số lượng lớn, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và hỗ trợ mở rộng thị trường của Công ty.
Công ty chuyên may hàng gia công xuất khẩu, do đó cần đảm bảo chất lượng sản phẩm Để đạt được điều này, Công ty liên tục đổi mới trang thiết bị và công nghệ Phần lớn máy móc thiết bị được sản xuất tại Nhật Bản và có tuổi đời từ năm 1998, đảm bảo tính mới mẻ và hiện đại Nhờ vào công nghệ tiên tiến, Công ty cam kết mang đến sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng.
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2012, Công ty sở hữu 32 loại máy chuyên dụng khác nhau, giúp hoàn thiện quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Sự đầu tư này không chỉ đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng nước ngoài mà còn tạo dựng lòng tin và uy tín cho Công ty, từ đó góp phần mở rộng thị trường.
Sau đây là các loại máy móc thiết bị chuyên dùng để sản xuất của Công ty tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2012
Bảng 2.4: Các loại máy móc thiết bị để phục vụ sản xuất của công ty
STT TÊN MÁY NHÀ SẢN
1 Máy may bằng 1 kim Juki Japan 666
2 Máy may bằng 2 kim Brother Japan 156
3 Máy trần diềm Tuki Japan 88
4 Máy vắt sổ Tuki Japan 98
5 Máy thùa bằng Tuki Japan 44
6 Máy thùa tròn Tuki Japan 44
7 Máy đính cúc Tuki Japan 24
8 Máy chặn bọ Tuki Japan 30
9 Máy vắt gáu Tuki Japan 34
10 Máy ép mex Hashima Hongkong 12
11 Máy lộn cổ Fiblon Hongkong 05
12 Máy dò kim Hashima Japan 10
14 Máy thiết kế mẫu thêu Jajima Japan 02
15 Máy làm mềm nước Naomoto Japan 05
18 Bàn hút chân không Naomoto Japan 37 h
STT TÊN MÁY NHÀ SẢN
19 Máy díc dắc Juki Japan 49
20 Máy cuốn ống Brother Japan 03
22 Máy hút ẩm Juki Japan 20
23 Máy cắt thuỷ lực Juki Japan 29
24 Máy là găng đông Juki Japan 17
25 Máy là da Juki Japan 05
26 Máy cắt lót Juki Japan 05
27 Máy dán nilon Juki Japan 03
28 Máy dán cao tần Jajima Japan 03
29 Máy ép chữ Tuki Japan 03
30 Máy dán màng Tuki Japan 05
31 Máy may mác Juki Japan 03
32 Máy ép mác Tuki Japan 03
(Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư)
Công ty hiện có cơ sở vật chất hạ tầng và trang thiết bị đa dạng, đáp ứng nhu cầu sản xuất, nhưng một số máy móc đã cũ và số lượng còn hạn chế, gây ra tình trạng chờ đợi khi có đơn hàng lớn Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động Để khắc phục, lãnh đạo cần tập trung vào việc sửa chữa, cải tạo nhà xưởng, mua sắm thêm máy móc cần thiết và phân công lao động một cách hợp lý, khoa học, nhằm tối ưu hóa năng lực làm việc và nâng cao năng suất.
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Sau khi đi vào hoạt động, Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu, lợi nhuận và mức đóng góp vào ngân sách qua các năm gần đây, phản ánh hiệu quả của số vốn ban đầu.
Bảng 2.5: Bảng kết quả hoạt động của công ty
Tỷ trọng (%) Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 21.783.758 0,01 117.783.000 0,06
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính 1.772.675.911 0,97 54.844.786 0,04 97.844.986 0,05 Thu nhập khác 1.820.201 0.01 730.974.029 0,5 1.178.984.056 0,58 Tổng doanh thu 181.361.161.800 100 146.492.307.500 100 203.159.046.000 100
Tổng doanh thu của công ty bao gồm doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh thu từ hoạt động tài chính, và thu nhập khác Trong đó, doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu.
Tỷ trọng doanh thu từ hoạt động bảo hiểm và dịch vụ của công ty trong các năm 2010, 2011 và 2012 lần lượt là 99,02%, 99,47% và 99,43% Điều này cho thấy doanh thu từ sản xuất kinh doanh là nguồn thu chính của công ty, trong khi doanh thu từ hoạt động tài chính và thu nhập khác chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong tổng doanh thu.
Qua bảng phân tích ta lại thấy tổng doanh thu của công ty giảm ở năm h
2011 nhưng đến năm 2012 thì tăng lên đáng kể Tổng doanh thu năm 2011 là 146.492.307.500đ, giảm 34.868.854.300đ với mức giảm 19,23% so với năm
2010 Nguyên nhân là do DTBH&CCDV năm 2011 giảm mạnh so với năm
2010 Tuy nhiên đến năm 2012thì tình trạng này đã được khắc phục, mức tổng doanh thu năm 2012 đạt 203.159.046.000đ, tăng 56.666.783.400đ so với năm
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT
Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tập trung vào mối quan hệ giữa mong muốn của người lao động và khả năng đáp ứng của Công ty Khi Công ty thỏa mãn các mong muốn này, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, yên tâm và sáng tạo trong công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi nhuận cho Công ty, tạo nên uy tín và lợi thế cạnh tranh Tác giả đã tiến hành khảo sát 300 bảng câu hỏi, thu về 274 bảng, trong đó 27 bảng không đạt yêu cầu và bị loại, dẫn đến 247 bảng có thông tin đầy đủ được sử dụng để phân tích.
Bảng 2.6: Một số thông tin về người lao động
D Trình độ học vấn, chuyên môn 247 100
E Số năm làm việc ở Công ty 247 100
(Nguồn : Xử lý số liệu năm 2013) h
Bảng 2.6 trình bày thông tin cá nhân của người lao động được khảo sát, bao gồm giới tính, loại hình lao động, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm công tác tại công ty và mức thu nhập Dữ liệu này được phân tích dựa trên thống kê tần suất và tỷ lệ phần trăm, cung cấp cái nhìn tổng quan về đặc điểm của lực lượng lao động.
Trong cuộc khảo sát, 96% người tham gia là nữ và 4% là nam Cụ thể, 2,84% là cán bộ quản lý, 9,31% là nhân viên văn phòng, và 87,85% là công nhân sản xuất Đối tượng khảo sát chủ yếu ở độ tuổi trẻ, với 53,85% dưới 25 tuổi và 25,91% trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi.
Trong độ tuổi từ 35 đến 45, tỷ lệ người lao động chiếm 8,5% trên 45 tuổi Đáng chú ý, 62,35% người tham gia khảo sát có trình độ lao động phổ thông, trong khi công nhân kỹ thuật chiếm 15,39%, trình độ trung cấp là 18,4%, cao đẳng 7,69%, và chỉ 4,45% có trình độ trên đại học Về thời gian làm việc, 33,60% làm việc tại công ty dưới 2 năm, 28,75% từ 2 đến dưới 5 năm, 27,53% từ 5 đến 10 năm, và chỉ 10,12% làm việc trên 10 năm Hơn nữa, 69,23% người lao động có thu nhập từ 2 đến dưới 4 triệu đồng, 27,94% dưới 2 triệu đồng, 2,02% từ 4 đến 6 triệu đồng, và chỉ 0,81% có thu nhập trên 6 triệu đồng, chủ yếu là cán bộ quản lý.
2.3.1 Thực trạng về tạo động lực bằng các chính sách thu nhập tại công ty
Trong những năm qua, Công ty TNHH Tuấn Đạt đã chú trọng nâng cao động lực cho người lao động thông qua các chính sách thu nhập Lãnh đạo công ty xem đây là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ, đặc biệt có tác động lớn đến lực lượng lao động trong ngành may.
Tiền lương là yếu tố quan trọng đối với cả người lao động và lãnh đạo trong công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và năng suất lao động Một mức lương hợp lý có thể khuyến khích nhân viên cống hiến, trong khi lương không thỏa đáng có thể dẫn đến sự chán nản và rời bỏ công ty Vì vậy, trong những năm qua, công ty đã chú trọng đến công tác quản trị tiền lương để tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
- Xây dựng quỹ lương hàng năm để làm cơ sở để lập kế hoạch tổng chi về tiền lương
Xác định quy mô quỹ lương là một yếu tố quan trọng để đảm bảo chi trả lương hợp lý cho nhân viên Công ty xây dựng kế hoạch quỹ lương từ đầu năm, trong đó tổng quỹ lương được xác định dựa trên quỹ lương của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp Đối với lao động gián tiếp, quỹ lương được tính dựa trên mức lương bình quân theo kế hoạch và số lượng nhân viên văn phòng Còn đối với lao động trực tiếp, quỹ lương phụ thuộc vào đơn giá tiền lương và sản lượng kế hoạch.
Quỹ tiền lương của Công ty được hình thành từ tỷ lệ phần trăm trên doanh thu và tuân theo các quy định của Nhà nước Phần lớn quỹ này được sử dụng để chi trả cho công nhân viên.
Cách xác định quy mô quỹ lương của công ty là đơn giản và dễ thực hiện, dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và quy định pháp luật, được phê duyệt tại Đại hội cổ đông hàng năm Với tổng quỹ lương đã được xác định, người lao động có khả năng nhận được thu nhập ổn định, từ đó tạo ra tâm lý yên tâm công tác và khuyến khích họ cống hiến hơn.
Kết cấu tiền lương thông thường bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi, mỗi yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo và trung thành với doanh nghiệp Tùy thuộc vào đặc điểm và điều kiện sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp áp dụng các yếu tố này một cách hợp lý để tạo sự yên tâm cho người lao động trong công việc.
Nguồn quỹ tiền lương của Công ty bao gồm:
Quỹ tiền lương kế hoạch: là quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương
Quỹ tiền lương bổ sung là khoản tiền lương chi trả cho thời gian người lao động không tham gia sản xuất nhưng vẫn được hưởng lương theo quy định Khoản quỹ này không được tính vào định mức lao động và bao gồm các khoản như lương nghỉ hàng năm, nghỉ việc riêng, nghỉ lễ tết, nghỉ theo chế độ lao động nữ, cũng như thời gian dành cho hội họp và học tập theo quy định của nhà nước.
Quỹ tiền lương làm thêm giờ: là quỹ tiền lương được trả theo số giờ thực tế làm thêm nhưng không vượt quá quy định;
Quỹ tiền lương khác: là quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác của Công ty
Để tăng cường động lực làm việc và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, Công ty cần điều chỉnh cấu trúc tiền lương bằng cách tăng cường các khoản thưởng, phụ cấp và phúc lợi, đồng thời sử dụng chúng một cách hợp lý hơn.
- Quy định rõ hình thức phân phối tiền lương đối với từng bộ phận trong Công ty
Công ty chú trọng đến việc phân phối lương theo hiệu quả lao động của từng cá nhân và bộ phận, nhằm tránh sự chênh lệch lớn về thu nhập và khuyến khích người lao động Lãnh đạo Công ty đã hợp tác với tổ chức công đoàn để thống nhất các hình thức trả lương và thưởng thông qua quy chế cụ thể Đối với lao động trực tiếp sản xuất, lương được tính theo sản phẩm, khuyến khích người lao động làm nhiều sản phẩm để có thu nhập cao hơn Các công đoạn trong quy trình sản xuất được quy đổi theo thời gian và có đơn giá tính lương riêng Đối với lao động gián tiếp, Công ty áp dụng hai hình thức trả lương trên một bảng lương.
