XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức
1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức thuộc hệ thống tổ hợp Công ty Mẹ - Con Sonadezi, với Tổng Công ty CP Phát triển Khu công nghiệp là đơn vị chủ quản.
Với gần 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển Khu công nghiệp và bất động sản, Tổng Công ty Sonadezi đã thành công trong việc hình thành và phát triển 11 trong số 29 KCN tại Đồng Nai, bao gồm các tên tuổi nổi bật như KCN Biên Hòa 1, KCN Biên Hòa 2, KCN Amata (hợp tác với Amata Thái Lan), KCN Giang Điền và KCN Gò Dầu Khu công nghiệp Biên Hòa 1, được chuyển giao từ Chính phủ Pháp, là nền tảng cho sự phát triển này.
Năm 2007, Sonadezi nhận thấy tiềm năng lớn trong ngành phát triển bất động sản công nghiệp tại Bà Rịa - Vũng Tàu và quyết định đầu tư vào dự án khu công nghiệp phức hợp mới Dự án này kết hợp kinh nghiệm từ các khu công nghiệp trước đó, tạo ra một không gian khép kín, liên kết giữa môi trường sản xuất hiện đại, ít ô nhiễm với không gian sống tiện nghi và khu vực giải trí xanh, sạch Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức có quy mô 2.287,55 ha, bao gồm các phân khu chính như khu công nghiệp đa ngành, khu công nghệ cao, khu đô thị, khu thương mại dịch vụ và sân golf 36 lỗ đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, với Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3600899948 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp vào ngày 26/06/2007, có vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 110 tỷ đồng và vốn thực góp là 74,8 tỷ đồng Để nâng cao năng lực và hoạt động chuyên nghiệp, công ty đã tăng vốn điều lệ tại Đại hội đồng cổ đông bất thường vào ngày 15/9/2007 nhằm đầu tư phát triển dự án Đến năm 2015, công ty đã hoàn tất việc phát hành riêng lẻ, nâng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư phát triển Dự án BOT đường 768 tại TP Biên Hòa & huyện Vĩnh Cửu, tỉnh Đồng Nai
Bảng 1.1 Các mốc phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
2007 Ngày 26/6/2007: thành lập Công ty với tên ban đầu là Công ty Cổ phần phát triển Hạ tầng Sonadezi
Ngày 15/9/2007: điều chỉnh vốn và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức
Vào tháng 11 năm 2008, Văn phòng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức đã được hoàn thành xây dựng và chính thức đi vào hoạt động tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức.
2010 Quý IV/2010: hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí của
DA BOT đường 768 trên đường Đồng Khởi và đường Nhà máy nước Thiện Tân
2012 Tháng 01/2012: Khai trương Văn phòng Trụ sở chính tại Tầng 9, Cao ốc Sonadezi, số 01, đường 01, KCN Biên Hòa 1, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khánh thành Sân tập Golf quy mô 4,4 ha tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khởi công xây dựng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức, Bà Rịa Vũng Tàu
2013 Tháng 06/2013: Thành lập Chi nhánh Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức tại huyện Châu Đức, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu h
2014 Tháng 12/2014: Phát hành cổ phiếu riêng lẻ thành công và nâng số vốn Điều lệ Công ty từ bảy trăm tỷ đồng lên một ngàn tỷ đồng
2015 Tháng 12/2015: Hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí tiếp theo của Dự án BOT đường 768
2016 Năm 2016: Hoàn tất công tác thi công đƣa vào vận hành công trình
Module 01 – Công suất 4.000 m3/ngày.đêm Trạm XLNT tập trung số 02 KCN Châu Đức – Đợt 01 công suất 500 m3/ngày.đêm, đã đƣợc UBND tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu cấp Giấy phép xả thải vào nguồn nước số 20/GP.UBND ngày 11/08/2016
2017 Năm 2017 : Khởi công xây dựng hạ tầng KCN giai đoạn I phục vụ các khách hàng thuê đất
2018 Ngày 30/01/2018: Lễ động thổ dự án sân Golf Châu Đức
Tháng 03/2018: Ký Bản thỏa thuận hợp tác đầu tƣ xây dựng sân Golf Châu Đức với đối tác Hàn Quốc
Tháng 06/2018: Thành lập Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức
(Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức)
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính
Đầu tƣ khu đô thị, khu công nghiệp, khu dân cƣ và sân golf;
Kinh doanh công trình kết cấu hạ tầng;
Giao dịch bất động sản bao gồm mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và cho thuê mua Ngoài ra, môi giới bất động sản, định giá và tư vấn cũng là các dịch vụ quan trọng Quảng cáo bất động sản, đấu giá, quản lý tài sản và hoạt động tại các sàn giao dịch bất động sản đều góp phần vào sự phát triển của thị trường.
Kinh doanh thu phí đường bộ h
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Sonadezi Châu Đức
(Nguồn: Công ty Sonadezi Châu Đức, 2016 - 2018)
PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG KINH DOANH
BAN QUẢN LÝ DA KĐT CHÂU ĐỨC
CÔNG TY TNHH MTV GOLF COURSE CHÂU ĐỨC
BAN TÀI CHÍNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
BAN QUẢN LÝ DA SÂN GOLF CHÂU ĐỨC ĐỘI THI CÔNG XD h
Ban Tài chính là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát việc sử dụng nguồn vốn, đồng thời tham gia vào các vấn đề tài chính của Công ty.
Ban QLDA Khu công nghiệp Châu Đức là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ tư vấn và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Khu công nghiệp Châu Đức.
Ban QLDA Khu Đô thị Châu Đức là đơn vị trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như các dự án đầu tư liên quan đến Khu đô thị Châu Đức.
Ban QLDA Sân Golf Châu Đức là đơn vị trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Sân Golf Châu Đức.
Đội thi công xây dựng: Thi công xây dựng các hạng mục hạ tầng Sân Golf Châu Đức
Phòng Đất đai chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ quy trình liên quan đến đất đai, từ việc tìm kiếm và lựa chọn vị trí, địa điểm cho đến khi ký kết hợp đồng thuê hoặc giao đất Ngoài ra, phòng cũng quản lý hoạt động kinh doanh và khai thác liên quan đến các dự án được phân công.
Phòng Kinh doanh: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, phát triển các dự án, chương trình kinh doanh của Công ty
Phòng Kế toán đảm nhận nhiệm vụ quản lý, kiểm tra và hướng dẫn thực hiện chế độ kế toán – thống kê Đồng thời, phòng cũng có trách nhiệm quản lý tài chính và tài sản theo đúng quy định của pháp luật, điều lệ và qui chế tài chính của Công ty.
Phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu, hướng dẫn và kiểm tra công tác quản trị hành chính - nhân sự của toàn Công ty
Phòng Tư vấn Giám sát thực hiện giám sát thi công xây dựng các công trình do Công ty làm chủ đầu tư, cũng như các hợp đồng dịch vụ tư vấn giám sát theo quy định pháp luật Công tác giám sát diễn ra từ khi khởi công cho đến khi kết thúc thời gian bảo hành công trình.
Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức: Thực hiện công tác quản lý vận hành sân Golf Châu Đức sau khi sân Golf đƣa vào hoạt động h
Xí nghiệp BOT chịu trách nhiệm thực hiện đầu tư xây dựng, bảo trì và vận hành các Trạm thu phí BOT tại TP Biên Hòa và huyện Vĩnh Cữu.
1.1.4 Tổng quan nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lƣợng lao động của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc thể hiện trong Bảng 1.2
Bảng 1.2 Bảng thống kê nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trên Đại học 8 9 10 11.11 10.00 Đại học 52 56 51 7.14 -9.80
(Nguồn: Công ty CP Sonadezi Châu Đức) h
Theo bảng 1.2, số lượng nhân sự trong Công ty được phân bổ theo tỷ lệ giới tính khác nhau Trong năm 2019, nam giới chiếm 70,86% với 124 người, trong khi lao động trình độ phổ thông, trung cấp và thợ chiếm 56,6% (99 người), phản ánh đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thu phí đường bộ Bên cạnh đó, lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học chiếm khoảng 43,4%, chủ yếu là lao động cấp quản lý và chuyên môn, làm việc tại Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức, yêu cầu kiến thức và kỹ năng cao, thường xuyên xử lý các bản vẽ, thiết kế và số liệu liên quan đến xây dựng và đấu thầu.
Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 5% 8% 10%
Xác định vấn đề
Tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tiến hành vào cuối mỗi Quý, theo quy định về mức độ hoàn thành công việc Thông tin chi tiết về quy trình này được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.4 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Công ty Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Hình 1.2 Kết quả xếp hạng nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Xếp loại A+ (%) Xếp loại A (%) Xếp loại B (%) Xếp loại C (%) Xếp loại D (%) h
Mặc dù nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức có sự gắn bó, nhưng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ đang có xu hướng giảm.
Trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc giảm từ 12% xuống còn 8% Cụ thể, số lượng nhân viên xếp loại A năm 2019 giảm 22% so với năm 2017, chỉ còn chiếm 43% tổng số nhân viên.
Tỷ lệ nhân viên chỉ đạt yêu cầu công việc ở mức chấp nhận được, mắc các sai sót nhỏ (Loại B), đã tăng từ 18% vào năm 2017 lên 30% vào năm 2023.
Từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đã tăng 11% đối với loại C và 6% đối với loại D Điều này cho thấy năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên có dấu hiệu suy giảm rõ rệt.
Theo thông tin từ phòng hành chính nhân sự, tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty đang giảm sút Số lượng vi phạm kỷ luật tăng từ 27 nhân viên (16%) vào năm 2017 lên 56 nhân viên (32%) vào năm 2019 Đặc biệt, số lần vi phạm nội quy trong năm 2019 gần gấp đôi so với năm 2017, với tổng cộng 130 lần vi phạm.
Bảng 1.5 Tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên
Công ty CP Sonadezia Châua Đức Năm
Nhân viên vi phạm nội quy Lần vi phạm nội quy
Số nhân viên Tỷ lệ (%) Số lần Tỷ lệ (%)
Ý thức tuân thủ nội quy của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang có dấu hiệu suy giảm, cho thấy cần có biện pháp cải thiện tình hình này.
Mức độ hoàn thành công việc đúng hạn của nhân viên đang giảm sút, dẫn đến việc các nhiệm vụ bị kéo dài hơn dự kiến Tình trạng này có thể tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Bảng 1.6 trình bày số lượng nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức hoàn thành công việc đúng thời hạn theo yêu cầu trong từng năm Số liệu này phản ánh hiệu quả làm việc và khả năng đáp ứng tiến độ công việc của nhân viên trong công ty.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Tình hình thực tế cho thấy năng suất và kết quả công việc của nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang giảm sút, với số lượng nhân viên hoàn thành xuất sắc và đúng hạn giảm, trong khi số lượng nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tăng từ 2017-2019 Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động cho thuê đất công nghiệp của Công ty Thống kê cho thấy đánh giá của khách hàng về dịch vụ khu công nghiệp giảm liên tục, tỷ lệ đánh giá tốt giảm từ 90,5% năm 2017 xuống 73,75% năm 2019, trong khi tỷ lệ đánh giá chưa tốt tăng từ 2,5% lên 12,75% Sự suy giảm này dẫn đến nguy cơ nguồn nhân lực không đáp ứng được kế hoạch mở rộng hạ tầng khu công nghiệp và phát triển đầu tư sang lĩnh vực Đô thị và Sân Golf Châu Đức trong tương lai.
Bảng 1.7 Bảng thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng
Khu công nghiệp Châu Đức
Dịch vụ cung cấp nước sạch 85 10 5 82 6 12 80 12 8
Thời gian phản hồi các đề nghị của khách hàng
Theo thông tin từ Phòng hành chính nhân sự, các nhân viên có kết quả công việc loại C và D trong năm 2019 gặp một số nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu, được ghi nhận trong bảng 1.8.
Theo thống kê năm 2019, nguyên nhân chính dẫn đến kết quả làm việc không tốt của nhân viên chủ yếu là do các chính sách về lương (28,9% với 11 người), tiếp theo là công tác đánh giá hiệu suất không công bằng (26,3% với 10 người) Ngoài ra, công tác đào tạo không mang lại triển vọng thăng tiến (18,4% với 7 người) và thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu công việc (10,5% với 4 người) cũng là những yếu tố quan trọng Thêm vào đó, có 3 người gặp khó khăn do hoàn cảnh gia đình (7,9%), 2 người không có sự đoàn kết trong giải quyết công việc (5,3%), và 1 người do nguyên nhân khác (2,6%).
Bảng 1.8 Thống kê nguyên nhân kết quả thực hiện công việc không đạt yêu cầu tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức năm 2018
Nguyên nhân Số người Tỷ lệ (%)
Lương thấp, chính sách tăng lương không rõ ràng 11 28,9
Công tác đào tạo không mang lại triển vọng thăng tiến cho bản thân 7 18,4 Đánh giá kết quả công việc không công bằng 10 26,3
Thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu công việc 4 10,5
Nhân viên các Phòng/Ban không có sự đoàn kết hợp tác tốt trong giải quyết công việc 2 5,3
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Dựa trên những nguyên nhân nội tại đã nêu, tác giả nhận thấy Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức có điểm tương đồng với các nghiên cứu về kết quả thực hiện công việc của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou Shu J.Hwang (2014) Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức” cho luận văn của mình Mục tiêu là tìm hiểu các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của luận văn là xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Để đạt được mục đích nghiên cứu đã nêu, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
Hệ k thống k cơ k sở k lý k thuyết k về k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên
Xác định các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Phân k tích k thực k trạng k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên k Công k ty k CP kSonadezi k Châu k Đức k trong k thời k gian k qua
Xác định các hạn chế từ phân tích thực tế để đề xuất giải pháp cho Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức.
Đối tƣợng khảo sát: Đối tƣợng khảo sát là lãnh đạo công ty và nhân viên tại các phòng ban của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sonadezi
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2019
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê, báo cáo nội bộ của Công ty CP Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2016 - 2019
Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát các nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong giai đoạn từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu của luận văn, đề tài chủ yếu áp dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp định tính và định lượng.
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn nhóm tập trung, bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng Phòng Nhân sự và một số nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp thống kê mô tả dữ liệu thứ cấp để phân tích thực trạng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định độ tin cậy và giá trị trung bình của thang đo từ khảo sát nhân viên Đồng thời, nghiên cứu phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.
Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương chính như sau:
Chương 1 Xác định vấn đề
Chương 2 Cơ sở lý thuyết
Chương 3 Phân tích thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương 4 Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức, bao gồm lịch sử hình thành, phát triển, chức năng, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, đề tài cũng nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên và nhấn mạnh tính cần thiết của việc nghiên cứu này Cuối cùng, chương trình bày chi tiết mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu cùng với kết cấu của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Kết quả thực hiện công việc
Theo Motowidlo (2003), kết quả thực hiện công việc của người lao động phản ánh tổng giá trị mong đợi của tổ chức đối với các thuộc tính hành vi mà cá nhân thể hiện trong một khoảng thời gian tiêu chuẩn Ngược lại, Campbell và cộng sự (1993) cho rằng kết quả thực hiện công việc là những hành động có thể quan sát được của một người trong quá trình làm việc.
Mathis và Jackson (2009) định nghĩa kết quả thực hiện công việc dựa trên các yếu tố như số lượng, chất lượng, tính kịp thời của đầu ra, sự hiện diện khi cần thiết, cũng như hiệu suất và hiệu quả của công việc hoàn thành.
Theo Whetten và Cameron (1998), kết quả thực hiện công việc của nhân viên là sản phẩm của năng lực cá nhân kết hợp với động lực Cumming và Schwab (1973) cũng đồng ý rằng, kết quả công việc là sự cộng hưởng giữa năng lực cá nhân và các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trong suốt quá trình thực hiện công việc.
Theo nghiên cứu của Ilgen và Schneider (1991), cũng như Motowidlo, Borman và Schmit (1997), kết quả thực hiện công việc không thể coi là hành động đơn lẻ mà phải thông qua quá trình xem xét và đánh giá Chỉ những hành động có thể đo đếm được mới được xem là thành phần tạo nên kết quả thực hiện công việc (Campbell và cộng sự, 1993) Hơn nữa, Borman và Motowidlo (1993) cho rằng thước đo để đánh giá kết quả thực hiện công việc là thước đo hai chiều Vì vậy, hai tác giả đã đề xuất rằng kết quả thực hiện công việc bao gồm hai thước đo chính: kết quả thực hiện công việc được giao và kết quả thực hiện công việc phát sinh.
Kết quả thực hiện công việc được hiểu là sự cộng hưởng giữa năng lực cá nhân và các yếu tố môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến quá trình làm việc của nhân viên Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và giá trị mong đợi của tổ chức Kết quả không phải là hành động đơn lẻ mà là kết quả của quá trình xem xét và đánh giá.
2.1.2 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Bất kỳ tổ chức nào cũng cần đánh giá thực hiện công việc, vì đây là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng, góp phần lớn vào công tác quản lý của lãnh đạo Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể thực hiện theo cách chính thức hoặc không chính thức Tuy nhiên, chung quy lại, đánh giá công việc có các mục đích chính như sau:
Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng cho các nhà quản lý và lãnh đạo, giúp họ đưa ra các quyết định nhân sự chính xác Từ kết quả đánh giá, họ có thể giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương, thưởng, tuyển dụng, bố trí nhân lực, và quyết định thôi việc Ngoài ra, quá trình này cũng hỗ trợ trong việc đề bạt, thăng chức hay xuống cấp cho nhân viên Thông tin phản hồi từ đánh giá giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về tâm tư và nguyện vọng của người lao động, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp với mong muốn của họ.
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Qua đó, họ hiểu rõ kết quả lao động của mình và xác định những nỗ lực cần thiết để đạt được kết quả cao hơn, phù hợp với mục tiêu của tổ chức Sự phản hồi giữa người lao động và nhà quản lý tạo điều kiện cho việc hiểu biết lẫn nhau, giúp nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng nhu cầu của nhân viên Nhờ đó, người lao động có thể điều chỉnh cách thức làm việc và thái độ của mình để cải thiện năng suất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với cả nhà quản lý và người lao động Kết quả đánh giá này giúp nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự hiệu quả và đánh giá các hoạt động chức năng khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sự hợp lý và đúng đắn trong việc sử dụng hệ thống đánh giá, cùng với thông tin phản hồi từ kết quả thu được, sẽ tạo động lực cho người lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động Việc đánh giá đúng năng lực sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động trong tương lai, như tiền thưởng, chế độ thăng tiến và đào tạo phát triển Ngược lại, nếu kết quả đánh giá sai lệch, người lao động có thể cảm thấy không muốn cố gắng và ỷ lại vào công việc Do đó, hệ thống đánh giá hợp lý, khách quan và cho kết quả đúng sẽ đảm bảo lợi ích cho người lao động và tạo động lực cho họ phấn đấu hơn nữa.
Để cải thiện thái độ làm việc của người lao động, một hệ thống đánh giá hiệu quả là cần thiết Hệ thống này giúp người lao động nhận thấy công sức của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ phấn đấu trong công việc thay vì rơi vào thái độ lười biếng và ỷ lại Khi mọi thành viên trong tổ chức có thái độ tích cực, bầu không khí làm việc sẽ trở nên lành mạnh, thoải mái và hiệu quả hơn.
Việc đánh giá đúng kết quả của người lao động có ý nghĩa quan trọng đối với bản thân họ, nhà quản lý và tổ chức Người lao động sẽ hăng say hơn, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, trong khi nhà quản lý có thể đạt được mục tiêu hiệu quả công tác Tổ chức cũng sẽ ngày càng phát triển, nhờ vào những ý nghĩa lớn lao mà kết quả công tác mang lại.
Lƣợc thảo các nghiên cứu có liên quan
2.2.1 Nghiên cứu của Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab và Somia Yaseen
Nghiên cứu của Rashid Saeed và các cộng sự (2013) chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan, đặc biệt là tại ngân hàng Sahiwal, bao gồm thái độ của nhà quản lý, văn hóa tổ chức, các vấn đề cá nhân, nội dung công việc và khen thưởng tài chính Nghiên cứu với mẫu 200 nhân viên cho thấy tất cả các giả thuyết đều được kiểm tra và cho kết quả đáng kể, khẳng định tính đúng đắn và tích cực của các yếu tố này.
Thái độ của nhà quản lý
Các vấn đề cá nhân
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Khen thưởng về tài chính h
Hình 2.1 Mô hình Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen
(Nguồn: Rashid Saeed, Shireen Mussawar và các cộng sự (2013)
2.2.2 Nghiên cứu của Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung
Nghiên cứu của Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung (2013) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc trong Văn phòng chính phủ Indonesia, tập trung vào khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm đối với người khác và nhu cầu đạt được kết quả Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra vai trò của trách nhiệm đối với người khác trong việc ảnh hưởng đến kết quả cá nhân tại Indonesia, sử dụng mô hình nghiên cứu 2.
Hình 2.2 Mô hình Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra
(Nguồn: Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra (2013)
2.2.3 Nghiên cứu của Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum
Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm xây dựng khung khái niệm về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Nghiên cứu chỉ ra rằng sự công bằng tổ chức, gắn kết công việc và thu nhập phúc lợi từ dịch vụ công có tác động trực tiếp đến kết quả công việc.
Khối lƣợngcông việc về số lƣợng
Khối lƣợngcông việc về chất lƣợng
Mức độ trách nhiệm đối với người khác Nhu cầu đạt đƣợc kết quả
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN h
Hình 2.3 Mô hình Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum
(Nguồn: Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012)
2.2.4 Nghiên cứu của Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt, xác định và lượng hóa mức độ tác động của các biến này Nghiên cứu đã đưa ra một số kiến nghị hữu ích cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Mô hình nghiên cứu 4 cũng được trình bày trong bài viết.
Hình 2.4 Mô hình Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
(Nguồn: Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang, 2014)
Phong cách lãnh đạo Văn hóa tổ chức Đào tạo Môi trường làm việc
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Động lực
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Kết quả của ngữ cảnh h
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công
Tác giả đã nghiên cứu mô hình của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou-shu J Hwang (2014) liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty PetroVietNam, bao gồm lãnh đạo, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc, động lực và đào tạo phù hợp Để đánh giá tính xác thực của các yếu tố này, tác giả đã tiến hành thảo luận với Ban Tổng giám đốc, TP Hành chính nhân sự và các nhân viên có kết quả thực hiện không tốt tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Sau khi tổng hợp từ các mô hình và kết quả phỏng vấn, tác giả đề xuất lựa chọn mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, kết hợp các mô hình nghiên cứu của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou-shu J Hwang (2014) với mô hình của Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012).
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Văn hóa tổ chức Môi trường làm việc Đào tạo Thu nhập và phúc lợi
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Công bằng tổ chức Phong cách lãnh đạo h
Trong vài thập niên gần đây có nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo trên thế giới điển hình nhƣ của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), Yukl
Nghiên cứu về lãnh đạo đã phát triển từ những định nghĩa đơn giản đến phức tạp, với Stogdill mô tả nghệ thuật lãnh đạo như khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác đạt được tầm nhìn chung của tổ chức Từ cuối những năm 1980, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã thu hút sự chú ý lớn trong tài liệu quản trị kinh doanh, nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa cấp trên và cấp dưới Lãnh đạo chuyển dạng không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận diện nhu cầu để tạo ra sức sống mới cho tổ chức, đồng thời thách thức các tiêu chuẩn hoạt động hiện tại và thực hiện những thay đổi cần thiết để áp dụng các tiêu chuẩn và hệ thống hiệu quả hơn.
Theo Bass (1985), lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng tập trung vào sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với cấp dưới, giúp họ cảm thấy động viên để vượt qua mong đợi Người lãnh đạo có khả năng thay đổi cấp dưới bằng cách làm rõ tầm quan trọng và giá trị của kết quả, khuyến khích họ đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cá nhân, và khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ.
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng, dựa trên nghiên cứu của Burns (1978) và Bass (1985), bao gồm bốn yếu tố chính: Hấp dẫn, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và phát triển tiềm năng của nhân viên.
Mô hình lãnh đạo chuyển dạng, được nghiên cứu bởi Avolio, Bass và Jung (1999), dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985), bao gồm ba thành phần chính.
Để hấp dẫn và truyền cảm hứng, lãnh đạo cần cung cấp cho cấp dưới một cảm nhận rõ ràng về mục tiêu, điều này không chỉ tạo ra sinh lực mà còn thiết lập tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức Sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu giữa lãnh đạo và cấp dưới sẽ được củng cố, từ đó thúc đẩy sự gắn kết và hiệu quả trong công việc.
Khuyến khích trí tuệ là việc động viên nhân viên cấp dưới tìm kiếm các phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc Điều này không chỉ giúp nâng cao nhận thức và quan tâm của nhân viên đối với các vấn đề mà còn khuyến khích họ phát triển năng lực bản thân Nhân viên được khuyến khích luôn suy nghĩ và tiếp cận vấn đề theo những cách mới mẻ, từ đó tạo ra môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả.
Quan tâm đến cá nhân là yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, giúp hiểu rõ nhu cầu của cấp dưới và phát triển tiềm năng của họ Để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, cần kết hợp các quan điểm và tham khảo ý kiến thảo luận tập trung, từ đó đánh giá các yếu tố lãnh đạo tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Bảng 2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (PCLD) Nguồn
1 PCLD1 Lãnh đạo hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới của mình
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu
Avolio và các cộng sự,
2 PCLD2 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng
3 PCLD3 Lãnh đạo của khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi mới
4 PCLD4 Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược
5 PCLD5 Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau
6 PCLD6 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân h
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình giá trị và hành vi chung của nhân viên, giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990) Nó bao gồm những giá trị và niềm tin riêng biệt, tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác, từ đó ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (Hofstede, 1991).
Một văn hóa mạnh mẽ trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó giúp đạt được các mục tiêu và tăng trưởng kết quả của tổ chức (Deal và Kennedy, 1982) Theo Stewart (2010), các chuẩn mực và giá trị của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những cá nhân liên quan Mặc dù những chuẩn mực này vô hình, nhưng chúng có tác động đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên và lợi nhuận của tổ chức.
Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:
Văn hóa đổi mới là mô hình văn hóa phù hợp với môi trường làm việc đầy thách thức, nơi tổ chức tập trung vào kết quả và sự sáng tạo Nhân viên trong tổ chức này phải đáp ứng yêu cầu cao, sẵn sàng đối mặt với khó khăn và chủ động trong công việc Tổ chức luôn hỗ trợ nhân viên tìm kiếm các giải pháp hiệu quả hơn để hoàn thành nhiệm vụ.
Văn hóa hỗ trợ là một mô hình tổ chức chú trọng đến làm việc nhóm và môi trường làm việc hướng tới con người Trong môi trường này, các nhân viên được kỳ vọng sẽ là những người làm việc nhóm hiệu quả, biết cách phối hợp công việc và hỗ trợ lẫn nhau một cách tốt nhất.
Văn hóa hành chính là mô hình tổ chức với sự phân chia thứ bậc rõ ràng, xác định trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận Hoạt động của tổ chức được điều chỉnh bởi một hệ thống nguyên tắc và quy định cụ thể Các quy tắc, thủ tục và quy trình được ghi chép thành văn bản để mọi thành viên đều có thể tuân thủ.
Dựa trên các quan điểm đã nêu và ý kiến thảo luận tập trung, thang đo yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức được đánh giá qua những yếu tố quan trọng.
Bảng 2.2 Thang đo văn hóa tổ chức tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa Văn hóa tổ chức (VHTC) Nguồn
1 VHTC1 Công ty luôn định hướng Anh/ Chị theo mục tiêu công việc rõ ràng?
Le Tran Thach Thao và
2 VHTC2 Công ty khuyến khích Anh/Chị đƣa ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức
3 VHTC3 Công ty chú trọng tính cởi mở, chia sẻ và giúp đỡ Anh/Chị
4 VHTC4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập thể nhƣ văn nghệ, du lịch, thể thao
5 VHTC5 Có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
6 VHTC6 Công ty tuân thủ các thủ tục, trình tự, quy định
Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến sự sáng tạo trong công việc, với mức độ thỏa mãn cao giúp giảm ý định rời bỏ Những cá nhân làm việc trong môi trường yêu cầu sáng tạo thường có sự gắn bó cao hơn với công việc Để duy trì tính cạnh tranh trong môi trường năng động, việc nâng cao kết quả sáng tạo của nhân viên là rất cần thiết, đồng thời cũng góp phần thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức.
Thang đo đề xuất
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
1 Lãnh k đạo k hướng k dẫn k và k tư k vấn k cho k cấp k dưới kcủa k mình
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang,
Avolio và các cộng sự,
2 Lãnh k đạo k luôn k thể k hiện k các k giá k trị, k nguyên ktắc k lãnh k đạo k một k cách k rõ k ràng
3 Lãnh k đạo k của k khuyến k khích k cấp k dưới k làm kviệc k theo k cách k đổi k mới
4 Lãnh k đạo k là k người k có k tầm k nhìn k chiến k lược
5 Lãnh k đạo k thường k đề k xuất k cách k giải k quyết k từ knhiều k góc k độ k khác k nhau
6 Lãnh k đạo k tôn k trọng k sự k khác k biệt k giữa k các k cá knhân
1 Công k ty k luôn k định k hướng k Anh/ k Chị k theo kmục k tiêu k công k việc k rõ k ràng?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
2 Công k ty k khuyến k khích k Anh/Chị k đƣa k ra k ý kkiến k đối k với k các k vấn k đề k chung k của k tổ k chức
3 Công k ty k chú k trọng k tính k cởi k mở, k chia k sẻ k và kgiúp k đỡ k Anh/Chị
4 Công k ty k tổ k chức k nhiều k hoạt k động k tập k thể knhƣ k văn k nghệ, k du k lịch, k thể k thao h
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
5 Có k sự k liên k kết k chặt k chẽ k giữa k các k phòng k ban, kbộ k phận
6 Công k ty k tuân k thủ k các k thủ k tục, k trình k tự, k quy kđịnh
1 Anh/ k Chị k đƣợc k trang k bị k đầy k đủ k các k trang k thiết kbị k cần k thiết k để k thực k hiện k công k việc?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J.Hwang (2014)
2 Không k gian k thiết k kế k nơi k làm k việc k làm k Anh/ kChị k thoải k mái k khi k làm k việc
3 Anh/chị k thấy k bầu k không k khí k của k công k ty k là kcăng k thẳng
4 Anh/chị k luôn k đƣợc k tổ k chức k chia k sẻ k các k thông ktin k có k liên k quan k về k thủ k tục, k quy k định, k tình k hình ktài k chính, k vị k thế k của k tổ k chức
5 Anh/ k Chị k có k hài k lòng k với k môi k trường k làm kviệc k của k công k ty ĐÀO k TẠO
1 Anh/ k Chị k đƣợc k công k ty k đào k tạo, k huấn k luyện kcác k kỹ k năng k và k kiến k thức k cần k thiết k dể k đảm ktrách k công k việc k hiện k tại?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014);
2 Chương k trình k đào k tạo k giúp k Anh/Chị k hoàn kthiện k các k kỹ k năng k góp k phần k nâng k cao k hiệu kquả k thực k hiện k công k việc h
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
3 Các k nội k dung k trong k chương k trình k đào k tạo kđáp k ứng k đầy k đủ k các k nhu k cầu k của k Anh/ k Chị?
4 Anh/ k Chị k thường k xuyên k được k đào k tạo k thông kqua k các k tình k huống k thường k gặp k trong k công kviệc k giao?
1 Anh/chị k được k trả k lương k tương k xứng k với k kết kquả k làm k việc
2 Anh/chị k thường k xuyên k được k tăng k lương
3 Anh/chị k được k trả k lương k công k bằng k với k các kđồng k nghiệp
4 Theo k anh/chị k mức k lương k hiện k tại k là k phù k hợp kso k với k mặt k bằng k chung k của k thị k trường k lao kđộng
5 Các k chế k độ k phúc k lợi k của k công k ty k rất k tốt
1 Anh/chị k đƣợc k thông k báo k ngay k khi k có k sự kthay k đổi k nào k trong k chính k sách, k quy k định k ảnh khưởng k đến k anh/chị
2 Anh/chị k hiểu k rõ k cách k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k đang k đƣợc k sử k dụng k trong k tổ k chức
3 Quy k trình k dùng k để k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k của k công k ty k là k công k bằng k và k khách kquan h
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
4 Cấp k trên k đánh k giá k kết k quả k dựa k trên k những kyếu k tố k không k liên k quan k đến k công k việc
5 Anh/Chị k sẽ k bị k sa k thải k nếu k kết k quả k công k việc kquá k kém
KẾT k QUẢ k THỰC k HIỆN k CÔNG k VIỆC
1 Tôi k hoàn k thành k tốt k các k công k việc k đƣợc k giao Trần Thị Kim Dung
2 Thái k độ k thực k hiện k công k việc k tốt
3 Tôi k có k kỹ k năng k làm k việc k tốt
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đó, bao gồm các khái niệm và vai trò của việc đánh giá kết quả Bên cạnh đó, đề tài cũng giới thiệu các nghiên cứu liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc Đặc biệt, chương này sẽ cung cấp thang đo được sử dụng dựa trên hiệu chỉnh phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CP
Tổng quan kết quả nghiên cứu
Đề tài thực hiện dựa trên mẫu khảo sát được chọn từ 175 nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Tác giả đã phát triển bảng hỏi với 175 câu hỏi khảo sát theo thang đo Likert 5 mức độ Kết quả thu về từ 175 bảng trả lời hợp lệ và đúng mục đích khảo sát.
3.1.1 Kết quả thống kê mô tả
Kết quả thống kê từ bảng 3.1 cho thấy:
Trong một cuộc khảo sát với 175 nhân viên, tỷ lệ nam giới chiếm 71%, cho thấy sự vượt trội so với nữ giới Điều này phản ánh đúng tình hình tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, nơi số lượng nhân viên nam đạt 124 trên tổng số 175 nhân viên.
Công ty có đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ tuổi, tràn đầy nhiệt huyết, với 110 nhân viên dưới 35 tuổi, chiếm tỷ lệ lớn Trong khi đó, số nhân viên trên 35 tuổi là 65 người, tương đương 37% tổng số nhân viên.
Tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, 71% nhân viên có thời gian công tác trên 3 năm, cho thấy sự gắn bó lâu dài của họ với công ty Số lượng nhân viên làm việc dưới 3 năm chiếm tỷ lệ nhỏ hơn, phản ánh sự ổn định và bền vững trong đội ngũ nhân sự.
6 tháng là 5 nhân viên mới đƣợc tuyển dụng để thay thế một số nhân viên đã nghỉ việc tại công ty trong năm 2019
Trong cuộc phỏng vấn, 61 nhân viên có trình độ đại học chiếm 35% tổng số, cho thấy lực lượng lao động chính ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, lao động phổ thông chiếm 37%, trong khi lao động trung cấp và cao đẳng chiếm 28%.
Bảng 3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát Mức độ/ Yếu tố Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Từ 1 năm đến dưới 3 năm 37 21%
Cao đẳng 15 9% Đại học và trên đại học 61 35%
(Nguồn: Kết quả phân tích tổng hợp của tác giả) h
3.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha Độ tin cậy thang đo đƣợc đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích Cronbach’s Alpha dùng để loại các biến có hệ số tương quan biến– tổng nhỏ hơn 0,3 và thang đo đƣợc chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, chúng tôi đã loại bỏ 7 biến không đạt yêu cầu, bao gồm: PCLD2, PCLD6, VHTC5, VHTC6, MTLV3, DT4, và CBTC2 Các biến còn lại được giữ lại cho các nghiên cứu tiếp theo là 24 biến cụ thể.
Bảng 3.2 Các biến đƣợc giữ lại sau khi thực hiện phân tích độ tin cậy
3.1.3 Phân tích yếu tố khám phá EFA
Phân tích yếu tố EFA sử dụng phương pháp trích yếu tố và phép xoay để đo lường các biến quan sát Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải yếu tố là chỉ tiêu quan trọng để đảm bảo tính ý nghĩa thực tiễn của phân tích này.
Tương quan biến tổng nhỏ nhất
Văn hóa tố chức (VHTC) 0,906 0,768
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS h
Hệ số tải yếu tố là một chỉ số quan trọng trong nghiên cứu, với mức tối thiểu được xác định là 0,3 Nếu hệ số này lớn hơn 0,4, nó được coi là quan trọng, và trên 0,5 sẽ có ý nghĩa thực tiễn Do đó, các yếu tố được lựa chọn cho đề tài này cần đáp ứng tiêu chí là có hệ số tải yếu tố lớn hơn 0,5, cùng với hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0 đến 1.
1 và kiểm định Barlett với sig nhỏ hơn hoặc bằng 0,05
Trong quá trình phân tích yếu tố khám phá, biến PCLD3 không đáp ứng các yêu cầu cần thiết (Phụ lục 3) Dưới đây là chi tiết kết quả của phân tích yếu tố khám phá cuối cùng.
Bảng 3.3 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Kết quả phân tích EFA cho thấy chỉ số KMO đạt 0,729 và giá trị Sig bằng 0.00, đáp ứng điều kiện 0.5≤KMO≤1 và Sig = 0.000 Các biến được phân nhóm thành 06 yếu tố với tổng cộng 23 biến quan sát.
- Yếu tố phong cách lãnh đạo bao gồm 3 biến: PCLD1; PCLD4 và PCLD5
- Yếu tố văn hóa tổ chức bao gồm 4 biến: VHTC1; VHTC2; VHTC3; VHTC4
- Yếu tố công bằng tổ chức bao gồm 4 biến: CBTC1, CBTC3, CBTC4 và CBTC5
- Yếu tố môi trường làm việc bao gồm 4 biến: MTLV1; MTLV2; MTLV4; MTLV5
- Yếu tố đào tạo bao gồm 3 biến: DT1; DT2; DT3
- Yếu tố thu nhập – phúc lợi bao gồm 5 biến: TNPL1; TNPL2; TNPL3; TNPL4 và TNPL5 h
Thực trạng kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức40 3.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Hiện nay, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức được thực hiện theo quy định về đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đánh giá nhân viên diễn ra hàng quý, với việc bình xét danh hiệu thi đua khen thưởng vào cuối năm Phương pháp đánh giá chủ yếu được phản ánh qua từng khâu trong quy trình, bao gồm ba phương pháp chính: tự đánh giá, bình bầu và cho điểm xếp hạng theo tiêu chí.
Quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức được thực hiện theo các bước cụ thể, nhằm đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên Các tiêu chí đánh giá rõ ràng giúp xác định năng lực và đóng góp của từng cá nhân, từ đó hỗ trợ việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Nhân viên tự đánh giá là một quá trình quan trọng, trong đó nhân viên tự xem xét hiệu suất công việc của mình theo bảy tiêu chí: (1) Chất lượng công việc; (2) Chấp hành nội quy, quy định Công ty; (3) Ý thức trách nhiệm với công việc; (4) Khả năng phối hợp; (5) Tác phong làm việc; (6) Thời gian thực hiện công việc; (7) Hoạt động phong trào Qua việc tự đánh giá, nhân viên có thể nhận diện những nỗ lực và điểm chưa hoàn thiện của bản thân, từ đó chủ động tìm kiếm giải pháp cải thiện Tuy nhiên, thách thức lớn nhất trong tự đánh giá là thiếu mục tiêu công việc cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường ngay từ đầu, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác Thực tế cho thấy, trong quá trình tự đánh giá, nhiều nhân viên có xu hướng "tự khen" thay vì chỉ ra những điểm yếu của mình trong công việc.
Đánh giá đồng nghiệp là một quá trình quan trọng, trong đó nhân viên tham gia nhận xét và đánh giá bản tự chấm điểm của người được đánh giá Tập thể đưa ra ý kiến về ưu điểm, hạn chế và các góp ý cần thiết nhằm cải thiện kết quả công việc Cuối cùng, việc đánh giá này giúp người được đánh giá nhận biết quan điểm của đồng nghiệp về bản thân, từ đó điều chỉnh hành vi và thái độ trong công việc Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này không phải lúc nào cũng khách quan do ảnh hưởng của lợi ích cá nhân, tình cảm và sự khác biệt văn hóa trong tổ chức, dẫn đến nhiều trường hợp ngại "va chạm" và không dám bày tỏ quan điểm thật sự về người được đánh giá.
Sau khi họp đánh giá và lấy ý kiến tập thể, Trưởng bộ phận sẽ xem xét quyết định và ký danh sách bình bầu thi đua quý Danh sách này sẽ được chuyển đến Phòng Hành chính nhân sự tổng hợp, trình Tổng Giám đốc Công ty phê duyệt, làm cơ sở trả thưởng quý cho nhân viên.
Kết quả khảo sát kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty Công ty
CP Sonadezi Châu Đức đƣợc tập hợp theo bảng sau:
Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về kết quả thực hiện công việc Công ty CP
Yếu tố/ Biến Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
KQ1 Tôi hoàn thành tốt các công việc đƣợc giao 3,79 1,004
KQ2 Thái độ thực hiện công việc tốt 3,46 ,951
KQ3 Tôi có kỹ năng làm việc tốt 3,76 ,949
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3,670 0,1758
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Theo Bảng 3.4, điểm trung bình kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức đạt 3,67, cho thấy hiệu suất làm việc của họ đang ở mức tích cực.
Châu Đức chỉ đạt mức trung bình, cho thấy Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang gặp vấn đề trong kết quả thực hiện công việc Cụ thể, câu hỏi về “Thái độ thực hiện công việc tốt” có điểm thấp nhất là 3,46, đây là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của công ty.
Trong giai đoạn 2016-2018, Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức ghi nhận sự giảm sút rõ rệt trong hiệu suất làm việc của nhân viên Cụ thể, tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giảm từ 12% vào năm 2016 xuống còn 8% vào năm 2018, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tăng mạnh từ 1% lên 7% trong cùng khoảng thời gian.
Các chính sách hiện tại tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức chưa mang lại hiệu quả tích cực cho kết quả công việc của nhân viên, mà thậm chí còn có xu hướng giảm sút, ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là cho thuê đất công nghiệp.
3.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Kết quả thống kê và đánh giá các yếu tố phong cách lãnh đạo được trình bày trong bảng 3.5 nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức.
Bảng 3.5 Kết quả thống kê mô tả yếu tố phong cách lãnh đạo
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
PCLD1 Lãnh đạo hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới của mình 4,010 0,852
PCLD4 Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau 4,021 0,870
PCLD5 Lãnh đạo khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi mới 3,750 0,973
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS) h
Theo bảng 3.5, phong cách lãnh đạo tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đạt mức trung bình khá với điểm số 3,927 trên thang điểm 5 Kết quả này cho thấy Ban lãnh đạo đã thực hiện tốt vai trò của mình, và nhân viên tương đối hài lòng với Ban điều hành Điều này được thể hiện qua kết quả xếp loại đối với Ban Tổng Giám đốc trong giai đoạn 2017 – 2019.
Bảng 3.6 Kết quả đánh giá Ban Giám đốc Công ty CP Sonadezi Châu Đức từ 2017 – 2019
Tổng Giám đốc Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật
Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Phó Tổng Giám đốc phụ trách tài chính
Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Yếu tố "Lãnh đạo khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi mới" tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức được đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình chỉ 3,750 Điều này phản ánh thực trạng cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực bất động sản, đặc biệt là bất động sản khu công nghiệp, nơi mà các quy định pháp luật và quy trình công việc rất nghiêm ngặt Sự tuân thủ quá mức vào khuôn mẫu đã làm hạn chế sự sáng tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên Thông tin từ Phòng Hành chính nhân sự cho thấy tình hình này đã tồn tại từ năm 2017.
2019 đến nay nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức chỉ có 1 sáng kiến vào năm 2017 của Phòng Hành chính nhân sự nhằm cải thiện kết quả công việc h
Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các sáng kiến Công ty CP Sonadezi
Châu Đức giai đoạn 2017 - 2019 Sáng kiến
Số lƣợng sáng kiến Nội dung Bộ phận
2018 1 Cải tiến quy trình lưu trữ hồ sơ
Phòng Hành chính nhân sự
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Lãnh đạo trong công ty không chỉ gần gũi với nhân viên mà còn có kinh nghiệm dày dạn, giúp họ vượt qua trở ngại và thực hiện công việc hiệu quả hơn Điểm số cao cho các yếu tố “Lãnh đạo hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới” (4,010) và “Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau” (4,021) cho thấy sự cam kết của lãnh đạo trong việc hỗ trợ nhân viên Đội ngũ lãnh đạo chủ yếu được đào tạo nội bộ, có thâm niên và am hiểu sâu sắc về tình hình công ty, điều này đã góp phần vào sự phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh.
Bảng 3.8: Trình độ chuyên môn và thâm niên của Lãnh đạo Công ty
CP Sonadezi Châu Đức từ 2017 - 2019 Năm
Tại Công ty, hoạt động chia sẻ kiến thức diễn ra từ cán bộ đến nhân viên, bao gồm cả nhân viên mới và những người có kinh nghiệm lâu năm Mọi cán bộ đều trải qua thời gian thử thách khi bắt đầu công việc, được hướng dẫn như những nhân viên bình thường để hiểu rõ khó khăn trong công việc Việc này giúp lãnh đạo có sự đồng cảm và chia sẻ kinh nghiệm với nhân viên, tạo sự gắn bó lâu dài vì mục tiêu phát triển chung của công ty Chính sách đào tạo và chia sẻ kiến thức tại công ty bao gồm hai nhóm chính: cán bộ nòng cốt và cán bộ do công ty tuyển dụng.
Đối với nhân viên nòng cốt trong doanh nghiệp, đây là những người trẻ có kinh nghiệm làm việc và hiểu rõ hoạt động thực tiễn của công ty Họ có thể có hoặc chưa có bằng cấp, nhưng công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học thêm để đáp ứng nguyện vọng thăng tiến Sau khi tốt nghiệp, họ sẽ được đào tạo toàn diện về quy trình làm việc với sự hướng dẫn của những nhân viên có kinh nghiệm Đối với cán bộ, công nhân viên mới tuyển dụng, họ sẽ trải qua một giai đoạn thử thách từ 1-2 năm để hiểu rõ công việc và thể hiện lòng trung thành với công ty Sau giai đoạn này, công ty sẽ phân công công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực của từng người Việc đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và gắn bó với doanh nghiệp là một thách thức lớn, vì vậy công ty luôn tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và thăng tiến.
Đánh giá chung
3.4.1 Những kết quả đạt đƣợc: Qua phân tích đánh giá thực trạng tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, có thể thấy Công ty đã đạt đƣợc một số thành quả nhất định nhƣ sau:
Lãnh đạo Công ty Sonadezi Châu Đức sở hữu trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn, hiểu biết sâu sắc về hệ thống Sonadezi Họ thể hiện vai trò lãnh đạo hiệu quả, đồng thời Công ty đã xây dựng Sổ tay văn hóa, nêu rõ vai trò của cán bộ lãnh đạo trong tổ chức.
Công ty đã xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, đồng thời áp dụng công nghệ thông tin để xây dựng các mạng nội bộ nhằm chia sẻ thông tin nhanh chóng Ngoài ra, công ty còn chú trọng tổ chức các hoạt động nghỉ dưỡng hàng năm cho nhân viên.
Công ty đã chú trọng đến việc cải thiện môi trường làm việc thông qua việc chia sẻ thông tin hiệu quả Đặc biệt, việc phát hành Sổ tay văn hóa và ứng dụng công nghệ thông tin để xây dựng các mạng nội bộ đã giúp thông tin được truyền tải nhanh chóng và thuận tiện trong tổ chức.
Công ty chủ động triển khai đào tạo về các quy định pháp luật chuyên môn, nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản và kinh doanh bất động sản, đảm bảo tuân thủ đúng quy định pháp luật.
Công ty đã hợp tác chặt chẽ với Công đoàn để triển khai hiệu quả các chế độ phúc lợi cho người lao động thông qua những hình thức thiết thực và ý nghĩa.
Công ty đã thiết lập Quy định chấm điểm hoàn thành công việc, làm cơ sở cho việc khen thưởng hàng quý và hàng năm, nhằm đảm bảo tính công bằng trong tổ chức.
3.4.2 Hạn chế: Tuy đạt đƣợc một số kết quả nhất định nhƣng qua phân tích thực trạng cũng nhận thấy Công ty còn nhiều hạn chế cần có giải pháp khắc phục:
Công ty hoạt động trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp chủ yếu tuân thủ quy định và khuôn khổ pháp luật, dẫn đến sự hạn chế trong việc sáng tạo và phát triển các giải pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả công việc cho từng bộ phận và toàn công ty.
Văn hóa tổ chức của Công ty cần cải thiện thông qua việc xây dựng chương trình hoạt động tập thể cụ thể, tập trung vào mục tiêu chung nhằm thắt chặt sự gắn kết giữa các nhân viên và các bộ phận Hiện tại, Công ty chỉ tổ chức một chương trình tham quan nghỉ dưỡng hàng năm, thiếu các hoạt động tập thể khác để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và sự đoàn kết Việc này không chỉ giúp tái tạo sức lao động mà còn nâng cao hiệu quả công việc.
Môi trường làm việc tại công ty hiện đang gặp nhiều khó khăn do thiết bị chưa được nâng cấp kịp thời và thiếu các trang bị cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc Hơn nữa, cơ sở vật chất của văn phòng đã hoạt động hơn 10 năm, nhiều hạng mục đã xuống cấp và không còn phù hợp với quy mô hiện tại của công ty Việc chưa xem xét cải tạo và bổ sung các thiết bị cần thiết đã ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý không hài lòng của nhân viên.
Công tác đào tạo tại Công ty hiện chưa được liên kết chặt chẽ với chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động, dẫn đến việc các khóa học chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu công việc mà thiếu các chương trình đào tạo về kỹ năng mềm, lãnh đạo và quản lý Hơn nữa, Công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo phù hợp với yêu cầu năng lực của từng bộ phận và khả năng của từng cá nhân, gây khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự.
Công ty cần chú trọng đến thu nhập phúc lợi, bao gồm việc rà soát và đánh giá tổng thể từng vị trí công việc cùng năng suất làm việc của nhân viên Mặc dù chế độ phúc lợi hiện tại được đánh giá cao, nhưng việc khảo sát mức lương trung bình trong ngành và đề xuất tăng lương theo quy định là cần thiết để đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong chính sách lương.
Về công bằng tổ chức: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của
Công ty hiện nay đang gặp phải vấn đề trong công tác đánh giá nhân viên, khi mà quy trình này thiếu sự công bằng và khách quan, phụ thuộc nhiều vào cảm tính của lãnh đạo bộ phận mà không có bằng chứng cụ thể về hiệu suất làm việc Sự chênh lệch trong đánh giá giữa các phòng ban và thiếu sự điều tiết từ Phòng Hành chính nhân sự trước khi trình Giám đốc phê duyệt đã khiến nhân viên cảm thấy không công bằng trong việc trả lương và tăng lương Hơn nữa, công ty chưa mạnh dạn trong việc rà soát và sa thải những nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc, dẫn đến việc vi phạm nội quy và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc cũng như năng suất lao động chung.
Chương này không đề cập đến phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả đã thống kê, mô tả và phân tích các dữ liệu thu thập được nhằm đánh giá thực trạng kết quả thực hiện công việc, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI CHÂU ĐỨC
Cơ sở xây dựng giải pháp
4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đến năm 2025
Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đã xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế và tình hình hoạt động thực tế của mình.
Xây dựng Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức với tiêu chí xanh, sạch, hiện đại, phát triển bền vững và thân thiện với môi trường, nhằm tạo ra một mô hình khu công nghiệp – đô thị kiểu mẫu.
Nâng k cao k chất k lƣợng k dịch k vụ k thỏa k mãn k nhu k cầu k của k Khách k hàng k gắn k liền k sự k phát ktriển k khách k hàng k với k sự k phát k triển k Sonadezi k Châu k Đức k
Phát triển kinh doanh nhanh và bền vững là mục tiêu chủ đạo của Công ty, bao gồm các lĩnh vực như khu công nghiệp, khu đô thị và sân golf Công ty cam kết cân đối hài hòa lợi ích giữa công ty, cổ đông và cộng đồng.
Phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp là ưu tiên hàng đầu, nhằm tối đa hóa nội lực và nâng cao hiệu quả công việc Cần xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn cao, có năng suất lao động tốt và phẩm chất chính trị vững vàng để đảm bảo vận hành và quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp, quy mô lớn Đội ngũ nhân lực, đặc biệt là hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được những mục tiêu này.
4.1.2 Đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Sau khi trình bày kết quả nghiên cứu định lượng ở chương 3, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để xác định hệ số beta, phản ánh mức độ tác động của các yếu tố đến kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Dựa vào thực trạng nguồn nhân lực và kết quả nghiên cứu chính thức, việc này sẽ giúp xác định thứ tự ưu tiên trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công việc tại công ty, như thể hiện trong bảng 4.1.
- Yếu tố Thu nhập Phúc lợi tác động mạnh nhất đến Kết quả thực hiện công việc
- Yếu tố Phong cách lãnh đạo tác động thấp nhất đến Kết quả thực hiện công việc
Bảng 4.1: Kết quả phân tích hồi quy
STT Biến độc lập Hệ số Beta
Biến phụ thuộc: Kết quả thực hiện công việc nhân viên
(Kết quả phân tích SPSS)