Tổng quan về nghiên cứu
Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ về kinh tế và vị thế chính trị quốc tế Quốc gia này tham gia nhiều hiệp định kinh tế quan trọng, trong đó Hiệp định EVFTA nổi bật với tính toàn diện và chất lượng cao, đảm bảo lợi ích cân bằng cho cả Việt Nam và EU, đồng thời tuân thủ các quy định quốc tế.
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hợp tác kinh tế toàn cầu Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan nhấn mạnh rằng lợi ích lớn nhất cho Việt Nam sẽ đến từ hiệp định EVFTA và hiệp định đầu tư với EU, giúp tăng năng suất lao động và GDP Để tận dụng những cơ hội này, Việt Nam cần nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện khả năng kết nối doanh nghiệp và tạo môi trường đầu tư, kinh doanh thuận lợi.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay còn yếu, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh chóng chuyển mình để phát huy lợi thế cạnh tranh và giá trị cốt lõi Đồng thời, việc đổi mới sáng tạo và cập nhật công nghệ mới là cần thiết, nhưng vẫn phải giữ gìn những giá trị truyền thống vốn có.
Việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là yếu tố thiết yếu trong hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp, giúp tạo nên sự khác biệt giữa các công ty Thương hiệu không chỉ phản ánh bản sắc riêng của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính độc đáo, thường được gọi là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) VHDN có thể được định nghĩa là “phẩm chất riêng biệt của tổ chức, giúp phân biệt nó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực” (Gold, K.A.).
Từ năm 2016, ngày 10/11 hàng năm được chọn là “Ngày Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam” Điều đó khẳng định tầm quan trọng của VHDN Theo Thủ tướng Nguyễn h
Xuân Phúc có nêu: “VHDN là linh hồn của Thương hiệu, là yếu tố khác biệt bền vững của doanh nghiệp”
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt tạo nên sự gắn bó của con người với tổ chức và là lý do giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài, vượt qua cả cuộc đời của những người sáng lập.
VHDN là một chủ đề quan trọng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), nơi mà tình hình nhân lực có sự biến động qua từng năm ACB chính thức hoạt động từ ngày 04/06/1993 và đã trải qua gần 30 năm phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của mình.
Hình 1.1 Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2018
Hình 1.2 Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2019
Nhân lực tại ngân hàng ACB đã có sự phát triển tích cực qua các năm, góp phần cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, cần xem xét mối liên hệ giữa sự tăng trưởng này và mức độ gắn kết của nhân viên tại ACB Liệu sự gắn kết có đang ở mức thấp hay không? Đồng thời, mô hình văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng ACB đang được xây dựng và phát triển ra sao?
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh và sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu ở TPHCM là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao Đề tài này nhằm đưa ra các hàm ý quản trị hữu ích cho các nhà lãnh đạo ngân hàng.
GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI KHU VỰC TPHCM” h
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn kết (SGK) của nhân viên với tổ chức, đồng thời điều tra mối quan hệ giữa các yếu tố VHDN và SGK nhân viên tại ngân hàng ACB ở TPHCM Nghiên cứu sẽ kiểm định thang đo các yếu tố VHDN và SGK nhân viên, cũng như xác định mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố VHDN đến SGK nhân viên, từ đó đánh giá mức độ quan trọng của từng thành phần VHDN đối với SGK nhân viên tại ACB.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, từ đó cải thiện khả năng cạnh tranh của ngân hàng ACB trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn kết nhân viên được thể hiện qua các yếu tố VHDN nào?
Sự tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là rất quan trọng Để gia tăng sự gắn bó của nhân viên tại ngân hàng ACB, cần thực hiện các chính sách như cải thiện môi trường làm việc, khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp và tạo ra các chương trình phúc lợi hấp dẫn Những chính sách này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với ngân hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các yếu tố VHDN và sự gắn kết nhân viên của Ngân Hàng ACB tại TPHCM Đối tượng khảo sát: Nhân viên của Ngân hàng ACB làm việc tại TPHCM
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nhân viên của ngân hàng ACB làm việc tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu này có ý nghĩa lý thuyết quan trọng, cung cấp cái nhìn tổng quan về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn kết của nhân viên Đồng thời, nó điều chỉnh thang đo VHDN và sự gắn kết nhân viên, phù hợp với đối tượng khảo sát là nhân viên tại Ngân hàng ACB ở TPHCM.
Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết Từ những phát hiện này, ngân hàng có thể xây dựng định hướng quản trị hiệu quả nhằm tăng cường sự gắn kết, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Kết cấu luận văn
Nghiên cứu gồm có 5 chương:
- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị h
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này cung cấp định nghĩa về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp, cùng với khái niệm sự gắn kết nhân viên Nó trình bày thang đo các khái niệm này và mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết Ngoài ra, chương cũng điểm qua một số mô hình nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước, từ đó tác giả xây dựng cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan.
2.1 Khái niệm về Văn hóa
Văn hóa, một chủ đề nghiên cứu lâu đời, gắn liền với sự phát triển của nhân loại, phản ánh mọi khía cạnh trong đời sống con người Khái niệm văn hóa rất đa dạng và được định nghĩa từ nhiều quan điểm khác nhau.
Văn hóa bao gồm tất cả sản phẩm của con người, bao gồm cả khía cạnh vật chất như nhà cửa, quần áo và công cụ, lẫn phi vật chất như ngôn ngữ, tư tưởng và giá trị nhân văn Văn hóa có thể được định nghĩa theo hai hướng chính: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Văn hóa, theo nghĩa hẹp, bị giới hạn bởi không gian, thời gian và chiều sâu Theo cách tiếp cận phương Tây, văn hóa gồm ba lớp: thế giới quan, nhân sinh quan và niềm tin Ngược lại, theo tư tưởng Nho giáo của Khổng Tử, văn hóa Nho giáo định hình xã hội phong kiến với học thuyết “chính danh”, nhấn mạnh ý nghĩa và công dụng của mọi vật trong mối quan hệ giữa người và vật Bên cạnh đó, văn hóa cũng thay đổi theo thời gian, phản ánh các giá trị khác nhau trong từng giai đoạn lịch sử, như nền văn hóa sông Nile vào năm 3150 trước Công nguyên và nền văn hóa sông Hằng - Ấn Độ vào năm 3000 trước Công nguyên.
Văn hóa, theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả các giá trị liên quan đến con người và do chính con người sáng tạo ra Khái niệm này được thể hiện rõ ràng trong đời sống qua hệ thống xã hội, thể chế chính trị, cũng như trong văn học, nghệ thuật, khoa học và công nghệ Nó cũng xuất hiện trong các khái niệm quen thuộc hàng ngày như ngôn ngữ, chữ viết, tôn giáo, thói quen và phong cách sống.
Theo Edward Tylor (1871), văn hóa được định nghĩa là một tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen, và mọi năng lực hay hành vi mà mỗi cá nhân đạt được trong vai trò là thành viên của xã hội.
Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm (1999), văn hóa được định nghĩa là một hệ thống hữu cơ bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy Những giá trị này hình thành qua quá trình hoạt động thực tiễn và sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên cũng như xã hội.
Chủ tịch Hồ Chí Minh nhấn mạnh rằng ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và các công cụ sinh hoạt hàng ngày là những sáng tạo cần thiết cho sự tồn tại và mục đích sống của con người Tất cả những phát minh này tạo thành văn hóa, phản ánh sự tổng hợp của các phương thức sinh hoạt và biểu hiện của con người để thích ứng với nhu cầu và yêu cầu của cuộc sống.