Lương cơ bản: được áp dụng để trả phần lương cố định cho cán bộ nhân viên khối văn phòng
Lương theo kết quả hoàn thành công việc được áp dụng để thưởng thêm cho cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ trong tháng, với mức xếp loại A, B, C, D.
Bảng 2.7: Quy định hệ số nhận lương theo kết quả hoàn thành công việc
STT XẾP LOẠI MỨC THƯỞNG
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Căn cứ vào nhiệm vụ công việc được phân công, cuối tháng họp và đánh giá kết quả hoàn thành công việc để xác định xếp loại A, B, C, D
Ngoài ra, lương của cán bộ văn phòng còn phụ thuộc vào hệ số cấp bậc, chức vụ công việc được qui định tại bảng 2.8 h
Bảng 2.8: Quy định hệ số cấp bậc chức vụ, công việc
STT CHỨC DANH HỆ SỐ
3 Trưởng phòng Kỹ thuật, Kế hoạch vật tư, KCS, Kế hoạch tài vụ, Tổ chức hành chính 1.0
4 Phó phòng Kỹ thuật, Kế hoạch vật tư, KCS, Kế hoạch tài vụ, Tổ chức hành chính 0.8
5 Trưởng Phân xưởng may, Phân xưởng cắt, bộ phận hoàn thành 0.65
6 Phó Phân xưởng may, Phân xưởng cắt, bộ phận hoàn thành 0.45
7 Các đội trưởng thuộc các phân xưởng, bộ phận 0.35
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Công ty đã xây dựng và hoàn thiện quy chế dân chủ, thoả ước lao động, nội quy lao động, quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên, cũng như quy chế thi đua thưởng phạt Đồng thời, công ty thiết lập cấp bậc công việc và đơn giá tiền lương, giao quyền chủ động cho các phân xưởng thông qua quy chế khoán.
- Chú trọng công tác thanh toán tiền lương
Tính toán và thanh toán các khoản tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp phải trả cho người lao động đầy đủ và kịp thời
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT
CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐƯA RA GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
3.1.1 Xu thế thay đổi của môi trường kinh doanh trong ngành may
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường yêu cầu các doanh nghiệp xem xét lại nguồn lực hiện có để hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua các giải pháp khả thi, tạo động lực cho người lao động, cải tiến sản xuất và nâng cao năng suất lao động Đồng thời, cần tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh, loại bỏ tư tưởng thụ động và chủ quan trong lao động sản xuất.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu và xem xét các yếu tố môi trường chính trị, xã hội để áp dụng giải pháp phù hợp cho lao động Đặc biệt, các công ty có quan hệ với đối tác nước ngoài, như ngành dệt may, phải tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn quốc tế khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu Việc không đảm bảo tuân thủ những tiêu chuẩn này có thể dẫn đến việc hàng hóa không được phép nhập khẩu vào các quốc gia yêu cầu, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty.
Trong bối cảnh kinh tế xã hội ngày càng phát triển, đời sống của người lao động đang được cải thiện, nhưng giá cả hàng hóa lại có xu hướng tăng cao Điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ cải thiện chất lượng cuộc sống và theo kịp sự phát triển chung của xã hội.
