Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu tìm kiếm giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison.
Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi những yếu tố nào
- Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào
- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định thuộc HD Saison.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau:
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình Kovach (1987), sao cho phù hợp với thực trạng của phòng Thẩm định tại HD Saison.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp với bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, bao gồm các phương pháp như Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và thống kê mô tả.
Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định tại HD Saison nhằm phân tích các ưu và nhược điểm, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp cụ thể để nâng cao động lực làm việc Mục tiêu cuối cùng là tăng cường hiệu quả kinh doanh của công ty, góp phần giúp HD Saison phát triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đã đề ra.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp h
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison
- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison h
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp lý Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau:
Động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực cao của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời cần thỏa mãn một số nhu cầu cơ bản của họ (Robbins, 1998).
Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thúc đẩy thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy hướng tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã được thực hiện.
Động lực được hiểu là nguồn lực từ sự mong muốn và khao khát của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý Động lực có thể được phân thành hai yếu tố cơ bản: động lực bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc cá nhân Nó thể hiện mong muốn thực hiện tốt nhiệm vụ để thỏa mãn bản thân, không chỉ vì phần thưởng từ doanh nghiệp mà còn vì phần thưởng tự thân mà cá nhân đó đạt được.
Động lực bên ngoài là những yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc của cá nhân từ nguồn gốc bên ngoài, bao gồm phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, cũng như lương thưởng và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.1.2 Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi những mong muốn được đáp ứng Tóm lại, động lực là quá trình hướng tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã đạt được.
1.1.3 Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Thành tích cá nhân và mục tiêu tổ chức là hai quá trình độc lập nhưng có mối liên hệ chặt chẽ thông qua động lực làm việc của nhân viên Các cá nhân thường tự thúc đẩy bản thân để đạt được mục tiêu cá nhân, do đó họ sẽ đầu tư và điều chỉnh nỗ lực của mình để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với những mục tiêu cá nhân Điều này cho thấy rằng mục tiêu của tổ chức thường tương ứng với mục tiêu riêng của từng cá nhân.
Theo Wiley (1997), để đảm bảo thành công cho công ty, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ điều gì thúc đẩy nhân viên, vì sự hiểu biết này là thiết yếu để cải thiện năng suất Thành công của công ty phụ thuộc vào động lực của nhân viên, do đó, các nhà lãnh đạo phải nắm bắt những yếu tố này Việc hiểu khái niệm động lực làm việc sẽ giúp những nhà lãnh đạo ít kinh nghiệm và tài năng nhận diện các yếu tố thúc đẩy nhân viên cống hiến tích cực cho công ty.
Tạo động lực làm việc là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm kích thích nhân viên, giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc và mong muốn cống hiến cho tổ chức.
Các lý thuyết về tạo động lực
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, được giới thiệu vào năm 1970, phân loại nhu cầu của con người thành một hệ thống trật tự từ thấp đến cao Hệ thống này bao gồm năm cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Theo Maslow, các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn chỉ được khơi dậy khi các nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.
Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)
Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.R.G của Alderfer (1969) đã phân loại nhu cầu thành ba mức cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng khác với Maslow, ông khẳng định rằng con người có thể đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu này thay vì tuân theo một thứ bậc phân cấp.
Nhu cầu tồn tại bao gồm các nhu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống và sự an toàn Nhóm nhu cầu này tương đồng với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu giao tiếp và quan hệ xã hội là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của mỗi cá nhân, phản ánh sự tương tác và kết nối giữa con người Đây không chỉ là nhu cầu xã hội mà còn liên quan đến nhu cầu được tôn trọng trong tháp nhu cầu Maslow, cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ trong việc xây dựng sự tự tin và cảm giác thuộc về cộng đồng.
Nhu cầu phát triển là những yếu tố liên quan đến việc khai thác tiềm năng bên trong mỗi cá nhân, đồng thời phản ánh nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu được tôn trọng theo thuyết của Maslow.
Thuyết ERG khác với mô hình của Maslow ở chỗ nó nhấn mạnh "quy trình thoái lui khi thất bại", cho rằng khi nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn, con người sẽ quay trở lại với nhu cầu thấp hơn Ngược lại, thuyết Maslow cho rằng khi không thể đáp ứng nhu cầu cao hơn, con người vẫn duy trì mong muốn và nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu đó.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) được phát triển dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, cho rằng môi trường làm việc có những yếu tố tạo ra sự hài lòng và những yếu tố gây bất mãn Theo lý thuyết này, yếu tố duy trì giúp giữ chân người lao động, trong khi yếu tố thúc đẩy lại tạo ra động lực làm việc Herzberg cũng chỉ ra rằng tồn tại một khoảng trung tính, nơi người lao động không cảm thấy hài lòng lẫn bất mãn.
Thuyết nhu cầu của McClelland (1988) xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức, bao gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu động cơ làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc trong môi trường tổ chức.
Theo Hackman và Oldham (1976), công việc có những đặc trưng thiết yếu tạo ra động lực nội tại, giúp tăng năng suất lao động Những đặc trưng này bao gồm: phản hồi về công việc, sự tự chủ, đa dạng kỹ năng, khả năng thấy rõ kết quả công việc và tầm quan trọng của công việc đối với nhân viên.
Thuyết công bằng của Adams (1963) của Stacey Adams chỉ ra rằng nhân viên đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh công sức bỏ ra với những gì họ nhận được, cũng như so sánh với đồng nghiệp trong công ty Khi kết quả so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc Nếu nhận được mức lương vượt quá mong đợi, nhân viên có xu hướng tăng cường nỗ lực Ngược lại, nếu cảm thấy thù lao thấp hơn đóng góp, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách khác như vắng mặt hoặc làm việc riêng trong giờ làm.
Hình 1.2 Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội
(Nguồn: https://www.slideshare.net/oeconsulting/motivation-theories-by- operational-excellence-consulting)
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.3.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Vào năm 1987, Kenneth S Kovach đã công bố nghiên cứu về "Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên", trong đó xác định mười yếu tố chính tác động đến sự hứng khởi và hiệu suất làm việc của người lao động.
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
Phần thưởng và kết quả cá nhân
Phần thưởng và kết quả của người khác
Cảm nhận được thỏa mãn và không thay đổi hành vi
Cảm nhận sự bất công
Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành động để loại bỏ sự bất công Được so sánh với
Với kết quả h thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Recognizing and appreciating the work accomplished is essential, as it acknowledges individual contributions that lead to the overall success of the company.
Sự tự chủ trong công việc thể hiện quyền kiểm soát và trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của họ Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến nhiệm vụ, tạo môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
(4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm
Lương tốt là yếu tố quan trọng, đảm bảo rằng tiền lương của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc của họ Mức lương này không chỉ giúp họ duy trì cuộc sống cá nhân mà còn có cơ hội nhận thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn, sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tạo ra cảm giác được tôn trọng và tin cậy, giúp họ nhận ra vai trò quan trọng của mình trong tổ chức.
(9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân là rất quan trọng, giúp nhân viên vượt qua những khó khăn mà họ gặp phải Khi lãnh đạo thể hiện sự đồng cảm và sẵn sàng lắng nghe, nhân viên sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn trong công việc Việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mô hình mười yếu tố do Kovach công bố đã được áp dụng rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu để kiểm định và khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau trên toàn cầu.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
Nghiên cứu của Linder (1998) về động lực làm việc của nhân viên tại hai trung tâm, bao gồm Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon của Đại học bang Ohio, đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu là xác định và mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên tại hai trung tâm Đại học bang Ohio Linder đã sử dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để thực hiện nghiên cứu, trong đó các yếu tố này được xếp hạng từ 1 đến 10.
Nghiên cứu được thực hiện với mẫu gồm 25 nhân viên từ hai trung tâm, sử dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ chính Các đối tượng khảo sát được yêu cầu sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10, trong đó 1 là quan trọng nhất và 10 là kém quan trọng nhất Phương pháp thống kê mô tả được Linder áp dụng để phân tích dữ liệu thu thập được.
Nghiên cứu của Linder tại Đại học bang Ohio đã xác định mức độ quan trọng của các yếu tố động viên trong công việc, xếp hạng theo thứ tự như sau: (1) công việc thú vị, (2) thành tích công việc được công nhận đầy đủ, (3) cảm giác được tham gia, (4) công việc ổn định, (5) thu nhập tốt, (6) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, và (10) sự hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp.
Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada
Mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân h viên khách sạn tại Mỹ và Canada
- Tìm ra và đánh giá những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn với nhân viên trong các ngành công nghiệp khác
- Kiểm tra xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và tuổi tác của nhân viên
- Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không
Simons và Enz đã tiến hành khảo sát 278 nhân viên tại mười khách sạn khác nhau ở Mỹ và Canada, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Người tham gia khảo sát được yêu cầu đánh giá và xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ từ (1) đến (10), trong đó (1) là quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được đã được Simons và Enz xử lý bằng phần mềm SPSS.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này giúp nhà quản trị khách sạn tại
Mỹ và Canada nhận thấy rằng các yếu tố động viên có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc, được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: lương cao, công việc ổn định, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc tốt, công việc thú vị, thành tích công việc được công nhận đầy đủ, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, cảm giác được tham gia và cách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
(10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM
Mục tiêu nghiên cứu: gồm:
- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đã được xác định đến động lực làm việc h
- Đề xuất giải pháp nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM
Phương pháp nghiên cứu: Lê Thị Bích Phụng thực hiện nghiên cứu qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ, và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ đã được thực hiện thông qua thảo luận nhóm nhằm đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của các yếu tố tạo động lực làm việc theo Kovach (1987) khi áp dụng tại các doanh nghiệp ở TP.HCM Mục tiêu là điều chỉnh các yếu tố này cho phù hợp với thực tiễn địa phương.
Nghiên cứu chính thức đã sử dụng phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu và đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM Dữ liệu thu thập được đã được xử lý bằng phần mềm SPSS, từ đó đưa ra các giải pháp cho các nhà quản trị nhằm nâng cao hiệu quả động viên nhân viên.
Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam
Ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam mới chỉ xuất hiện trong hơn 10 năm qua, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ mà không yêu cầu cao về bằng cấp hay kinh nghiệm Do đó, nguồn nhân lực trong ngành này chủ yếu là những người trẻ tuổi với trình độ trung bình từ trung cấp trở lên Với sự năng động và tiềm năng của đội ngũ nhân viên trẻ, nếu các công ty tài chính tiêu dùng biết khai thác và khơi dậy động lực cho họ, chắc chắn sẽ đạt được những thành công lớn.
Năm 2017, kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự bội thu của các ngân hàng và công ty tài chính tiêu dùng với kết quả kinh doanh ấn tượng Tuy nhiên, bước sang năm 2018, ngành tài chính tiêu dùng sẽ đối mặt với cạnh tranh khốc liệt khi nhiều công ty trong và ngoài nước gia nhập thị trường, như ngân hàng MB ra mắt công ty tài chính MCredit, tập đoàn điện lực EVN thành lập EVN Finance, và ngân hàng Shinhan (Hàn Quốc) mua lại công ty tài chính Prudential Việt Nam.
Chỉ tiêu kinh doanh ngày càng cao và việc cắt giảm nhân sự trong các công ty tài chính đang tạo ra áp lực lớn lên nhân viên ngành tài chính tiêu dùng Để đáp ứng tốt yêu cầu công việc, mỗi nhân viên cần chủ động học hỏi và nâng cao kiến thức, kỹ năng Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức, những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực vẫn có cơ hội rộng mở để tìm kiếm môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, với chế độ đãi ngộ tốt hơn tại các công ty tài chính tiêu dùng khác.
Trong thời gian tới, các công ty tài chính tiêu dùng sẽ chuyển trọng tâm từ việc mở rộng số lượng sang nâng cao chất lượng nhân sự, tìm kiếm những ứng viên giàu kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn tốt Sự dịch chuyển nhân sự giữa các công ty tài chính sẽ gia tăng, khi các tổ chức này đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài từ bên ngoài Tuy nhiên, việc giữ chân và tạo động lực cho nhân viên hiện tại cũng cần được chú trọng hơn, điều này vẫn chưa được các tổ chức tài chính tiêu dùng quan tâm đúng mức.
Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào Phòng Thẩm định HD SAISON
1.5.1 Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison (Credit Underwriting – Phòng CU)
Hoạt động tài chính tiêu dùng đang phát triển mạnh mẽ, khiến HD Saison phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ và lãi suất Nguồn nhân lực năng động và sáng tạo là yếu tố quyết định thành công của công ty Nhân viên phòng CU thường xuyên phải chịu áp lực lớn về khối lượng công việc, thời gian và giao tiếp với khách hàng Kỹ năng chuyên môn, sự nhẫn nại và tư duy linh hoạt là những yêu cầu thiết yếu trong công việc tại phòng CU.
Để thành công trong lĩnh vực thẩm định, nhân viên cần có khả năng giao tiếp tốt và đa dạng kỹ năng mềm Áp lực từ doanh số cao cùng với những tình huống căng thẳng, phức tạp trong quá trình thẩm định yêu cầu họ phải có kiến thức xã hội vững vàng, hiểu rõ quy trình, khả năng tư duy phân tích sắc bén, nắm bắt thông tin kinh tế và kỹ năng tiếp xúc, đàm phán để thuyết phục khách hàng hiệu quả.
Trong bối cảnh thị trường tài chính tiêu dùng ngày càng cạnh tranh và biến động, nhân viên phòng CU phải làm việc hết sức để tối đa hóa giá trị khách hàng Họ cần thẩm định hồ sơ một cách nhanh chóng, đồng thời đảm bảo rằng các khoản vay không gây rủi ro cho công ty Sự căng thẳng và quá tải là điều không thể tránh khỏi trong quá trình này.
1.5.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng CU
Tác giả đã sử dụng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) làm nền tảng để nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên Phòng CU Mô hình này đã được áp dụng rộng rãi và thành công trong nhiều lĩnh vực và quốc gia, giúp hiểu rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc Để phù hợp với đặc thù công ty và văn hóa Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 07 trưởng nhóm và 09 nhân viên Phòng CU tại trụ sở HD Saison để điều chỉnh và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nội dung và kết quả thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục.
A) Kết quả thu được có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Yếu tố “Công việc phù hợp” đề cập đến sự hứng thú của nhân viên khi thực hiện công việc, khả năng tương thích giữa công việc và năng lực của nhân viên, cùng với quyền tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh Thang đo yếu tố này, ký hiệu là CV, được phát triển từ sự kết hợp giữa thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), bao gồm 7 biến độc lập.
CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay
CV2: Anh/Chị đã được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ các công việc đã thực hiện CV3: Anh/Chị có quyền tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.
CV4 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
CV5 Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
CV6 Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp CV7 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”
(2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” phản ánh các chính sách của tổ chức liên quan đến việc phát triển kiến thức và kỹ năng cho nhân viên Thang đo này, được phát triển từ nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DT, bao gồm ba biến độc lập quan trọng.
DT1 HD Saison mang đến cơ hội phát triển kiến thức và kỹ năng cá nhân cho mọi người Đồng thời, DT2 HD Saison luôn tạo điều kiện thuận lợi cho những ai có năng lực để thăng tiến trong sự nghiệp.
DT3 Anh/Chị được HD Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
(3) Thu nhập và phúc lợi
Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và các chính sách hỗ trợ khác cho nhân viên Thang đo này được phát triển dựa trên thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy, nhằm đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với các chế độ đãi ngộ.
(2010), ký hiệu là TP, gồm 5 biến độc lập:
TP1 Mức lương hiện tại của Anh/Chị có phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị cho HD Saison
TP2 Phần thưởng Anh/Chị nhận được tương xứng với thành tích đóng góp TP3 Chính sách phúc lợi của HD Saison đa dạng, phong phú
TP4 Chính sách phúc lợi của HD Saison thể hiện sự quan tâm đến nhân viên
TP5 Anh/Chị hài lòng với các chính sách đãi ngộ phúc lợi của HD
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Yếu tố “Điều kiện làm việc” đề cập đến môi trường làm việc của người lao động, bao gồm cơ sở vật chất và trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ, cùng với điều kiện vệ sinh sạch sẽ và an toàn Thang đo yếu tố này, ký hiệu là DK, được phát triển dựa trên thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), bao gồm 3 biến độc lập.
DK1 Môi trường làm việc tốt: an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát
DK2 Dụng cụ làm việc của nhân viên luôn được HD Saison trang bị đầy đủ
DK3 HD Saison luôn đảm bảo tốt các điều kiện làm việc cho nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”
Yếu tố “Lãnh đạo” phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo trong tổ chức Thang đo yếu tố này, ký hiệu là LD, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), bao gồm 4 biến độc lập.
LD1 Sự thân thiện của cấp trên với nhân viên
LD2 Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên
LD3 Anh/Chị thường nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp trên khi cần thiết
LD4 Trong công việc, Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo”
Yếu tố “Đồng nghiệp” phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên trong công ty, bao gồm sự hỗ trợ, khả năng phối hợp làm việc, và thái độ thân thiện Thang đo yếu tố này, được phát triển từ nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DN, bao gồm ba biến độc lập.
DN1 Anh/Chị có thể làm việc chung với đồng nghiệp trong HD Saison DN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc
DN3 Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi Anh/Chị cần
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” h
(7) Thương hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi làm việc tại một công ty uy tín và được nhiều người biết đến Nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tương lai và chất lượng sản phẩm của công ty Thang đo yếu tố này, ký hiệu là TH, được phát triển từ thang đo của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) và bao gồm 5 biến độc lập.
TH1 Anh/Chị cảm thấy tự hào về thương hiệu của HD Saison
TH2 HD Saison luôn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao
TH3 HD Saison có chiến lược phát triển rõ ràng, bền vững
TH4 Anh/Chị tự hào khi là nhân viên HD Saison
TH5 Anh/Chị vui mừng khi nhận thấy khách hàng đánh giá cao văn hóa HD Saison
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”
Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã xác định 7 yếu tố và 30 biến để nghiên cứu ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên HD SAISON.
Trong chương 1, tác giả trình bày lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên, tóm tắt các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân và các nghiên cứu trong và ngoài nước Mô hình "Mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach" được đánh giá cao và mang lại hiệu quả lớn khi áp dụng, hiện đang được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề và quốc gia trên thế giới.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Thành lập vào ngày 7 tháng 9 năm 2007, Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale (SGVF), trước đây là HD SAISON, là công ty tài chính phi ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép hoạt động với vốn đầu tư 520 tỷ đồng SGVF tập trung cung cấp các giải pháp tài chính cho lĩnh vực tiêu dùng cá nhân.
Trong ba năm, đến năm 2010, SGVF đã giải ngân gần 2.000 tỷ đồng cho khách hàng, giúp họ mua hàng chục nghìn xe gắn máy, tivi, tủ lạnh và máy vi tính, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho hơn 100.000 lượt khách hàng.
Vào tháng 10 năm 2013, SGVF đã trở thành một phần của Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM (HDBank) và được đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, viết tắt là HDFinance.
Năm 2014, HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ hơn 750.000 lượt khách hàng
Vào ngày 22/4/2015, HDFinance chính thức đổi tên thành Công ty Tài chính trách nhiệm hữu hạn HD SAISON, nhờ vào sự đầu tư chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (Nhật Bản) Từ tháng 5 đến cuối năm 2015, HD SAISON đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới với hơn 4.500 điểm giới thiệu dịch vụ trên toàn quốc.
Năm 2017, HD SAISON nằm trong Top 3 công ty tài chính có thị phần lớn nhất Việt Nam h
Khối Kinh Doanh Khối Vận Hành Khối Quản trị nhân sự Khối Quản lý rủi ro Khối Tài chính Kế toán Khối Văn phòng
Bộ phận Thư ký - Trợ lý
Bộ phận Kiểm toán nội bộ
BPKD Trả góp Phương tiện di chuyển
BPKD Trả góp Điện máy
BPKD Trả góp tiền mặt
BP Chăm sóc khách hàng
BP Hỗ trợ kinh doanh
BP Tính lương thưởng - phúc lợi
BP Phân tích rủi ro
BP Tài chính kế toán
BP Kế toán quản trị
BP Hành chính kinh doanh
BP Mua hàng và Hậu cần
BP Pháp chế và Tuân thủ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON
Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD
- Xét duyệt hồ sơ do nhân viên kinh doanh gửi lên
Đánh giá rủi ro cho hồ sơ vay sử dụng hệ thống chấm điểm tự động là một phần quan trọng trong quy trình xét duyệt tín dụng nội bộ, nhằm đưa ra quyết định chính xác về việc chấp thuận hay từ chối hồ sơ vay.
Để đảm bảo khả năng thanh toán khoản vay của khách hàng, cần thực hiện kiểm tra thông tin cá nhân và lịch sử vay thông qua Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) Quá trình này có thể bao gồm việc gọi điện thoại, sử dụng Internet hoặc yêu cầu các bộ phận liên quan cử nhân viên đi kiểm tra thực tế.
- Chịu trách nhiệm về thời gian xét duyệt hồ sơ vay
- Lưu trữ những chứng từ kiểm tra cho việc xét duyệt với mục đích kiểm toán về sau
2.2.2 Cơ cấu tổ chức Phòng CU
2.2.2.1 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
Thẩm Định Quản lý Giám Sát Trưởng nhóm Nhân viên
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
2.2.2.2 Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU
HD Saison xác định con người là nguồn lực quan trọng nhất, coi việc phát triển con người là đầu tư cho tương lai và tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững Công ty chú trọng đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho nhân viên thẩm định tín dụng nhằm nâng cao tính chủ động và khả năng xử lý tình huống Đồng thời, HD Saison cũng quan tâm đến chính sách đãi ngộ để thu hút và duy trì nguồn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm.
Số lượng nhân viên của Phòng CU tín dụng HD Saison từ năm 2013 đến năm 2017: h
Hình 2.3 Tăng trưởng nhân sự Phòng CU từ năm 2013 – 2017
Từ bảng cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 đến năm
Năm 2017, nguồn nhân lực tại HD Saison được đánh giá cao với hơn 90% nhân viên tốt nghiệp đại học trở lên Những nhân viên này đã được lựa chọn kỹ lưỡng và đào tạo bài bản, đảm bảo năng lực làm việc tốt để hoàn thành nhiệm vụ thẩm định hồ sơ vay của khách hàng.
Sau đại học 19 17% 29 17% 41 17% Đại học 85 76% 128 75% 182 75%
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 – 2017
Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Phòng CU
Để đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
2013 2014 2015 2016 2017 h viên phòng CU, ngoài dữ liệu thứ cấp, tác giả còn dựa vào kết quả khảo sát được trình bày ở Phụ lục số 3
2.3.1 Yếu tố “Công việc phù hợp”
Công việc phù hợp với nhân viên là công việc tương thích với năng lực và sở trường của họ, mang lại niềm vui khi thực hiện Nó cần có tính ổn định lâu dài, cho phép nhân viên tự chủ trong việc giải quyết công việc và đảm bảo rằng kết quả công việc được công nhận đầy đủ.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay 7 20 81 17 33 4% 13% 51% 11% 21% 3.31 1.2
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ công việc đã làm
Anh/Chị được tự chủ khi giải quyết các vấn đề trong công việc
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp
1.7 Công việc hiện tại của
Anh/Chị rất ổn định 14 26 40 55 23 9% 16% 25% 35% 15% 3.30
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Theo kết quả khảo sát, đa số nhân viên đánh giá rằng phòng Thẩm định đáp ứng tốt yếu tố "Công việc phù hợp" với điểm số trung bình là 3.30 Tác giả phân tích yếu tố công việc phù hợp tại phòng CU như sau:
Công việc tại Phòng CU chủ yếu tập trung vào việc thẩm định hồ sơ vay của khách hàng Quy trình thẩm định một hồ sơ vay cơ bản bao gồm hai bước quan trọng.
Bước đầu tiên trong quy trình xét duyệt hồ sơ vay là kiểm tra thông tin khách hàng Nếu phát hiện thông tin giả mạo hoặc khách hàng có nợ xấu tại các tổ chức tín dụng hay ngân hàng khác, hồ sơ vay sẽ bị loại bỏ.
Nhân viên thẩm định sẽ liên hệ trực tiếp với khách hàng và người thân để thu thập thông tin cần thiết, từ đó đưa ra quyết định về việc cấp vay cho khách hàng.
Nhân viên mới tại Phòng CU sẽ ký hợp đồng dịch vụ trong 6 tháng, bắt đầu với công việc ở “Bước 1” Sau 3 tháng, khi đã thành thạo trong việc đọc và tra cứu hồ sơ vay, họ sẽ dần chuyển sang hỗ trợ thẩm định hồ sơ vay của khách hàng, từ đó công việc sẽ được phân công một cách linh hoạt.
Công việc thẩm định hồ sơ vay qua điện thoại yêu cầu sự kiên nhẫn và khéo léo, vì vậy phù hợp hơn với nữ giới Thực tế, số lượng nhân viên nữ tại phòng CU chiếm trên 60%, và phần lớn nhân viên được khảo sát cảm thấy họ phù hợp với công việc này, với 83% trong số 131 nhân viên đánh giá mức độ phù hợp ở mức “bình thường” trở lên.
Công việc thẩm định hồ sơ vay tại phòng CU của HD Saison đang thu hút sự quan tâm, với tỷ lệ nghỉ việc thấp dưới 7% mỗi năm Theo khảo sát, nguyên nhân chính là do nhân viên cảm thấy công việc phù hợp và có khả năng tự chủ trong việc giải quyết công việc của mình.
HD Saison, một công ty lớn trong ngành tài chính, nổi bật với môi trường làm việc chuyên nghiệp và hệ thống quy trình rõ ràng Nhân viên Phòng CU tại đây được các công ty tài chính và ngân hàng đánh giá cao về kỹ năng, đức tính và sự cần cù của họ.
Với việc phân tích yếu tố công việc phù hợp tại Phòng CU, bên cạnh những điểm tốt, tác giả trình bày những điểm còn hạn chế như: h
- Nhân viên có thể phải làm việc vào ngày thứ 7 – chủ nhật và nghỉ bù vào 2 ngày trong tuần, tùy theo sự phân công công việc của quản lý
- Việc đánh giá thành tích của nhân viên được cấp trên thực hiện theo từng tháng, nhưng lại chỉ được dùng để đánh giá vào cuối năm
- Chưa linh hoạt trong cách bố trí thời gian làm việc của nhân viên
- Nhân viên có thể nhàm chán khi phải thực hiện một công việc thẩm định lặp đi lặp lại hằng ngày
2.3.2 Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Phần lớn nhân viên phòng CU tại HD Saison là những người trẻ tuổi, họ lựa chọn làm việc tại đây nhằm rèn luyện và nâng cao kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn Điều này không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
2 Cơ hội đào tạo - thăng tiến 3.11
HD Saison có tạo cơ hội cho Anh/Chị phát triển kiến thức - kỹ năng cá nhân
HD Saison luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố "Cơ hội đào tạo – thăng tiến" tại HD Saison được nhân viên Phòng CU đánh giá ở mức trung bình thấp (3.11 điểm) Nguyên nhân chính là do phần lớn nhân viên phòng CU là nữ, có thời gian làm việc lâu dài tại công ty Trong các cuộc phỏng vấn, nhiều nhân viên bày tỏ mong muốn có một công việc ổn định với thu nhập tốt để nuôi sống bản thân và gia đình, thay vì tập trung vào cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp.
HD Saison đã đặt việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài, nhằm xây dựng hình ảnh đội ngũ nhân viên Thẩm định chuyên nghiệp, có đạo đức kinh doanh và nhiệt tình hỗ trợ khách hàng Nhân viên phòng CU được đào tạo bài bản theo quy trình của HD Saison và tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng phân tích, tư duy, thẩm định cùng các kiến thức tài chính cần thiết.
Nhân viên CU mới vào công ty sẽ tham gia khóa đào tạo nhằm nắm vững kiến thức, quy trình và mục tiêu chung, cùng với những nhân viên mới từ các phòng ban khác.
- Sau đó, nhân viên CU sẽ được các Trưởng nhóm bố trí, và đào tạo công việc
Hằng năm, phòng CU tổ chức khóa học tái đào tạo nhằm giúp nhân viên củng cố kiến thức, quy trình, và cập nhật các văn bản pháp luật cùng thông tin mới nhất.
- Bên cạnh đó, HD Saison thỉnh thoảng sẽ tổ chức những khóa học ngắn hạn về các kỹ năng tài chính, quản lý dự án …
Những nhân viên xuất sắc trong các buổi học sẽ được cấp quản lý ghi nhận, nhằm đánh giá năng lực định kỳ hàng năm.
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH THHH
Kế hoạch phát triển của Phòng CU trong giai đoạn 3 năm tới 2018 –
Vào năm 2018, HD Saison đặt mục tiêu trở thành công ty tài chính hàng đầu được người dân tin dùng tại Việt Nam Để đạt được điều này, công ty sẽ tập trung vào việc phát triển cơ sở hạ tầng, tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như phát triển phần mềm tự động hóa để phân loại và thẩm định hồ sơ vay của khách hàng, nhằm rút ngắn thời gian phản hồi kết quả thẩm định Tuy nhiên, thị trường tài chính năm 2017 đã chứng kiến sự xuất hiện của nhiều đối thủ lớn như MCredit và EVN Finance, điều này khiến HD Saison phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành.
Khách hàng ngày càng có nhu cầu và yêu cầu cao hơn về dịch vụ vay vốn, điều này tạo áp lực về chi phí cho HD Saison Hiện nay, các công ty tài chính phải cạnh tranh khốc liệt để thu hút khách hàng, buộc đội ngũ thẩm định phòng CU phải làm việc hiệu quả để nhanh chóng hoàn tất hồ sơ và giữ chân khách hàng Để thực hiện tham vọng phát triển, ban quản lý phòng CU cam kết hỗ trợ tối đa cho nguồn lực, trong đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những trọng tâm chiến lược của HD Saison, với ba định hướng chính.
Phòng CU cần nâng cao năng lực đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực bằng cách tận dụng cả nguồn lực nội bộ và bên ngoài để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về kiến thức và kỹ năng chuyên môn Ngoài việc đào tạo kỹ năng chuyên môn cơ bản, phòng CU cũng sẽ tạo điều kiện cho đội ngũ quản lý tham gia các khóa học nâng cao về kỹ năng chuyên môn và quản lý con người, từ đó phát huy nội lực của nhân viên.
Phòng CU cần nâng cao năng lực và chính sách lương – thưởng để thu hút nhân tài từ bên ngoài, nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động của công ty Việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc và có các biện pháp giữ chân họ lâu dài là rất quan trọng Chính sách thu hút nhân tài sẽ được áp dụng cho tất cả các vị trí hiện có trong phòng CU.
Vào thứ ba, phòng CU sẽ chú trọng đến các chính sách nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của HD Saison trên thị trường lao động Chính sách lương – thưởng sẽ được xây dựng dựa trên đánh giá năng lực, kỹ năng chuyên môn, số lượng hồ sơ vay được thẩm định và kết quả thu hồi vốn từ các hồ sơ vay đã phê duyệt trước đó Điều này không chỉ nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên mà còn giúp sàng lọc những thành viên không đáp ứng yêu cầu, để có thể đào tạo lại hoặc bố trí công việc phù hợp hơn với họ.
Như vậy để thực hiện thành công ba định hướng phát triển trên, ban quản trị
HD Saison cam kết đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt chú trọng vào việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng CU Điều này nhằm đáp ứng hiệu quả cho kế hoạch phát triển dài hạn của công ty.
Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên phòng CU
Việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng CU tại HD Saison là yếu tố quan trọng giúp duy trì và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó góp phần vào thành công chung của công ty Dựa trên phân tích thực trạng và những hạn chế trong công tác tạo động lực, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên CU.
3.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Đồng nghiệp”
Cơ sở: “Đồng nghiệp” là một yếu tố được nhân viên phòng CU đánh giá
HD Saison đang hoạt động hiệu quả và tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên trong công việc Tuy nhiên, khi quy mô công ty mở rộng và số lượng nhân viên tăng lên, sự xa cách giữa các nhân viên và các nhóm trong phòng có thể dần xuất hiện.
CU, đòi hỏi các nhà quản lý phòng CU phải có biện pháp hỗ trợ ngay từ bây giờ
Nội dung thực hiện: tác giả đề xuất các giải pháp như sau
Khi các thành viên trong nhóm không phối hợp hiệu quả, tiến độ công việc sẽ bị giảm sút hoặc thậm chí không hoàn thành được nhiệm vụ.
Nếu nhân viên cảm thấy không hòa hợp trong công việc, hãy thông báo cho trưởng nhóm biết lý do Điều này giúp trưởng nhóm có thể hỗ trợ, chia sẻ và khắc phục vấn đề, hoặc cho phép nhân viên lựa chọn một nhóm phù hợp hơn với cá tính của họ.
Trưởng nhóm nên tổ chức các buổi giao lưu để khuyến khích sự tham gia của tất cả thành viên, từ đó nâng cao sự phối hợp trong công việc Mỗi thành viên cần được quan tâm và động viên tham gia các hoạt động nhóm, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện Ngoài ra, HD Saison nên tổ chức các lớp giảng dạy về nghệ thuật và kỹ năng làm việc nhóm định kỳ mỗi quý để phát triển khả năng hợp tác của nhân viên.
Phòng CU cần tiếp tục duy trì và phát huy truyền thống chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, điều này không chỉ là nét đẹp văn hóa mà còn là thành quả của nhiều năm xây dựng kể từ khi thành lập.
CU nên tổ chức các buổi giao lưu giữa các phòng ban để tạo cơ hội cho nhân viên thiết lập mối quan hệ và chia sẻ những khó khăn trong công việc hàng ngày Qua đó, mọi người có thể tìm ra giải pháp cải tiến quy trình và loại bỏ những vấn đề không cần thiết, góp phần xây dựng một HD Saison vững mạnh và phát triển trong tương lai.
- Có được sự đồng ý, hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao bộ phận CU
- Tinh thần hợp tác, mối quan hệ giữa các Trưởng nhóm, thành viên nhóm phòng CU
- Sự quan tâm, hỗ trợ về ngân sách, chính sách từ ban giám đốc HD Saison
3.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Lãnh đạo”
Để khắc phục những hạn chế trong việc hỗ trợ nhân viên, cần cải thiện giao tiếp giữa cấp trên và nhân viên bằng cách tổ chức các cuộc gặp mặt trực tiếp, thay vì chỉ dựa vào email và điện thoại Việc này sẽ giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn tâm tư và nguyện vọng của nhân viên Hơn nữa, phòng CU cần tăng cường các hoạt động gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên để xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.
Nội dung thực hiện: với những hạn chế trên, tác giả đề xuất các giải pháp sau:
Phòng CU cần tổ chức nhiều buổi dã ngoại hơn để tăng cường sự giao lưu và gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên Những hoạt động này sẽ tạo cơ hội cho nhân viên trao đổi và giao tiếp với lãnh đạo, đồng thời giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về tâm tư và nguyện vọng của nhân viên.
Khi giao việc cho nhân viên, hãy đồng thời giao quyền hạn và trách nhiệm cho họ, chỉ cần nêu rõ kết quả mong đợi và thời gian hoàn thành Để nhân viên tự chọn cách thức và phương pháp thực hiện công việc sẽ giúp họ cảm thấy có tiếng nói trong công việc Hãy luôn duy trì thái độ vui vẻ, nhiệt tình và khen ngợi nhân viên ngay khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, thay vì chờ đến kỳ đánh giá cuối năm mới thưởng.
Việc phê bình nhân viên cần được thực hiện một cách tế nhị và trong không gian riêng tư, chọn thời điểm thích hợp để đảm bảo hiệu quả Bắt đầu bằng những lời khen ngợi sẽ tạo bầu không khí tích cực, sau đó phê bình cần phải cụ thể và đúng trọng tâm Quan trọng là lãnh đạo phải thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên, đồng thời chỉ ra phương hướng khắc phục để họ có thể cải thiện.
- Sự hỗ trợ, hợp tác từ cấp quản lý bộ phận CU
- Có được sự hỗ trợ về ngân sách cho những buổi dã ngoại từ ban giám đốc
3.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Chính sách lương thưởng của HD Saison chưa đáp ứng sự hài lòng của nhân viên và chưa thể hiện sự quan tâm đến gia đình họ Trong bối cảnh mở rộng quy mô của HD Saison và các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao với kinh nghiệm và kỹ năng lâu năm là rất quan trọng Do đó, HD Saison cần thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chính sách lương thưởng để phù hợp với thị trường lao động đang thay đổi nhanh chóng.
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên qua yếu tố "Thu nhập và phúc lợi", tác giả đề xuất một số giải pháp quan trọng Trước hết, cần cải thiện mức lương và các chế độ đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu sống ngày càng cao của nhân viên Thứ hai, việc cung cấp các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, chương trình nghỉ phép linh hoạt và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, việc thường xuyên tổ chức các hoạt động gắn kết đội ngũ cũng là cách hiệu quả để tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Công ty nên tìm hiểu nguyện vọng và ý kiến của nhân viên về chính sách lương thưởng, phúc lợi và hướng dẫn Để làm điều này, Saison có thể thiết lập hòm thư nguyện vọng vào cuối mỗi quý và tổ chức các buổi tọa đàm mở, tạo điều kiện cho nhân viên tự do bày tỏ ý kiến của mình.
Vào thứ hai, công ty nên cung cấp mức hỗ trợ không chỉ bằng tiền mà còn qua các hình thức khác như mua thẻ thể dục dài hạn cho nhân viên và đăng ký khóa học ngoại ngữ.