Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển Họ tích cực tìm kiếm các giải pháp và phương hướng nhằm hoàn thiện dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
Hiện nay, doanh nghiệp có nhiều cách để tăng cường khả năng cạnh tranh như nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng chi phí quảng cáo, thực hiện chương trình khuyến mãi và giảm giá Tuy nhiên, những phương pháp này chỉ mang lại lợi thế ngắn hạn và dễ bị sao chép Tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm là cách giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài, vì phân phối là cầu nối quan trọng giữa sản phẩm và người tiêu dùng, phản ánh nhu cầu thị trường Trong bối cảnh thị trường luôn biến động, quản trị kênh phân phối trở nên phức tạp và cần thiết để doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng với chi phí hợp lý.
Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung chuyên sản xuất và kinh doanh bia chai và bia hơi, đã xây dựng hệ thống phân phối rộng rãi tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Tuy nhiên, hoạt động kênh phân phối của Công ty vẫn gặp nhiều vấn đề, hiệu quả chưa tương xứng với tiềm năng thị trường Đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn, việc quản trị kênh phân phối hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết để nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Xuất phát từ những vấn đề quan trọng trong quản trị kênh phân phối, học viên đã chọn đề tài tốt nghiệp cao học: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” Đề tài này nhằm nghiên cứu và phân tích vai trò của quản trị kênh phân phối đối với sự phát triển và thành công của công ty trong bối cảnh thị trường hiện nay.
Mục đích nghiên cứu
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung, dựa trên lý luận về quản trị kênh phân phối Từ đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, bao gồm thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu từ công ty, quan sát thực tế thị trường, khảo sát ý kiến thành viên kênh, cùng với các phương pháp thống kê và so sánh.
Bố cục đề tài
Nội dung của luận văn được chia thành ba chương, bao gồm phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, sơ đồ và tài liệu tham khảo.
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung
Chương 3: Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty Cổ Phần Bia Sài Gòn – Miền Trung.
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối a Khái ni ệ m kênh phân ph ố i
Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:
Theo các nhà quản trị Marketing, kênh phân phối được định nghĩa là một tổ chức hệ thống các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp.
Kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống các tổ chức liên kết chặt chẽ, có trách nhiệm trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại Điều này cho thấy sự quan trọng của các mối quan hệ giữa các bên trong quá trình phân phối, nhằm đảm bảo rằng sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Theo các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối được coi là một hệ thống kinh tế quan trọng, có chức năng điều chỉnh cung cầu hàng hóa trong toàn bộ nền kinh tế Vai trò của kênh phân phối không chỉ là kết nối sản phẩm với người tiêu dùng mà còn đảm bảo sự cân bằng giữa sản xuất và tiêu thụ, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế bền vững.
Tiêu thụ sản phẩm là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Nhiều nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng do thiếu nguồn lực tài chính Việc phân phối trực tiếp yêu cầu đầu tư lớn về tiền bạc và nhân lực, điều này khiến không ít doanh nghiệp phải tìm kiếm các giải pháp thay thế hiệu quả hơn.
Sử dụng các trung gian phân phối giúp tăng khối lượng bán hàng nhờ vào việc đảm bảo phân phối rộng rãi, đồng thời đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Xây dựng kênh phân phối là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp thu thập thông tin về thị trường và khách hàng Qua đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh các chương trình Marketing để phù hợp hơn, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
Các trung gian phân phối, nhờ vào mối quan hệ, kinh nghiệm chuyên môn và quy mô hoạt động, mang lại lợi ích lớn hơn cho nhà sản xuất so với việc tự mình thực hiện phân phối sản phẩm.
- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [2, tr 229]
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Các chức năng chính của kênh phân phối đều tập trung vào việc đưa hàng hóa đến trực tiếp người tiêu dùng Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện những chức năng cơ bản để đảm bảo quá trình luân chuyển này diễn ra hiệu quả.
-Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
Chức năng thông tin trong marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập và phân phối thông tin cùng nghiên cứu về các yếu tố trong môi trường marketing Điều này là cần thiết để hoạch định chiến lược và hỗ trợ các hoạt động trao đổi hiệu quả.
-Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đẩy bán hàng
-Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng
Chức năng đáp ứng nhu cầu là quá trình xác định và cung cấp các sản phẩm phù hợp với mong muốn của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói.
-Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản h khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao
-Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa
Chức năng tài trợ đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết cho các hoạt động như dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán chi phí hoạt động của kênh phân phối.
-Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [3, tr 387]
1.1.3 Các thành viên kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối bao gồm doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập Những người tham gia đàm phán và phân chia công việc trong kênh được kết nối qua các dòng chảy đàm phán và sở hữu, được xem là thành viên chính thức Các thành viên này bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức hỗ trợ.
Người sản xuất là các công ty chuyên sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra lợi nhuận Để thành công, họ cần đảm bảo chất lượng và giá cả hợp lý, đồng thời đảm bảo hàng hóa có mặt tại các thị trường Tuy nhiên, nhiều công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý hoặc chuyên môn để thực hiện việc phân phối Do đó, họ thường chuyển giao công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh, như người bán buôn và người bán lẻ Việc này giúp người sản xuất tiết kiệm chi phí và tập trung vào hoạt động sản xuất.
Người bán buôn là một phần quan trọng trong kênh phân phối, họ chuyên mua hàng hóa với số lượng lớn từ nhà sản xuất và sau đó bán lại với số lượng nhỏ hơn cho các nhà bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề, cơ quan nhà nước, cũng như cho các người bán buôn khác.
- Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính:
CẤU TRÚC, HÌNH THỨC TỔ CHỨC VÀ DÒNG VẬN ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối a Khái ni ệ m c ấ u trúc kênh phân ph ố i
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên hợp tác thực hiện các công việc phân phối Mỗi cấu trúc kênh có cách phân chia công việc khác nhau giữa các thành viên Hai yếu tố chính phản ánh cấu trúc của kênh phân phối là chiều dài và chiều rộng của kênh.
Chiều dài kênh phân phối được xác định bởi số lượng cấp trung gian có mặt, và đây là yếu tố quan trọng để phân biệt các loại kênh Kênh phân phối được coi là có cấu trúc gián tiếp khi có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào quá trình phân phối.
Chiều rộng của kênh phân phối được xác định bởi số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối chính: phân phối rộng rãi qua nhiều trung gian, phân phối chọc lọc qua một số trung gian được chọn lọc, và phân phối độc quyền qua một trung gian duy nhất.
Kênh phân phối trực tiếp, hay còn gọi là kênh không cấp, là hình thức mà người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm thông qua lực lượng bán hàng của mình Trong mô hình này, nhà sản xuất thực hiện toàn bộ chức năng của kênh phân phối, từ việc tiếp thị đến giao hàng, đảm bảo sự kiểm soát tốt hơn đối với quy trình bán hàng và mối quan hệ với khách hàng.
Kênh gián tiếp là mô hình phân phối có sự tham gia của trung gian thương mại giữa người sản xuất và người tiêu dùng, thực hiện nhiều chức năng quan trọng trong quá trình phân phối hàng hóa.
+ Kênh một cấp: người sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các người bán lẻ để họ bán lại cho người tiêu dùng
+ Kênh hai cấp: có 2 người trung gian thường là người bán buôn và người bán lẻ
+ Kênh ba cấp: có ba người trung gian, giữa người bán buôn và người bán lẻ có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới
Khi kênh phân phối có nhiều cấp hơn, việc thu thập thông tin về người sử dụng cuối cùng và kiểm soát các trung gian trở nên khó khăn hơn.
Kênh phân phối trực tiếp:
Sơ đồ 1.1 Cấu trúc kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân
1.2.2 Hình thức tổ chức kênh phân phối
Các kênh phân phối được tổ chức dựa trên mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên Hiện nay, có bốn hình thức tổ chức kênh phân phối, được phân chia từ ít đến nhiều mức độ phụ thuộc Một trong những hình thức đó là kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống bao gồm ba thành phần chính: người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập Mỗi thành viên trong kênh này hoạt động như một thực thể kinh tế riêng biệt, góp phần vào quá trình phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Người bán buôn Đại lý Người bán lẻ
Người tiêu dùng độc lập luôn nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, ngay cả khi điều này có thể làm giảm lợi nhuận chung của toàn hệ thống Trong các kênh phân phối truyền thống, không có thành viên nào có quyền kiểm soát đáng kể đối với các thành viên khác, dẫn đến tình trạng thiếu lãnh đạo Điều này gây ra hoạt động kém hiệu quả và nhiều mâu thuẫn phức tạp trong quá trình phân phối.
Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối truyền thống b H ệ th ố ng kênh liên k ế t d ọ c (VMS)
Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một mô hình kênh phân phối tiên tiến, trong đó các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Trong VMS, một thành viên kênh có thể sở hữu hoặc ký kết hợp đồng với các thành viên khác, tạo ra quyền lực để thúc đẩy sự hợp tác giữa các bên Sự phân chia công việc giữa các thành viên trong kênh được thực hiện hợp lý, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Có ba loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng và VMS quản lý Mỗi loại kênh này sử dụng các phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh phân phối.
Kênh VMS (Vertical Marketing System) của công ty tích hợp mọi khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh đã chuyển thành một mối quan hệ tổ chức, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Kênh VMS hợp đồng bao gồm các công ty độc lập từ sản xuất đến phân phối, kết nối qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Những kênh này thường mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn và doanh thu lớn hơn so với hoạt động độc lập của từng tổ chức Sự phối hợp và quản trị trong kênh VMS hợp đồng là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Người tiêu dùng hình thành mối quan hệ mâu thuẫn thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên trong kênh phân phối Có ba hình thức VMS hợp đồng bao gồm hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, và chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được đảm bảo bởi người bán buôn.
Kênh VMS quản lý thiết lập quyền lãnh đạo dựa trên quy mô và quyền lực của một hoặc vài thành viên thống trị, không thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng Những thành viên này trở thành người lãnh đạo trong kênh, trong khi các thành viên khác tự nguyện tuân theo và chấp nhận các yêu cầu cũng như chiến lược mà họ đề ra.
Sơ đồ 1.3 Hệ thống kênh liên kết dọc c H ệ th ố ng kênh ngang
NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối a Khái ni ệ m qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
Quản trị kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động quản lý và điều hành nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong kênh Mục tiêu chính là thực hiện các chiến lược phân phối của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
[1, tr236] b M ụ c tiêu và yêu c ầ u qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
- Mục tiêu quản trị kênh phân phối:
Mục tiêu chính là tối ưu hóa kênh phân phối để phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty, từ đó đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu Điều này đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Mục tiêu thứ hai là nâng cao giá trị lợi ích cho khách hàng, nhằm thu hút các đối tác tham gia vào kênh thông qua sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên Điều này không chỉ giúp các đối tác gia tăng lợi ích cá nhân mà còn thúc đẩy sự phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
Mục tiêu thứ ba là đánh giá hoạt động quản trị kênh hiện tại nhằm xác định những hạn chế tồn tại Từ đó, chúng ta sẽ thực hiện các cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh với chi phí hợp lý.
- Yêu cầu của quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh phân phối cần được thực hiện liên tục do môi trường kinh doanh hiện nay luôn thay đổi và khó đoán Các thành viên trong kênh, bao gồm cả những thành viên tiềm năng, cũng luôn trong trạng thái vận động Điều này yêu cầu người quản trị kênh phải thường xuyên theo dõi và nắm bắt các vấn đề mâu thuẫn, xung đột để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, tránh tình trạng bị động trong quản lý.
Quản trị kênh hiệu quả yêu cầu doanh nghiệp phải lập kế hoạch chiến lược rõ ràng và cụ thể Một chiến lược quản trị kênh tốt giúp doanh nghiệp chủ động trong công tác quản lý, tránh bị động và chậm trễ trong xây dựng và quản lý kênh phân phối Các đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối cần được chú trọng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Phạm vi hoạt động của kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến từng thành viên trong kênh, từ nhà sản xuất cho đến người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị kênh phân phối là quá trình quản lý tất cả các dòng vận động trong kênh Hiệu quả của một hệ thống kênh phụ thuộc vào việc các dòng vận động này được điều hành một cách thông suốt.
Quản trị kênh là việc quản lý các hoạt động và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, yêu cầu người quản trị áp dụng các biện pháp khác biệt so với quản trị các yếu tố marketing nội bộ Các thành viên trong kênh thường là những doanh nghiệp độc lập với chiến lược, mục tiêu và sức mạnh riêng, do đó, việc quản trị kênh cần thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị để đạt được hiệu quả.
Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị ở các mức độ khác nhau Quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp lãnh đạo khác với quản trị của các doanh nghiệp phụ thuộc Các thành viên nắm vai trò lãnh đạo cần phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu mong muốn.
Quản trị kênh phân phối là một hoạt động chiến lược quan trọng, không chỉ đơn thuần là quản lý các giao dịch mua bán và phân phối hàng hóa hàng ngày Nó liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác bền vững giữa các thành viên trong kênh Thông qua quản lý chiến lược, người quản lý có thể dự đoán các biến động trong môi trường marketing, từ đó xây dựng các chiến lược thích ứng với thị trường và giảm thiểu rủi ro.
1.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối
Việc tuyển chọn thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Để thành công trên thị trường, các thành viên kênh cần có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động hiệu quả, từ đó đảm bảo việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi Do đó, quy trình tuyển chọn thành viên cần được xem xét kỹ lưỡng và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, bao gồm các bước cơ bản để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kênh.
- Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh kênh có khả năng
- Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh
- Thuyết phục thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối a Tìm ki ế m danh sách các thành viên kênh có kh ả n ă ng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:
Tổ chức bán hàng theo khu vực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mạng lưới phân phối của công ty Đội ngũ này, hoạt động ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ, không chỉ giúp tăng cường hiệu quả bán hàng mà còn cung cấp thông tin quý giá về các thành viên tiềm năng trong khu vực.
Các nguồn thương mại bao gồm hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty cung cấp sản phẩm tương tự, và các sự kiện trưng bày thương mại.
Khách hàng là nguồn thông tin quý giá, cung cấp những ý kiến trung thực về các nhà phân phối Do đó, công ty nên tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định các thành viên tiềm năng trong kênh phân phối.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 33 1 Giới thiệu về Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung
a L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n công ty
Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung (SMB) được thành lập từ Công ty bia Quy Nhơn (QBC), là doanh nghiệp nhà nước thuộc Văn phòng Tỉnh uỷ Bình Định, với vốn điều lệ 50 tỷ đồng và diện tích 26.000m² tại Khu Công nghiệp Phú Tài - Bình Định Ngày 19-8-1995, nhà máy của Công ty Bia Quy Nhơn được khởi công, và đến ngày 24-9-1996, nhà máy với công suất 5 triệu lít/năm đã đi vào sản xuất thử, cho ra mẻ bia đầu tiên vào ngày 27-10-1996 Ngày 30-11-1996, bia mang nhãn hiệu Lệwen chính thức đến tay người tiêu dùng, giúp QBC xây dựng thương hiệu mạnh và chiếm được lòng tin của khách hàng Để phát huy tối đa năng lực, QBC luôn chú trọng hợp tác trong sản xuất kinh doanh Mặc dù sự hợp tác với tập đoàn Heineken vào năm 2005 không thành công do thiếu đồng thuận, nhưng Heineken vẫn đánh giá cao khả năng phát triển của QBC, thu hút sự quan tâm của Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn.
SABECO đã hợp tác với QBC để sản xuất bia Sài Gòn xuất khẩu, một sản phẩm cao cấp dưới sự hướng dẫn kỹ thuật của SABECO Nhận thấy hiệu quả từ sự hợp tác, hai bên đã thành lập liên doanh mới mang tên Công ty TNHH Bia Sài Gòn - Quy Nhơn từ ngày 1-9-2006 Với mạng lưới tiêu thụ rộng khắp và nhà máy sản xuất ở nhiều địa phương, SABECO giúp Công ty TNHH Bia Sài Gòn - Quy Nhơn sản xuất sản phẩm có thương hiệu mạnh, đồng thời tiếp cận công nghệ mới, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững.
Vào ngày 01/10/2008, SABECO đã hợp nhất ba công ty bia tại miền Trung và Tây Nguyên, tạo thành Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung (SMB) Sự hợp nhất này bao gồm Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn-Quy Nhơn, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn-Phú Yên và Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn-Đăk Lăk, theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông ngày 20/9/2008 Mục tiêu của việc hợp nhất là nâng cao hiệu quả điều hành công ty theo khu vực và khai thác thế mạnh của các công ty địa phương SMB chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/10/2008.
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung
- Tên tiếng Anh: Sai Gon - Mien Trung Beer Joint Stock Company
- Trụ sở chính: Khu công nghiệp Phú Tài, TP Quy Nhơn, Bình Định
- Website: http://www.saigonmientrungsabeco.com.vn
- Email: bia@sgmt.com.vn
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 35 03 000233 do Sở Kế hoạch và Đầu Tư Bình Định cấp ngày 26/9/2008 và thay đổi lần 3 ngày 29/12/2009
- Mã chứng khoán: SMB – hiện đang giao dịch tại thị trường UPCOM
- Công ty có 02 chi nhánh:
+ Chi nhánh Phú Yên: 265 Nguyễn Tất Thành, TP.Tuy Hòa, Phú Yên + Chi nhánh Đăk Lăk: Km7, Quốc lộ 14, TP.Buôn Mê Thuột, ĐăkLăk
Công ty có một công ty liên kết là Công ty cổ phần In Thương mại Phú Yên, tọa lạc tại 396 Hùng Vương, Phường 7, TP Tuy Hòa, tỉnh Phú Yên Vốn điều lệ thực góp của công ty này là 975.860.000 đồng, với tỷ lệ sở hữu của công ty đạt 20%.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh bia, rượu, cồn và nước giải khát, đồng thời tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu các sản phẩm này cùng với thiết bị, phụ tùng và nguyên vật liệu cho ngành thực phẩm Ngoài ra, công ty còn cung cấp dịch vụ tư vấn đào tạo, chế tạo máy móc thiết bị và xây lắp công trình trong lĩnh vực thực phẩm Công ty cũng đầu tư xây dựng khu công nghiệp, khu dân cư, và tham gia kinh doanh bất động sản, nhà ở, kho bãi và văn phòng cho thuê Thêm vào đó, công ty khai thác, chế biến và kinh doanh khoáng sản, nông thổ sản, xăng dầu, cũng như hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn và dịch vụ du lịch.
Hiện nay, ngành nghề kinh doanh chính mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty là sản xuất và kinh doanh sản phẩm bia các loại, bao gồm:
- Bia hợp tác sản xuất với Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO): Bia chai Sài Gòn 355ml; Bia chai Sài Gòn 450ml
- Bia công ty tự sản xuất (bia địa phương): Bia chai Lowen pils 330ml; Bia chai Lowen lager 330ml; Bia chai Quy Nhơn 330ml; Bia chai Serepok h
Bắt đầu từ tháng 06/2012, công ty đã hợp tác gia công nước giải khát cho PepsiCo, đạt sản lượng 1,7 triệu lít mỗi năm.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động của công ty a S ơ đồ t ổ ch ứ c qu ả n lý c ủ a Công ty CP Bia Sài Gòn – Mi ề n Trung
Sơ đồ 2.1 Tổ chức quản lý Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung
Ghi chú: - P.TC-HC: Phòng Tổ chức-Hành chính
- P.TC-KT: Phòng Tài chính-Kế toán
- P.KH-KD: Phòng Kế hoạch-Kinh doanh
- P.KT-CN: Phòng Kỹ thuật-Công nghệ
- PXSX (Phân xưởng sản xuất) bao gồm: Phân xưởng Nấu - Lên men; Phân xưởng Chiết; Phân xưởng Động lực [5] ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC
GĐ CN BIA PHÚ YÊN
P.TC-HC P.TC-KT P.KH-KD P.KT-CN 03 PXSX
P T C -H C P T C -K T P K H -K D P K T -C N 03 P X SX P T C -H C P T C -K T P K H -K D P K T -C N 03 P X SX h b Nhi ệ m v ụ c ủ a t ừ ng b ộ ph ậ n
Tổng Giám đốc điều hành là người quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Ông/bà cũng là đại diện Pháp luật của Công ty, được bầu ra bởi Hội đồng quản trị và có nhiệm kỳ cụ thể.
Giám đốc Kỹ thuật - Công nghệ, Giám đốc Tài Chính, Giám đốc Kinh doanh và 02 Giám đốc Chi nhánh tại Phú Yên và Đăk Lăk có trách nhiệm hỗ trợ Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực chuyên môn cụ thể Họ phải chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các nhiệm vụ được giao, đồng thời chủ động giải quyết các công việc theo ủy quyền của Tổng Giám đốc, tuân thủ quy định của pháp luật và Điều lệ công ty.
Phòng Kế hoạch - Kinh doanh có nhiệm vụ thu thập thông tin đánh giá thị trường và xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Phòng này cũng tư vấn cho Tổng Giám đốc về chính sách giá bán, quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng và các hợp đồng đại lý Ngoài ra, phòng còn cung cấp thông tin cho khách hàng về cách sử dụng thiết bị bảo quản và kỹ thuật bán hàng.
Tổng hợp báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các báo cáo thống kê theo quy định, nhằm đáp ứng yêu cầu quản trị của Công ty.
Phòng Tổ chức - Hành chính chịu trách nhiệm tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và quy hoạch cán bộ Ngoài ra, phòng còn lập kế hoạch đào tạo, tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm Phòng cũng hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc xây dựng quy chế trả lương, thưởng, đồng thời theo dõi công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật.
Phòng Tài chính - Kế toán là đơn vị chịu trách nhiệm về lĩnh vực tài chính kế toán trong Công ty Phòng có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm, đồng thời tổ chức công tác kế toán hạch toán và lập báo cáo tài chính theo quy định Ngoài ra, phòng còn thực hiện các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty, hướng dẫn và kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán, cũng như tổng hợp báo cáo thống kê.
Phòng Kỹ thuật - Công nghệ đảm nhận vai trò tổ chức, điều hành và thực hiện các công tác kiểm tra, báo cáo kết quả về kỹ thuật công nghệ, chất lượng sản phẩm, môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm và vệ sinh công nghiệp Ngoài ra, phòng còn xây dựng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm, vật tư nguyên liệu, đồng thời tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng của vật tư và nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất.
Phân xưởng Nấu - Lên men thực hiện sản xuất theo kế hoạch, quản lý và kiểm soát chặt chẽ các quá trình sản xuất Đảm bảo thực hiện đúng quy trình đã ban hành nhằm duy trì chất lượng sản phẩm ổn định Đồng thời, công tác quản lý và sử dụng vật tư cần tuân thủ đúng định mức kinh tế kỹ thuật Việc vận hành máy móc thiết bị phải theo quy trình kỹ thuật để đảm bảo an toàn và đạt hiệu quả cao.
Phân xưởng Chiết thực hiện quy trình sản xuất, chiết rót và hoàn thiện sản phẩm, đồng thời nhập kho đúng công nghệ Hệ thống thiết bị bia và nhà xưởng được quản lý vận hành theo quy trình, đảm bảo an toàn và hiệu quả cao trong sản xuất.
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định của Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung
Sau 17 năm phát triển, Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung đã xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp tại các tỉnh miền Trung – Tây Nguyên, đặc biệt là tỉnh Bình Định Công ty cung cấp hai loại sản phẩm bia: bia hợp tác với SaBeCo và bia tự sản xuất, do đó, có chính sách phân phối riêng cho từng loại sản phẩm.
Sản phẩm bia chai Sài Gòn 355ml và 450ml được sản xuất hợp tác giữa Công ty và SaBeCo, do đó, việc phân phối hai sản phẩm này được đảm nhận bởi hệ thống các Chi nhánh thương mại của Công ty TNHH Thương mại Một thành viên SaBeCo Vì lý do này, công ty không tổ chức và quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm trên.
Bia địa phương tự sản xuất như bia chai Lowen và bia chai Qui Nhơn được phân phối qua mạng lưới thành viên của Công ty, với việc Công ty trực tiếp quản lý hệ thống kênh phân phối này.
Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Công ty a Chi ề u dài c ủ a kênh phân ph ố i
Kênh trực tiếp là phương thức mà công ty phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà không cần qua trung gian Phương thức này thường được áp dụng trong những trường hợp đặc biệt, khi có sự đồng ý của Tổng giám đốc Đối tượng chính của kênh này là các tổ chức, cơ quan nhà nước, khi họ trực tiếp liên hệ với ban giám đốc để sử dụng sản phẩm bia trong các hội nghị, liên hoan với số lượng lớn.