3.1.2 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên cùng địa bàn
Hiện nay, ngành dệt may Việt Nam chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản, Đài Loan, Canada và Hàn Quốc, dẫn đến yêu cầu cao về mẫu mã, số lượng và chất lượng sản phẩm Để đáp ứng những yêu cầu này, các doanh nghiệp như Công ty May Trường Giang, Công ty May Núi Thành và Công ty May Hòa Thọ đang chú trọng tuyển dụng và thu hút lao động tay nghề cao Tuy nhiên, Công ty TNHH Tuấn Đạt gặp không ít khó khăn trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong việc tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu, lao động và thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Hiện nay, ngành dệt may đang đối mặt với nhu cầu lao động cao, buộc các doanh nghiệp phải áp dụng nhiều chiến lược để thu hút nhân lực có tay nghề và quản lý từ các công ty khác Họ sẵn sàng đưa ra mức lương cạnh tranh hơn và các chế độ đãi ngộ tốt hơn nhằm lôi kéo người lao động, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
Mọi doanh nghiệp đều coi vấn đề lao động là yếu tố sống còn cho sự tồn tại của mình, vì vậy họ luôn ưu tiên nhiệm vụ tạo ra và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Trong ngành dệt may hiện nay, việc tạo động lực và nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên tại Công TNHH Tuấn Đạt là vô cùng quan trọng Điều này không chỉ giúp công ty giữ chân những lao động có tay nghề cao mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc, từ đó hỗ trợ công ty hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong những năm tới.
3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động
Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của người lao động đối với cuộc sống cũng được nâng cao hơn và thay đổi mãnh mẽ
Mức sống của người dân ở mọi tầng lớp và khu vực xã hội đã được cải thiện rõ rệt, điều này đòi hỏi mọi người cần nỗ lực làm việc tốt hơn và tăng thu nhập để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình, đồng thời theo kịp xu hướng phát triển chung của xã hội.
Là một nhà quản lý, việc nắm bắt các yếu tố tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng Điều này giúp đưa ra những giải pháp phù hợp, nâng cao hiệu quả làm việc và thu nhập cho người lao động Từ đó, họ có điều kiện tốt hơn để chăm sóc cho cuộc sống cá nhân và gia đình.
3.1.4 Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của Công ty TNHH Tuấn Đạt
Dựa trên tình hình thực tế và đặc thù ngành nghề, ban lãnh đạo Công ty TNHH Tuấn Đạt đã xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho giai đoạn 2010 - 2015.
Trong giai đoạn 2010 - 2015, Công ty TNHH Tuấn Đạt đã xây dựng được uy tín vững chắc, trở thành địa chỉ tin cậy cho khách hàng trong và ngoài nước Công ty tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận cho khách hàng, đồng thời tạo ra việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Tìm kiếm bạn hàng mới và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tiềm năng là cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh Cải tiến quy trình sản xuất và tăng năng suất lao động sẽ giúp nâng cao đời sống người lao động Đẩy mạnh công tác tiết kiệm và hạ giá thành sản phẩm, đồng thời ổn định đơn giá, sẽ đảm bảo đủ nguồn hàng sản xuất và giữ vững thị phần Cuối cùng, xây dựng môi trường làm việc văn hóa là yếu tố quan trọng trong phát triển bền vững.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
3.2.1 Hoàn thiện các chính sách thu nhập a T ă ng thu nh ậ p bình quân h ằ ng tháng cho ng ườ i lao độ ng
Kết quả khảo sát với 247 người lao động tại Công ty cho thấy mức thu nhập hiện tại chưa đáp ứng được sự hài lòng của họ Việc nâng cao thu nhập là cần thiết để tạo động lực làm việc và giữ chân những nhân viên có tay nghề cao, đồng thời thu hút lao động bên ngoài Để đảm bảo thu nhập tốt cho người lao động, Công ty cần chú trọng vào các khoản chính như tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp Tiền lương là nguồn thu nhập chính, trong khi tiền thưởng là phần thưởng cho thành tích và điều kiện làm việc khó khăn Do đó, các khoản thu nhập này không chỉ duy trì cuộc sống mà còn là động lực cho sự phát triển của Công ty Việc tăng quỹ tiền lương thực tế là rất quan trọng và cần có các biện pháp để tạo ra nguồn tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp trong Công ty.
Công ty cần xem xét lại quy trình sản xuất để giảm hao phí lao động và tiết kiệm chi phí không cần thiết như chi phí đi lại, tiếp khách và văn phòng phẩm Đồng thời, việc cải tiến sản xuất và tăng năng suất lao động sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm, từ đó tăng doanh thu và thu nhập cho người lao động Đối với bộ phận lao động gián tiếp, nên chuyển sang hình thức trả lương khoán theo phòng ban, kết hợp với mức độ hoàn thành kế hoạch công việc Điều này sẽ gắn kết trách nhiệm giữa nhân viên gián tiếp và công nhân sản xuất, đồng thời khuyến khích làm việc nhóm và quan tâm đến kết quả chung Mức lương khoán cần được xác định dựa trên khối lượng, tầm quan trọng và chất lượng công việc của từng bộ phận, đồng thời dựa vào các tiêu chuẩn rõ ràng như trình độ, thời gian làm việc, độ phức tạp công việc và sự nhiệt tình của người lao động Để tạo động lực công bằng, tiền lương cho bộ phận gián tiếp sẽ được phân phối dựa trên các tiêu chuẩn này.
- Trình độ: thể hiện thông qua hệ số lương
- Thời gian làm việc thực tế: là thời gian làm việc tính trên ngày
Mức độ tích cực và nhiệt tình trong công tác được đánh giá hàng tháng thông qua kết quả bình xét của từng phòng ban, bộ phận Người lao động được phân loại theo bốn mức độ: A, B, C, D, trong đó mức độ A có hệ số 1.0, B là 0.7, C là 0.4, và mức độ D là 0.
Công ty thực hiện phân phối tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp theo biểu mẫu sau:
Bảng 3.1: Biểu mẫu phân phối tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp
TT Họ và tên Hệ số lương
Đối với lao động trực tiếp, áp dụng hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng, kết hợp giữa lương theo sản phẩm và tiền thưởng Chế độ này khuyến khích năng suất làm việc và tạo động lực cho người lao động.
Tiền lương được chia thành hai phần: phần cố định dựa trên đơn giá và số lượng sản phẩm hoàn thành, cùng với phần thưởng tính theo mức độ hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc Công thức tính tiền lương sản phẩm có thưởng là: TL TH = TL + (TL*H*M)/100.
TL TH : Tiền lương sản phẩm có thưởng
TL: Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định
M: Tỷ lệ % thưởng (tính theo TL sản phẩm với đơn giá cố định)
H: % hoàn thành vượt mức sản lượng được tính thưởng h
Các công ty nên xác định tỷ lệ phần trăm của số giờ tiết kiệm được để tính thưởng, thường dao động từ 30% đến 50% theo giá cố định Để minh họa cho giải pháp này, chúng ta sẽ xem xét một ví dụ cụ thể.
Theo kế hoạch trả lương của công ty, tỷ lệ phần trăm giờ tiết kiệm được tính thưởng là 40% Đơn giá cho mỗi giờ làm việc là 10.000 đồng, với tiêu chuẩn công việc là 1 đơn vị sản phẩm trong 1 giờ (hoặc 8 sản phẩm trong 8 giờ/ngày) Một công nhân xuất sắc có thể sản xuất 10 đơn vị sản phẩm trong một ngày Do đó, tiền lương sản phẩm có thưởng của công nhân này được tính dựa trên số giờ tiết kiệm và đơn giá sản phẩm.
Công nhân đã sản xuất 10 đơn vị sản phẩm, vượt mức 2 sản phẩm và tiết kiệm được 2 giờ làm việc Do đó, tiền lương theo sản phẩm của công nhân này sẽ bao gồm cả phần thưởng cho hiệu suất làm việc vượt trội.
- Tiền lương trả theo đơn giá cố định là:
Công nhân đã tiết kiệm được 2 giờ làm việc, theo kế hoạch trả lương của Công ty, tỷ lệ phần trăm thưởng cho số giờ tiết kiệm là 40% Do đó, công nhân nhận được 40% của 2 giờ tiết kiệm, tương đương với 8.000 đồng (tính theo đơn giá cố định 10.000 đồng/giờ) Tổng thu nhập hàng ngày của công nhân là 100.000 đồng + 8.000 đồng = 108.000 đồng Công ty TNHH Tuấn Đạt chủ yếu thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, dẫn đến khối lượng công việc không ổn định Việc áp dụng hình thức thưởng này sẽ tạo động lực cho người lao động, đặc biệt trong thời gian Công ty ký nhiều hợp đồng, giúp đảm bảo tiến độ và thời gian giao hàng.
Mức chi thực tế về tiền thưởng và phụ cấp tại các đơn vị hiện nay còn thấp và không công bằng giữa các đối tượng khác nhau Do đó, cần điều chỉnh cấu trúc tiền lương bằng cách tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và cải tiến kỹ thuật Đồng thời, để đảm bảo mức thu nhập ổn định cho người lao động trong bối cảnh giá cả thị trường biến động và sự thay đổi của các đơn hàng, công ty nên xem xét việc tăng quỹ dự phòng.
Để bảo vệ quyền lợi cho người lao động làm việc trong môi trường độc hại, Công ty cần nâng cao mức phụ cấp độc hại cho các đơn vị sản xuất Đồng thời, việc tăng cường phúc lợi cho người lao động sẽ khuyến khích sự nhiệt huyết và lòng trung thành, đặc biệt đối với những nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, chẳng hạn như phụ cấp thâm niên Bên cạnh đó, áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện cũng là một giải pháp hiệu quả.
Công ty không chỉ tuân thủ các phúc lợi theo quy định của pháp luật mà còn triển khai nhiều hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động yên tâm công tác và gắn bó lâu dài Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, dịch vụ hỗ trợ và trợ cấp cho các tình huống nguy hiểm Ngoài việc cung cấp trợ cấp ốm đau và tai nạn theo luật lao động, Công ty còn áp dụng các kế hoạch bảo hiểm tự nguyện như bảo hiểm phẫu thuật Để nâng cao sức khoẻ cho nhân viên, Công ty cũng tổ chức các chương trình thể dục thể thao nhằm giảm căng thẳng trong công việc.
3.2.2 Nâng cao sự thích thú đối với công việc của người lao động
Qua phân tích thực trạng điều kiện làm việc tại Công ty TNHH Tuấn Đạt, nhận thấy còn nhiều hạn chế cần khắc phục Môi trường làm việc hiện tại chưa đảm bảo an toàn cho người lao động, trang thiết bị máy móc chưa phù hợp, và không gian làm việc chưa tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể làm việc thoải mái, đam mê, từ đó ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc Cần cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao hiệu quả lao động.
Để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, Công ty cần chuyên môn hoá sản xuất theo từng phân xưởng Mặc dù hiện tại Công ty đã bắt đầu quá trình này, nhưng vẫn còn nhiều phân xưởng đảm nhiệm nhiều quy trình sản xuất khác nhau, dẫn đến hiệu quả không cao Giải pháp là căn cứ vào các mặt hàng chủ lực trong những năm qua, kết hợp nghiên cứu và tính toán thời gian cho từng công đoạn Người quản lý cần xây dựng quy trình sản xuất tiêu chuẩn, xác định trình tự và thời gian cho từng bước Dựa trên quy trình này, các phân xưởng sẽ tính toán năng suất bình quân cho từng mặt hàng và lập kế hoạch sản xuất đảm bảo thời gian giao hàng đã xác nhận.
Công ty nên chia tách các phân xưởng thành nhiều bộ phận khác nhau theo quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất Việc này sẽ giúp sản xuất sản phẩm trở nên chuyên sâu và chi tiết hơn, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi tiến độ sản xuất của từng bộ phận Khi gặp sự cố, như chất lượng nguyên phụ liệu hay kỹ thuật may, công ty có thể kịp thời điều chỉnh và dừng sản xuất để chờ xác nhận từ khách hàng Các chuyền may cùng mặt hàng vẫn có thể tập trung xử lý nhanh chóng để đảm bảo tiến độ giao hàng.