CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo Noe và cộng sự (2006), bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý có tác động đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và đạt được hiệu quả cho tổ chức.
Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2007) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là quá trình đạt được mục tiêu tổ chức thông qua các hoạt động như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và kiểm soát Những hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Đây là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung tập trung vào các chính sách của tổ chức liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự cân bằng lợi ích giữa tổ chức và người lao động Do đó, tác giả đã lựa chọn khái niệm này làm nền tảng lý luận cho luận văn.
Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc không chỉ gia tăng sự trung thành mà còn nâng cao sự tận tâm đối với doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc quản lý con người hiệu quả Dù có kế hoạch chi tiết, tổ chức rõ ràng và hệ thống kiểm tra hiện đại, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không tuyển dụng đúng người cho đúng vị trí Việc lựa chọn nhân sự phù hợp là quyết định quan trọng để đảm bảo thành công trong quản lý.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực mang lại một quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, nhấn mạnh vị thế và giá trị của họ Nó tập trung vào việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, từ đó góp phần giảm thiểu mâu thuẫn giữa tư bản và lao động trong các doanh nghiệp.
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011) bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách, thủ tục và hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên các mục tiêu này Mô hình nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa ba nhóm chức năng, cho thấy rằng chúng không chỉ đơn thuần là quan hệ chỉ đạo Mỗi nhóm chức năng đều có sự liên kết chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một hệ thống khép kín nhằm phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (2011) Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực h
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu chí so sánh Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự
Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Lao động là chi phí đầu vào
Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực
Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ
Cơ sở của năng suất và chất lượng
Công nghệ + tổ chức + chất lượng nguồn nhân lực Máy móc + tổ chức
Các yếu tố động viên Tính chất công việc + thăng tiến + tiền
Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Thái độ đối với sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng trong quản trị, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực thông qua các chiến lược như cung cấp nhân viên, đào tạo, phát triển, và quản lý chế độ đãi ngộ Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động cần được xây dựng trên cơ sở bình đẳng và hợp tác, nhằm mang lại lợi ích cho cả hai bên Việc phân biệt rõ ràng giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự giúp tổ chức thiết lập tầm nhìn, mục tiêu và chính sách hiệu quả, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc và sự tận tâm của nhân viên.
Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
Theo lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân chia thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, nhà quản lý cần nhận biết cấp bậc nhu cầu của nhân viên để động viên họ hiệu quả bằng cách đáp ứng những nhu cầu cá nhân tương ứng.
Thuyết ERG của Alderfer, như được trình bày bởi Robert Kreitner và Angelo Kinicki (2009), tương tự như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow nhưng có một số khác biệt quan trọng Thứ nhất, Alderfer đã rút gọn số lượng nhu cầu xuống còn ba loại: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển Thứ hai, ông cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời, điều mà Maslow không thừa nhận Cuối cùng, thuyết ERG cho phép bù đắp giữa các nhu cầu, nghĩa là nếu một nhu cầu không được đáp ứng, người ta có thể tìm kiếm sự thỏa mãn từ các nhu cầu khác, như một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt hoặc cơ hội thăng tiến.
Lý thuyết ERG của Alderfer được áp dụng để đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động thông qua ba khía cạnh nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu tăng trưởng.
1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nguyễn Hải Sản (2010) đã chỉ ra trong thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) rằng sự thỏa mãn trong công việc được hình thành từ hai nhóm nhân tố khác nhau: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như giám sát, phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân và địa vị Trong khi đó, nhân tố động viên liên quan đến sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của thành tựu, sự công nhận khi hoàn thành công việc và ý nghĩa của trách nhiệm.
Lý thuyết của Herzberg nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời chỉ ra rằng các nhân tố duy trì có thể dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)
Theo thuyết công bằng của J Stacey Adams được trình bày bởi Biswajeet Pattayak (2005), nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được, cũng như so sánh tỷ lệ đó với đồng nghiệp trong công ty Khi kết quả so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng gia tăng công sức, nhưng nếu thù lao thấp hơn so với đóng góp, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách khác như vắng mặt hoặc nghỉ việc.
Thuyết công bằng của J.Stacey Adams được các nhà quản trị áp dụng để tăng cường động lực cho người lao động, giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc Theo thuyết này, yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra, và việc so sánh đầu ra và đầu vào giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là rất quan trọng.
1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, được Stephen P Robbins (2005) nhắc đến, xác định động lực làm việc của người lao động qua ba yếu tố: kỳ vọng, tính chất công cụ và hóa trị Vroom khẳng định rằng nhân viên chỉ được động viên khi có nhận thức tích cực về cả ba yếu tố này Điều này có nghĩa là khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng này có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Các nhà nghiên cứu có quan điểm đa dạng về các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc Tất cả các học thuyết đều nhấn mạnh rằng để đạt được sự thỏa mãn công việc, các nhà quản lý cần phải đáp ứng những nhu cầu nhất định của nhân viên.
Nhà quản trị có trách nhiệm đạt được các mục tiêu quan trọng của tổ chức thông qua nỗ lực của nhân viên Để thành công, họ cần biết cách động viên và lãnh đạo đội ngũ của mình Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị chủ yếu phụ thuộc vào khả năng khuyến khích, tác động và giao tiếp hiệu quả với nhân viên, nhằm thực hiện các nhiệm vụ được giao phó.
Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nội dung thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu và chính sách nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực: h
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, đảm bảo lựa chọn đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết Điều này cũng giúp doanh nghiệp linh hoạt ứng phó với những biến động trên thị trường.
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động nhân sự và hiểu rõ thực trạng nguồn nhân lực hiện tại Để thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh doanh và sản xuất, doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân sự sở hữu kiến thức và kỹ năng phù hợp Một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả sẽ đảm bảo doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển.
Trần Kim Dung (2011) phân tích công việc như một quá trình nghiên cứu để xác định các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Bên cạnh đó, việc xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Khi phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn cần đạt được Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng cần thiết Tài liệu này giúp doanh nghiệp xác định loại nhân viên phù hợp nhất để thực hiện công việc hiệu quả Phân tích công việc là cơ sở quan trọng cho quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên.
Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2011) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu nhờ vào những lợi ích nổi bật như: hiểu biết sâu sắc về văn hóa công ty, giảm thiểu thời gian và chi phí tuyển dụng, cũng như khả năng duy trì nhân viên lâu dài hơn Việc tuyển dụng nội bộ không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên hiện tại.
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc h
Nhân viên sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc mới, đặc biệt trong giai đoạn đầu đảm nhận trách nhiệm Họ đã nắm bắt được mục tiêu của doanh nghiệp, giúp họ dễ dàng tìm ra phương pháp đạt được những mục tiêu đó trong môi trường làm việc mới.
Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nhân viên hiện tại sẽ khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc tích cực và sáng tạo hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
Việc tuyển dụng nhân viên cho vị trí trống thông qua thăng chức nội bộ có thể dẫn đến hiện tượng chai lỳ trong doanh nghiệp Những nhân viên được thăng chức thường tiếp tục áp dụng cách làm việc của cấp trên trước đó, điều này khiến họ thiếu sáng tạo và không tạo ra bầu không khí thi đua mới Tình trạng này trở nên nguy hiểm hơn khi doanh nghiệp đang đối mặt với sự trì trệ và hiệu quả hoạt động kém.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc xuất hiện "ứng viên không thành công" là điều thường gặp Đây là những cá nhân đã ứng cử vào các vị trí còn trống nhưng không được tuyển chọn, dẫn đến tâm lý không phục lãnh đạo Hậu quả là họ trở nên bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ dàng chia bè phái và gây mất đoàn kết, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc chung.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp:
Công việc không hấp dẫn thường bị coi là nhàm chán, thu nhập thấp và ít cơ hội thăng tiến, điều này khiến khó thu hút ứng viên giỏi Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, mặc dù thất nghiệp gia tăng và việc làm trở nên khó khăn, nhiều người vẫn từ chối những công việc có điều kiện kém như vậy.
Doanh nghiệp không thu hút ứng viên khi họ không thích loại hình, tên gọi, hoặc quy mô tổ chức của doanh nghiệp Những tổ chức có uy tín và triển vọng thấp thường gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài, dẫn đến số lượng ứng viên ít và khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên xuất sắc.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến quy trình tuyển dụng Những doanh nghiệp chú trọng vào việc thăng tiến và đề bạt nội bộ thường tự giới hạn số lượng ứng viên cho các vị trí quan trọng, dẫn đến việc khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên xuất sắc cho các công việc này.
Chính sách và quy định của Nhà nước, bao gồm quy định về hộ khẩu thường trú và mức lương cho lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng thu hút lao động giỏi của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương và sự đóng góp của nhân viên Trả lương cao giúp thu hút nhân tài và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, sáng tạo, từ đó mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn về tài chính và không thể chi trả mức lương hấp dẫn, dẫn đến việc khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường.
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Theo Loke (1976), thỏa mãn trong công việc là khi người lao động cảm thấy thích thú với công việc của họ Sự hài lòng công việc được xem là một trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh sự đánh giá của cá nhân về công việc (Haque và Taher, 2008) Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng sự hài lòng công việc chủ yếu thể hiện mức độ yêu thích của một cá nhân đối với công việc của mình, phản ánh tình cảm và cảm xúc của nhân viên đối với công việc.
Sự hài lòng công việc của một người thể hiện qua cảm giác thoải mái và yêu thích công việc hiện tại Nguyên nhân của sự hài lòng này được giải thích qua các lý thuyết động viên và nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực Nhiều yếu tố quyết định như nhu cầu cá nhân, mối quan hệ xã hội, phong cách quản lý, thiết kế công việc, mức lương, điều kiện làm việc, và cảm nhận về cơ hội phát triển dài hạn cũng như các cơ hội khác đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng công việc (Byars và Rue, 1997; Moorhead và Griffin, 1999).
Nghiên cứu của Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram và Sadia Akhter (2010) chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cụ thể, huấn luyện và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và chế độ trả lương là những yếu tố quan trọng Đặc biệt, huấn luyện và đào tạo được xác định là có tác động lớn nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên.
Petrescu và Simmons (2008) đã tiến hành một nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động Nghiên cứu chỉ ra rằng một số hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên.
Mục tiêu chính của mọi tổ chức là tối ưu hóa nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực không chỉ đảm bảo số lượng và chất lượng lao động cần thiết mà còn tìm kiếm và phát triển các phương pháp hiệu quả để nâng cao sự đóng góp của nhân viên Đồng thời, quản trị nguồn nhân lực cũng tạo ra cơ hội phát triển cho người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là yếu tố đầu vào quan trọng cho các tổ chức, với các công ty thành công thường có khả năng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tốt không chỉ nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của người lao động mà còn tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức Sự hài lòng này không chỉ thể hiện qua mức thu nhập mà còn liên quan đến quy trình tuyển dụng, đào tạo – phát triển và môi trường làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trong tổ chức giúp nâng cao đời sống vật chất của người lao động và tạo ra môi trường làm việc thân thiện Khi người lao động có điều kiện phát triển, họ sẽ có tinh thần cống hiến cao hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Tuyển dụng là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa khả năng cá nhân và yêu cầu của tổ chức, nhằm tìm kiếm nhân viên phù hợp với công việc và tạo sự hứng thú cho người lao động Nghiên cứu của Katou và Budhwar (2007) về các công ty sản xuất tại Hy Lạp chỉ ra rằng tuyển dụng và lựa chọn có ảnh hưởng tích cực đến các chỉ số hiệu quả của tổ chức, bao gồm hiệu suất, hiệu quả, sáng tạo và chất lượng.
H1: Công tác tuyển dụng lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) cho rằng khi công việc được phân tích rõ ràng về trách nhiệm, chức năng và yêu cầu, nhân viên sẽ có định hướng tốt hơn trong việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Việc hiểu rõ công việc giúp họ nhận diện mục tiêu và nhiệm vụ cần thực hiện, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra.
H2: Xác định công việc được đánh giá cao cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) nhấn mạnh rằng việc đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển của họ Khi được trang bị kỹ năng chuyên môn phù hợp, nhân viên sẽ có động lực làm việc hiệu quả hơn, đạt được thành tích cao hơn và mong muốn nhận những nhiệm vụ thách thức hơn, từ đó mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
H3: Huấn luyện đào tạo được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động lớn đến các chính sách nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, trả công và quan hệ lao động Điều này bởi vì kết quả đánh giá ảnh hưởng đến lương, cơ hội thăng tiến và đào tạo, từ đó có thể tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H4: Đánh giá nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trả công đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên, vì đây là một trong những lý do chính khiến mọi người làm việc Mức lương không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống của người lao động mà còn tác động đến sự hài lòng, lòng trung thành và năng suất làm việc của họ.
Nghiên cứu của Ting (1997) cho thấy rằng trả công là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên chính phủ Mỹ.
H5: Trả công lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Con người luôn hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Những nhu cầu này chính là động lực thúc đẩy họ làm việc Do đó, khi nhân viên nhận được sự động viên và khuyến khích đúng cách, nhu cầu của họ sẽ được đáp ứng, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn.
H6: Động viên, khuyến khích nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Lập kế hoạch nhân sự hiệu quả không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn tạo ra cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc định hình sự nghiệp của chính họ (Weeratunga, 2003).
H7: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Nhà quản lý có thể áp dụng các phương pháp như thảo luận, hội thảo và lập kế hoạch hành động để khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của công ty Khi nhân viên được tham gia vào quyết định và đề xuất cải tiến cho hoạt động chung, họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn.
H8: Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Dựa trên nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008), mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên được xác định qua 6 thành phần chính: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cũng như chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc, bao gồm bảy thành phần chính: tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp và quản lý, thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.
Dựa trên lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, bài viết trình bày các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, xác định công việc, huấn luyện, đánh giá nhân viên, trả công lao động, động viên khuyến khích, và hoạch định nghề nghiệp Qua thảo luận nhóm và ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm
1.7.1 Công ty Gemadept a) Lý do chọn:
Huấn luyện đào tạo Đánh giá nhân viên
Trả công lao động Động viên, khuyến khích nhân viên
Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của đơn vị
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên h
Công ty Gemadept là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực khai thác cảng và logistics tại Việt Nam Với hơn 30 công ty con và liên kết, Gemadept có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và mạng lưới hoạt động trải rộng ở các cảng lớn và thành phố chính trên toàn quốc cũng như một số quốc gia lân cận Thành công này đến từ việc công ty thực hiện hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
Gemadept chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn vững vàng, nghiệp vụ giỏi và nhiệt huyết, đồng thời cải tiến quy trình hoạt động để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Công ty khuyến khích nhân viên chủ động học tập và phát triển nghề nghiệp dựa trên nhu cầu cụ thể Về quản lý nguồn nhân lực, Gemadept duy trì chế độ tăng lương theo thâm niên, đồng thời điều chỉnh thu nhập hàng tháng dựa trên khả năng kinh doanh của nhân viên và có chính sách thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc.
1.7.2 Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) a) Lý do chọn:
Vinamilk, công ty hàng đầu trong ngành chế biến và sản xuất sữa tại Việt Nam, đã gặt hái nhiều thành công và chiếm lĩnh thị phần sữa lớn Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Vinamilk đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN
Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn (SCSC) là một liên doanh giữa Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Cảng Hàng Không Miền Nam, Công ty Cổ phần Gemadept và nhóm nhà đầu tư tài chính, được thành lập vào tháng 04 năm 2008 theo giấy phép của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP Hồ Chí Minh SCSC hoạt động theo hình thức đầu tư Công Tư (PPP), là một mô hình đầu tư còn mới ở Việt Nam, nên công ty gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, với sự nỗ lực của các thành viên và hỗ trợ từ nhà nước, SCSC đã xây dựng cơ sở hạ tầng hiện đại tại Việt Nam UBND TP Hồ Chí Minh đã cấp phép cho SCSC triển khai dự án "Nhà ga hàng hóa hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất" từ tháng 04 năm 2009 với tổng vốn đầu tư hơn 50 triệu đô la Mỹ Dự án nằm trên diện tích 14,3 hecta tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, bao gồm sân đỗ máy bay 52.000m² có sức chứa 3 máy bay Boeing 747-400F hoặc 8 Boeing 737 và nhà ga hàng hóa 91.000m² với công suất thiết kế 200.000 tấn hàng hóa/năm cho giai đoạn 1 và 350.000 tấn/năm cho giai đoạn 2, cùng khu vực kho bãi và văn phòng rộng 64.000m².
Cục hàng không dân dụng Việt Nam (CAAV) đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không số 1696/GPCCDV-CHK ngày 28 tháng 6 năm 2010
Ga Hàng hóa hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất của SCSC đã được phát triển với sự hợp tác của các nhà tư vấn hàng đầu trong lĩnh vực hàng không, bao gồm Lufthansa Consultant cho gói tư vấn xây dựng và Công ty tư vấn xây dựng Sân bay Nhật Bản (JAC) cho gói thiết kế xây dựng.
Coteccons là tổng thầu xây dựng và nhiều nhà thầu phụ có uy tín được chọn lựa kỹ lưỡng cho các hạng mục xây dựng
Công ty SCSC đã nỗ lực không ngừng để hoàn thiện dịch vụ phục vụ hàng hóa theo tiêu chuẩn quốc tế Kể từ tháng 07 năm 2010, SCSC gia nhập thành viên Strategic Partnership và từ tháng 04 năm 2011, công ty cũng trở thành thành viên của IGHC – International Ground Handling Council thuộc Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA).
Sứ mệnh của SCSC là thấu hiểu sâu sắc và cung cấp giải pháp tối ưu cho dịch vụ hàng hóa hàng không, không ngừng nâng cao kiến thức và cải tiến công nghệ hiện đại để mang đến dịch vụ chất lượng hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC hướng tới việc xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không mẫu mực tại Việt Nam và khu vực, với mục tiêu trở thành lựa chọn hàng đầu cho dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng.
2.1.2 Khái quát về các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty SCSC cam kết mang đến sự hoàn hảo với phương châm "Bringing perfection to you" Chúng tôi không ngừng nỗ lực cải tiến công nghệ hiện đại để cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC đặt mục tiêu xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không mẫu mực tại Việt Nam và khu vực, với mong muốn trở thành lựa chọn hàng đầu cho dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng trong nước.
Chúng tôi chuyên đầu tư, cung cấp và phát triển dịch vụ hàng hóa nội địa và hàng xuất nhập khẩu, bao gồm cả dịch vụ chuyển cảng/quá cảnh Dịch vụ của chúng tôi tuân thủ tiêu chuẩn của Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA) và bao gồm kho thu gom hàng xuất khẩu, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi, cho thuê sân đậu máy bay, cho thuê tòa nhà văn phòng cùng các dịch vụ phụ trợ khác.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thủ tục hải quan chuyên nghiệp cho nhập khẩu và xuất khẩu, bao gồm xử lý hàng hóa cho hàng xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng chuyển cửa khẩu Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ kho đóng ghép hàng hóa, kho ngoại quan, và dịch vụ vận chuyển hàng OBC (hàng gửi cấp tốc theo dạng xách tay) Đặc biệt, chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng và nhà kho nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trữ và quản lý hàng hóa hiệu quả.
- Giới thiệu, cung ứng các dịch vụ vận chuyển hàng hóa khách hàng
- Kinh doanh hỗ trợ những ngành nghề mà Pháp luật không cấm b Nhiệm vụ
SCSC là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ phục vụ mặt đất cho hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất
- Thực hiện nhiệm vụ quản lý và cung cấp các hoạt động về lĩnh vực hàng hóa hàng không
- Đảm bảo thực hiện và chấp hành nghiêm ngặt các quy định về an ninh, an toàn hàng không và trật tự - vệ sinh trong doanh nghiệp
- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Chủ động trong việc lập kế hoạch và thực hiện cung ứng vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh đạt chất lượng và hiệu quả cao
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo các ngành nghề đăng ký kinh doanh
- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước
Để đảm bảo chế độ thanh toán tiền lương hàng tháng, cần căn cứ vào quỹ tiền lương và đơn giá tiền lương đã được đăng ký Đồng thời, công ty cũng sẽ thực hiện khen thưởng cho những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, góp phần quan trọng vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ, cùng với việc cải thiện điều kiện làm việc Đầu tư vào trang bị bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường là ưu tiên hàng đầu, đồng thời đảm bảo thực hiện đúng chế độ nghỉ ngơi và bồi dưỡng cho người lao động, nhằm bảo vệ sức khỏe và nâng cao chất lượng cuộc sống cho họ.
- Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm gần đây a) Số lượng hàng hóa công ty trong hai năm gần đây h
Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Cộng Nội địa + quốc tế
2012 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC
Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Cộng Nội địa + quốc tế
2013 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Tháng 1 890 832 1.722 2.083 2.460 4.543 2.973 3.292 6.265 Tháng 2 262 525 787 1.566 1.807 3.373 1.828 2.332 4.160 Tháng 3 634 892 1.526 2.608 3.154 5.762 3.242 4.046 7.288 Tháng 4 937 831 1.768 2.556 2.772 5.328 3.493 3.603 7.096 Tháng 5 820 812 1.632 2.475 2.771 5.246 3.295 3.583 6.878 Tháng 6 537 687 1.224 2.272 3.021 5.293 2.809 3.708 6.517 Tháng 7 804 757 1.561 2.393 3.098 5.491 3.197 3.855 7.052 Tháng 8 404 434 838 2.391 3.024 5.415 2.795 3.458 6.253 Tháng 9 652 834 1.486 2.625 2.693 5.318 3.277 3.527 6.804 Tháng 10 576 630 1.206 2.987 2.467 5.454 3.563 3.097 6.660 Tháng 11 650 768 1.418 2.917 2.659 5.576 3.567 3.427 6.994 Tháng 12 738 890 1.628 3.067 2.320 5.387 3.805 3.210 7.015 TCộng 7.904 8.892 16.796 29.940 32.246 62.186 37.844 41.138 78.982
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC h
Trong năm 2013, công ty ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng hàng hóa so với năm 2012, bao gồm cả hàng nội địa và quốc tế Công ty đã triển khai dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa, và sau một năm hoạt động, lượng hàng hóa đạt được là 16.796 tấn Điều này cho thấy thị trường nội địa có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai.
Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính – công ty SCSC
Doanh thu của công ty đã tăng trưởng qua các năm Mặc dù năm 2012 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ so với năm 2011, nhưng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp lại âm do một số yếu tố ảnh hưởng.
Năm 2011, công ty đã đầu tư gần 400 tỷ đồng để xây dựng nhà ga hàng hóa, dẫn đến sự gia tăng đáng kể chi phí tài chính trong năm 2012 Tuy nhiên, đến năm 2013, tình hình hoạt động của công ty đã ổn định, với lợi nhuận sau thuế đạt 12 triệu đồng tính đến ngày 31/12/2013.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Cơ cấu tổ chức công ty SCSC bao gồm 6 phòng ban, 18 bộ phận và nhiều tổ chuyên trách để phục vụ các hoạt động kinh doanh của công ty h
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty SCSC
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty SCSC
Hội đồng quản trị gồm 8 thành viên, đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty, có chức năng quản lý hoạt động của công ty
Ban kiểm soát của công ty gồm 3 thành viên, có nhiệm vụ giúp Hội đồng quản trị kiểm soát hoạt động quản trị và điều hành của công ty
Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.2.1 Hoạt động thu hút nhân lực
Công ty tập trung công tác tuyển dụng tại Phòng hành chính quản trị Mỗi phòng ban có nhu cầu nhân sự sẽ gửi đề xuất lên Phòng hành chính quản trị Số lượng nhân sự được tuyển dụng dựa trên định mức hàng hóa đã được ban tổng giám đốc phê duyệt.
Công ty đặt tiêu chuẩn cao về trình độ chuyên môn và năng lực, yêu cầu điểm TOEIC tối thiểu là 350, cùng với các tiêu chuẩn về tin học, sức khỏe và đạo đức Tuy nhiên, do chưa có bảng mô tả công việc cụ thể, việc đánh giá trình độ lao động đầu vào gặp nhiều khó khăn, dẫn đến tình trạng một số nhân viên được tuyển dụng không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Tiêu chuẩn tuyển chọn lãnh đạo tại công ty yêu cầu ứng viên có trình độ đại học, ít nhất 3 năm kinh nghiệm và điểm Toeic tối thiểu 500, tùy thuộc vào vị trí Công ty ưu tiên nguồn tuyển chọn từ nội bộ, giúp tạo cơ hội cho nhân viên phát triển lâu dài và nâng cao động lực làm việc Việc này cũng giảm thiểu thời gian làm quen với công việc và môi trường Mặc dù phương pháp này có nhược điểm là không thu hút được nhân tài bên ngoài và thiếu sự đổi mới trong quản lý, nhưng lại phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ hàng không, nơi yêu cầu chuyên môn sâu mà người ngoài cần thời gian dài để nắm bắt.
Trong thời gian gần đây, công ty đã có những chuyển biến tích cực trong quy trình tuyển dụng lao động, bao gồm việc xây dựng quy trình rõ ràng và tổ chức thi tuyển nghiêm túc Tuy nhiên, việc chưa chú trọng xây dựng bảng mô tả công việc đã dẫn đến tình trạng tuyển dụng lao động không phù hợp với nhu cầu công việc ở một số vị trí Quy trình tuyển dụng tại công ty cần được cải thiện để đảm bảo sự phù hợp giữa ứng viên và yêu cầu công việc.
Bước 1: Lập kế hoạch nhân sự / yêu cầu tuyển dụng
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và nhu cầu phát triển của phòng trong năm tới, Trưởng phòng và Phó phòng cần lập kế hoạch nhân sự ít nhất 3 tháng trước ngày yêu cầu nhận việc, gửi về Bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp và trình Ban tổng giám đốc xem xét phê duyệt Các TP/PP cần xây dựng kế hoạch nhân sự dựa trên các cơ sở cụ thể.
- Phân tích đánh giá nguồn lực hiện có
- Hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có ( năng suất lao động, số giờ làm thêm, số giờ lãng phí,…)
- Kế hoạch kế thừa, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân sự
- Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai
Trưởng bộ phận nhân sự (TBP.NS) có nhiệm vụ tổng hợp và soát xét các kế hoạch nhân sự từ các phòng chức năng để lập kế hoạch nhân sự cho toàn công ty Đối với các yêu cầu tuyển dụng ngoài kế hoạch năm, như thay thế nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển hoặc phát sinh công việc mới, TP/PP cần gửi yêu cầu tuyển dụng cùng bản mô tả công việc đến bộ phận nhân sự.
TBP.NS thực hiện việc kiểm tra và đối chiếu các yêu cầu tuyển dụng với định mức cho phép, đồng thời phân tích công việc và các yêu cầu về năng lực cho vị trí cần tuyển.
Bước 2: Phê duyệt kế hoạch nhân sự
TBP.NS trình kế hoạch nhân sự và yêu cầu tuyển dụng hàng năm để BTGĐ phê duyệt Nếu kế hoạch không được phê duyệt, TBP.NS sẽ thông báo cho TP/PP để điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi kế hoạch nhân sự được duyệt, TBP.NS soạn thảo và trình BTGĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng theo từng vị trí cụ thể được quy định như sau: Đối với vị trí Trưởng bộ phận trở lên, thời gian tuyển dụng là 60 ngày kể từ ngày yêu cầu được duyệt Đối với vị trí nhân viên khai thác, thời gian là 45 ngày, và đối với các vị trí nhân viên khác hoặc công nhân, thời gian tuyển dụng là 30 ngày kể từ ngày yêu cầu được phê duyệt.
Bước 4: Thông báo đăng tuyển
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng sẽ thông báo về việc đăng tuyển và thu thập hồ sơ ứng viên từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài công ty Đối với công nhân thuê ngoài, nhân viên tuyển dụng yêu cầu đối tác cung cấp hồ sơ của công nhân theo các điều khoản đã được quy định trong hợp đồng thuê.
Bước 5: Tiếp nhận, sàng lọc và chọn hồ sơ ứng viên
Nguyên tắc sàng lọc hồ sơ ứng viên:
Tất cả hồ sơ ứng viên được phân loại thành ba nhóm: Đối với ứng viên mới, NVTD sẽ thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình Đối với nhân viên cũ đã nghỉ việc, NVTD sẽ tuân thủ theo quy định cụ thể.
- Không tái tuyển dụng đối với nhân viên cũ từng làm việc trong bộ phận an ninh – bảo vệ của công ty h
Nhân viên từng làm việc ở các vị trí khác trong công ty sẽ được NVTD xem xét hồ sơ và trình lên BTGĐ để xin ý kiến phê duyệt Nếu hồ sơ được BTGĐ chấp thuận, NVTD sẽ tiến hành các bước tiếp theo trong quy trình; ngược lại, hồ sơ không được duyệt sẽ bị loại bỏ.
NVTD sàng lọc, phân loại và chọn những hồ sơ ứng viên phù hợp/tiềm năng (bao gồm trường hợp công nhân thuê ngoài)
NVTD mời các ứng viên được chọn đến thực hiện một hoặc vài bài kiểm tra sau tùy thuộc vào vị trí cần tuyển :
NVTD lập báo cáo danh sách thông tin ứng viên cùng các kết quả kiểm tra
- Đối với nhân viên khai thác: NVTD chuẩn bị tổ chức các khóa đào tạo liên quan
- Đối với nhân viên khác: NVTD chuẩn bị phỏng vấn sơ tuyển
- Đối với công nhân thuê ngoài: NVTD chuẩn bị tổ chức đào tạo khóa kỹ năng bốc xếp
NVTD trình danh sách ứng viên đạt yêu cho BTGĐ phê duyệt
Sau khi danh sách ứng viên đủ tiêu chuẩn được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng sẽ hợp tác với giáo viên để tổ chức các khóa đào tạo phù hợp với yêu cầu của từng vị trí tuyển dụng.
Sau khi hoàn tất quá trình đào tạo, giáo viên sẽ chuyển giao kết quả cho nhân viên tuyển dụng (NVTD) Đối với công nhân thuê ngoài, NVTD sẽ dựa vào kết quả đào tạo để lập danh sách ứng viên đủ tiêu chuẩn và tiến hành xác minh hồ sơ của họ.
NVTD và TBP.NS thực hiện phỏng vấn sơ tuyển ứng viên qua các vòng thi kiểm tra tiếng Anh, IQ, tay nghề và/hoặc đào tạo kiến thức khai thác hàng hóa Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2, trong khi kết quả đào tạo sẽ được thông báo cho các ứng viên không đạt yêu cầu.
NVTD chuyển giao hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu cho trưởng/phó phòng/bộ phận chuẩn bị phỏng vấn lần 2
Bước 8: Phỏng vấn lần 2: kiểm tra trình độ chuyên môn
Trưởng/phó phòng hoặc bộ phận sẽ tiến hành phỏng vấn lần 2 hoặc kiểm tra trình độ chuyên môn các ứng viên đạt yêu cầu lần 1 h
- Đối với vị trí trưởng bộ phận trở lên, BTGĐ sẽ phỏng vấn
- Trong trường hợp kiểm tra trình độ chuyên môn, BTGĐ sẽ chỉ định ban kiểm tra/sát hạch phù hợp
Trưởng/phó phòng hoặc trưởng bộ phận chuyển giao kết quả phỏng vấn lần 2 và/hoặc kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn cho BP.NS
Bước 9: Xác minh hồ sơ
Xác minh hồ sơ trước khi tuyển dụng:
Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Website của công ty cung cấp thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh, tầm nhìn và môi trường làm việc, giúp ứng viên có thêm kiến thức hữu ích khi tham gia tuyển dụng.
Công ty đã phát triển quy trình tuyển dụng chi tiết và cụ thể, bao gồm nhiều bước với tiêu chí rõ ràng nhằm sàng lọc và lựa chọn những ứng viên phù hợp với nhu cầu công việc.
Các chương trình đào tạo đã nâng cao trình độ và kỹ năng của cán bộ nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc và tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty Những hình thức đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn công việc và thảo luận đã cải thiện sự hợp tác giữa cán bộ quản lý và nhân viên Điều này không chỉ tận dụng năng lực, kinh nghiệm và sự sáng tạo của đội ngũ mà còn giúp tiết kiệm chi phí đào tạo cho công ty.
Nhân viên được hỗ trợ định hướng phát triển nghề nghiệp ngay từ khi gia nhập công ty, và những người có thâm niên làm việc lâu năm sẽ có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Chế độ lương thưởng của công ty hiện nay được xây dựng và áp dụng một cách hiệu quả, giúp đảm bảo cuộc sống ổn định cho phần lớn nhân viên.
Công tác động viên và khuyến khích nhân viên bên cạnh vật chất được người lao động đánh giá cao
Quy định xử lý kỷ luật lao động của công ty được thực hiện minh bạch như các quy định trong văn bản công ty
2.3.2 Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn của công ty dựa vào tình hình thực tế, như nhu cầu nhân lực khi có người chuyển công tác hoặc đi học, điều này ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực.
Công ty đang gặp khó khăn trong việc lựa chọn phương tiện tuyển dụng sáng tạo, chủ yếu sử dụng các trang web tuyển dụng mà chưa phát triển được mạng lưới hỗ trợ đa dạng khác Việc này hạn chế khả năng thu hút ứng viên chất lượng và mở rộng nguồn tuyển dụng hiệu quả.
Việc viết bảng mô tả yêu cầu công việc đầy đủ và rõ ràng là rất quan trọng trong quy trình tuyển dụng Thông tin không đầy đủ có thể khiến ứng viên băn khoăn về khả năng đáp ứng yêu cầu công việc Nếu vị trí cần tinh thần đồng đội, việc tuyển chọn ứng viên có khả năng làm việc độc lập sẽ không phù hợp Chẳng hạn, một nhân viên PR cần có tính cách cởi mở, trong khi nhân viên bán hàng cần phải linh hoạt và hoạt bát Do đó, việc xác định đúng yêu cầu sẽ giúp thu hút những ứng viên phù hợp nhất.
Phân tích công việc tại công ty hiện chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động Phòng hành chính nhân sự chưa rõ ràng trong việc ứng dụng kết quả phân tích công việc vào công tác nhân sự, dẫn đến sự lúng túng cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc Họ thường phải làm theo các nhiệm vụ phát sinh hàng ngày hoặc theo sự chỉ đạo của người quản lý trực tiếp.
Tồn tại trong hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Công ty hiện có quy trình đào tạo và phát triển rõ ràng, nhưng thực tế việc đào tạo nhân viên chưa đạt hiệu quả cao Thời gian đào tạo ngắn và số lượng khóa học hạn chế Nhân viên mới chủ yếu được đào tạo thông qua sự kèm cặp của những đồng nghiệp có kinh nghiệm, trong khi nhân viên cũ lại thiếu các chương trình đào tạo và phát triển thiết thực, đặc biệt là đối với lao động quản lý.
Nhiều nhân viên sau khi hoàn thành các chương trình đào tạo thường chuyển sang công ty khác, dẫn đến việc công tác đào tạo và sự ổn định của đội ngũ lao động trong công ty chưa đạt hiệu quả cao.
Khả năng áp dụng kiến thức mới từ khóa đào tạo vào công việc thực tế còn hạn chế Hiện tại, chưa có nhân viên nào được cử đi đào tạo ở nước ngoài để tiếp thu và học hỏi các kỹ năng từ các quốc gia phát triển.
Tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Mặc dù hệ thống tiền lương của công ty được thiết lập một cách rõ ràng, nhưng vẫn còn thiếu tính khách quan và chưa phản ánh đúng trách nhiệm của từng vị trí Nguyên nhân chính là do công ty chưa thực hiện phân tích công việc để đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên.
Khi chưa có tiêu chuẩn đánh giá công việc rõ ràng, người lao động sẽ khó khăn trong việc nhận biết kết quả thực hiện công việc của mình, dẫn đến việc không được động viên và khuyến khích để nỗ lực hơn Nguyên nhân chính là do công ty chưa xây dựng bản phân tích công việc đầy đủ và thiếu các tiêu chí đánh giá cụ thể, gây khó khăn trong việc thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả Văn bản phân tích công việc cần phải rõ ràng để làm cơ sở cho việc xác định các tiêu thức đánh giá.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
- Chưa xây dựng bản phân tích công việc cho từng vị trí, chức danh
- Chưa có những giải pháp cụ thể đối với công tác thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển cũng như công tác duy trì nguồn nhân lực h
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã phát triển mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan Tiếp theo, trong chương 2, tác giả giới thiệu thiết kế nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC.
2.4.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia trong Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn Những chuyên gia này có kinh nghiệm trong quản trị nguồn nhân lực ngành dịch vụ vận tải Thông tin thu thập được từ thảo luận nhóm đã được chuyển đổi thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
Sau khi hoàn thành bảng khảo sát sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên tại công ty để đánh giá tính phù hợp của các biến quan sát trong việc đo lường các thành phần nghiên cứu Kết quả phỏng vấn đã giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để thu thập thông tin trực tiếp từ nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn Dữ liệu thu thập được sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thiết trong mô hình nghiên cứu, với đối tượng khảo sát là nhân viên của công ty này.
Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (lấy mẫu phi xác suất)
Kích thước mẫu trong nghiên cứu được xác định dựa trên số biến đo lường Theo Hair & CS, để thực hiện phân tích yếu tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần có là 50, lý tưởng nhất là 100, với tỉ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1 Điều này có nghĩa là mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát, và tốt nhất là 10:1 trở lên Trong nghiên cứu này, nhóm đã sử dụng 37 biến đo lường, do đó kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 185 Cuối cùng, tác giả đã thu thập dữ liệu từ 230 nhân viên tại công ty.
Phương pháp, công cụ thu thập dữ liệu
Phương pháp chính để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là khảo sát, giúp thu thập nhiều dạng dữ liệu phù hợp với đề tài Công cụ sử dụng là bảng câu hỏi khảo sát, được phát trực tiếp để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của thông tin.
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề nghị Các giả thiết nghiên cứu
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia Điều chỉnh thang đo
Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức (n = 230)
Kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach alpha
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích hồi quy tuyến tính
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia n = 10
2.4.2 Xây dựng thang đo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tác giả lựa chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tác giả thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn các chuyên gia quản lý để xác định các thành phần nghiên cứu trong thang đo, nhằm làm rõ các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố cần thiết để xây dựng nội dung nghiên cứu định lượng về quản trị nguồn nhân lực Thang đo này bao gồm 7 thành phần, tương tự như thang đo của Singh (2004), và bao gồm cả thành phần động viên khuyến khích nhân viên với 32 biến quan sát.
- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ td1 đến td4
- Xác định công việc : 03 biến quan sát, với ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3
- Đào tạo và huấn luyện : 05 biến quan sát, với ký hiệu từ dt1 đến dt5
- Đánh giá nhân viên : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dg1 đến dg4
- Trả công lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ tc1 đến tc4
- Động viên, khuyến khích nhân viên: 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dv1 đến dv4
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, với ký hiệu từ hd1 đến hd5
- Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, với ký hiệu từ ql1 đến ql3
Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm có 5 biến đo lường, với ký hiệu từ hl1 đến hl5
Sau khi xác định 32 biến quan sát và 5 biến liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi với 37 câu tương ứng Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, tác giả đã thực hiện khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức phục vụ cho phỏng vấn.
2.4.3 Kết quả nghiên cứu a) Mô tả mẫu khảo sát
Trong nghiên cứu này, phương pháp chính để thu thập dữ liệu là khảo sát thông qua bảng câu hỏi tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn Tổng số bảng câu hỏi được phát ra là 230, trong đó thu về 205 bảng Sau khi loại bỏ các bảng không đạt yêu cầu do trả lời thiếu hoặc đồng nhất mức điểm, tác giả đã thu được 184 bảng trả lời hợp lệ để nhập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu.
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát
Cơ cấu mẫu Phân loại Số người Tỷ lệ(%)
Nhân viên phục vụ khách hàng 50 27,2
Trung cấp, cao đẳng 58 31,0 Đại học, trên đại học 103 52,7
Nguồn: Tác giả h b) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Số biến quan sát Ghi chú
Nguồn: Phụ lục 4 c) Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Kết quả KMO và Bartlett cho thấy hệ số KMO đạt 0,868, vượt mức yêu cầu 0,5, với hệ số Sig là 0,00, chứng tỏ các biến quan sát có mối tương quan tốt trong tổng thể Do đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được coi là phù hợp cho nghiên cứu này Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng 32 biến quan sát đã được nhóm thành 8 nhân tố, với hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5, khẳng định tầm quan trọng của các biến trong các nhân tố.
Hệ số Eigenvalue đạt 1,007, vượt ngưỡng yêu cầu, với điểm dừng tại nhân tố thứ 8 Phương sai trích đạt 73,235%, cho thấy 8 nhân tố rút ra có khả năng giải thích 73,235% biến thiên của dữ liệu.
Bảng 2.12: Kết quả EFA các nhân tố
Nhân tố thứ nhất gồm có 5 biến quan sát sau:
Hd1: Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
Hd2: Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi
Tôi được tạo cơ hội và điều kiện thuận lợi để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn Đồng thời, tôi cũng hiểu rõ những điều kiện cần thiết để đạt được sự thăng tiến và nâng cao vị trí trong công việc.
Hd5: Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với chu trình phát triển nhân viên
Nhân tố này được đặt tên là Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến và ký hiệu là HD
Nhân tố thứ hai gồm có 4 biến quan sát:
Td1: Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc
Td2: Tôi được tuyển dụng theo đúng quy trình của Công ty
Td3: Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển nhân viên là phù hợp Td4: Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với công việc
Nhân tố này được đặt tên là Tuyển dụng và ký hiệu là TD
Nhân tố thứ ba gồm có 5 biến quan sát:
Theo ý kiến của tôi, việc xây dựng kế hoạch huấn luyện nhân viên phải phù hợp với yêu cầu công việc Tôi đã được đào tạo đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới cần thiết cho công việc của mình.
Dt3: Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao
Dt4: Theo tôi, công ty có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt
Dt5: Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi
Nhân tố này được đặt tên là Đào tào và huấn luyện và ký hiệu là DT
Nhân tố thứ tư gồm có 3 biến quan sát:
Tc2: Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân
Tc3: Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội
Tc4: Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi
Nhân tố này được đặt tên là Trả công lao động và ký hiệu là TC
Nhân tố thứ năm gồm có 4 biến quan sát:
Dg1: Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
Dg2: Tôi được đánh giá công bằng và chính xác
Dg3: Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi h
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN
Mục tiêu, quan điểm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không tại Việt Nam
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty cần đầu tư vào hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin, trụ sở làm việc và trang thiết bị hiện đại Để đạt được các mục tiêu tương lai, việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực là điều cần thiết nhằm tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của công ty Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, việc chú trọng đến nguồn nhân lực là cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững và ổn định của công ty.
Giải pháp cải thiện hoạt động thu hút nhân lực
Thu hút nhân viên giỏi đáp ứng nhu cầu, phù hợp với mô hình phát triển của công ty
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cho từng vị trí là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng, giúp xác định rõ ràng yêu cầu và trách nhiệm công việc Việc này không chỉ hỗ trợ trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp mà còn đảm bảo rằng nhân viên mới đáp ứng được các tiêu chí cần thiết cho từng vị trí công tác.
3.2.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế
Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty SCSC cần xây dựng chiến lược dài hạn cho quản trị nguồn nhân lực, bao gồm lập kế hoạch đánh giá các yếu tố kinh tế, đối thủ cạnh tranh và công nghệ để đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp Đồng thời, công ty phải chuẩn bị nhân sự kế thừa và phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn Việc thường xuyên điều tra và đánh giá tình hình lao động tại các bộ phận là cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, ngay cả khi có biến động như nghỉ việc, nghỉ hưu, nghỉ chế độ hoặc sa thải.
Cập nhật thông tin nhân viên thường xuyên là điều cần thiết, vì sau thời gian tuyển dụng, kiến thức và kỹ năng chuyên môn của họ có thể thay đổi Phòng hành chính công ty SCSC cần duy trì thông tin cá nhân để làm cơ sở cho công tác đào tạo và thăng chức nhân viên trong tương lai.
Công ty SCSC khuyến khích nhân viên làm việc độc lập và sáng tạo, giúp họ, đặc biệt là những nhân viên mới, hình thành thói quen làm việc tích cực Điều này không chỉ tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp mà còn chuẩn bị cho họ những bước tiến trong tương lai.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực chỉ ra rằng nhân viên tại công ty SCSC chưa hài lòng với việc phân tích và xác định công việc Do đó, công ty cần khẩn trương xây dựng bản phân tích công việc, vì điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.
Phòng hành chính nhân sự SCSC hợp tác với các trưởng phòng ban để xây dựng bản phân tích công việc, vì họ có kiến thức chuyên môn sâu sắc Trưởng phòng ban là người giám sát và quản lý trực tiếp, phân công nhiệm vụ cho nhân viên, do đó họ hiểu rõ nhất về công việc trong phòng ban của mình.
Trong việc xây dựng bản phân tích công việc, việc phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động sẽ giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể giúp giảm thiểu tình trạng chồng chéo trong công việc Điều này cũng ngăn ngừa việc đùn đẩy nhiệm vụ và trách nhiệm, đồng thời đảm bảo rằng người lao động không thực hiện những công việc vượt quá quyền hạn của mình.
Đánh giá kết quả hài lòng nhân viên đối với tuyển dụng tại công ty SCSC cho thấy mức độ không hài lòng cao Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh, dẫn đến khó khăn trong việc giải quyết công việc và hạn chế khả năng hoàn thành nhiệm vụ Do đó, SCSC cần khẩn trương xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí cụ thể trong thời gian tới.
Khi công ty SCSC có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ phân tích nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của công việc để tạo thông báo tuyển dụng rõ ràng Điều này giúp ứng viên hiểu rõ về vị trí và đánh giá sự phù hợp của bản thân Việc viết bảng mô tả công việc chi tiết không chỉ giúp công ty dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp mà còn cần nêu rõ cơ hội thăng tiến và chế độ đãi ngộ để thu hút những ứng viên xuất sắc.
Sau khi tuyển dụng, công ty SCSC sử dụng bản phân tích công việc để phân công lao động phù hợp, đảm bảo đúng người, đúng việc Thông tin trong bản phân tích giúp nhân viên mới hiểu rõ nhiệm vụ, quyền hạn và điều kiện làm việc của mình, từ đó tạo điều kiện cho họ chủ động trong công việc Điều này không chỉ rút ngắn thời gian thực hiện nhiệm vụ mà còn gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Công ty SCSC hiện đang thực hiện thông báo tuyển dụng chủ yếu trên website của mình, dẫn đến việc thông tin không được lan tỏa rộng rãi Để thu hút nhiều ứng viên hơn, công ty nên mở rộng kênh thông tin tuyển dụng qua báo chí và các sàn giao dịch việc làm trong thời gian tới.
Công ty SCSC chuyên cung cấp thông tin và dịch vụ đặt hàng tuyển dụng tại các trung tâm giới thiệu việc làm uy tín Phương pháp tuyển dụng này giúp công ty tiết kiệm thời gian và nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng.
Công ty SCSC tuyển dụng từ các công ty cạnh tranh sẽ không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề h
Chúng tôi hợp tác với các trường đại học tại TPHCM để thực hiện nhiều hoạt động ý nghĩa, bao gồm việc tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức hội thảo giới thiệu cơ hội nghề nghiệp tại công ty, và trao học bổng cho những sinh viên xuất sắc.
Xây dựng blog và trang mạng xã hội cho việc tuyển dụng là một giải pháp hiệu quả Những nền tảng này không chỉ giúp loại bỏ sự nghiêm túc của quy trình tuyển dụng mà còn thể hiện rõ nét môi trường làm việc, văn hóa công ty và tiếng nói của nhân viên tại SCSC, từ đó thu hút ứng viên tiềm năng.
Tính ưu việt của giải pháp:
Khắc phục được những hạn chế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực đã tồn tại ở công ty
Nhắc nhở công ty nhanh chóng xây dựng bản phân tích công việc cho từng chức danh
Khắc phục những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty
3.2.3 Nội dung giải pháp phát huy những thành công
Giải pháp cải thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cải thiện những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả của chương trình này Mục tiêu của đào tạo phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, từ đó đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo và quản lý các cấp là cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề trong hoạt động Bên cạnh đó, việc tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên sau khi tuyển dụng cũng rất quan trọng.
3.3.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế
Công ty SCSC cần xem đào tạo là một khoản đầu tư dài hạn thay vì chi phí, vì phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả tổ chức Do đó, công ty cần thiết lập ngân sách hàng năm cho công tác đào tạo Để đảm bảo hiệu quả, SCSC cần xác định nhu cầu công việc dựa trên chức danh và bảng mô tả công việc, cũng như đánh giá hoàn thành công việc của từng nhân viên Từ đó, công ty có thể xác định các kỹ năng cần thiết và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc của từng cán bộ nhân viên.
Công ty SCSC phát triển chương trình đào tạo nhằm trang bị kỹ năng và kiến thức cần thiết cho người lao động Sau khi hoàn thiện chương trình, cần xác định phương pháp đào tạo hiệu quả, bao gồm phương pháp trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp Đối với phương pháp trong doanh nghiệp, giáo viên là những quản lý và nhân viên dày dạn kinh nghiệm có khả năng truyền đạt kiến thức Trong khi đó, phương pháp ngoài doanh nghiệp yêu cầu giáo viên thuê ngoài không chỉ có kiến thức chuyên môn mà còn cần kinh nghiệm thực tiễn.
Trong thời gian tới, công ty SCSC cần chú trọng hơn đến việc đào tạo nhân viên mới qua các lớp lý thuyết và thực hành, giúp họ làm quen với công việc Đối với nhân viên cũ, các trưởng bộ phận cần đánh giá khả năng chuyên môn để khắc phục yếu kém Công ty cũng sẽ tổ chức các khóa đào tạo cập nhật kiến thức mới và tạo cơ hội cho nhân viên trải nghiệm công việc khác Bên cạnh đó, cần có kế hoạch phát triển cho nhân viên xuất sắc nhằm duy trì nguồn nhân lực mạnh mẽ và ổn định Đối với lãnh đạo, công tác đào tạo cần tập trung vào tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, cùng với kỹ năng xử lý tình huống.
Công ty SCSC rút ngắn thời gian thử việc cho nhân viên mới có tinh thần sáng tạo và trách nhiệm cao, đồng thời ký kết hợp đồng và cung cấp đào tạo nâng cao trình độ.
Công ty SCSC phối hợp với các khoa đào tạo của các trường Đại học và trường dạy nghề để tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn, nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
Công ty SCSC cử nhân viên đi học ở nước ngoài để nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO.
Công ty SCSC tiến hành đánh giá chương trình đào tạo nhằm xác định những tồn tại và hạn chế, cũng như nguyên nhân gây ra chúng Qua đó, công ty tìm kiếm các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo trong tương lai.
Công ty SCSC cam kết tuân thủ các quy chế và quy định về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham gia đầy đủ các khóa học Nhân viên sẽ được nhắc nhở và cảnh báo nếu không tham gia, từ đó nâng cao tinh thần nghiêm túc trong học tập Sau mỗi khóa học, công ty sẽ tiến hành đánh giá và khen thưởng những nhân viên có kết quả cao, nhằm khuyến khích và động viên tinh thần học tập của toàn thể nhân viên.
Ban lãnh đạo công ty cần nâng cao trách nhiệm trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vì đây là yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực Lãnh đạo cần dành thời gian để hiểu rõ năng lực của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo hàng năm, và đảm bảo điều kiện vật chất cũng như tài chính phù hợp để chương trình đào tạo đạt hiệu quả tối ưu.
Tính ưu việt của giải pháp:
Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Giải pháp cải thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên cơ sở khoa học, đánh giá thông qua các chỉ tiêu công việc cụ thể cho từng vị trí
Xây dựng hệ thống chính sách động viên công bằng, cạnh tranh và hấp dẫn là cần thiết để thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Điều này không chỉ phát huy năng lực làm việc của nhân viên mà còn giúp thu hút những tài năng xuất sắc từ bên ngoài.
Để tạo sự gắn bó bền chặt giữa cán bộ nhân viên và công ty, cần giải quyết công bằng và hợp lý các chính sách lương thưởng, phúc lợi Điều này giúp nhân viên có cơ hội học tập, phát huy năng lực và khả năng của bản thân, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
3.4.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên cần phải dựa trên các phương pháp khoa học, không chỉ dựa vào cảm tính Để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, công ty SCSC cần thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng Có nhiều phương pháp để đánh giá, trong đó tác giả chọn phương pháp phân tích định lượng với các bước cụ thể.
Bước 1: Xác định được các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Nhà lãnh đạo công ty SCSC cần xác định rõ các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên trong từng công việc, bao gồm chuyên môn nghiệp vụ và hành vi Việc không đáp ứng yêu cầu nào có thể dẫn đến thuyên chuyển công tác hoặc sa thải Do đó, số lượng yêu cầu chủ yếu cần được cân nhắc kỹ lưỡng, không nên quá nhiều cũng không nên quá ít.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém không thể chấp nhận và có thể dẫn đến việc nghỉ việc hoặc chuyển công việc khác Ngược lại, mức độ xuất sắc cho thấy nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất và xứng đáng nhận điểm 9 hoặc 10 Để minh họa cho từng mức độ, cần có các điểm cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc, và việc xác định trọng số cho từng yêu cầu là cần thiết Tầm quan trọng của các yếu tố trong hoạt động của nhân viên có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp Để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả công việc, có thể áp dụng các phương pháp phù hợp.
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm
- So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên h
Một nhân viên có thể đạt điểm xuất sắc trong một số lĩnh vực và chỉ ở mức khá trong những lĩnh vực khác Để có đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, cần dựa vào điểm số trung bình của các yêu cầu, đồng thời xem xét trọng số của từng yêu cầu theo công thức đã định.
G t/b là chỉ số tổng hợp cuối cùng, phản ánh năng lực thực hiện công việc của nhân viên Số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên được xác định trong bước 1, trong khi Ki là điểm số thể hiện tầm quan trọng của từng yêu cầu chủ yếu i.
Điểm số Gi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Điểm số này được xác định dựa trên việc so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với các mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên không đạt yêu cầu ở bất kỳ tiêu chí chính nào, họ sẽ bị đánh giá tổng thể là kém, dẫn đến khả năng bị sa thải hoặc chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G t/b≥ 8.5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc
Nếu 7.0≤ G t/b < 8.5: Nhân viên được đánh giá là khá
Nếu 5.5≤ G t/b