Theo định nghĩa của UNESCO (2002), văn hóa được hiểu là tập hợp các đặc trưng tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hoặc nhóm người Nó không chỉ bao gồm văn học và nghệ thuật mà còn phản ánh cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin của cộng đồng.
Nhà triết học cổ đại E.Heriot từng khẳng định rằng văn hóa chính là điều còn lại khi mọi thứ khác bị lãng quên Văn hóa không chỉ là một phần của môi trường mà còn phản ánh bản chất con người Tóm lại, mọi thứ không thuộc về tự nhiên đều được xem là văn hóa.
Văn hóa tồn tại trong mọi khía cạnh của cuộc sống, thể hiện qua những điều gần gũi và quen thuộc trong sinh hoạt hàng ngày Nó được hình thành từ sự đồng thuận và chia sẻ của tập thể khi giải quyết các vấn đề, tạo ra những giá trị có ý nghĩa và hiệu quả.
2.2.1 Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tập hợp đa dạng với nhiều nhóm người khác nhau về trình độ chuyên môn và văn hóa, cùng hướng tới một mục tiêu chung Việc hòa hợp các cá nhân trong môi trường phức tạp này không phải là điều dễ dàng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, nhằm phát huy năng lực của từng cá thể và khuyến khích sự đóng góp của họ cho sứ mệnh chung.
Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, dựa vào quan điểm khác nhau, có một số định nghĩa điển hình như sau:
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực – Gold, K.A
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp các giá trị và hành vi tương tác lẫn nhau, thường được duy trì và tự lưu truyền qua thời gian dài, theo quan điểm của Kotter và Heskett.
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp – Williams, A Dobson, P & Walters M h
Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị cơ bản, niềm tin và nguyên tắc – Denison (1990)
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các nhận thức được chia sẻ bởi các thành viên của một đơn vị xã hội – O’Reilly và cộng sự (1991)
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự đồng thuận giữa các cá nhân trong một tổ chức về niềm tin, quan niệm, giá trị và chuẩn mực, cũng như hành vi và ứng xử của họ – theo Lundy & Cowling (1996).
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thái độ và hành vi của các thành viên, tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Văn hóa doanh nghiệp
2.2.1 Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tập hợp đa dạng với nhiều nhóm người khác nhau về trình độ chuyên môn và văn hóa, cùng hướng tới mục tiêu chung Việc hòa hợp các cá thể trong môi trường phức tạp này không hề đơn giản Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp độc đáo, giúp phát huy năng lực cá nhân và khuyến khích sự đóng góp của từng thành viên cho sứ mệnh chung.
Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, dựa vào quan điểm khác nhau, có một số định nghĩa điển hình như sau:
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực – Gold, K.A
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị và hành vi tương tác lẫn nhau, thường được duy trì và truyền lại qua nhiều thế hệ Theo Kotter và Heskett, những yếu tố này không chỉ phản ánh bản sắc của tổ chức mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp – Williams, A Dobson, P & Walters M h
Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị cơ bản, niềm tin và nguyên tắc – Denison (1990)
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các nhận thức được chia sẻ bởi các thành viên của một đơn vị xã hội – O’Reilly và cộng sự (1991)
Văn hóa doanh nghiệp là sự đồng nhất trong niềm tin, quan niệm, giá trị và chuẩn mực giữa các cá nhân trong một tổ chức Theo Lundy & Cowling (1996), điều này không chỉ ảnh hưởng đến hành vi và ứng xử của nhân viên mà còn định hình môi trường làm việc và hiệu suất của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa các giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức, giúp phân biệt giữa các tổ chức khác nhau Nó định hình thái độ và hành vi của nhân viên, tạo nên bản sắc riêng cho từng tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và lễ nghi, tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức.
Văn hóa công ty là hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử, tạo nên đặc tính cốt lõi của tổ chức và định hình hành vi của nhân viên.
Văn hóa công ty là hệ thống ý nghĩa, giá trị và niềm tin chung mà tất cả thành viên đồng thuận, ảnh hưởng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh Điều này tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp, như Đỗ Thị Phi Hoài đã chỉ ra vào năm 2009.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là tổng hòa các giá trị tinh thần, kỹ năng ứng xử, lối sống, nề nếp và thói quen của tổ chức trong một thời gian dài Theo Schein (1992), văn hóa là sâu, rộng và phức tạp, và nó quyết định bộ mặt của doanh nghiệp khi so sánh với các đối thủ trên thị trường.
2.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, “cá tính” của doanh nghiệp, đó là một quá trình lựa chọn, nghiên cứu tìm tòi lâu dài, sao cho các điều đó phải phù hợp với các điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và thể hiện được bản sắc riêng nổi bật cho doanh nghiêp Lúc đó, nó sẽ trở thành sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố đặc trưng giúp phân biệt một doanh nghiệp với những doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực và thị trường Văn hóa này bao gồm bốn đặc điểm quan trọng: tính hệ thống, tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định.
Tính hệ thống trong doanh nghiệp thể hiện mối liên hệ chặt chẽ giữa các đối tượng và sự việc, giúp hiểu rõ quy luật hình thành và phát triển của tổ chức Nhờ vào tính hệ thống, các thành viên được định hướng và gắn kết hơn, từ đó cách giải quyết vấn đề trở nên rành mạch và theo một trật tự nhất quán, tạo thành một thể thống nhất xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Tín nhân sinh là đặc trưng gắn liền với con người, góp phần hình thành văn hóa riêng của tổ chức thông qua thói quen và nếp sinh hoạt hàng ngày Khi văn hóa doanh nghiệp hình thành một cách tự nhiên, nó có thể phù hợp hoặc không phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần chủ động định hình các giá trị văn hóa ngay từ đầu, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Văn hóa doanh nghiệp không thể được đánh giá một cách tuyệt đối là đúng hay sai, tốt hay xấu, mà chỉ có thể xem xét tính phù hợp của nó đối với định hướng phát triển của nền kinh tế, xã hội và doanh nghiệp Giá trị của văn hóa doanh nghiệp mang tính tương đối, phụ thuộc vào bối cảnh, chủ thể và thời gian Các khái niệm như "đúng – sai", "tốt – xấu", hay "đẹp – xấu" thực chất chỉ phản ánh quan điểm và không thể áp dụng một cách chung cho mọi tình huống.
“không phù hợp” đối với một yêu cầu hay chuẩn mực nào đó
Văn hóa doanh nghiệp, một khi đã được định hình, thường khó thay đổi và theo thời gian, các giá trị niềm tin tích lũy sẽ tạo ra một nền văn hóa bền vững và ổn định Nó không chỉ phản ánh các giá trị cốt lõi mà còn mang đầy đủ các đặc trưng chung của văn hóa.
- Tính tập quán: quy định những hành vi được chấp nhận hay không được chấp nhận
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam duy trì những tập quán độc đáo, như việc hỗ trợ vé xe về Tết cho nhân viên ở xa của một tập đoàn bất động sản tại TPHCM, hay cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thói quen khó thay đổi, như việc đàm phán và ký kết hợp đồng trên bàn tiệc, phản ánh nét văn hóa kinh doanh đặc trưng của địa phương.
Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
2.3.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Cũng giống như khái niệm “ văn hóa doanh nghiệp” , cũng có nhiều định nghĩa về
“sự gắn kết nhân viên với tổ chức”
Sự gắn kết với tổ chức thể hiện sức mạnh của sự đồng nhất giữa cá nhân và tổ chức, đồng thời phản ánh sự tham gia tích cực của cá nhân trong các hoạt động của tổ chức, theo quan điểm của Mowday và các cộng sự.
Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của các thành viên, thể hiện mức độ mà cá nhân hấp thu và chấp nhận các đặc điểm của tổ chức, theo O’Reilly và Chatman (1986).
Sự gắn kết trong tổ chức thể hiện qua việc cá nhân sẵn lòng cống hiến hết mình, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ và duy trì sự kết nối lâu dài với tổ chức (Kalleberg et al, 1996).
- Sự gắn kết là biểu hiện cá nhân với tổ chức, thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức- Northcraft và Neale (1996)
Sự gắn kết của nhân viên thể hiện qua việc họ làm việc chăm chỉ và tận tâm, từ đó nâng cao giá trị dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp Nhân viên mong muốn một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển và trao quyền, đồng thời cần được đào tạo, có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, cùng với các nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Sự gắn kết với tổ chức biểu hiện là những đóng góp tích cực của nhân viên để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp- Hellriegel và cộng sự (2001)
Sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp thể hiện ý định lâu dài muốn gắn bó, dẫn đến việc họ làm việc chăm chỉ và nỗ lực vượt chỉ tiêu Những nhân viên này yêu thích công việc và môi trường làm việc hiện tại, đồng thời có niềm tin mạnh mẽ vào doanh nghiệp Họ chấp nhận các mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp, cảm thấy hài lòng với công việc và ít có ý định rời bỏ.
2.3.2 Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết nhân viên với tổ chức được định nghĩa qua nhiều khái niệm khác nhau, và có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố quan trọng để đo lường mức độ gắn kết này.
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Mowday, Steer và Porter (1979): 3 thành phần
Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức
Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng vì tổ chức, tự nguyện, không cần sự ép buộc
Trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò của thành viên của tổ chức h
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Angel và Perry (1981:4): 2 thành phần
Gắn kết về giá trị: sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức
Gắn kết để duy trì: sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên trong tổ chức
- Thang đo gắn kết với tổ chức của O’reilly và Chapman (1986:493): 3 thành phần
Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1990): 3 thành phần
Cam kết về tình cảm của nhân viên đối với tổ chức là yếu tố quan trọng, thể hiện sự yêu thích công việc và môi trường làm việc tại doanh nghiệp Sự gắn bó này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một không khí tích cực, khuyến khích sự phát triển bền vững cho cả nhân viên và tổ chức.
Cam kết về đạo đức trong tổ chức phản ánh nghĩa vụ của nhân viên đối với tổ chức Nhân viên thể hiện sự trung thành và hỗ trợ lẫn nhau, tạo dựng mối quan hệ tích cực trong môi trường làm việc Họ cảm thấy rằng việc gắn bó lâu dài với tổ chức là điều cần thiết và có ý nghĩa.
Cam kết về duy trì của nhân viên với doanh nghiệp phụ thuộc vào chi phí mà họ phải trả khi rời bỏ tổ chức Yếu tố này tạo ra sự ràng buộc, khuyến khích nhân viên ở lại và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Thang đo của Viện Aon Consulting (2001): 3 thành phần
Năng suất trong tổ chức được nâng cao khi nhân viên không ngừng nỗ lực phát triển kỹ năng và kiến thức chuyên môn, từ đó cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hỗ trợ nhóm và tổ chức hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Nhân viên tự hào khi giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức đến khách hàng, thể hiện lòng tin và sự gắn bó với công ty Họ không chỉ cảm thấy vinh dự là một phần của doanh nghiệp mà còn nhiệt tình khuyến khích người khác tham gia làm việc tại đây.
Duy trì: nhân viên có ý định ở lại lâu dài tại tổ chức, mặc dù có nơi khác đề nghị lương, thu nhập hấp dẫn hơn
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Trần Kim Dung (2006): 3 thành phần
Ý thức nỗ lực, cố gắng: tự nguyện, cố gắng vì tổ chức
Lòng trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức
Lòng tự hào, yêu mến tổ chức: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức
2.4 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là rất quan trọng, vì điều này giúp xác định những định hướng chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh mẽ sẽ thu hút nhân viên giỏi và tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên Ngoài lương và tính chất công việc, môi trường văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng mà người lao động đánh giá cao Một văn hóa doanh nghiệp tích cực không chỉ tạo động lực làm việc mà còn giúp nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động cao hơn, sự đồng thuận trong chiến lược, và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp giúp mọi người hiểu rõ chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, từ đó nhận thức được vai trò quan trọng của mình trong chuỗi giá trị Khi nhân viên tự hào về công việc của mình, họ sẽ phát huy tính chủ động và sáng tạo, sẵn sàng cống hiến cho "ngôi nhà chung" Họ không chỉ xây dựng và bảo vệ uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp mà còn góp phần làm phong phú và giá trị hơn cho văn hóa doanh nghiệp.
Shinichi H và cộng sự (2007) nhận định rằng VHDN (Văn hóa Doanh Nghiệp) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ hoàn thành kế hoạch của các công ty Nhật Bản Doanh thu của các công ty này được cải thiện nhờ phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Tổng quan về Ngân hàng TMCP
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (tên giao dịch bằng tiếng Anh: Asia
Commercial Joint Stock Bank), được gọi tắt là Ngân hàng Á Châu (ACB), chính thức đi vào hoạt động kinh doanh ngày 4 tháng 6 năm 1993
Sản phẩm của ACB đa dạng:
Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng VN, ngoại tệ và vàng
Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng VN, ngoại tệ và vàng
Các dịch vụ trung gian bao gồm thanh toán nội địa và quốc tế, cung cấp dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh, và bảo hiểm nhân thọ thông qua ngân hàng.
Kinh doanh ngoại tệ và vàng
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ h
Sản phẩm của ACB được phát triển trên nền tảng công nghệ tiên tiến, đảm bảo độ an toàn và bảo mật cao Bên cạnh việc cải tiến dịch vụ tài chính, ACB còn chú trọng đến yếu tố con người, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng để mang lại sự hài lòng, an tâm và thoải mái cho khách hàng trong mỗi giao dịch.
Năm 2018, ACB đạt lợi nhuận trước thuế 6.388 tỉ đồng, tổng tài sản 329.000 tỉ đồng, huy động 270.000 tỉ đồng, và tỷ lệ nợ xấu chỉ 0,7%, tăng trưởng mạnh mẽ so với năm 2017 Định hướng giai đoạn 2019-2024, ACB tiếp tục tập trung vào ngân hàng bán lẻ, phát triển bán buôn có chọn lọc và đẩy mạnh ngân hàng số Mục tiêu lớn nhất của ACB là trở thành ngân hàng sinh lời tốt nhất, dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng, đồng thời coi khách hàng và nhân viên là hai yếu tố then chốt trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển.
ACB sẽ phát triển các sản phẩm công nghệ cao phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng, đồng thời tăng cường bán hàng qua nhiều kênh ưa thích, sử dụng hệ sinh thái hiện có và liên kết với nền tảng bên thứ ba để phân phối dịch vụ số Đối với khách hàng doanh nghiệp, ACB sẽ ra mắt các sản phẩm chuyên môn hóa theo ngành mục tiêu, cải thiện quy trình và nâng cao trải nghiệm dịch vụ ngân hàng ACB cũng sẽ xây dựng nền tảng phục vụ nhu cầu ngân hàng và phi ngân hàng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), với mục tiêu không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước về môi trường ngân hàng, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu với 9 yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tôn trọng nhân viên Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và công nhận
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
Môi trường làm việc Định hướng năng suất Định hướng làm việc nhóm SỰ GẮN
Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bao gồm: tôn trọng con người, thể hiện sự công bằng và giao tiếp tích cực giữa nhân viên và cấp trên; đào tạo và phát triển, cung cấp cơ hội nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên; phần thưởng và sự công nhận, khuyến khích nhân viên qua các hình thức thưởng và lộ trình thăng tiến; định hướng làm việc nhóm, nhấn mạnh sự hợp tác và hỗ trợ giữa các phòng ban; định hướng năng suất, phản ánh cảm nhận của nhân viên về sự hỗ trợ trong việc nâng cao năng suất; trách nhiệm xã hội, thể hiện nghĩa vụ của ngân hàng đối với cộng đồng; chấp nhận rủi ro để sáng tạo, khuyến khích nhân viên đổi mới; sự công bằng và nhất quán trong quản trị, đảm bảo môi trường làm việc công bằng và an toàn; và môi trường làm việc, liên quan đến điều kiện an toàn lao động và trang thiết bị hỗ trợ công việc cho nhân viên.
Tôn trọng con người là yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ACB Đào tạo và phát triển không chỉ cải thiện kỹ năng mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần củng cố sự kết nối giữa nhân viên và tổ chức Sự chú trọng vào con người và đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, từ đó gia tăng sự trung thành và gắn bó của nhân viên với ACB.
H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H4: Định hướng làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H5: Định hướng năng suất góp phần tích cực vào việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên tại ACB H6: Trách nhiệm xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ACB.
H7: Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H8: Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H9: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB h
Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm
Nghiên cứu định lượng Thang đo chính thức
- Cronbach’s Alpha – EFA - Phân tích hồi quy bội
3.1.2 Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Có 2 loại dữ liệu cần thu thập trong nghiên cứu này là: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu thứ cấp: thông qua một số nguồn tài liệu sau:
- Những vấn đề lý luận trong sách giáo khoa chuyên ngành có liên quan trong nước và ngoài nước
Các vấn đề thực trạng được tổng hợp từ các bài báo khoa học, trang tin uy tín và nguồn thống kê chính thống, nhằm cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy.
- Một số luận văn khoa học của các khóa trước, của các tác giả khác trong và ngoài nước
Dữ liệu sơ cấp là thông tin được tác giả tự thu thập nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu, không có sẵn trước đó Trong nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ nhân viên Ngân hàng ACB tại TPHCM thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp và khảo sát trực tuyến.
3.1.2.2 Phương pháp thu thập thông tin
Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, được gửi trực tiếp hoặc qua email, trực tuyến đến nhân viên ACB tại Thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra, có thể nhờ người thân và đồng nghiệp chuyển bảng câu hỏi đến những cá nhân khác trong đối tượng khảo sát.
3.1.2.3 Công cụ thu thập thông tin
Công cụ thu thập dữ liệu được sử dụng là bảng câu hỏi nhằm khảo sát ý kiến của các đối tượng Các câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng với các gợi ý sẵn có, cho phép đối tượng chọn một đáp án phù hợp Mỗi câu hỏi sử dụng thang điểm 5, áp dụng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Nội dung Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính:
Phần 1 được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên liên quan đến các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp
Phần 2 được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên liên quan đến Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Phần 3 được thiết kế để thu thập thông tin liên quan đến Mô tả đối tượng, gạn lọc đối tượng
Quá trình thiết kế Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi đã được phát triển qua nhiều giai đoạn nhằm thu thập thông tin giá trị và phù hợp với các yếu tố nghiên cứu cần thiết.
- Giai đoạn 1: Xây dựng Bảng câu hỏi sơ khảo dựa vào những cơ sở lý thuyết, những mô hình nghiên cứu trước đó
Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung Bảng câu hỏi nhằm kiểm tra mức độ hiểu biết về các ý được hỏi, đảm bảo rằng quá trình hỏi và trả lời diễn ra một cách suôn sẻ, rõ ràng và dễ hiểu.
Giai đoạn 3 bao gồm việc hiệu chỉnh nội dung Bảng câu hỏi và hoàn thiện Bảng chính thức Sau đó, tiến hành gửi bảng hỏi trực tiếp hoặc qua email nhằm đạt được mục tiêu số lượng khảo sát mong muốn.
Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính h
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu được hình thành thông qua việc sử dụng các thang đo lý thuyết tương ứng Tiếp theo, nhóm nghiên cứu thảo luận để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho giai đoạn nghiên cứu chính thức Mục tiêu của nghiên cứu định tính là làm rõ các ý nghĩa và định nghĩa, đồng thời hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu lý thuyết.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện qua phương pháp nghiên cứu định lượng, với dữ liệu thu thập từ khảo sát trên Bảng câu hỏi đã hoàn thiện trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ Các bảng hỏi được gửi qua email hoặc thông qua người quen đến nhân viên ACB tại TPHCM Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, kiểm định thang đo và độ phù hợp của mô hình Phân tích tương quan và hồi quy được thực hiện để làm rõ các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định tính
Sau khi hoàn thiện mô hình đề xuất ở chương 2 và thang đo sơ khảo, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp một nhóm nhân sự tại Ngân hàng ACB khu vực Hồ Chí Minh.
- 2 nhân viên làm việc tại Hội sở: 1 bên Khối Vận Hành, 1 bên khối Tín dụng
- 6 nhân viên làm việc lâu năm từ 3 năm trở lên tại chi nhánh
- 3 nhân viên làm việc dưới 3 năm tại chi nhánh
Phương pháp thảo luận được phát triển thông qua các câu hỏi nhằm khuyến khích người tham gia chia sẻ ý kiến về định nghĩa và các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các yếu tố này được xây dựng dựa trên mô hình của O’Reilly và cộng sự (1991), Đỗ Thụy Lan Hương (2008), cũng như thang đo sự gắn kết của Trần Kim Dung.
3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính:
Tác giả đưa ra mô hình đề xuất các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp tác động đến Sự gắn kết nhân viên như sau:
Các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp
- Đào tạo và phát triển
- Phần thưởng và sự công nhận
- Định hướng làm việc nhóm
- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
- Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
Sự gắn kết nhân viên
Dựa trên luận văn nghiên cứu năm 2013 của Huỳnh Anh Thông Thìn, tác giả đã tiếp cận vấn đề từ một góc độ khác với mô hình và thang đo mới, phù hợp với thực tế được khảo sát Đa số ý kiến đồng tình với 9 yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã nêu Tác giả cũng phân tích sâu từng biến quan sát của mỗi thang đo để điều chỉnh cho phù hợp với ý kiến thu thập được.
Thang đo “ Tôn trọng nhân viên”: ( Ký hiệu A) h
Thang đo gốc về "Tôn trọng" và "Phát triển nhân viên" được kế thừa từ nghiên cứu của Nguyễn Thế Nghị (2014) Theo Hoàng Anh Thông Thìn (2013), hai yếu tố này được gộp lại thành một Tuy nhiên, nhận thấy ACB là một trong những ngân hàng có hệ thống đào tạo bài bản nhất trong những năm gần đây, tác giả đã tách riêng hai yếu tố "Tôn trọng nhân viên" và "Đào tạo phát triển" Điều này cũng được xác nhận bởi ý kiến của những người được phỏng vấn.
- A1: Anh/ chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác
- A2: Anh/chị được tôn trọng trong công việc
Cấp trên nên thể hiện sự cảm thông và không chỉ trích nặng nề khi nhân viên mắc phải sai sót trong công việc Việc tạo điều kiện để sửa đổi sẽ giúp khuyến khích tinh thần làm việc và cải thiện hiệu suất của nhân viên.
- A4: Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
- A5: Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
- A6: Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến
- A7: Thành tích anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến
- A8: Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất của mình
- A9: Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban
Thang đo đã được điều chỉnh bằng cách loại bỏ các biến quan sát liên quan đến "Phát triển nhân viên" và thêm biến A7 vào thang đo "Phần thưởng và công nhận" Các biến A1, A2, A3, A8, và A9 vẫn được giữ nguyên Biến A2 cần được chỉnh sửa để trở nên rõ ràng và cụ thể hơn.
*Thang đo “ Tôn trọng nhân viên”: 5 biến quan sát
- A1: Anh/ chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác
- A2: Anh/chị được tôn trọng trong những mối quan hệ hàng ngày tại ACB h
Cấp trên nên thể hiện sự cảm thông và không chỉ trích nặng nề khi nhân viên mắc sai sót trong công việc Việc tạo điều kiện để sửa đổi sẽ giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và khuyến khích họ cải thiện hiệu suất làm việc.
- A4: Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất của mình
- A5: Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban
Thang đo “Đào tạo và phát triển” : ( Ký hiệu B )
Thang đo gốc: kế thừa thang đo của Recardo Jolly (1997), “Đỗ Thụy Lan Hương
(2008), Anitha (2014), Phạm Thị Mỹ Hằng (2013), Đặng Tấn Thành (2016)
- B1: Công ty khuyến khích tạo điều kiện cho anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng
- B2: Anh/chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
- B3: Chính sách đào tạo của công ty là rõ ràng, công khai
- B4: Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực
- B5: Nội dung đào tạo đa dạng, bổ ích
- B6: Anh/chị áp dụng được những kiến thức học từ các khóa đào tạo vào công việc thực tế
- B7: Định kỳ ngân hàng tổ chức kiểm tra nghiệp vụ, nội dung đào tạo để đánh giá nhân viên
- B8: Nhân viên có cơ hội được đào tạo như nhau
Thang đo chỉnh sửa: Biến B4 bị trùng ý với B1, nên khuyến nghị bỏ biến B4, bỏ B8 vì bị trùng ý với biến A1 thang đo “Tôn trọng nhân viên”
*Thang đo “Đào tạo và phát triển”: 6 biến quan sát h
- B1: Anh/chị được trang bị các kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc
- B2: ACB khuyến khích tạo điều kiện cho anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng
- B3: Chính sách đào tạo của công ty là rõ ràng, công khai
- B4: Nội dung đào tạo đa dạng, bổ ích
- B5: Anh/chị áp dụng được những kiến thức học từ các khóa đào tạo vào công việc thực tế
- B6: Định kỳ ACB tổ chức kiểm tra nghiệp vụ, nội dung đào tạo để đánh giá nhân viên
Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận”: ( Ký hiệu C )
Thang đo gốc: kế thừa thang đo của Recardo Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương
(2008), Nguyễn Thị Minh Hiền (2014), Đặng Tấn Thành (2016)
- C1: Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trãi các chi phí thường xuyên của gia đình anh/chị
- C2: Thu nhập lương, thưởng của anh chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị
- C3: Việc trả lương, thưởng tại công ty là công bằng, minh bạch
- C4: Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần
- C5: Công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của công ty
- C6: Nhận được sự phản hồi tích cực về việc thực hiện công việc từ cấp trên
- C7: Khi thực hiện tốt công việc, được nhận lời khen ngợi và công nhận từ cấp trên h
- C8: Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền mặt hoặc các hình thức khác
- C9: Công ty sẽ có những hình thức phạt tương ứng khi anh/chị không có thành tích lao động tốt ( không hoàn thành chỉ tiêu được giao)
- C10: Thành tích anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến
Sau khi xem xét các thang đo chỉnh sửa, nhóm tác giả quyết định chọn C2 làm đại diện cho các thang C5, C7, C9, C10 do chúng có nội dung trùng lặp Thang C3 bị loại vì có nguy cơ gây hiểu nhầm liên quan đến vấn đề lương thưởng, vốn thường được coi là bí mật Giữa C4 và C8, thang C4 được chọn Thang C6 bị loại do không rõ nghĩa Cuối cùng, thêm biến quan sát vào phần kết luận.
*Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận”: 4 biến quan sát
- C1: Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trãi các chi phí thường xuyên của gia đình anh/chị
- C2: Thu nhập lương, thưởng của anh chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị
- C3: ACB sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần
- C4: Anh/chị hiểu rõ lộ trình thăng tiến của ACB
Thang đo “Định hướng làm việc nhóm”: ( Ký hiệu D )
Thang đo gốc: kế thừa thang đo của Recardo Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương
(2008), Đặng Tấn Thành (2016), Hoàng Anh Thông Thìn (2013), Nguyễn Thị Minh Hiền (2014), Phạm Thị Mỹ Hằng (2013)
- D1: Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau
- D2: Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt mục tiêu của nhóm lên hàng đầu h
- D3: Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác với nhau
- D4: Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị được các phòng/ban, bộ phận trong công ty hợp tác làm việc
- D5: Anh/chị sẵn sàng làm việc theo nhóm
- D6: Làm việc theo nhóm trong công ty mang lại hiệu quả cao
- D7: Công ty tạo điều kiện cho anh/chị tham gia, làm việc nhóm cùng nhau
- D8: Mối quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị thân thiện, gần gũi
- D9: Thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình
- D10: Anh/chị được các phòng ban chia sẻ thông tin miễn phí
Thang đo chỉnh sửa: D1,D3,D4,D10 trùng ý, chọn D1; D5, D9 trùng ý Thảo luận chọn D9, nhưng điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp
*Thang đo “ Định hướng làm việc nhóm”: 6 biến quan sát
- D1: Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau
- D2: Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt mục tiêu của nhóm lên hàng đầu
- D3: Anh/chị cảm thấy làm việc theo nhóm trong công ty mang lại hiệu quả cao
- D4: Công ty tạo điều kiện cho anh/chị tham gia, làm việc nhóm cùng nhau
- D5: Mối quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị thân thiện, gần gũi
- D6: Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình
Thang đo “Định hướng năng suất”: ( Ký hiệu E )
Thang đo gốc: kế thừa thang đo của Phạm Thị Mỹ Hằng (2013) h
- E1: Ngân hàng kỳ vọng cao vào năng suất lao động của anh/chị
- E2: Ngân hàng căn cứ vào kết quả năng suất lao động để đánh giá xếp loại nhân viên
- E3: Ngân hàng điều chỉnh cách tính năng suất lao động của anh/chị theo tình hình thực tế của thị trường
- E4: Anh/chị được giao chỉ tiêu hoạt động cụ thể
- E5: Ngân hàng có những chương trình hành động cụ thể tạo điều kiện để anh/chị thực hiện chỉ tiêu
Thang đo chỉnh sửa: thêm biến E6
*Thang đo “Định hướng năng suất”: 6 biến quan sát
- E1: ACB kỳ vọng cao vào năng suất lao động của anh/chị
- E2: ACB căn cứ vào kết quả năng suất lao động để đánh giá xếp loại nhân viên
- E3: ACB điều chỉnh cách tính năng suất lao động của anh/chị theo tình hình thực tế của thị trường
- E4: Anh/chị được giao chỉ tiêu hoạt động cụ thể
- E5: ACB có những chương trình hành động cụ thể tạo điều kiện để anh/chị thực hiện chỉ tiêu
- E6: ACB có chương trình chấm điểm năng suất rõ ràng, minh bạch
Thang đo “Trách nhiệm xã hội”: ( Ký hiệu F )
Thang đo gốc: kế thừa thang đo của Phạm Thị Mỹ Hằng (2013)
- F1: Anh/chị thích nghi nhanh với những biến động tại Ngân hàng
- F2: Ngân hàng thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội
- F3: Ngân hàng có những triết lý, chính sách hoạt động rõ ràng h
Theo ý kiến của các phỏng vấn viên, các thang đo F1 và F3 được cho là mơ hồ và không rõ ràng, gây khó khăn trong việc trả lời Do đó, họ đề xuất loại bỏ hai thang đo này và thay thế bằng các biến khác có tính chất rõ ràng hơn.
*Thang đo “ Trách nhiệm xã hội”: 4 biến quan sát
- F1: Ngân hàng thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội
- F2: Anh/chị cảm thấy những hoạt động mà ACB thực hiện rất thiết thực và ý nghĩa
- F3: Anh/chị sẵn sàng tham gia vào những hoạt động này nếu ACB tạo điều kiện và anh/chị sắp xếp được công việc cá nhân
- F4: Anh/chị cảm thấy vui vì mình được đóng góp vào những hoạt động đó
Thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”: ( Ký hiệu là G )
Thang đo gốc: Thang đo của mô hình Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Đặng Tấn Thành (2016)
- G1: Anh/chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do bởi tính sáng tạo
- G2: Công ty anh/chị đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên
- G3: Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm
- G4: Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác
- G5: Công ty sẵn sàng thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới
Biến G4 đã được loại bỏ khỏi thang đo "Phần thưởng và sự công nhận", trong khi bốn biến còn lại được giữ lại và điều chỉnh nội dung cho phù hợp Người phỏng vấn đề xuất đổi tên thang đo thành một cụm từ ngắn gọn và dễ hiểu hơn, và tác giả đã quyết định đổi tên thành "Cải tiến".
*Thang đo “Cải tiến”: 4 biến quan sát h
- G1: Anh/chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do bởi tính sáng tạo
- G2: ACB đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên
G3: Bạn nên thử nghiệm một phương pháp làm việc mới, khác biệt so với những cách truyền thống mà mọi người thường áp dụng, miễn là bạn có thể chứng minh được hiệu quả của phương án này.
- G4: ACB sẵn sàng thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới, nếu xem xét thấy thử nghiệm đó thực tế và có thể có hiệu quả
Thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị” :( Ký hiệu là
Thang đo gốc: Thang đo của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Đặng Tấn Thành (2016)
- K1: Các chính sách về khen thưởng, thăng tiến trong công ty là công bằng
- K2: Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét cấp nâng lương hay thăng chức
- K3: Tiền lương và sự phân phối thu nhập trong công ty là công bằng
- K4: Cấp quản lý nhất quán khi thực hiện các chính sách liên quan đến nhân viên
- K5: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty đảm bảo tính nhất quán
- K6: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty rõ ràng, công bằng
- K7: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty khi áp dụng đều phù hợp với thực tế
Thang đo điều chỉnh: Biến K4, K5 trùng, giữ lại K5 Còn lại giữ nguyên, điều chỉnh từ ngữ cho thích hợp
*Thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị”: 6 biến quan sát
- K1: Các chính sách về khen thưởng, thăng tiến trong ACB là công bằng h
- K2: Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét cấp nâng lương hay thăng chức
- K3: Tiền lương và sự phân phối thu nhập trong ACB là công bằng
- K4: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty đảm bảo tính nhất quán
- K5: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty rõ ràng, công bằng
- K6: Các cơ chế, chính sách quản lý của công ty khi áp dụng đều phù hợp với thực tế
Thang đo “Môi trường làm việc” : ( Ký hiệu là L )
Thang đo gốc: thang đo gốc của Towers Watson (2012), Lê Trung Dũng (2013)
- L1: Đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh và cơ sở vật chất
- L2: Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát
- L3: Anh/chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc
- L4: Công việc ổn định, anh/chị không lo lắng khả năng bị sa thải
- L5: Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý
- L6: Chúng tôi có đủ người trong phòng/ban để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả
Thang đo điều chỉnh: giữ 6 biến, chỉnh sửa từ ngữ, câu chữ cho thích hợp và thêm
*Thang đo “Môi trường làm việc”: 7 biến quan sát
- L1: Đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh
- L2: Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát
- L3: Anh/chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc
- L4: Công việc ổn định, anh/chị không lo lắng khả năng bị sa thải h
- L5: Thời gian làm việc hợp lý
- L6: Chúng tôi có đủ người trong phòng/ban để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả
- L7: Không khí làm việc thân thiện, nhiều tiếng cười
Thang đo “Sự gắn kết với tổ chức” : ( Ký hiệu T )
Thang đo OCW của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung (2006) nghiên cứu, kiểm định và hiệu chỉnh, cùng với các thang đo của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Hoàng Anh Thông Thìn (2013).
- T1: Anh/chị muốn ở lại làm việc cùng tổ chức này đến cuối đời
- T2: Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức này mặc dù nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn
- T3: Anh/chị cảm thấy trung thành với tổ chức này
- T4: Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của anh/chị đã đóng gớp tốt cho tổ chức
- T5: Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc
- T6: Anh/chị tự nguyện cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ
- T7: Anh/chị tự hào về tổ chức này
- T8: Anh/chị tự hào được làm việc trong tổ chức này
- T9: Anh/chị cảm nhận rõ ràng là anh/chị thuộc về tổ chức này
- T10: Anh/chị sẽ chấp thuận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong tổ chức
- T11: Anh chị rất quan tâm về số phận của tổ chức
- T12: Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ 2 của mình h
Thang đo điều chỉnh: các phỏng vấn viên cho rằng các biến trên cần diễn đạt lại cho súc tích và thêm 1 biến
*Thang đo “Sự gắn kết nhân viên với tổ chức”: 6 biến quan sát
- T1: Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với ACB mặc dù nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn
- T2: Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc
- T3: Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của anh/chị đã đóng gớp tốt cho ACB
- T4: Anh/chị tự hào là 1 nhân viên của ACB
- T5: Anh/chị sẽ chấp thuận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc tại ACB
- T6: Anh/chị sẵn lòng giới thiệu cho những người thân quen để họ có thể trở thành đồng nghiệp trong tương lai của anh/chị
Phương pháp nghiên cứu định lượng
* Đối tượng khảo sát: Nhân sự đang làm việc tại Ngân hàng ACB, khu vực TPHCM
Do không thể thu thập đầy đủ thông tin từ toàn bộ nhân viên của hệ thống ACB, tác giả đã quyết định sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
* Phương pháp thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng là gửi trực tiếp và gửi qua mail, mạng online
Kích thước mẫu đóng vai trò quan trọng trong độ tin cậy của mô hình nghiên cứu Việc tăng kích thước mẫu sẽ nâng cao độ tin cậy của thông tin, nhưng đồng thời cũng yêu cầu nhiều thời gian, công sức và chi phí Ngược lại, kích thước mẫu nhỏ có thể tiết kiệm chi phí và thời gian, nhưng lại dẫn đến độ tin cậy thấp và thiếu ý nghĩa trong việc giải thích mô hình.
Câu hỏi đặt ra: vậy cỡ mẫu bao nhiêu là phù hợp??
Nghiên cứu của Bollen (1989) chỉ ra rằng kích thước mẫu nên có tỷ lệ 5:1, trong khi Hair và cộng sự (1998) khuyến nghị kích thước mẫu tối thiểu từ 100 đến 150 Hatcher (1994) cũng đồng tình với quan điểm của Bollen về việc kích thước mẫu cần phải được gia tăng để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
5 lần biến quan sát Theo Hoelter (1983), kích thước mẫu tới hạn phải là 200
Cũng có thể tìm thấy được cơ bản có 2 công thức tính kích thước mẫu: o Công thức 1: n = 5*m Với m: số lượng câu hỏi trong bài
Công thức 1 được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá EFA theo các tác giả Comrey (1973), Hair, Anderson, Tatham, Black (1998) và Roger (2006) Công thức 2 xác định kích thước mẫu với n = 50 + 8*m, trong đó m là số lượng biến độc lập trong mô hình.
Công thức 2 áp dụng trong trường hợp phân tích hồi quy đa biến – theo Tabachnick và Fidell (1996)
Khi xác định số lượng mẫu, các nhà nghiên cứu thường chọn số lượng lớn hơn để đáp ứng tất cả các điều kiện và đảm bảo tính chính xác của mô hình.
Nghiên cứu này bao gồm 9 biến độc lập với 48 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc có 6 biến quan sát Tác giả đề xuất kích thước mẫu là 170 và phát ra 200 phiếu khảo sát.
3.4.2 Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập và xử lý dữ liệu qua các bước gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Một số phương pháp phân tích sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của kết quả nghiên cứu.
Trong phần thống kê tần số, chúng ta sẽ mô tả các thuộc tính của biến kiểm soát, bao gồm các yếu tố như tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí công tác và thu nhập.
3.4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach ‘s Alpha :
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố EFA, cần sử dụng đánh giá độ tin cậy của thang đo để loại bỏ các biến không phù hợp Việc loại bỏ biến không phù hợp phải được thực hiện kết hợp với hệ số tương quan biến-tổng, theo nghiên cứu của Hoàng Mộng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc.
Hệ số Cronbach's Alpha được sử dụng để đánh giá mối liên kết giữa các biến trong nghiên cứu, nhưng không thể chỉ dựa vào hệ số này để quyết định loại bỏ biến nào Việc loại bỏ biến cần phải xem xét thêm nhiều yếu tố khác để đảm bảo tính phù hợp của các biến trong mô hình nghiên cứu.
Các tiêu chí thường được sử dụng để xem là biến phù hợp trong mô hình :
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Tập 2" chỉ ra rằng hệ số Cronbach's Alpha có ý nghĩa quan trọng trong việc đánh giá độ tin cậy của thang đo Cụ thể, hệ số từ 0,8 đến 1 được coi là thang đo rất tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng tốt, và giá trị từ 0,6 trở lên là thang đo đủ tiêu chuẩn.
Theo Nunnally, J.(1978), Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill: nói về hệ số tương quan biến - tổng ( Corrected Item – Total Correlation )
>= 0.3 thì thang đo đạt tiêu chuẩn
Xem xét cột Cronbach ‘s Alpha if Item deleted Cột này thể hiện hệ số Cronbach ‘s Alpha là bao nhiêu nếu loại biến đang xem xét Ta sẽ xem xét
Nếu loại biến A, giá trị Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến này lớn hơn Cronbach's Alpha tổng thể và hệ số tương quan giữa biến đã chỉnh sửa và tổng < 0.3, thì biến đó được coi là không phù hợp.
3.4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp dựa trên hệ số Cronbach's Alpha, bước tiếp theo là kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) Mục tiêu của EFA là nhóm các biến có mối tương quan thấp thành các nhân tố, trong khi các biến trong cùng một nhân tố lại có mối tương quan cao hơn Quá trình này giúp hình thành các nhân tố đại diện, giữ lại đầy đủ thông tin so với dữ liệu ban đầu Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), cần thực hiện các nội dung cụ thể.
Để kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố EFA đối với dữ liệu ban đầu, cần sử dụng thước đo KMO và kiểm định Bartlett Cụ thể, giá trị KMO phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, và giá trị sig trong kiểm định Bartlett phải nhỏ hơn 0.05.
Kết luận: Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau trong một thang đo, cho thấy sự liên kết với yếu tố đại diện, vì vậy việc áp dụng phân tích nhân tố (EFA) là hợp lý.
Kết quả nghiên cứu
Mô tả mẫu
Khảo sát được thực hiện qua hai hình thức: phát trực tiếp và qua mạng Internet Tổng cộng, 200 phiếu khảo sát đã được phát ra, trong đó có 190 phiếu đã được thu về.
Sau khi thu thập 52 phiếu trả lời qua mạng, chúng tôi đã tiến hành sàng lọc để loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu, bao gồm những phiếu có độ tin cậy thấp như tất cả các câu trả lời đều giống nhau hoặc thiếu thông tin cần thiết Kết quả cuối cùng chỉ bao gồm những phiếu trả lời hợp lệ.
217 bảng trả lời được sử dụng cho nghiên cứu ( Tỷ lệ 217/242 )
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
STT Loại thông tin Số lượng quan sát Tỷ lệ (%)
3 Trình độ học vấn o Dưới đại học o Đại học o Trên đại học
4 Kinh nghiệm làm việc o ≤ 3 năm o 4 – 6 năm o 7 – 9 năm o ≥ 10 năm
5 Cấp bậc o Nhân viên/ Chuyên viên o Kiểm soát viên o Trưởng Bộ Phận o Trưởng phòng o Khác
Kết quả đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày cụ thể như:
Giới tính: Nam 98 người ( 45.2 % ), Nữ 119 người ( 54.8% ) Tỷ lệ nữ nhiều hơn nam h
Hình 4.1 Biểu đồ Giới tính trong Mẫu khảo sát
Độ tuổi: Phần lớn là lao động trẻ < 35 tuổi: 187 người (86.2%)
Trong đó, nhóm tuổi 26-35 chiếm tỷ lệ nhiều nhất (116 người – 53.5%), kế đến là nhỏ hơn 26 tuổi (71 người – 32.7%), rồi nhóm 36-45 tuổi (21 người – 9.7%), cuối cùng là lớn hơn 45 tuổi (9 người – 4.1%)
Hình 4.2 Biểu đồ Độ tuổi trong Mẫu khảo sát
Trình độ học vấn: Phần lớn là trình độ “Đại học” Với số người trả lời là 184 (84.8
%), kế đến là “trên Đại học” với số người trả lời là 22, tỷ lệ 10.1%, cuối cùng là “dưới Đại học” (11 người – 5.1%)
Hình 4.3 Biểu đồ Trình độ trong Mẫu khảo sát
Kinh nghiệm làm việc: Đa phần là từ 3 năm trở xuống với 161 người ( 74.2% )
Kế đến 4-6 năm (32 người – 14.7%), 7-9 năm (15 người – 6.9%), cuối cùng chiếm tỷ lệ ít nhất là từ 10 năm trở lên (9 người – 4.1%)
Hình 4.4 Biểu đồ Kinh nghiệm làm việc trong Mẫu khảo sát
Trong khảo sát, phần lớn người tham gia là nhân viên/chuyên viên, chiếm 87.6% với 190 người Tiếp theo là các vị trí khác không thuộc danh sách đã liệt kê, với 12 người (5.5%) Số lượng kiểm soát viên là 9 người (4.1%), trong khi đó, có 4 người (1.8%) giữ vị trí trưởng bộ phận Cuối cùng, chỉ có 2 người (0.9%) đảm nhận vị trí trưởng phòng.
Dưới Đại học, 11, 5% Đại học, 184, 85%
Dưới Đại học Đại học Sau Đại học h
Hình 4.5 Biểu đồ Cấp bậc trong Mẫu khảo sát
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Như lý thuyết đã nêu ở chương 3, tác giả sẽ dựa vào hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan tổng để đánh giá độ tin cậy thang đo
Những tiêu chuẩn đánh giá là:
Hệ số tương quan biến - tổng ( Corrected Item – Total Correlation ) ≥ 0.3
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbanch’s Alpha nếu loại biến
Tôn trọng nhân viên (A) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.825
Nhân viên/Chuyên viên Kiểm soát viên Trưởng Bộ Phận Trưởng phòng Khác h
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.825 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3 Đào tạo và phát triển (B) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.844
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.844 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Phần thưởng và sự công nhận (C) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.789
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.789 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3 Định hướng làm việc nhóm (D) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.841
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.841 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3 Định hướng năng suất (E) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.839
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.839 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Trách nhiệm xã hội (F) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.811
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.811 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Cải tiến (G) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.849
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.849 > 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3 h
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị (K)
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.807> 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Môi trường làm việc (L) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.847
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.847> 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Sự gắn kết nhân viên với tổ chức (T) , Hệ số Cronbanch’s Alpha = 0.848
Không loại biến quan sát nào do Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.848> 0.6, hệ số tương quan Biến-Tổng của các biến > 0.3
Kết quả cho thấy tất cả các thang đo đều phù hợp và được giữ lại cho phân tích tiếp theo, với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan Biến – Tổng của các biến đều lớn hơn 0.3.
4.3 Phân tích nhân tố EFA
4.3.1 Thang đo các khía cạnh Văn hóa doanh nghiệp
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) là kiểm định tính thích hợp của mô hình và tính tương quan giữa các biến quan sát Điều này được thực hiện thông qua chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett, giúp đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu cho EFA.
Bảng 4.3 Kiểm định KMO và Barlett – Thang đo các thành phần Văn hóa
Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0.858
Hệ số Chi bình phương 4830.035 Độ tự do 1128
Giả thuyết Ho: Các biến quan sát trong tổng thể không có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện
*Sig (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig < 0.05) Bác bỏ giả thuyết H0 Các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện
*0.5 50 % Điều này có nghĩa là 60.273% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát
Bảng 4.5 Kết quả mô hình EFA – Ma trận nhân tố xoay
Kết quả cho thấy tất cả các biến đặc trưng đều có hệ số tải lớn hơn 0.55 Tuy nhiên, có sự thay đổi trong 9 nhân tố hình thành so với thang đo ban đầu, đặc biệt là biến K1 (Các chính sách về khen thưởng, thăng tiến trong ACB là công bằng) đã được chuyển từ nhóm K (Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị) sang nhóm C (Phần thưởng và sự công nhận) Sự thay đổi này có thể được giải thích bởi mối liên hệ của K1 với khen thưởng và thăng tiến, khiến nhóm C trở thành lựa chọn ưu tiên của đa số người được khảo sát Bước tiếp theo là kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố đã được điều chỉnh.
Tiến hành tính lại hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” và “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị”
Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của 2 thành phần “Phần thưởng và sự công nhận” (C) và “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị” (K)
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Phần thưởng và sự công nhận (C), Cronbach’s Alpha = 0.854
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị (K), Cronbach’s Alpha = 0.795
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo thành phần văn hóa bao gồm 9 nhân tố và 48 biến quan sát Các nhân tố được mã hóa bằng các ký tự A, B, C, D, E, F, G, K, L.
4.3.2 Thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) là kiểm định tính thích hợp của mô hình bằng cách sử dụng chỉ số KMO và kiểm tra tính tương quan giữa các biến quan sát thông qua giá trị thống kê Barlett.
Bảng 4.7 Kiểm định KMO và Barlett –Thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0.877
Hệ số Chi bình phương 484.735 Độ tự do 15
Giả thuyết Ho: Các biến quan sát trong tổng thể không có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện
*Sig (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig < 0.05), bác bỏ giả thuyết H0
Kết luận: các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện
*0.5 0.05 và Sig bảng Anova = 0.509 > 0.05
Kết luận: Bác bỏ giả thuyết HT3 cho thấy không có sự khác biệt trong mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức giữa các đáp viên có trình độ đại học khác nhau, với độ tin cậy 95%.
4.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo Kinh nghiệm làm việc Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở những kinh nghiệm làm việc khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều
HT4: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các nhóm năm kinh nghiệm là khác nhau
Bảng 4.20 Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm việc h
Thống kê Levene df1 df2 Sig
Bảng 4.21 Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc
Tổng bình phương df Trung bình bình phương
Khác biệt giữa các nhóm 1.441 3 0.480 1.644 0.180
Khác biệt trong từng nhóm 62.226 213 0.292
Ta nhận thấy Sig bảng 4.20= 0.078 > 0.05 và Sig bảng Anova = 0.180 > 0.05
Kết luận: Nghiên cứu bác bỏ giả thuyết HT4, cho thấy không có sự khác biệt đáng kể nào về mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức giữa các đáp viên có kinh nghiệm làm việc khác nhau, với độ tin cậy 95%.
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt theo Cấp bậc Để kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở những kinh nghiệm làm việc khác nhau, tác giả thực hiện kiểm định Anova 1 chiều
HT5: Sự gắn kết nhân viên với tổ chức của các cấp bậc là khác nhau h
Bảng 4.22 Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm việc
Thống kê Levene df1 df2 Sig
Bảng 4.23 Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc
Tổng bình phương df Trung bình bình phương
Khác biệt giữa các nhóm 2.603 4 0.651 2.259 0.064
Khác biệt trong từng nhóm
Ta nhận thấy Sig bảng 4.22= 0.054> 0.05 và Sig bảng Anova = 0.064 > 0.05
Kết luận: Bác bỏ giả thuyết HT5 cho thấy không có sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức giữa các đáp viên thuộc các cấp bậc khác nhau, với độ tin cậy đạt 95%.
Trong chương 4, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu liên quan đến việc đánh giá độ tin cậy của thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan hồi quy Những kết quả này cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các biến trong nghiên cứu.
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các biến đều đạt tiêu chuẩn, cho phép tiếp tục phân tích mô hình.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 9 nhân tố từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 1 nhân tố từ thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức Trong đó, chỉ có sự thay đổi của 1 biến quan sát so với mô hình ban đầu, cụ thể là biến K1 thuộc nhân tố C thay vì thuộc nhân tố K.
Phương trình hồi qui cho thấy, với độ tin cậy 95%, sự gắn kết của nhân viên tại ACB ở Hồ Chí Minh bị ảnh hưởng bởi 9 yếu tố văn hóa doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: (1) Tôn trọng nhân viên, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Định hướng làm việc nhóm, (5) Định hướng năng suất, (6) Trách nhiệm xã hội, và (7) Cải tiến.
(8) Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị , (9) Môi trường làm việc
Kết quả kiểm định T-test và ANOVA chỉ ra rằng không có sự khác biệt đáng kể về mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức khi phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và cấp bậc.