+ Kênh một cấp: Công ty bán hàng cho Nhà phân phối, sau đó nhà phân
NGƯỜI TIÊU DÙNG Bán lẻ
Bán buôn Bán lẻ h phối bán trực tiếp đến người tiêu dùng Kênh phân phối này chủ yếu áp dụng với nhà phân phối là Nhà khách Tỉnh ủy
Công ty CP bia Sài Gòn - Miền Trung đang áp dụng kênh phân phối hai cấp tại thị trường Bình Định, với sự tham gia của nhà phân phối và người bán lẻ Cấu trúc kênh này được triển khai tại những khu vực đông dân cư và có nhu cầu tiêu thụ lớn, nơi người bán lẻ có khả năng lưu kho tốt Nhờ vào kênh phân phối này, sản phẩm được vận chuyển nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.
Kênh ba cấp là cấu trúc phân phối dài nhất của công ty, nơi sản phẩm bia được chuyển từ nhà máy sản xuất đến nhà phân phối, sau đó đến người bán buôn, rồi đến người bán lẻ và cuối cùng đến tay người tiêu dùng Cấu trúc này đặc biệt được áp dụng cho thị trường nông thôn và miền núi.
Chiều rộng của kênh phân phối phản ánh số lượng các thành viên ở mỗi cấp độ kênh:
Công ty bia Sài Gòn – Miền Trung hiện áp dụng phương thức phân phối chọn lọc, chỉ bán sản phẩm qua các nhà phân phối được lựa chọn theo tiêu chuẩn nhất định và ký hợp đồng tiêu thụ Tại thị trường Bình Định, công ty có 10 nhà phân phối, được phân bố đều trên toàn tỉnh.
Công ty không trực tiếp quản lý người bán buôn và bán lẻ, do đó số lượng thành viên phụ thuộc vào quyết định của nhà phân phối Thường thì, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm đến nhiều trung gian thương mại trong từng khu vực thị trường cụ thể Kết quả tiêu thụ sản phẩm bia của công ty được thực hiện qua hệ thống kênh phân phối này.
Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ bia theo mặt hàng của bia địa phương từ 2010 -2012
(Nguồn: Phòng Kế Hoạch – Kinh doanh của Công ty)
Sản lượng tiêu thụ của bia Lowen và Bia Quy Nhơn liên tục tăng qua các năm, cho thấy hiệu quả của hệ thống kênh phân phối mà công ty đã xây dựng Cụ thể, vào năm 2010, sản lượng tiêu thụ đạt 11,6 triệu lít, tăng lên 14,9 triệu lít vào năm 2011 và tiếp tục tăng lên 19,99 triệu lít vào năm 2012.
2.2.2 Sơ đồ quản lý kênh hiện tại của Công ty
Quan hệ trực tiếp: Quan hệ gián tiếp:
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quản lý kênh hiện tại của Công ty
Công ty thực hiện việc quản lý các thành viên kênh thông qua Phòng Kế hoạch – Kinh Doanh, với Bộ phận Quản lý bán hàng đóng vai trò chủ chốt trong quá trình này.
Người bán lẻ Nhà phân phối Người bán buôn
Quản lý bán hàng h phận này bao gồm các nhân viên giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên đánh giá và báo cáo tổng hợp
- Công ty chỉ trực tiếp quản lý mối quan hệ với trung gian là nhà phân phối mà không quản lý trực tiếp các trung gian khác bởi vì:
Số lượng cửa hàng bán buôn nhỏ và cửa hàng bán lẻ bia rất lớn, khiến công ty không thể quản lý trực tiếp tất cả các thành viên Thay vào đó, công ty chỉ có thể tác động gián tiếp thông qua các chương trình khuyến khích và đánh giá nhà phân phối.
Sản phẩm bia có đặc điểm cồng kềnh và dễ vỡ, do đó, việc quản lý kênh phân phối đến nhà phân phối là rất quan trọng Điều này giúp công ty giảm thiểu rủi ro trong quá trình vận chuyển, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng an toàn và nguyên vẹn.
+ Việc chỉ quản lý trực tiếp nhà phân phối giúp Công ty tiết giảm chi phí trong việc quản trị kênh
- Các nhân viên tại từng khu vực tiêu thụ của bộ phân này sẽ trực tiếp quản trị các thành viên kênh với các nhiệm vụ chính sau:
+ Chịu trách nhiệm thu thập thông tin, đánh giá thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Tham mưu và thực hiện các thủ tục pháp lý liên quan đến việc ký kết, giám sát hoạt động và thực hiện hợp đồng, cũng như thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế với các nhà phân phối.
Khảo sát thị trường và thiết lập mối quan hệ với các cửa hàng bán buôn, bán lẻ là rất quan trọng Ghi nhận ý kiến phản hồi từ họ giúp báo cáo với cấp quản lý và hỗ trợ làm việc với nhà phân phối khi phát hiện vấn đề mới.
+ Cung cấp các thông tin quảng cáo và các chương trình khuyến mãi của Công ty
+ Cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh như: sản phẩm mới, chính h sách giá, chương trình Marketing, xúc tiến bán hàng
+ Giải đáp các thắc mắc của khách hàng vể các vấn đề liên quan đến sản phẩm, chương trình bán hàng
2.2.3 Các thành viên kênh phân phối a Nhà phân ph ố i
Thành công về doanh số và phát triển mạng lưới phân phối của công ty trong thời gian qua có sự đóng góp quan trọng của các nhà phân phối Hiện tại, công ty có 10 nhà phân phối tại Bình Định, phân bố đồng đều trên toàn tỉnh Các nhà phân phối này là doanh nghiệp và hộ kinh doanh cá thể có đăng ký kinh doanh mua bán bia Họ thực hiện việc mua hàng với số lượng lớn và ký hợp đồng trực tiếp với công ty để trở thành nhà phân phối chính thức.
- Quyền lợi của nhà phân phối:
+ Các nhà phân phối được toàn quyền phân phối cho các người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng
+ Được hưởng các chính sách khuyến khích từ công ty
- Nghĩa vụ nhà phân phối:
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
a M ụ c tiêu phát tri ể n ngành bia – r ượ u – n ướ c gi ả i khát
Theo Quyết định 2435/QĐ-BCT ngày 21/5/2009 phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành bia-rượu-nước giải khát Việt Nam đến 2015, tầm nhìn đến
Ngành bia - rượu - nước giải khát tại Việt Nam được Bộ Công thương định hướng phát triển thành một lĩnh vực kinh tế quan trọng, nhằm sản xuất các sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Mục tiêu là nâng cao đóng góp cho ngân sách Nhà nước thông qua việc cung cấp các sản phẩm đa dạng về mẫu mã và chủng loại, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đồng thời xây dựng thương hiệu mạnh và khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập khu vực và toàn cầu.
Trong giai đoạn 2011-2015, giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành tăng trưởng đạt 13%/năm, và trong giai đoạn 2016-2025, mức tăng trưởng dự kiến là 8%/năm Đến năm 2015, sản lượng sản xuất đạt 4,0 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu công nghiệp và 4,0 tỷ lít nước giải khát, với giá trị xuất khẩu từ 140-150 triệu USD Dự báo đến năm 2025, sản lượng sản xuất sẽ đạt 6,0 tỷ lít bia, 440 triệu lít rượu công nghiệp và 11 tỷ lít nước giải khát Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước Giải Khát Sài Gòn (SaBeCo) được xác định rõ ràng trong bối cảnh này.
Với hơn 30 năm kinh nghiệm, Bia Sài Gòn đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành bia và nước giải khát Các sản phẩm như Bia 333, Bia Sài Gòn Lager, Sài Gòn Export và Sài Gòn Special được hơn 90% người tiêu dùng Việt Nam biết đến và ưa chuộng nhờ vào chất lượng vượt trội, hương vị đậm đà, và mức giá hợp lý, điều này đã góp phần xây dựng giá trị thương hiệu của SABECO.
Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu trong ngành bia Việt Nam, đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ lớn lao cho những năm tới Trong giai đoạn phát triển tiếp theo, Sabeco sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của khách hàng.
Từ năm 2011 đến 2015, Sabeco đặt mục tiêu tăng trưởng sản xuất công nghiệp bình quân từ 14% đến 16% mỗi năm, với sản lượng bia dự kiến tăng từ 11% đến 13% hàng năm, sản lượng rượu tăng 30% mỗi năm và nước giải khát tăng 8% hàng năm Tổng doanh thu phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 10% mỗi năm Đây là một thách thức lớn trong bối cảnh kinh tế thế giới biến động và tình hình kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn.
Sau khi cổ phần hóa, Sabeco hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con với 28 đơn vị thành viên trải rộng khắp cả nước Các công ty con gắn kết quyền lợi và trách nhiệm với Tổng công ty, phát triển thị trường một cách sâu sắc và tránh cạnh tranh lẫn nhau Mô hình này giúp Sabeco chủ động trong công nghệ sản xuất bia, đảm bảo khẩu vị và chất lượng đồng nhất Đồng thời, quá trình này mở ra nhiều kênh phân phối mới, đáp ứng yêu cầu thị trường.
Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung tuân thủ định hướng của Sabeco và các quy hoạch phát triển ngành của Bộ Công thương, nhằm xây dựng kế hoạch kinh doanh và mục tiêu phát triển hiệu quả Đến năm 2015, công ty dự kiến hoàn thành hai dự án nâng công suất Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn lên 50 triệu lít/năm và Nhà máy Bia Sài Gòn - Đak Lak lên 70 triệu lít/năm Trong những năm tiếp theo, sau khi khai thác hết công suất hiện tại, công ty sẽ tiếp tục đầu tư để nâng tổng công suất các nhà máy lên 250 triệu lít/năm.
3.1.2 Chiến lược Marketing của Công ty
Công ty tập trung vào chiến lược sản phẩm bằng cách đa dạng hóa, cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm Họ đã phát triển những sản phẩm mới như Bia SEREPOK và Bia chai LOWEN Lager Trong chiến lược dài hạn, công ty đang nghiên cứu và đầu tư vào dây chuyền sản xuất bia lon Lowen nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút thêm khách hàng mới.
Công ty áp dụng chiến lược giá cạnh tranh dựa trên mức giá của các sản phẩm tương đương trên thị trường Thời gian qua, chiến lược giá trung bình đã mang lại thành công lớn, đặc biệt là đối với khách hàng bình dân Trong chiến lược trung hạn, Công ty sẽ tiếp tục duy trì chính sách giá bán ổn định, đồng thời cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm mở rộng thị trường.
Chiến lược phân phối hiệu quả bao gồm việc mở rộng kênh phân phối phù hợp với chiến lược phát triển sản phẩm của công ty, tăng cường số lượng nhà phân phối và mức độ bao phủ thị trường Đồng thời, cần thiết lập những chính sách khuyến khích để duy trì sự trung thành của các thành viên trong kênh phân phối và giải quyết, hạn chế xung đột có thể xảy ra trong kênh.
- Chiến lược truyền thông, quảng cáo, khuyến mãi: thực hiện chiến lược h đẩy – kéo theo từng giai đoạn phát triển của công ty
3.1.3 Các mục tiêu về kênh phân phối a M ụ c tiêu v ề k ế t qu ả kinh doanh
Kênh phân phối của Công ty cần được hoàn thiện để đạt được mục tiêu tăng trưởng hàng năm, nhằm gia tăng doanh số, sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận.
Để đảm bảo bao phủ thị trường và tăng thị phần tiêu thụ, cần tổ chức hoạt động tiêu thụ một cách hợp lý, hỗ trợ các trung gian phân phối và mở rộng thị trường thông qua việc phân phối trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ.
Tăng cường quản trị kênh phân phối không chỉ nâng cao khả năng điều hành hoạt động của công ty mà còn góp phần đạt được hiệu quả kinh doanh và tiết kiệm chi phí hoạt động Mục tiêu này không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giúp công ty phát triển bền vững trong thị trường hiện nay.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường, cần ổn định thị trường hiện tại và thúc đẩy chuyên môn hóa cùng với phân công lao động hợp lý trong kênh phân phối.
- Kênh phân phối của Công ty cần phải năng động, linh hoạt, thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường và môi trường kinh doanh
Tăng cường khả năng cạnh tranh cho kênh phân phối của công ty bằng cách quản lý hệ thống phân phối một cách chặt chẽ hơn, tập trung vào việc kiểm soát các đối tượng khách hàng là các nhà bán lẻ Mục tiêu chính là nâng cao chất lượng dịch vụ.
HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
3.2.1 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty a Bi ế n s ố th ị tr ườ ng
Thị trường bia tại Bình Định đang diễn ra cạnh tranh mạnh mẽ với sự hiện diện của nhiều thương hiệu nổi tiếng như Tiger, Heineken, Larue, bia Sài Gòn và Huda Từ các sản phẩm bia hơi giá rẻ cho đến các loại bia thượng hạng, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn phong phú.
Nhóm khách hàng cá nhân rất đông đảo, chủ yếu tập trung ở thành phố và thị xã, với nhu cầu mua sắm thường xuyên và ổn định Mỗi lần mua, số lượng thường ít nhưng tiến trình thực hiện nhanh chóng và thanh toán ngay Khách hàng chú trọng đến sự sẵn có của sản phẩm, uy tín thương hiệu, chất lượng, phong cách phục vụ và sự thuận tiện trong địa điểm mua Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu này, công ty cần phát triển kênh phân phối gián tiếp qua các cửa hàng bán lẻ bia ở vị trí giao thông thuận lợi và các nhà hàng, quán ăn tại khu vực ăn uống.
Khách hàng tổ chức tại Bình Định, bao gồm các cơ quan và công ty, thường ít sử dụng sản phẩm bia của Công ty trong các sự kiện như liên hoan hay hội họp Mặc dù khối lượng mua không lớn nhưng đều đặn, nhóm khách hàng này không quá chú trọng đến giá cả mà lại ưu tiên việc cung ứng kịp thời, đầy đủ và ổn định, cũng như thanh toán nhanh chóng Do đó, Công ty cần tăng cường xúc tiến và thiết lập kênh phân phối trực tiếp để phục vụ hiệu quả nhóm khách hàng này.
Thị trường Bình Định nổi bật với sự phân chia thị phần rõ rệt theo thu nhập, không có sản phẩm nào chiếm ưu thế Người tiêu dùng có thu nhập khá thường chọn bia Heineken và Tiger, trong khi người có thu nhập trung bình ưa chuộng bia Lowen và Larue Điều này khác biệt so với thị trường Đà Nẵng và Huế, nơi mà cả hai nhóm thu nhập đều sử dụng bia địa phương như Larue và Huda Để đối phó với áp lực cạnh tranh, công ty cần tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối và mở rộng sự hiện diện tại thị trường mục tiêu là khách hàng bình dân.
Thị trường Bình Định ưa chuộng các sản phẩm bia có độ đậm và nồng độ cồn cao Với công nghệ sản xuất bia nhập khẩu từ CHLB Đức, các sản phẩm bia địa phương như Lowen và Quy Nhơn phù hợp với khẩu vị người tiêu dùng, giúp dễ dàng xâm nhập thị trường và có khả năng tiêu thụ lớn Đây là một lợi thế đáng kể cho Công ty.
Nhu cầu tiêu dùng bia tại Bình Định đang chuyển dịch từ bia chai sang bia lon, đặc biệt ở các khu vực đô thị, dẫn đến sản lượng giao hàng của Công ty giảm và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Để khắc phục tình trạng này, Công ty cần định hướng lại chính sách sản phẩm và phân phối để phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện tại.
Xu hướng tiêu thụ bia đang chuyển dịch từ khu vực thành thị sang nông thôn, khi mức sống ở thành phố tăng cao, người tiêu dùng không chỉ đòi hỏi chất lượng mà còn đa dạng về chủng loại sản phẩm Điều này dẫn đến sự gia tăng tiêu thụ bia cao cấp và giảm bia bình dân Để giữ vững thị trường thành phố, các công ty cần tập trung vào phân khúc khách hàng bình dân thông qua các chính sách xúc tiến bán hàng, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối vào các vùng nông thôn.
Sản phẩm bia thường có trọng lượng nặng và dễ vỡ, do đó các công ty cần tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối để đảm bảo sản phẩm được vận chuyển nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong quá trình vận chuyển và bốc xếp.
Sản phẩm bia có tính mùa vụ cao, với nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh trong mùa nắng nóng và các dịp lễ, Tết Do đó, công ty cần lập kế hoạch sản xuất hợp lý, trong khi các trung gian cũng phải duy trì lượng tồn kho phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bia là một sản phẩm đồ uống lên men, do đó hạn sử dụng của nó thường chỉ kéo dài tối đa 6 tháng Điều này ảnh hưởng đến việc phân phối, vì bia không nên để tồn kho lâu Các sản phẩm từ nhà máy sản xuất cần được chuyển ngay đến các thành viên phân phối để tiêu thụ kịp thời.
Công ty chuyên sản xuất bia chai, điều này ảnh hưởng đến việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối, bao gồm cả dòng thu hồi chai và két bia Việc tổ chức kênh phân phối cần phải phù hợp với đặc thù của bia chai, đồng thời phải xem xét các biến số từ các đối thủ cạnh tranh.
Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh là yếu tố then chốt trong chiến lược mở rộng thị trường của Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung Công ty cần theo dõi sát sao các chính sách của đối thủ liên quan đến sản phẩm, giá cả, phân phối và các chương trình khuyến mãi Từ đó, công ty có thể xác định hướng đi phù hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo vị thế vững chắc trên thị trường.
Công Ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam cung cấp các sản phẩm nổi bật như Heineken, Tiger và Larue, mỗi loại bia nhắm đến những đối tượng khách hàng khác nhau Bia Heineken hướng đến khách hàng có thu nhập cao, trong khi Bia Tiger phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập khá, và Bia Larue dành cho đối tượng bình dân Do đó, sản phẩm cạnh tranh chính của Công ty Bia Sài Gòn – Miền Trung là bia Larue chai.
Công ty TNHH Bia Huế là một đối thủ cạnh tranh đáng chú ý với sản phẩm bia chai Huda, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại và có năng suất cao Chiến lược của công ty tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng đa dạng chủng loại, trong đó bia Huda chai là sản phẩm chủ lực cạnh tranh trên thị trường.
Công ty chỉ hợp tác sản xuất bia Sài Gòn mà không đảm nhận việc phân phối, dẫn đến tình trạng sản phẩm bia Sài Gòn cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm do công ty tự sản xuất, đặc biệt là bia chai Sài Gòn trắng.
+ Điểm mạnh của các Công ty này là có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành, công nghệ hiện đại, đa dạng chủng loại sản phẩm
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH CỦA CÔNG TY CP BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
3.3.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình tuyển chọn thành viên kênh a B ổ sung các tiêu chu ẩ n l ự a ch ọ n thành viên kênh
Việc tuyển chọn nhà phân phối có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động kinh doanh, do đó cần thực hiện một cách cẩn thận ngay từ đầu để giảm thiểu rủi ro trong tương lai Hiện nay, bên cạnh các tiêu chuẩn như khả năng tài chính, kinh nghiệm và nguồn nhân lực, công ty cần bổ sung thêm một số tiêu chí quan trọng khác để đảm bảo sự thành công bền vững.
Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc lưu kho bia, sản phẩm dễ hư hỏng và dễ vỡ Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn về cơ sở vật chất khi lựa chọn nhà phân phối, bao gồm diện tích kho, phương thức quản lý kho, vị trí kho gần các điểm bán hàng, nguồn gốc kho (thuộc sở hữu công ty hoặc thuê), và các tiêu chuẩn an toàn phòng cháy chữa cháy.
Người quản lý hoặc chủ doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh và ký kết hợp đồng với công ty Khả năng quản lý hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công trong việc điều hành doanh nghiệp.
Tinh thần hợp tác của nhà phân phối là yếu tố quan trọng, bao gồm việc thực hiện nghiêm túc hợp đồng đã ký với công ty Sự nhiệt tình của nhà phân phối trong việc phối hợp với nhà sản xuất giúp giải quyết các xung đột phát sinh trong quá trình phân phối, như vấn đề về giá bán và thị trường Ngoài ra, nhà phân phối còn có trách nhiệm cung cấp thông tin theo yêu cầu và triển khai các chương trình Marketing hiệu quả.
Khi lựa chọn nhà phân phối bia, công ty cần xem xét các sản phẩm chính mà nhà phân phối tiềm năng đang phân phối, đồng thời đánh giá uy tín thương hiệu của những sản phẩm này trên thị trường Điều quan trọng là xác định xem các sản phẩm đó có cạnh tranh trực tiếp với bia Lowen hay bia Qui Nhon hay không, để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả và tối ưu hóa doanh thu.
Mô hình tổ chức phân phối được đề xuất nhằm mở rộng kênh phân phối đến các cửa hàng bán lẻ Công ty có thể hợp tác với Nhà phân phối để xác định và thống nhất các tiêu chuẩn tuyển chọn nhà bán buôn và nhà bán lẻ.
+ Quy mô hộ dân ở khu vực, bán kính phân phối, địa điểm kinh doanh + Chỉ tiêu doanh số cần đạt được hàng tháng h
+ Khả năng thanh toán công nợ
+ Hợp tác trưng bày sản phẩm và sức mạnh bán hàng b Hoàn thi ệ n quy trình tuy ể n ch ọ n các thành viên
Qua phân tích thực trạng công tác tuyển chọn thành viên, nhận thấy quy trình hiện tại còn nhiều thiếu sót Do đó, công ty cần bổ sung các nội dung cần thiết để hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh.
Để nâng cao hiệu quả tuyển chọn thành viên cho kênh, cần bổ sung các kênh thông tin từ khách hàng và nhà phân phối hiện tại Việc này giúp tạo ra danh sách ứng viên tiềm năng cho hợp đồng tiêu thụ, đồng thời đảm bảo có những nhận xét khách quan về các trung gian có khả năng.
Quá trình tuyển chọn nhà phân phối cần kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng Đầu tiên, sử dụng các tiêu chí định tính để loại bỏ những nhà phân phối không có tiềm năng Sau đó, áp dụng các chỉ tiêu định lượng để tiếp tục lựa chọn và xác định những trung gian đáp ứng yêu cầu cao nhất.
- Phương pháp định lượng cần thực hiện qua bước sau:
+ Bước 1: Liệt kê các chỉ tiêu định lượng (khả năng tài chính, khả năng thanh toán, khả năng tiêu thụ, uy tín kinh doanh, quy mô thị trường)
Bước 2: Từ các chỉ tiêu định lượng đã xác định ở bước 1, cần lựa chọn và sắp xếp thành bảng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, đồng thời xác định trọng số cho từng chỉ tiêu Việc này phải dựa trên từng khu vực thị trường, với quy định chi tiết về thang điểm tối thiểu và tối đa cho mỗi chỉ tiêu Bước 3: Tiến hành phân tích và đánh giá các nhà phân phối dựa trên thang điểm và trọng số theo mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, tổng hợp kết quả phân tích đánh giá theo công thức đã định.
Aj = Iij * Pij Trong đó: A: là tổng điểm của mỗi thành viên
Hệ số tầm quan trọng Iij của chỉ tiêu i tại cửa hàng j được xác định bởi Công ty, dựa trên mức độ quan trọng của các chỉ tiêu Hệ số này được phân loại từ thấp đến cao để phản ánh sự ưu tiên trong quản lý.
Pij: điểm đánh giá cho chỉ tiêu i của cửa hàng j, điểm đánh giá theo bốn mức sau:
Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” các tiêu chuẩn
Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn
Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn
Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” các tiêu chuẩn
Để lựa chọn nhà phân phối tiềm năng, bước 4 yêu cầu xếp hạng từng nhà phân phối dựa trên tổng điểm đã xác định Sau đó, công ty sẽ đưa ra quyết định phù hợp tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở.
Sau khi áp dụng các chỉ tiêu định tính, công ty đã chọn ra 3 nhà phân phối tiềm năng và tiến hành đánh giá chúng theo phương pháp đã đề ra.
Bảng 3.2 Bảng đánh giá các nhà phân phối có tiềm năng bằng phương pháp định tính
STT Các chỉ tiêu Trọng số
3 Năng lực và khả năng bán hàng 0.2 2 4 3
5 Uy tín trên thị trường 0.15 3 4 1
Nhà phân phối A đạt tổng điểm cao nhất trong kết quả đánh giá, do đó, chúng ta quyết định chọn nhà phân phối A và sẽ tiến hành các bước tiếp theo để ký hợp đồng Đồng thời, cần hoàn thiện về chiến lược phục vụ các thành viên trong kênh phân phối.
Quá trình tuyển chọn thành viên cho hệ thống phân phối của công ty là sự tương tác hai chiều giữa công ty và các trung gian phân phối Các trung gian này, với năng lực, uy tín và kinh nghiệm của mình, có quyền lựa chọn sản phẩm mà họ sẽ đại diện phân phối Trước khi gia nhập hệ thống phân phối, các thành viên tiềm năng thường đánh giá nhiều tiêu chí quan trọng.
- Chất lượng sản phẩm ổn định và uy tín thương hiệu
- Mức lợi nhuận mang lại
- Sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và hoạt động xúc tiến bán hàng
- Tính chuyên nghiệp trong hoạt động phân phối
- Chính sách buôn bán công bằng
3.3.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối