Số lượng khảo sát
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Phương sai
Kế hoạch huấn luyện nhân viên phù hợp với kế hoạch công việc.
184 2 5 4.16 .703
Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới theo yêu cầu
công việc.
184 2 5 4.17 .760
Tơi được tham dự chương trình huấn luyện chất lượng cao.
184 1 5 3.93 .758
Cơng ty có chính sách đào
tạo, huấn luyện tốt. 184 1 5 3.73 .825
Chương trình huấn luyện
phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ.
184 2 5 3.81 .790
Nguồn: Kết quả thống kê tại phụ lục 8
Kết quả thống kê cho thấy nhân viên làm việc tại công ty được huấn luyện các kiến thức và kỹ năng mới theo yêu cầu công việc. Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện đào tạo nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc. Tuy nhiên chính sách đào tạo huấn luyện của cơng ty chỉ mang tính chất ngắn hạn chưa được thực hiện thường xuyên.
2.2.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Tiền lương trả cho cá nhân hoặc tập thể người lao động căn cứ vào năng suất, chất lượng hiệu quả và mức độ đóng góp của cá nhân, tập thể người lao động, bảo đảm sự công khai, công bằng giữa các cá nhân và các tập thể.
Các hình thức trả lương
Trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian được trả cho người lao động căn
cứ vào thời gian làm việc thực tế. Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động.
Trả lương theo năng lực: Là lương được trả khi người lao động đáp ứng các tiêu chuẩn năng lực phù hợp với yêu cầu công việc.
Trả lương theo hiệu quả: Lương theo hiệu quả là lương căn cứ vào năng suất lao động, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động và thái độ làm việc.
Kết cấu tiền lương của nhân viên ký hợp đồng xác định thời hạn trên 3 tháng đến 36 tháng và hợp đồng không xác định thời hạn.
Công thức
∑L = Lcb + Lnl + Lhq
Trong đó:
- ∑L: Tổng lương tháng của 1 nhân viên.
- Lcb: Lương căn bản theo vị trí cơng việc và số ngày làm việc thực tế và ngày
nghỉ có hưởng lương (trừ các ngày nghỉ mà lương do bảo hiểm xã hội chi trả ). - Lnl: Lương năng lực là lương căn cứ vào mức độ đáp ứng tiêu chuẩn năng lực
được chi trả dựa vào hệ thống đánh giá năng lực.
- Lhq: Lương hiệu quả được chi trả căn cứ vào mức độ hồn thành cơng việc tn
thủ kỷ luật và thái độ làm việc dựa vào hệ thống đánh giá hiệu quả. Cách xác định lương căn bản:
R
Lcb = x số ngày làm việc thực tế 26
với:
- Rcb: Lương căn bản của nhân viên hợp đồng xác định thời hạn từ 12 tháng đến 36 tháng và không xác định thời hạn trên thang bảng lương cơ bản.
Lnl = Knl x Lcb x Tlnl
- Knl: Tỉ lệ % do Tổng Giám Đốc quyết định hàng năm.
- Tlnl: Tỉ lệ năng lực là mức độ đáp ứng năng lực so với chuẩn của 1 vị trí.
Tỉ lệ năng lực được đánh giá dựa vào hệ thống đánh giá năng lực. Cách xác định Lương hiệu quả:
Lhq = Rhq X Lcb
- Rhq: Tỉ lệ % do Tổng Giám Đốc công ty quyết định hàng năm theo kế hoạch lương. Định kỳ, Tổng Giám Đốc sẽ công bố tỉ lệ Rhq theo nguyên tắc :
- Rhq của nhân viên xếp loại thành tích xuất sắc bằng 2 lần Rhq của nhân viên xếp loại thành tích giỏi.
Chế độ tiền lương với nhân viên ký hợp đồng thời vụ :
Ltháng = Lngày X Số ngày làm việc thực tế
với :
Lngày: Lương căn bản 1 ngày của nhân viên thời vụ.
Khen thưởng:
Cuối mỗi năm công ty thưởng lương tháng 13 cho toàn thể nhân viên. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và quyết định của Hội đồng thành viên (HĐTV), người lao động được xét thưởng cuối năm. Số tiền thưởng cuối năm = số tiền thưởng 1 tháng x số tháng thưởng.
Mức thưởng các ngày Lễ, Tết sẽ do Ban Giám đốc Công ty quyết định căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và thời gian làm việc thực tế (kể cả ngày nghỉ có hưởng lương do SCSC chi trả) của người lao động. Thời gian làm căn cứ tính thưởng Lễ, Tết là thời điểm ký hợp đồng. Các ngày Lễ, Tết được thưởng trong năm: Tết âm lịch, Tết dương lịch, Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, Ngày Giỗ tổ Hùng vương, Ngày 30/4 và Quốc Tế Lao động 01/05, Ngày Quốc khánh 2/9.
Khen thưởng đột xuất: Nhân viên đạt một trong các tiêu chuẩn sau sẽ được xét khen thưởng đột xuất. Mức thưởng do Tổng Giám Đốc quyết định căn cứ vào tính chất của từng vụ việc:
- Gặp khó khăn đặc biệt vẫn giải quyết công việc tốt, ngăn ngừa được sự cố có thể xảy ra, bảo vệ được lợi ích của Cơng ty.
- Tích cực giúp đỡ đồng nghiệp trong trường hợp gặp khó khăn.
- Thực hiện công việc ngồi chức trách của mình nhưng đã hồn thành xuất sắc cơng việc.
- Nhặt được tiền bạc hoặc của rơi trả lại người mất.
- Có những việc làm gương mẫu khác cần được khen thưởng, khích lệ.
Nếu thời điểm nhân viên nghỉ việc trước ngày 31/12 thì nhân viên nghỉ việc sẽ không được nhận khoản thưởng cuối năm.
Nếu vi phạm kỷ luật:
Vi phạm kỷ luật ở cấp công ty trong năm: bị trừ 50% tổng số tiền thưởng cuối năm. Vi phạm kỷ luật cấp bộ phận trong năm: bị trừ 25% tổng số tiền thưởng cuối năm.
Phúc lợi:
Chính sách chăm sóc sức khỏe:
Để đảm bảo sức khỏe của nhân viên được chăm sóc tốt nhất, tạo cho nhân viên cảm giác được an toàn và quan tâm chu đáo từ phía cơng ty. Ngồi bảo hiểm cơng ty cịn thanh tốn 100% chi phí viện phí cho cơng nhân không may gặp tai nạn. Hằng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên.
Tổ chức ăn trưa tại nhà ăn công ty, tiền ăn trưa của nhân viên là 500.000đ/tháng/người.
Hằng năm công ty tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân viên và người thân trong công ty, nhằm chăm lo đến đời sống tinh thần của công nhân viên, tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa sẽ tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm. Đây cũng là thể hiện sự quan tâm của Ban giám đốc đến tồn thể cơng nhân viên trong cơng ty.
Người lao động đạt thành tích lao động loại xuất sắc năm sẽ được thưởng 07 ngày đi du lịch. Người lao động đạt thành tích lao động giỏi năm sẽ được thưởng 03 ngày đi du lịch. Trong những ngày đi du lịch, người lao động được hưởng 100% lương và thưởng. Thời gian du lịch vượt quá tiêu chuẩn trên sẽ được tính vào phép năm của người lao động.
Bảng 2.8: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với thu nhập, đánh giá cơng việc, động viên và khuyến khích.
Số lượng khảo sát
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Phương sai
Thu nhập của tôi đảm bảo
được mức sống khá trong
xã hội.
184 2 5 3.90 .743
Tôi được trả lương công
bằng. 184 1 5 3.83 .940
Tôi được đánh giá dựa trên
kết quả làm việc của mình. 184 2 5 3.85 .874
Tôi được đánh giá công
bằng và chính xác. 184 1 5 3.71 .837
Động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như
mong muốn.
184 2 5 4.38 .722
Lãnh đạo khuyến khích tham gia các quyết định liên quan công ty.
184 1 5 4.05 .857
Cơ hội đề xuất các cải tiến 184 1 5 3.86 .831
Nguồn: Kết quả thống kê tại phụ lục 8
Thu nhập mà nhân viên nhận được tại công ty tương đối ổn định và đảm bảo được cuộc sống của họ, ngồi ra người lao động tại cơng ty được ban lãnh đạo quan tâm động viên về mặt tinh thần bên cạnh vật chất. Lãnh đạo công ty đã khuyến khích nhân viên chủ động tham gia đề xuất các quyết định của công ty. Tuy nhiên công tác đánh giá nhân viên tại công ty chưa được thực hiện tốt, nguyên nhân là công ty chưa xây dựng được chuẩn đánh giá.
2.3 Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn hàng hóa Sài gịn
2.3.1 Những thành cơng
Website cơng ty đã cung cấp nhiều thông tin về công ty như công việc kinh doanh, tầm nhìn, mơi trường làm việc... Điều này đã hỗ trợ rất nhiều cho việc cung cấp thêm thông tin cho ứng viên khi tham gia tuyển dụng.
Cơng ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể qua nhiều bước với những tiêu chí nhằm sàn lọc tuyển dụng được những ứng viên đáp ứng được nhu cầu công việc.
Các chương trình đào tạo đã phần nào tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, kỹ năng, đáp ứng được yêu cầu cơng việc góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty. Một số hình thức đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận đã làm cho cán bộ quản lý và nhân viên dễ dàng hợp tác với nhau hơn trong cơng việc. Các hình thức này không những tận dụng được năng lực, kinh nghiệm và sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên mà cịn tiết kiệm được chi phí đào tạo cho cơng ty.
Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp khi vào làm. Nhân viên làm việc lâu năm tại công ty được tạo cơ hội để thăng tiến trong nghề nghiệp.
Chế độ lương thưởng hiện nay công ty xây dựng và áp dụng vào thực tiễn tương đối đảm bảo được cuộc sống ổn định của đa số số nhân viên.
Công tác động viên và khuyến khích nhân viên bên cạnh vật chất được người lao động đánh giá cao.
Quy định xử lý kỷ luật lao động của công ty được thực hiện minh bạch như các quy định trong văn bản công ty.
2.3.2 Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực Tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty mang tính chất ngắn hạn, nhu cầu nhân lực căn cứ vào tình hình thực tế của cơng ty như: nhu cầu nhân lực khi có người chuyển cơng tác, đi học... đã ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực.
Cách thức lựa chọn phương tiện tuyển dụng thiếu tính sáng tạo: lựa chọn phương tiện truyền thông để tuyển dụng của công ty là các trang web tuyển dụng nhưng hiện tại cơng ty chưa hồn toàn xây dựng được một mạng lưới các phương tiện khác có thể hỗ trợ đắc lực cho việc tuyển dụng.
Viết bảng mô tả yêu cầu công việc trong tuyển dụng một số vị trí cịn thiếu thơng tin. Vì với những thơng tin không đầy đủ của nhà tuyển dung, các ứng viên sẽ tự hỏi liệu mình có đáp ứng những yêu cầu tuyển dụng không. Nếu công việc cần tinh thần đồng đội thì khơng thể tuyển ứng viên có khả năng làm việc độc lập - tính tự chủ cao và ngược lại. Ví dụ cần tuyển một nhân viên PR thì ứng viên khơng thể là một người khép kín và rụt rè, cịn tuyển nhân viên bán hàng thì cần người linh lợi và hoạt bát.
Phân tích cơng việc tại công ty chỉ dừng lại ở phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho người lao động. Ngoài ra phịng hành chính nhân sự chưa xác định rõ ứng dụng kết quả phân tích cơng việc vào cơng tác nhân sự như thế nào. Điều này đã làm cho người lao động có những sự lúng túng nhất định trong thực hiện công việc, họ
thực hiện công việc theo những nhiệm vụ phát sinh hàng ngày hoặc theo sự phân công của người quản lý trực tiếp.
Tồn tại trong hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Hiện tại cơng ty có quy trình đào tạo – phát triển khá rõ ràng, tuy nhiên thực tế công tác đào tạo nhân viên tại công ty thực hiện chưa tốt cụ thể là thời gian nhân viên được đào tạo ngắn, các khóa đào tạo nhân viên ít. Những nhân viên mới vào làm tại công ty được đào tạo công việc chủ yếu thông qua sự kèm cặp, hướng dẫn theo lối “cầm tay chỉ việc” của những nhân viên làm việc có kinh nghiệm. Đối với những nhân viên cũ chưa xây dựng được nhiều chương trình đào – phát triển thiết thực, đặc biệt với lao động quản lý.
Một số nhân viên sau khi hoàn thành xong nhiều chương trình đào tạo lại chuyển sang cơng ty khác làm việc, làm cho công tác đào tạo và tính chất ổn định của đội ngũ lao động trong công ty chưa đạt hiệu quả cao.
Khả năng chuyển hóa những thơng tin mới có được sau khóa đào tạo vào tình hình cơng việc thực tế chưa cao. Chưa có nhân viên nào được đi đào tạo ở nước ngoài để tiếp thu và học hỏi các kỹ năng từ các nước phát triển.
Tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Mặc dù hệ thống tiền lương của công ty được xây dựng cẩn thận rõ ràng nhưng vẫn còn mang nặng tính chủ quan, chưa phản ánh đúng trách nhiệm từng vị trí cơng tác. Nguyên nhân do công ty chưa xây dựng bản phân tích cơng việc để có thể đánh giá công việc của từng nhân viên.
Khi chưa có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc hồn thiện thì người lao động khơng biết kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào được đánh giá là chưa hoàn thành, hoàn thành, hoàn thành xuất sắc công việc nên phần nào đã không động viên, khuyến khích được người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình để thực hiện cơng việc tốt hơn. Nguyên nhân là do công ty chưa xây dựng được bản phân tích cơng việc đầy đủ, đặc biệt chưa nêu ra các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc nên rất khó để cơng ty xây dựng được hệ thống đánh giá vì văn bản phân tích cơng việc là hướng dẫn chủ yếu để xác định nên các tiêu thức đánh giá.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
- Chưa xây dựng bản phân tích cơng việc cho từng vị trí, chức danh.
- Chưa có những giải pháp cụ thể đối với công tác thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển cũng như cơng tác duy trì nguồn nhân lực.
2.4 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại của Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn
Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã xây dựng được mơ hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu. Trong phần này của chương 2, tác giả tiếp tục giới thiệu thiết kế nghiên cứu nhằm tiến hành đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC.
2.4.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ được tác giả thực hiện bằng phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm. Việc thảo luận nhóm được tiến hành với các chuyên gia là những người trong Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo, cấp quản lý và lãnh đạo tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn – Những người am hiểu và có kinh nghiệm trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của ngành dịch vụ vận tải. Sau đó các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
Sau khi có được bảng khảo sát sơ bộ tác giả tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên tại cơng ty nhằm đánh giá tính phù hợp các biến quan sát dùng trong đo lường các thành phần nghiên cứu. Kết quả tác giả đã xây dựng được bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng,