CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo Noe và cộng sự (2006), bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản trị có ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt hiệu quả cao trong công việc, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát Quá trình này tập trung vào các vấn đề liên quan trực tiếp đến nguồn nhân lực, bao gồm thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế cùng tình hình kinh tế chưa ổn định, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Điều này bao gồm việc xây dựng các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu cuối cùng là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung đề cập đến các chính sách của tổ chức liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự cân bằng lợi ích giữa tổ chức và người lao động Do đó, tác giả đã chọn khái niệm này làm nền tảng lý luận cho luận văn của mình.
Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc khuyến khích và động viên nhân viên tại nơi làm việc không chỉ giúp họ cảm thấy hạnh phúc mà còn gia tăng lòng trung thành và sự tận tâm đối với tổ chức.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên Dù có kế hoạch chi tiết, sơ đồ tổ chức rõ ràng và hệ thống kiểm tra hiện đại, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không biết cách tuyển dụng người phù hợp với vị trí công việc Việc lựa chọn đúng người cho đúng việc là điều cần thiết để đảm bảo thành công trong quản lý nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực mang đến một góc nhìn nhân bản về quyền lợi của người lao động, nhấn mạnh vị thế và giá trị của họ Nó tập trung vào việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, từ đó giúp giảm thiểu mâu thuẫn giữa tư bản và lao động trong các doanh nghiệp.
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011) bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách và hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên mục tiêu này, với sự tương ứng trong tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân lực Mô hình nhấn mạnh mối quan hệ qua lại giữa ba nhóm chức năng, cho thấy rằng mỗi nhóm đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một hệ thống khép kín nhằm phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (2011) Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lựcThu hút nguồn nhân lực
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu chí so sánh Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự
Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Lao động là chi phí đầu vào
Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực
Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ
Cơ sở của năng suất và chất lượng
Công nghệ + tổ chức + chất lượng nguồn nhân lực Máy móc + tổ chức
Các yếu tố động viên Tính chất công việc + thăng tiến + tiền
Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Thái độ đối với sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình chiến lược quan trọng, tập trung vào việc cung cấp cán bộ nhân viên, đào tạo và phát triển, cũng như quản lý lương và phúc lợi Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động cần được xây dựng trên cơ sở bình đẳng và hợp tác, nhằm mang lại lợi ích cho cả hai bên Việc phân biệt rõ ràng giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự sẽ giúp tổ chức xác định tầm nhìn, mục tiêu và chính sách phù hợp, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao sự tận tâm của nhân viên trong công việc.
Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2007) nhấn mạnh rằng lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) là cơ sở để hiểu sự thỏa mãn của con người Theo Maslow, nhu cầu được chia thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Điều này cho thấy rằng nhà quản lý cần xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên để có thể động viên và đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ một cách hiệu quả.
Thuyết ERG của Alderfer, được trình bày bởi Robert Kreitner và Angelo Kinicki (2009), tương tự như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow nhưng có một số điểm khác biệt quan trọng Thứ nhất, Alderfer rút gọn số lượng nhu cầu xuống còn ba loại: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển Thứ hai, ông cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời, điều mà Maslow không thừa nhận Cuối cùng, thuyết ERG cho phép một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác, như một nhân viên không đạt được mức thu nhập mong muốn nhưng có thể cảm thấy hài lòng nhờ vào môi trường làm việc tích cực, công việc phù hợp và cơ hội thăng tiến.
Lý thuyết ERG của Alderfer giúp đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động thông qua ba khía cạnh nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu tăng trưởng.
1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) được Nguyễn Hải Sản (2010) trình bày, sự thỏa mãn trong công việc được chia thành hai nhóm nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như giám sát, phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân và địa vị Trong khi đó, nhân tố động viên liên quan đến sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của thành tựu, sự công nhận khi hoàn thành công việc và ý nghĩa của trách nhiệm.
Theo lý thuyết của Herzberg, nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, trong khi các nhân tố duy trì lại có thể dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)
Theo thuyết công bằng của J.Stacey Adams được trình bày bởi Biswajeet Pattayak (2005), nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được, đồng thời so sánh tỷ lệ này với các đồng nghiệp trong công ty Nếu sự so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng tăng cường nỗ lực; còn nếu thù lao thấp hơn đóng góp, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách khác như vắng mặt hoặc nghỉ việc.
Thuyết công bằng của J Stacey Adams được các nhà quản trị áp dụng nhằm động viên người lao động và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc Theo lý thuyết này, yếu tố nhận được từ kết quả lao động cần phải lớn hơn yếu tố bỏ ra, và sự so sánh này thường được thực hiện giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Theo lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) được Stephen P Robbins (2005) trình bày, động lực làm việc của người lao động được xác định bởi ba yếu tố chính: kỳ vọng, tính chất công cụ và hóa trị Vroom nhấn mạnh rằng nhân viên chỉ cảm thấy được động viên khi có nhận thức tích cực về cả ba yếu tố này Điều này có nghĩa là họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, và phần thưởng này phải có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Các nhà nghiên cứu có quan điểm đa dạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tất cả các học thuyết đều nhấn mạnh rằng để đạt được sự hài lòng cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải đáp ứng những nhu cầu nhất định của họ.
Nhà quản trị có trách nhiệm đạt được các mục tiêu quan trọng của tổ chức thông qua nỗ lực của nhân viên Để thành công, họ cần biết cách động viên và lãnh đạo đội ngũ Thành công của nhà quản trị chủ yếu phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo nhân viên, bao gồm việc động viên, tác động và giao tiếp hiệu quả để thực hiện nhiệm vụ được giao.
Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nội dung thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu về nhân lực trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và chiến lược quản trị nhân sự, đảm bảo có đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết, đồng thời linh hoạt ứng phó với những biến động của thị trường.
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động nhân sự và hiểu rõ thực trạng nguồn nhân lực hiện tại Để triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh và sản xuất, doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân sự sở hữu kiến thức và kỹ năng phù hợp Việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ đảm bảo doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển.
Trần Kim Dung (2011) nhấn mạnh rằng công việc là quá trình nghiên cứu nội dung nhằm xác định các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Bên cạnh đó, việc xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của nhân viên cũng rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong công việc.
Khi phân tích công việc, hai tài liệu quan trọng cần xây dựng là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ, điều kiện làm việc và tiêu chuẩn cần đạt được Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng giải quyết vấn đề và các đặc điểm cá nhân phù hợp Việc này giúp doanh nghiệp xác định loại nhân viên cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả nhất Phân tích công việc là cơ sở cho quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên.
Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2011) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu vì những lợi ích vượt trội so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài.
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
Nhân viên mới sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc và hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp, giúp họ dễ dàng thực hiện nhiệm vụ trong giai đoạn đầu Sự quen thuộc với môi trường làm việc mới cho phép họ tìm ra những phương pháp hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ đội ngũ nhân viên hiện tại không chỉ thúc đẩy tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên mà còn khuyến khích họ làm việc tích cực và sáng tạo hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
Việc thăng chức nội bộ trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tình trạng chai lỳ và xơ cứng, khi nhân viên mới lên chức thường lặp lại cách làm việc của cấp trên trước đó Điều này không chỉ thiếu sáng tạo mà còn không tạo ra bầu không khí thi đua mới, rất nguy hiểm cho doanh nghiệp đang gặp khó khăn và trì trệ trong hoạt động.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc xuất hiện "ứng viên không thành công" là điều dễ xảy ra Đây là những cá nhân đã ứng cử vào vị trí còn trống nhưng không được tuyển chọn, dẫn đến tâm lý bất mãn với lãnh đạo Hệ quả là họ có thể không hợp tác với lãnh đạo mới, dễ dàng hình thành các nhóm bè phái, gây mất đoàn kết và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp:
Công việc không hấp dẫn thường có những đặc điểm như nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm và vị trí xã hội thấp, khiến cho việc thu hút ứng viên giỏi trở nên khó khăn Ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế với tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, nhiều người vẫn kiên quyết từ chối những công việc như vậy, cho thấy rằng chất lượng công việc vẫn là yếu tố quan trọng trong sự lựa chọn nghề nghiệp của họ.
Doanh nghiệp không hấp dẫn ứng viên khi họ không ưa thích loại hình, tên gọi, quy mô tổ chức, uy tín và triển vọng của công ty Những tổ chức bị đánh giá thấp thường gặp khó khăn trong việc thu hút ứng viên, đặc biệt là những ứng viên tài năng.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến quy trình tuyển dụng Những doanh nghiệp chú trọng vào việc thăng tiến và đề bạt nội bộ thường tự giới hạn số lượng ứng viên cho các vị trí quan trọng, điều này có thể dẫn đến việc khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên xuất sắc nhất cho công việc.
Những chính sách và quy định của Nhà nước, bao gồm quy định về hộ khẩu thường trú và mức lương của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp, có thể hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc trả lương cho nhân viên Mặc dù các doanh nghiệp hiểu rõ rằng mức lương cao giúp thu hút lao động giỏi và thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của nhân viên, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn tài chính và không thể chi trả mức lương hấp dẫn Điều này khiến họ gặp trở ngại trong việc thu hút nhân tài trên thị trường lao động.
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Theo Loke (1976), thỏa mãn trong công việc là cảm giác thích thú mà người lao động có với công việc của họ Sự hài lòng công việc được xem như một trạng thái cảm xúc tích cực, phát sinh từ việc đánh giá công việc của cá nhân (Haque và Taher, 2008) Kreitner và Kinicki (2007) nhấn mạnh rằng sự hài lòng công việc phản ánh mức độ yêu thích mà một cá nhân dành cho công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với công việc.
Sự hài lòng công việc là cảm giác thoải mái và yêu thích công việc mà một người đang thực hiện Nguyên nhân của sự hài lòng này được giải thích qua các lý thuyết động viên và nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực Nhiều yếu tố như nhu cầu cá nhân, mối quan hệ xã hội, phong cách và chất lượng quản lý, thiết kế công việc, mức lương, điều kiện làm việc, cùng với cảm nhận về cơ hội phát triển lâu dài và cơ hội ở nơi khác, đều đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sự hài lòng công việc (Byars và Rue, 1997; Moorhead và Griffin, 1999).
Nghiên cứu của Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram và Sadia Akhter (2010) chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cụ thể, huấn luyện và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và chế độ đãi ngộ là những yếu tố quan trọng Đặc biệt, huấn luyện và đào tạo được xác định là có tác động lớn nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên.
Petrescu và Simmons (2008) đã tiến hành một nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động Nghiên cứu chỉ ra rằng một số hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc.
Mục tiêu chính của tổ chức là tối ưu hóa nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết Nó không chỉ giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp hiệu quả để nâng cao đóng góp của người lao động mà còn tạo cơ hội phát triển cá nhân cho họ.
Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Các công ty thành công thường có chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Sự hài lòng này không chỉ dựa trên thu nhập mà còn liên quan đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như môi trường làm việc Việc xây dựng mối gắn bó giữa người lao động và tổ chức là điều cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trong tổ chức giúp nâng cao đời sống vật chất của người lao động, tạo ra môi trường làm việc thân thiện và điều kiện phát triển Khi người lao động được chăm sóc tốt, họ sẽ có tinh thần cống hiến cao hơn, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Tuyển dụng là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa khả năng cá nhân và yêu cầu của tổ chức, nhằm đảm bảo công ty có thể tìm được nhân viên phù hợp và người lao động cũng cảm thấy hứng thú với công việc Nghiên cứu của Katou và Budhwar (2007) về các công ty sản xuất tại Hy Lạp cho thấy rằng quy trình tuyển dụng và lựa chọn có tác động tích cực đến các chỉ số hiệu suất, hiệu quả, sáng tạo và chất lượng của tổ chức.
H1: Công tác tuyển dụng lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) nhấn mạnh rằng việc phân tích rõ ràng trách nhiệm và chức năng công việc sẽ giúp nhân viên định hướng tốt hơn trong việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Khi nhân viên hiểu rõ các mục tiêu và nhiệm vụ của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, từ đó góp phần vào thành công chung của công ty trong việc đạt được các mục tiêu đề ra.
H2: Xác định công việc được đánh giá cao cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) nhấn mạnh rằng đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân Việc trang bị kỹ năng chuyên môn sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích cao hơn, và mong muốn nhận những nhiệm vụ thách thức hơn cũng như có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
H3: Huấn luyện đào tạo được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc có ảnh hưởng lớn đến các chính sách nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, trả công và quan hệ lao động Việc đánh giá này không chỉ quyết định mức lương và cơ hội thăng tiến mà còn tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H4: Đánh giá nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trả công đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên, vì đây là một trong những động lực chính thúc đẩy mọi người làm việc Mức độ hài lòng, lòng trung thành và năng suất lao động của nhân viên đều bị ảnh hưởng bởi chính sách trả công hợp lý.
Nghiên cứu của Ting (1997) chỉ ra rằng, trong số các nhân viên chính phủ Mỹ, trả công là một trong những yếu tố quyết định hàng đầu ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc.
H5: Trả công lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Con người luôn hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Khi nhu cầu được đáp ứng, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên Do đó, việc nhân viên được khuyến khích và động viên đúng cách sẽ giúp họ thỏa mãn nhu cầu bản thân, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
H6: Động viên, khuyến khích nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Lập kế hoạch nhân sự hiệu quả có thể cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên bằng cách tạo ra các cơ hội cho họ tham gia vào quá trình hoạch định sự nghiệp của chính mình (Weeratunga, 2003).
H7: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Nhà quản lý có thể áp dụng các phương pháp như thảo luận, hội thảo và lập kế hoạch hành động để khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của công ty Khi nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định và có cơ hội đề xuất cải tiến, họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn.
H8: Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Dựa trên nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008), mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên được xác định qua 6 thành phần chính: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động đáng kể đến kết quả thực hiện công việc, bao gồm bảy thành phần chính: tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp và quản lý, thu hút nhân viên vào các hoạt động.
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, bài viết trình bày các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, xác định công việc, huấn luyện, đánh giá nhân viên, trả công, động viên và hoạch định nghề nghiệp Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm phân tích tác động của các hoạt động này đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, dựa trên kết quả thảo luận nhóm và ý kiến chuyên gia.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm
1.7.1 Công ty Gemadept a) Lý do chọn:
Huấn luyện đào tạo Đánh giá nhân viên
Trả công lao động Động viên, khuyến khích nhân viên
Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của đơn vị
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Công ty Gemadept, một trong những đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực khai thác cảng và logistics, đang không ngừng mở rộng với hơn 30 công ty con và liên kết Trụ sở chính của công ty đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, cùng với mạng lưới hoạt động trải rộng tại các cảng lớn và các thành phố trọng điểm ở Việt Nam cũng như một số quốc gia lân cận Thành công của Gemadept được ghi nhận nhờ vào công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Gemadept chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn vững vàng, nghiệp vụ giỏi và nhiệt huyết, đồng thời cải tiến quy trình hoạt động để tối đa hóa năng suất và hiệu quả công việc Công ty khuyến khích nhân viên chủ động trong việc học tập và phát triển nghề nghiệp, với các chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu cụ thể Về quản lý nguồn nhân lực, ngoài chế độ tăng lương theo thâm niên, thu nhập hàng tháng của nhân viên còn phụ thuộc vào khả năng kinh doanh và có chính sách thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc trong lĩnh vực kinh doanh.
1.7.2 Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) a) Lý do chọn:
Vinamilk, công ty hàng đầu trong ngành chế biến và sản xuất sữa tại Việt Nam, đã khẳng định vị thế của mình với thị phần lớn Thành công của Vinamilk không chỉ đến từ chất lượng sản phẩm mà còn nhờ vào kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN
Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn (SCSC) là liên doanh giữa Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Cảng Hàng Không Miền Nam, Công ty Cổ phần Gemadept và một nhóm nhà đầu tư tài chính, được thành lập vào tháng 04 năm 2008 Với hình thức đầu tư Công Tư (PPP) còn mới mẻ tại Việt Nam, SCSC đã gặp nhiều thách thức nhưng nhờ nỗ lực không ngừng và sự hỗ trợ từ nhà nước, công ty đã phát triển cơ sở hạ tầng hàng đầu tại Việt Nam Từ tháng 04 năm 2009, UBND TP Hồ Chí Minh đã cấp phép cho SCSC triển khai dự án “Nhà ga hàng hóa hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất” với tổng vốn đầu tư hơn 50 triệu USD Dự án nằm trên diện tích 14,3 hecta tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, bao gồm sân đỗ máy bay 52.000m2 cho 3 máy bay Boeing 747-400F hoặc 8 Boeing 737, và khu vực nhà ga hàng hóa 91.000m2 với công suất thiết kế giai đoạn 1 là 200.000 tấn hàng hóa/năm, giai đoạn 2 là 350.000 tấn/năm Khu vực nhà kho, bãi đậu xe và tòa nhà văn phòng chiếm 64.000m2.
Cục hàng không dân dụng Việt Nam (CAAV) đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không số 1696/GPCCDV-CHK ngày 28 tháng 6 năm 2010
Ga Hàng hóa hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất của SCSC đã hợp tác với các nhà tư vấn hàng đầu thế giới và trong nước, bao gồm Lufthansa Consultant cho gói tư vấn xây dựng và Công ty tư vấn xây dựng Sân bay Nhật Bản (JAC) cho gói thiết kế xây dựng.
Coteccons là tổng thầu xây dựng và nhiều nhà thầu phụ có uy tín được chọn lựa kỹ lưỡng cho các hạng mục xây dựng
Công ty SCSC đã nỗ lực không ngừng để hoàn thiện các dịch vụ phục vụ hàng hóa đạt tiêu chuẩn quốc tế Kể từ tháng 07 năm 2010, SCSC đã gia nhập vào mạng lưới đối tác chiến lược và từ tháng 04 năm 2011, công ty cũng trở thành thành viên của IGHC – International Ground Handling Council thuộc Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA).
Sứ mệnh của SCSC là hiểu rõ và sâu sắc nhu cầu dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng, từ đó cung cấp giải pháp phù hợp Chúng tôi cam kết không ngừng nâng cao kiến thức và cải tiến công nghệ hiện đại để mang đến dịch vụ chất lượng hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC hướng đến việc xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không mẫu mực tại Việt Nam và khu vực, trở thành lựa chọn hàng đầu cho các dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng trong nước.
2.1.2 Khái quát về các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty SCSC cam kết mang đến sự hoàn hảo với khẩu hiệu “Bringing perfection to you” Chúng tôi không ngừng nỗ lực và cải tiến công nghệ hiện đại để cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC đặt mục tiêu xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không kiểu mẫu tại Việt Nam và khu vực, nhằm trở thành lựa chọn hàng đầu cho dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng trong nước.
Chúng tôi chuyên đầu tư, cung cấp và phát triển dịch vụ hàng hóa nội địa và hàng xuất nhập khẩu, bao gồm cả dịch vụ chuyển cảng/quá cảnh Tất cả dịch vụ đều tuân thủ tiêu chuẩn của Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA) Chúng tôi cung cấp kho thu gom hàng xuất khẩu, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi, cho thuê sân đậu máy bay, cho thuê tòa nhà văn phòng và các dịch vụ phụ trợ khác.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thủ tục hải quan chuyên nghiệp cho nhập khẩu và xuất khẩu, bao gồm xử lý hàng hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng chuyển cửa khẩu Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ kho đóng ghép hàng hóa, kho ngoại quan, dịch vụ OBC (hàng gửi cấp tốc theo dạng xách tay) và cho thuê văn phòng, nhà kho.
- Giới thiệu, cung ứng các dịch vụ vận chuyển hàng hóa khách hàng
- Kinh doanh hỗ trợ những ngành nghề mà Pháp luật không cấm b Nhiệm vụ
SCSC là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ phục vụ mặt đất cho hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất
- Thực hiện nhiệm vụ quản lý và cung cấp các hoạt động về lĩnh vực hàng hóa hàng không
- Đảm bảo thực hiện và chấp hành nghiêm ngặt các quy định về an ninh, an toàn hàng không và trật tự - vệ sinh trong doanh nghiệp
- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Chủ động trong việc lập kế hoạch và thực hiện cung ứng vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh đạt chất lượng và hiệu quả cao
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo các ngành nghề đăng ký kinh doanh
- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước
Chế độ thanh toán tiền lương hàng tháng được thực hiện dựa trên quỹ tiền lương và đơn giá đã đăng ký, đồng thời khen thưởng cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.
Chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ, đồng thời cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Đầu tư vào trang bị bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường là ưu tiên hàng đầu, cùng với việc thực hiện đúng chế độ nghỉ ngơi và bồi dưỡng độc hại, nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
- Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm gần đây a) Số lượng hàng hóa công ty trong hai năm gần đây
Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Cộng Nội địa + quốc tế
2012 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC
Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Cộng Nội địa + quốc tế
2013 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Tháng 1 890 832 1.722 2.083 2.460 4.543 2.973 3.292 6.265 Tháng 2 262 525 787 1.566 1.807 3.373 1.828 2.332 4.160 Tháng 3 634 892 1.526 2.608 3.154 5.762 3.242 4.046 7.288 Tháng 4 937 831 1.768 2.556 2.772 5.328 3.493 3.603 7.096 Tháng 5 820 812 1.632 2.475 2.771 5.246 3.295 3.583 6.878 Tháng 6 537 687 1.224 2.272 3.021 5.293 2.809 3.708 6.517 Tháng 7 804 757 1.561 2.393 3.098 5.491 3.197 3.855 7.052 Tháng 8 404 434 838 2.391 3.024 5.415 2.795 3.458 6.253 Tháng 9 652 834 1.486 2.625 2.693 5.318 3.277 3.527 6.804 Tháng 10 576 630 1.206 2.987 2.467 5.454 3.563 3.097 6.660 Tháng 11 650 768 1.418 2.917 2.659 5.576 3.567 3.427 6.994 Tháng 12 738 890 1.628 3.067 2.320 5.387 3.805 3.210 7.015 TCộng 7.904 8.892 16.796 29.940 32.246 62.186 37.844 41.138 78.982
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC
Trong năm 2013, số lượng hàng hóa của công ty tăng mạnh so với năm 2012, bao gồm cả hàng nội địa và quốc tế Công ty đã triển khai dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa, và chỉ sau một năm hoạt động, đã đạt được khối lượng hàng hóa 16.796 tấn Điều này cho thấy thị trường nội địa có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai.
Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính – công ty SCSC
Doanh thu của công ty đã tăng trưởng qua các năm, đặc biệt trong năm 2012, mặc dù doanh thu tăng mạnh so với năm 2011, nhưng lợi nhuận sau thuế lại âm do một số yếu tố ảnh hưởng.
Năm 2011, công ty đã đầu tư gần 400 tỷ đồng vào việc xây dựng nhà ga hàng hóa, dẫn đến sự gia tăng đáng kể chi phí tài chính trong năm 2012 Tuy nhiên, đến năm 2013, hoạt động của công ty đã ổn định, với lợi nhuận sau thuế đạt 12 triệu đồng tính đến ngày 31/12/2013.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Cơ cấu tổ chức công ty SCSC bao gồm 6 phòng ban, 18 bộ phận và nhiều tổ chuyên trách để phục vụ các hoạt động kinh doanh của công ty
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty SCSC
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty SCSC
Hội đồng quản trị gồm 8 thành viên, đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty, có chức năng quản lý hoạt động của công ty
Ban kiểm soát của công ty gồm 3 thành viên, có nhiệm vụ giúp Hội đồng quản trị kiểm soát hoạt động quản trị và điều hành của công ty
Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.2.1 Hoạt động thu hút nhân lực
Công tác tuyển dụng tại công ty được quản lý bởi Phòng hành chính quản trị Mỗi phòng ban khi có nhu cầu nhân sự sẽ gửi đề xuất đến Phòng hành chính quản trị Số lượng nhân sự được tuyển dụng sẽ được xác định dựa trên định mức hàng hóa được phê duyệt bởi ban tổng giám đốc.
Công ty đặt tiêu chuẩn cao về trình độ chuyên môn và năng lực, yêu cầu điểm TOEIC tối thiểu là 350, cùng với các tiêu chuẩn về tin học, sức khỏe và đạo đức Tuy nhiên, do thiếu bảng mô tả và phân tích công việc cho từng chức danh, việc đánh giá trình độ lao động đầu vào gặp nhiều hạn chế, dẫn đến một số lao động được tuyển dụng không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Tiêu chuẩn tuyển chọn lãnh đạo tại công ty yêu cầu ứng viên có trình độ đại học, ít nhất 3 năm kinh nghiệm và điểm Toeic tối thiểu 500, tùy thuộc vào từng vị trí Công ty ưu tiên tuyển chọn nội bộ, giúp tạo cơ hội cho nhân viên cống hiến lâu dài và tăng động lực làm việc Việc này cũng thuận lợi cho quản lý nhờ giảm thời gian làm quen với công việc và môi trường Mặc dù không thu hút được nhân tài bên ngoài và thiếu sự đổi mới trong quản lý, nhưng phương pháp này phù hợp với ngành dịch vụ hàng không, nơi yêu cầu chuyên môn sâu mà người mới cần thời gian dài để nắm bắt.
Gần đây, công ty đã có nhiều tiến bộ tích cực trong tuyển dụng lao động, với quy trình tuyển dụng được xây dựng và tổ chức thi tuyển nghiêm túc Tuy nhiên, việc chưa xây dựng bảng mô tả công việc đã dẫn đến tình trạng một số lao động được tuyển dụng không phù hợp với nhu cầu công việc Quy trình tuyển dụng tại công ty cần được cải thiện để đảm bảo sự phù hợp giữa ứng viên và vị trí công việc.
Bước 1: Lập kế hoạch nhân sự / yêu cầu tuyển dụng
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và nhu cầu phát triển của phòng trong năm tới, Trưởng phòng và Phó phòng cần lập kế hoạch nhân sự ít nhất 3 tháng trước ngày yêu cầu tuyển dụng, sau đó gửi về Bộ phận nhân sự để tổng hợp và trình Ban tổng giám đốc xem xét phê duyệt Các TP/PP cần dựa trên các cơ sở cụ thể để xây dựng kế hoạch nhân sự hiệu quả.
- Phân tích đánh giá nguồn lực hiện có
- Hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có ( năng suất lao động, số giờ làm thêm, số giờ lãng phí,…)
- Kế hoạch kế thừa, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân sự
- Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai
Trưởng bộ phận nhân sự (TBP.NS) có nhiệm vụ tổng hợp và soát xét các kế hoạch nhân sự từ các phòng chức năng để xây dựng kế hoạch nhân sự cho toàn công ty Đối với các yêu cầu tuyển dụng ngoài kế hoạch năm, như thay thế nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển hoặc phát sinh công việc mới, TP/PP cần gửi yêu cầu tuyển dụng kèm theo bản mô tả công việc đến bộ phận nhân sự.
TBP.NS thực hiện việc kiểm tra và đối chiếu các yêu cầu tuyển dụng với định mức cho phép, đồng thời phân tích công việc và các yêu cầu năng lực cần thiết cho vị trí cần tuyển.
Bước 2: Phê duyệt kế hoạch nhân sự
TBP.NS sẽ trình kế hoạch nhân sự và yêu cầu tuyển dụng hàng năm để BTGĐ phê duyệt Nếu kế hoạch này không được phê duyệt, TBP.NS sẽ thông báo cho TP/PP ban điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi kế hoạch nhân sự được duyệt, TBP.NS soạn thảo và trình BTGĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng cho các vị trí khác nhau được quy định như sau: Đối với vị trí Trưởng bộ phận trở lên, thời gian là 60 ngày kể từ ngày yêu cầu tuyển được duyệt Đối với vị trí nhân viên khai thác, thời gian là 45 ngày Cuối cùng, đối với các vị trí nhân viên khác hoặc công nhân, thời gian tuyển dụng là 30 ngày kể từ ngày yêu cầu được phê duyệt.
Bước 4: Thông báo đăng tuyển
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng sẽ thông báo về việc đăng tuyển và thu thập hồ sơ ứng viên từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài công ty Đối với công nhân thuê ngoài, nhân viên tuyển dụng cần yêu cầu đối tác cung cấp hồ sơ công nhân theo các điều khoản đã ghi trong hợp đồng thuê.
Bước 5: Tiếp nhận, sàng lọc và chọn hồ sơ ứng viên
Nguyên tắc sàng lọc hồ sơ ứng viên:
Hồ sơ ứng viên được phân loại thành 3 loại chính, bao gồm hồ sơ của ứng viên mới và hồ sơ của nhân viên cũ đã nghỉ việc tại công ty Đối với ứng viên mới, nhân viên tuyển dụng (NVTD) sẽ thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng Trong khi đó, đối với nhân viên cũ đã nghỉ việc, NVTD sẽ tuân thủ các quy trình và thủ tục cụ thể để đánh giá và xem xét hồ sơ của họ.
- Không tái tuyển dụng đối với nhân viên cũ từng làm việc trong bộ phận an ninh – bảo vệ của công ty
Nhân viên tuyển dụng (NVTD) sẽ xem xét hồ sơ của những nhân viên đã làm việc tại các vị trí khác trong công ty và trình lên Ban Tổng Giám Đốc (BTGĐ) để xin ý kiến phê duyệt Nếu hồ sơ được BTGĐ chấp thuận, NVTD sẽ tiến hành các bước tiếp theo trong quy trình; ngược lại, những hồ sơ không được phê duyệt sẽ bị loại bỏ.
NVTD sàng lọc, phân loại và chọn những hồ sơ ứng viên phù hợp/tiềm năng (bao gồm trường hợp công nhân thuê ngoài)
NVTD mời các ứng viên được chọn đến thực hiện một hoặc vài bài kiểm tra sau tùy thuộc vào vị trí cần tuyển :
NVTD lập báo cáo danh sách thông tin ứng viên cùng các kết quả kiểm tra
- Đối với nhân viên khai thác: NVTD chuẩn bị tổ chức các khóa đào tạo liên quan
- Đối với nhân viên khác: NVTD chuẩn bị phỏng vấn sơ tuyển
- Đối với công nhân thuê ngoài: NVTD chuẩn bị tổ chức đào tạo khóa kỹ năng bốc xếp
NVTD trình danh sách ứng viên đạt yêu cho BTGĐ phê duyệt
Sau khi danh sách ứng viên đủ tiêu chuẩn được phê duyệt, bộ phận nhân sự sẽ phối hợp với giáo viên để tổ chức các khóa đào tạo phù hợp với yêu cầu của vị trí tuyển dụng.
Sau khi hoàn tất quá trình đào tạo, giáo viên sẽ chuyển giao kết quả cho nhân viên tuyển dụng (NVTD) Đối với công nhân thuê ngoài, NVTD sẽ dựa vào kết quả đào tạo để lập danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn và tiến hành xác minh hồ sơ của họ.
NVTD và TBP.NS thực hiện phỏng vấn sơ tuyển các ứng viên qua các vòng thi kiểm tra tiếng Anh, IQ, tay nghề và/hoặc đào tạo kiến thức về khai thác hàng hóa Những ứng viên đủ điều kiện sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2, trong khi kết quả đào tạo sẽ được thông báo cho những ứng viên không đạt yêu cầu.
NVTD chuyển giao hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu cho trưởng/phó phòng/bộ phận chuẩn bị phỏng vấn lần 2
Bước 8: Phỏng vấn lần 2: kiểm tra trình độ chuyên môn
Trưởng/phó phòng hoặc bộ phận sẽ tiến hành phỏng vấn lần 2 hoặc kiểm tra trình độ chuyên môn các ứng viên đạt yêu cầu lần 1
- Đối với vị trí trưởng bộ phận trở lên, BTGĐ sẽ phỏng vấn
- Trong trường hợp kiểm tra trình độ chuyên môn, BTGĐ sẽ chỉ định ban kiểm tra/sát hạch phù hợp
Trưởng/phó phòng hoặc trưởng bộ phận chuyển giao kết quả phỏng vấn lần 2 và/hoặc kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn cho BP.NS
Bước 9: Xác minh hồ sơ
Xác minh hồ sơ trước khi tuyển dụng:
Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Website của công ty cung cấp thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh, tầm nhìn và môi trường làm việc, điều này hỗ trợ ứng viên rất nhiều trong quá trình tuyển dụng.
Công ty đã phát triển một quy trình tuyển dụng chi tiết và cụ thể, bao gồm nhiều bước với các tiêu chí rõ ràng để sàng lọc và lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao trình độ và kỹ năng của cán bộ nhân viên, từ đó tăng cường hiệu quả kinh doanh cho công ty Những hình thức đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn công việc và thảo luận đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác giữa cán bộ quản lý và nhân viên Ngoài việc phát huy năng lực, kinh nghiệm và sự sáng tạo của đội ngũ, các hình thức này còn giúp công ty tiết kiệm chi phí đào tạo.
Nhân viên được hỗ trợ định hướng phát triển nghề nghiệp ngay từ khi gia nhập công ty, và những người có thâm niên làm việc lâu dài sẽ có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Chế độ lương thưởng hiện tại của công ty xây dựng đã được áp dụng thực tiễn, giúp đảm bảo cuộc sống ổn định cho phần lớn nhân viên.
Công tác động viên và khuyến khích nhân viên bên cạnh vật chất được người lao động đánh giá cao
Quy định xử lý kỷ luật lao động của công ty được thực hiện minh bạch như các quy định trong văn bản công ty
2.3.2 Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn của công ty dựa vào tình hình thực tế, như nhu cầu nhân lực khi có nhân viên chuyển công tác hoặc đi học, ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng nguồn nhân lực.
Công ty đang thiếu tính sáng tạo trong việc lựa chọn phương tiện tuyển dụng, chủ yếu sử dụng các trang web tuyển dụng mà chưa phát triển một mạng lưới các kênh truyền thông bổ trợ khác Việc mở rộng các phương tiện truyền thông sẽ giúp nâng cao hiệu quả trong quy trình tuyển dụng.
Để thu hút ứng viên phù hợp, nhà tuyển dụng cần viết bảng mô tả công việc rõ ràng và đầy đủ thông tin Thiếu sót trong thông tin sẽ khiến ứng viên băn khoăn về khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Ví dụ, nếu vị trí yêu cầu tinh thần đồng đội, không nên tuyển ứng viên có tính tự chủ cao Tương tự, một nhân viên PR cần có khả năng giao tiếp tốt, trong khi nhân viên bán hàng cần linh hoạt và năng động.
Phân tích công việc tại công ty hiện chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động Phòng hành chính nhân sự chưa xác định rõ cách ứng dụng kết quả phân tích công việc vào công tác nhân sự, dẫn đến sự lúng túng cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc Họ thường phải thực hiện các nhiệm vụ phát sinh hàng ngày hoặc theo sự phân công của người quản lý trực tiếp.
Tồn tại trong hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Công ty hiện có quy trình đào tạo và phát triển rõ ràng, nhưng thực tế việc đào tạo nhân viên chưa hiệu quả do thời gian đào tạo ngắn và ít khóa học Nhân viên mới chủ yếu được đào tạo thông qua sự hướng dẫn trực tiếp từ những đồng nghiệp có kinh nghiệm Đối với nhân viên cũ, công ty chưa xây dựng nhiều chương trình đào tạo và phát triển thiết thực, đặc biệt là cho lao động quản lý.
Một số nhân viên, sau khi hoàn thành các chương trình đào tạo, đã chuyển sang công ty khác, dẫn đến việc công tác đào tạo và sự ổn định của đội ngũ lao động trong công ty chưa đạt hiệu quả cao.
Khả năng áp dụng kiến thức từ khóa đào tạo vào công việc thực tế vẫn còn hạn chế Hiện tại, chưa có nhân viên nào được cử đi đào tạo ở nước ngoài để tiếp thu và học hỏi các kỹ năng từ các quốc gia phát triển.
Tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Hệ thống tiền lương của công ty, mặc dù được thiết kế một cách cẩn thận, vẫn mang tính chủ quan và chưa phản ánh đúng trách nhiệm của từng vị trí công tác Nguyên nhân chính là do công ty chưa thực hiện phân tích công việc, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên chưa chính xác.
Khi chưa có tiêu chuẩn đánh giá công việc rõ ràng, người lao động không thể nhận biết kết quả thực hiện công việc của mình, dẫn đến việc không được động viên và khuyến khích để nỗ lực hơn Nguyên nhân chính là do công ty chưa xây dựng được bản phân tích công việc đầy đủ và thiếu các tiêu chuẩn cụ thể, làm cho việc thiết lập hệ thống đánh giá trở nên khó khăn Bản phân tích công việc là cơ sở quan trọng để xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
- Chưa xây dựng bản phân tích công việc cho từng vị trí, chức danh
- Chưa có những giải pháp cụ thể đối với công tác thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển cũng như công tác duy trì nguồn nhân lực.
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Trong chương 1, tác giả đã phát triển mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan Tiếp theo, chương 2 sẽ trình bày thiết kế nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC.
2.4.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn Những chuyên gia này đến từ Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo, có kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo trong ngành dịch vụ vận tải Thông tin thu thập được từ thảo luận nhóm đã được chuyển đổi thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
Sau khi hoàn thành bảng khảo sát sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên trong công ty để đánh giá tính phù hợp của các biến quan sát trong việc đo lường các thành phần nghiên cứu Kết quả từ quá trình này đã giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để thu thập thông tin trực tiếp từ nhân viên công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn Dữ liệu thu thập được sử dụng để kiểm định các giả thiết trong mô hình nghiên cứu, với đối tượng khảo sát là nhân viên tại công ty này.
Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (lấy mẫu phi xác suất)
Kích thước mẫu nghiên cứu được xác định dựa vào số lượng biến đo lường Theo Hair & CS, để thực hiện phân tích yếu tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 50, tốt nhất là 100, với tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát, lý tưởng là 10:1 trở lên Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu có 37 biến đo lường, do đó kích thước mẫu tối thiểu phải là 185 Tác giả đã thu thập dữ liệu từ 230 nhân viên tại công ty.
Phương pháp, công cụ thu thập dữ liệu
Phương pháp chính để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là khảo sát, giúp thu thập nhiều dạng dữ liệu phù hợp với đề tài Công cụ thu thập dữ liệu được sử dụng là bảng câu hỏi khảo sát, được phát trực tiếp để thu thập thông tin.
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề nghị Các giả thiết nghiên cứu
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia Điều chỉnh thang đo
Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức (n = 230)
Kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach alpha
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích hồi quy tuyến tính
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia n = 10
2.4.2 Xây dựng thang đo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tác giả lựa chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn các chuyên gia quản lý để xác định các thành phần nghiên cứu trong thang đo, nhằm phục vụ cho công tác nghiên cứu Qua đó, các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực được làm rõ và phân tích cụ thể.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố cần thiết để phát triển nội dung nghiên cứu định lượng Thang đo các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm 7 thành phần tương tự như thang đo của Singh (2004), cùng với thành phần động viên khuyến khích nhân viên với 32 biến quan sát.
- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ td1 đến td4
- Xác định công việc : 03 biến quan sát, với ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3
- Đào tạo và huấn luyện : 05 biến quan sát, với ký hiệu từ dt1 đến dt5
- Đánh giá nhân viên : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dg1 đến dg4
- Trả công lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ tc1 đến tc4
- Động viên, khuyến khích nhân viên: 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dv1 đến dv4
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, với ký hiệu từ hd1 đến hd5
- Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, với ký hiệu từ ql1 đến ql3
Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm có 5 biến đo lường, với ký hiệu từ hl1 đến hl5
Sau khi xác định 32 biến quan sát cụ thể để đo lường các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và 5 biến liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi gồm 37 câu Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, tác giả đã thực hiện khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức phục vụ cho công việc phỏng vấn.
2.4.3 Kết quả nghiên cứu a) Mô tả mẫu khảo sát
Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 230, trong đó thu về 205 bảng Sau khi loại bỏ các bảng không đạt yêu cầu, tác giả đã có 184 bảng trả lời hợp lệ để nhập dữ liệu phục vụ nghiên cứu.
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát
Cơ cấu mẫu Phân loại Số người Tỷ lệ(%)
Nhân viên phục vụ khách hàng 50 27,2
Trung cấp, cao đẳng 58 31,0 Đại học, trên đại học 103 52,7
Nguồn: Tác giả b) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Số biến quan sát Ghi chú
Nguồn: Phụ lục 4 c) Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Kết quả phân tích KMO và Barlett cho thấy hệ số KMO đạt 0,868, vượt mức yêu cầu 0,5, và hệ số Sig là 0,00, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan trong tổng thể Do đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phù hợp cho nghiên cứu này Kết quả EFA chỉ ra rằng 32 biến quan sát được nhóm thành 8 nhân tố, với hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5, chứng tỏ tầm quan trọng của các biến trong từng nhân tố.
Hệ số Eigenvalue đạt 1,007, vượt ngưỡng yêu cầu, với điểm dừng tại nhân tố thứ 8 Phương sai trích đạt 73,235%, cho thấy 8 nhân tố này giải thích được 73,235% biến thiên của dữ liệu (Xem Phụ lục).
Bảng 2.12: Kết quả EFA các nhân tố
Nhân tố thứ nhất gồm có 5 biến quan sát sau:
Tôi có một định hướng nghề nghiệp rõ ràng, và cấp trên của tôi cũng hiểu rõ nguyện vọng này Tôi được tạo điều kiện thuận lợi để thăng tiến và nâng bậc lên các vị trí cao hơn Hơn nữa, tôi cũng nắm rõ các điều kiện cần thiết để đạt được sự thăng tiến trong công việc.
Hd5: Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với chu trình phát triển nhân viên
Nhân tố này được đặt tên là Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến và ký hiệu là HD
Nhân tố thứ hai gồm có 4 biến quan sát:
Td1: Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc
Tôi được tuyển dụng theo quy trình chính thức của công ty, với thang điểm đánh giá khả năng phù hợp trong quá trình ứng tuyển Tố chất và kiến thức của tôi hoàn toàn tương thích với yêu cầu công việc, giúp tôi tự tin trong vai trò của mình.
Nhân tố này được đặt tên là Tuyển dụng và ký hiệu là TD
Nhân tố thứ ba gồm có 5 biến quan sát:
