Đào tạo nhân lực của công ty tnhh mektec manufacturing việt nam

Tính cấp thiết của đề tài

Đào tạo nhân lực là hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, góp phần xây dựng đội ngũ chất lượng, tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có Bằng cách đào tạo, doanh nghiệp đảm bảo yếu tố con người - một trong những yếu tố nền tảng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Như ta đã biết, đào tạo nhân lực nhằm giúp NLĐ nâng cao trình độ, hiểu biết rõ hơn về nhiệm vụ, chức năng của mình, giúp NLĐ trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thích ứng tốt hơn với công việc hiện tại và trong tương lai Suy cho cùng thì mục tiêu của đào tạo nhân lực chính là phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động của mình.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn thì DN phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực của mình để tiến bước cùng các DN khác Trong khi đó nguồn nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ DN nào Chính bởi vì vậy đào tạo được coi là con đường để phát triển vốn nhân lực trong các tổ chức và xã hội.

Hiểu rõ được vai trò quan trọng của đào tạo nhân lực, Công ty TNHHMektec Manufacturing Việt Nam đã thiết lập được quy trình đào tạo cụ thể,nội dung đào tạo tại Công ty khá phong phú như về kiến thức nghiệp vụ đào tạo quản lý chất lượng sản phẩm, phòng chống tái phát, nâng cao hiệu suất dây chuyền, điều tra hỏng hóc, kỹ năng làm việc như an toàn cháy nổ, an toàn lao động, cách giải quyết vấn đề khi xảy ra phế phẩm và rèn luyện phẩm chất thông qua các buổi hội nhập nhân lực trao đổi về lịch sử hình thành Công ty,nội quy làm việc, an ninh thông tin… Đặc biệt số lượt lao động được đào tạo của Công ty rất lớn, riêng đối với các khóa học về văn hóa, an ninh thông tin,môi trường Công ty cử 100% nhân lực đi đào tạo và tiến hành đào tạo nhắc lại hàng năm tổng số lượng nhân viên được đào tạo từng năm lên đến hơn 920 lao động Trong đó, đội ngũ giảng viên thực hiện đào tạo chủ yếu là những cán bộ nhân lực xuất sắc đã có nhiều kinh nghiệm vừa đảm bảo chất lượng lực lượng giảng viên đồng thời tiết kiệm chi phí đào tạo cho Công ty

Tuy nhiên, quá trình khảo sát tại Công ty cho thấy rằng quá trình đào tạo lao động tại Công ty còn một số hạn chế như việc sử dụng chính nhân lực của mình làm giảng viên nhưng không cử đi đào tạo kỹ năng nghiệp vụ sư phạm nên hạn chế trong công tác truyền đạt cũng như các phương pháp giảng dạy không phong phú và đa dạng gây nhàm chán; công tác đánh giá sau đào tạo còn mang tính chủ quan của người đánh giá do đó kết quả chưa khách quan và chính xác; Công ty chưa hoàn thiện được các chính sách đãi ngộ cho nhân lực của mình sau khi đã cử đi đào tạo do đó chưa tạo động lực cho nhân lực tham gia các khóa học Bên cạnh đó, Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm công nghệ nên đòi hỏi nhân lực chất lượng cao Vì vậy hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty là việc làm rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Đào tạo nhân lực của Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam”

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Hiện nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan trực tiếp đến vấn đề đào tạo nhân lực tại DN, có thể kể đến một số công trình nghiên cứu sau:

(1) Nguyễn Thị Oanh (2018), “Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần

Xây dựng công trình giao thông 244”, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học

Thương mại Về cơ bản, Luận văn đã hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực đặt trong tổng thể của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng công trình giao thông 244 trong đó thể hiện rõ thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty Cổ phần Xây dựng công trình giao thông 244 là tương đối tốt, tuy nhiên tồn tại lớn nhất đó là công tác đào tạo nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn Qua đó, luận văn đã đề xuất được một số giải pháp khắc phục hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo tại Công ty.

(2) Trần Quốc Toàn (2020) với đề tài“Đào tạo nhân lực tại Công ty

Luận văn hệ thống lý thuyết đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp và đúc kết kinh nghiệm từ doanh nghiệp đầu tư nước ngoài cho Công ty TNHH Haesung Vina Qua phân tích thực trạng đào tạo tại Haesung Vina, luận văn nhận xét ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo gồm: xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.

(3) Trần Nhật Hạ (2021), với đề tài “Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn và giải pháp văn phòng Việt” Luận văn hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp, phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn và giải pháp Văn phòng Việt giai đoạn 2018-2020. Luận văn đã chỉ ra những mặt tích cực cũng như những mặt còn hạn chế trong công tác đào tạo tại Công ty Dựa trên cơ sở đó tác giả đã đề xuất được các giải pháp chính nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty đó là: hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo, hoàn thiện kế hoạch đào tạo, hoàn thiện triển khai kế hoạch đào tạo Bên cạnh đó, để tạo điều kiện thực hiện các giải pháp đã nêu, tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với cơ quan Nhà nước liên quan.

Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn và mang tính mới mẻ do chưa có tác giả nào nghiên cứu về đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam trong giai đoạn 2019-2021.

Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu liệu thứ cấp chủ yếu được thu thập từ sách báo, tạp chí… liên quan đến đào tạo nhân lực trong DN và các tài liệu thu thập từ nguồn bên trong của Công ty như Báo cáo Tổng kết và Báo cáo Tài chính của Công ty giai đoạn 2019-

2021, các chính sách đào tạo, quy trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo, nội dung đào tạo trong giai đoạn từ 2019-2021…

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Tác giả tiến hành điều tra khảo sát nhân lực trong Công ty Đối tượng điều tra là nhân viên được đào tạo tại Công ty trong giai đoạn nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9/2022.

Nội dung điều tra gồm đánh giá của nhân viên về tình hình đào tạo của Công ty; Hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo trong giai đoạn 2019-2021; Mức độ hài lòng của nhân lực về các khóa đào tạo của Công ty…(mẫu Phiếu điều tra tại Phụ lục 1).

Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên trong số nhân viên được Công ty cử tham gia các khóa đào tạo trong giai đoạn nghiên cứu.

Tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu về là 193 phiếu, số phiếu hợp lệ là 187 phiếu, tỷ lệ 93,5%.

Kết quả thu được tác giả sử dụng bảng dữ liệu excel để tổng hợp và dùng bảng, biểu đồ để minh họa kết quả nghiên cứu.

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra bằng phần mềm excel để tính %, sau đó tổng hợp kết quả trên bảng, biểu đồ nhằm so sánh, phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam.

+ Dữ liệu thứ cấp: Từ những dữ liệu thập được, tác giả sẽ dùng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp… để đưa ra những nhận định, đánh giá về thực trạng là cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam.

Kết cấu của Luận văn

Luận văn gồm 3 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mektec

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty

TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG

Một số khái niệm cơ bản

Nhân lực là thuật ngữ được đề cập rất nhiều trong nghiên cứu cũng như thực tiễn, thuật ngữ nhân lực được tiếp cận với nhiều góc nhìn khác nhau Có thể tổng hợp một số góc nhìn về thuật ngữ này như sau:

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương nhân lực được hiểu theo khía cạnh cá nhân con người đó là nguồn lực của mỗi một con người trong tổ chức,

DN bao gồm có thể lực và trí lực Về mặt thể lực, thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… Trí lực của con người thường ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt. Trong nhiều trường hợp, trí lực của người lao động có tính chất quyết định đến việc sử dụng thể lực trong quá trình làm việc.

Dưới góc độ nghiên cứu Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn

(2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội cho rằng:

Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

Theo đó, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm việc cho tổ chức doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công Là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả bao gồm cả thể lực và trí lực Khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng, quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng, năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao và quan điểm của quan trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực.

Theo tác giả, nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những người lao động làm việc theo hợp đồng lao động, được doanh nghiệp bố trí và khai thác khả năng với mục đích phát triển doanh nghiệp theo định hướng đã xác định.

1.1.2 Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo nhân lực là một trong các hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực trong DN, để cạnh tranh các DN không chỉ tìm cách tạo ra sự khác biệt ở sản phẩm dịch vụ mà đầu tư tạo nên đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ và có phẩm chất nghề nghiệp Do đó, đào tạo nhân lực được nghiên cứu và áp dụng rất nhiều trong thực tiễn, song cách hiểu về đào tạo nhân lực của mỗi cá nhân hay DN lại khác nhau:

Theo tác giả George T.Milkovich, Jonh W.Boudreau (1998) thì Đào tạo nhân lực là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân lực và những yêu cầu của công việc

Theo Lloyd L.Byars và Leslie W.Rue (2010), Human resources management, NXB Mc Graw Hill “Đào tạo nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho NLĐ, để họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn một công việc nào đó hoặc để làm những công việc khác trong tương lai.”

Theo cách tiếp cận của tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Đào tạo nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho NLĐ để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai”.

Qua khái niệm trên cho thấy khi nhìn nhận theo góc độ của DN thì đào tạo nhân viên là quá trình doanh nghiệp cung cấp những kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết và kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp giúp NLĐ đạt được nhiều thành tích trong công việc Hơn nữa, để quá trình đào tạo nhân lực có hiệu quả và đào tạo đúng theo yêu cầu công việc thì đòi hỏi các DN cần đầu tư chi phí, thời gian, đồng thời phải xây dựng một quy trình đào tạo khoa học và hiệu quả Còn khi nhìn theo góc độ của NLĐ trong DN thì đào tạo là quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và củng cố nâng cao khả năng thực hiện công việc Quá trình đào tạo phải được thực hiện song song giữa người đào tạo và người được đào tạo để đảm bảo hiệu quả cao. Trong đó, người được đào tạo nên chủ động tiếp thu những kiến thức được cung cấp, vận dụng linh hoạt, sáng tạo vào công việc Đồng thời thì người đào tạo cũng phải không ngừng trau dồi kiến thức mới, mở rộng tàm hiểu biết của mình để truyền đạt, hướng dân và đào tạo cho người được đào tạo hiểu được để ứng dụng vào công việc đạt hiệu quả.

Trong nghiên cứu này, tác giả nghiên cứu về đào tạo nhân lực theo quan điểm của tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016):

“Đào tạo nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho NLĐ để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai”.

Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp gồm bốn nội dung chính: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.1.1 Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực được coi là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa rất quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân lực của tổ chức, DN Bởi vì việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu chính xác, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, hơn nữa kết quả đào tạo và phát triển nhân lực có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong tổ chức, DN.

Theo Raymond A Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của DN, NLĐ và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc Chính vì vậy các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên phải xuất phát từ 2 phía đó là DN và bản thân NLĐ

Hình 1.1 Mô hình xác định đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn: Đào tạo và phát triển nhân lực

Qua hình 1.1 có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo nhân lực và cần tiến hành các hoạt động như sau:

Một là, phân tích doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của DN nói chung đối với hoạt động đào tạo nhân lực của DN đó Kết quả của việc phân tích DN sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo nhân lực của đơn vị. Một số nội dung mà phân tích DN cần tập trung để phân tích bao gồm:

+ Công nghệ và đổi mới công nghệ

+ Thực trạng nhân viên của doanh nghiệp như trình độ, giới tính, độ tuổi

+ Năng lực tài chính của doanh nghiệp, xem xét khả năng đầu tư kinh phí cho đào tạo như thế nào?

Hai là, phân tích nhiệm vụ hay còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân viên thực hiện tốt công việc được giao Nghĩa là, xác định xem NLĐ cần gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với NLĐ.

Ba là, phân tích con người: được gọi là phân tích nhân viên, qua đây nhà quản trị xác định được kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận Từ đó rút ra kết luận cho việc tổ chức quá trình đạo tào nhân lực một cách phù hợp.

Như vậy, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo nhân viên một số căn cứ để xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát triển của DN, chiến lược và kế hoạch nhân lực của DN, trình độ công nghệ của DN, năng lực của NLĐ, …

1.2.1.2 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của DN bao gồm

Phương pháp trực tiếp: Nhà quản trị căn cứ vào các nhân tổ để ảnh hưởng đến xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào kết quả phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc), tình hình thực hiện công việc, các phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề…

Phương pháp quan sát: trực tiếp quan sát thao tác, hành động của NLĐ để xác định nhu cầu.

Phương pháp bảng hỏi sử dụng phiếu điều tra để thu thập thông tin về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm liên quan đến công việc của nhân viên Ngoài ra, phương pháp này còn đánh giá quan điểm, cảm nhận của họ về các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu mong muốn trong tương lai.

Phương pháp phỏng vấn: được tiến hành trực tiếp đối với nhân viên trong DN để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo mà DN đã tổ chức.

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

1.2.2.1 Mục đích xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Mục đích của xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực là để xác định mục tiêu của công tác đào tạo bao gồm những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, những kỹ năng cần thiết và kiến thức cần đạt được Từ đó, đưa ra những phương pháp để thực hiện mục tiêu đó sao cho đạt hiệu quả cao nhất Kế hoạch đào tạo nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và nâng cao năng suất lao động.

Lập kế hoạch đào tạo là bước quan trọng tạo nền tảng cho việc triển khai và đánh giá kết quả đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Thiếu sót trong hoạt động này sẽ dẫn đến lúng túng trong triển khai, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

1.2.2.2 Xây dựng nội dung kế hoạch đào tạo nhân lực Để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực cần căn cứ vào mục tiêu phát triển của tổ chức DN trong mỗi thời kì; nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của DN trong mỗi thời kì; mục tiêu và các kế hoạch khác của quản trị nhân lực trong DN; thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của DN ở hiện tại và quá khứ; các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của DN; pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn của Nhà nước và cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực Ngoài ra, còn phải căn cứ vào các yếu tố như sự tiến bộ khoa học nói chung và trong lĩnh vực giáo dục đào tạo nói riêng, thị trường lao động, tăng trưởng kinh tế, Để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực cần thực hiện công việc sau:

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo là hết sức quan trọng, không có mục tiêu cụ thể thì rất khó để có thể xây dựng chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo nhân lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được Mục tiêu đào tạo nhân lực có thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo nhân lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới; định hướng sự thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong DN; bổ sung kiến thức, kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận, …

Xác định đối tượng đào tạo nhân lực:

Sau khi xác định mục tiêu đào tạo thì sẽ tới việc xác định đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo Phải lựa chọn người học, người dạy sao cho phù hợp nhất và mang lại lợi ích cao cho DN.

Các tiêu chí đánh giá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Tùy thuộc vào mục tiêu của đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực mà DN có thể lựa chọn các phương pháp như: phương pháp quan sát, sử dụng tài liệu văn bản, phương pháp bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, phương pháp đánh giá định lượng…

1.3 Các tiêu chí đánh giá đào tạo nhân lực của doanh nghiệp Để đánh giá kết quả quá trình đào tạo của DN, người ta có thể tiến hành theo các cách khác nhau và thường là dựa vào kết quả học tập của người học và tình hình thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo.

1.3.1 Đánh giá dựa vào kết quả học tập của người học Đánh giá kết quả đào tạo dựa vào kết quả học tập của người học, thường được tiến hành ngay trong và sau khóa học và thường áp dụng theo các cách sau:

+ Khảo sát trắc nghiệm: Thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm được thiết lập sẵn để kiểm tra kiến thức, trí thông minh, khả năng tiếp thu bài giảng và các kỹ năng giao tiếp… của người học

+ Phỏng vấn chuyên sâu: Sử dụng các câu hỏi khác nhau để kiểm tra về khả năng tiếp nhận kiến thức và những kỹ năng xử lý tình huống của người học Có thể tiến hành theo cách phỏng vấn cấu trúc hay phỏng vấn tự do và có thể là câu hỏi bán cấu trúc (vừa có câu chuẩn bị trước vừa có câu hỏi tự do)

+ Báo cáo dưới dạng chuyên đề, dự án: Người học có thể chọn hoặc được giao một vấn đề cần giải quyết liên quan trực tiếp với công việc của người học cũng như nội dung của chương trình đào tạo Thông qua các kiến thức có được trong quá trình học tập, người học phải tự mình độc lập hay theo nhóm xây dựng những luận chứng kinh tế, kỹ thuật, giải pháp xử lý tình huống cho vấn đề đó.

+ Xử lý tình huống: Các tình huống thường là giả định (dựa trên mô phỏng các tình huống thực tế thường phát sinh) được nêu ra để yêu cầu người học (độc lập hoặc theo nhóm) phải tìm ra được các phương án giải quyết tối ưu Dựa vào phương án mà người học lựa chọn để đánh giá năng lực của người học và khả năng tiếp thu bài học cũng như kết quả của quá trình đào tạo.

Tuy nhiên, mọi cách đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.

DN có thể sử dụng linh hoạt và đồng thời nhiều cách đánh giá người học sao cho thu được kết quả là chính xác nhất phù hợp với điều kiện thực tiễn công việc của

DN cũng như chương trình đào tạo

1.3.2 Đánh giá dựa vào kết quả thực hiện công việc của người học sau đào tạo

Mục đích của đào tạo nhân lực là nhằm giúp cho đội ngũ nhân lực có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và tương lai phù hợp với ý đồ và định hướng của DN Do đó, năng lực thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo về cơ bản sẽ phản ánh khá chính xác về kết quả của chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo thông qua thực hiện công việc sau đào tạo của người học có thể được tiến hành dựa vào các tiêu chí cơ bản như sau:

- Năng suất lao động: Thường dùng trong đánh giá về các chương trình đào tạo về tay nghề, kỹ năng làm việc và xử lý tình huống.

- Chất lượng công việc: Thường dùng trong đánh giá các chương trình đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là trong các lĩnh vực dịch vụ, công việc gián tiếp, giao tiếp với khách hàng

Thay đổi tác phong làm việc là kết quả tổng hợp của các chương trình đào tạo, thông thường được áp dụng trong nhiều tình huống Những chương trình này giúp tăng cường kỹ năng, kiến thức và thái độ trong công việc của nhân viên, dẫn đến sự cải thiện đáng kể về hiệu suất và chất lượng công việc Từ đó, doanh nghiệp có thể nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh tốt hơn.

Tinh thần trách nhiệm và hợp tác trong công việc là tiêu chí cốt lõi trong nhiều chương trình đào tạo, đặc biệt là đào tạo về giao tiếp, làm việc nhóm và xử lý tình huống chuyên nghiệp Tiêu chuẩn này nhấn mạnh khả năng chủ động, hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn, và hỗ trợ đồng nghiệp để đạt được mục tiêu chung.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Ngân sách đào tạo Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện, chi phí trang thiết bị học tập, trợ cấp cho người học… Vì vậy cần phải có ngân quỹ riêng cho công tác đào tạo trong DN Ngân quỹ phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của DN và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo nhân lực Công tác đào tạo nhân lực trong DN có tốt hay không phụ thuộc một phần không nhỏ vào ngân sách dành cho đào tạo của DN Có nhiều DN rất quan tâm đến công tác đào tạo nhưng ngân sách dành cho việc đào tạo nhân lực không nhiều thì họ không thể thường xuyên và liên tục tổ chức các lớp học chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên trong DN Nếu ngân sách có hạn thì DN chỉ có thể đào tạo cho nhân lực theo hình thức đào tạo tại chỗ, với phương pháp này thì chi phí cho đào tạo sẽ thấp mà giúp cho nhân viên nhanh chóng nắm băt công việc tuy nhiên nếu muốn nâng cao trình độ hơn nữa thì rất khó, chỉ những nhân viên quản lý là có khả năng được đi học các khoá học nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ.

1.4.1.2 Trình độ đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong DN về: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của NLĐ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và được định hướng phát triển, những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo Trình độ của nhân viên trong DN cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo trong DN Nếu trong DN nhân viên đều có trình độ học vấn và chuyên môn nhất định thì họ sẽ dễ dàng nắm bắt công việc và có nhu cầu nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình và người làm công tác đào tạo cũng dễ dàng trong vấn đề truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho nhân viên, những người nhân viên này thì nhu cầu về đào tạo của họ là đào tạo về nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Nếu trong DN có nhiều nhân viên những chỉ là nhân viên lao động phổ thông (các DN chuyên về các mặt hàng như: may mặc, da giầy, hàng thủ công mỹ nghệ) thì họ cần có phương pháp truyền đạt riêng, phương pháp đào tạo chủ yếu của họ là đào tạo nghề và đào tạo tại chỗ.

Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp .23 1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của DN cho biết mục tiêu của DN trong từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với tất cả các thành viên trong DN để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của đào tạo là nhằm thực hiện mục tiêu của DN Kế hoạch nhân sự của DN ở mỗi thời kỳ, DN thường quy hoạch nhân sự để thực hiện các chiến lược kinh doanh.

Kế hoạch nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc dự trù những thay đổi về nhân sự, bao gồm dự kiến tuyển dụng, chuyển công tác, nghỉ hưu, vắng dài hạn và đảm bảo đội ngũ kế cận Nhờ đó, quản lý nhân sự có thể nắm rõ tình hình lao động hiện tại, dự báo nhu cầu tương lai về số lượng, chất lượng, cơ cấu ngành nghề và chuyên môn Từ đó, kế hoạch nhân sự giúp xác định chính xác nhu cầu đào tạo để đáp ứng kịp thời thực tế thay đổi.

1.4.1.4 Quan điểm của nhà quản trị

Quan điểm quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc của nhân viên Do đó, nếu nhà quản lý có quan điểm thụ động, không chú trọng vào đầu tư và đào tạo nhân sự thì công tác đào tạo trong doanh nghiệp sẽ khó được triển khai hiệu quả Ngay cả khi đào tạo được triển khai, chất lượng đào tạo cũng không cao, không đáp ứng được mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức.

DN khiến DN không thể tồn tại vững mạnh, năng lực cạnh tranh cốt lõi yếu, hoạt động của DN rất khó khăn Ngược lại, nhà quản trị quan tâm, chú trọng đào tạo nhân lực từ khi họ bắt đầu trở thành thành viên mới của DN Ví dụ: khóa đào tạo định hướng cho nhân viên mới, văn hóa DN… thì chất lượng nhân lực sẽ đươc nâng cao, chú trọng đầu tư, khâu giám sát, đánh giá đào tạo tốt thì hoạt động đào tạo sẽ đạt được hiệu quả như mong muốn, đáp ứng được nhu cầu của DN.

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Xu hướng phát triển của nền kinh tế

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ làm phát có ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho NLĐ Chính lẽ đó mà mọi người thường tự đi học nâng cao kiến thức tức là việc đào tạo và tự đào tạo Mỗi người tự đi học để nâng cao kiến thức và cũng muốn sau khi học về sẽ có vị trí làm việc tốt hơn, thu nhập cao hơn Đồng thời kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi NLĐ phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.

1.4.2.2 Hệ thống cơ sở đào tạo

Nhân lực của tổ chức được cung cấp từ hệ thống giáo dục đào tạo Môi trường đào tạo có chất lượng sẽ cung cấp nhân lực có năng lực đáp ứng yêu cầu của thị trường Tuy nhiên, một số lượng đáng kể sinh viên tốt nghiệp không tìm được việc làm do không đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng Hệ thống giáo dục đào tạo cần đảm bảo chất lượng đào tạo để cung cấp nhân lực có năng lực cho xã hội, giảm tình trạng đào tạo lại khi nhà tuyển dụng nhận lao động mới.

Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến việc đào tạo nhân lực trong tổ chức Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức được đảm bảo thì việc đào tạo nhân lực mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại nếu hệ thống cơ sở đào tạo yếu kém, không đủ đáp ứng được nhu cầu của tổ chức thì việc đào tạo sẽ không đạt hiệu quả tốt.

Công nghệ kỹ thuật là nhân tố vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động đào tạo nhân lực tại

DN Các yếu tố công nghệ kỹ thuật thường biểu hiện như máy móc, phương pháp sản xuất mới, thiết bị sản xuất, phần mềm ứng dụng… Công nghệ kĩ thuật tiên tiến, DN có điều kiện ứng dụng sẽ cung cấp đầu ra có chất lượng cao hơn,sản lượng lớn hơn, tạo ra năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt nhất mong muốn ngày càng cao của khách hàng Khi đó đào tạo nhân lực của DN phải theo kịp với tốc độ phát triển này, DN phải quan tâm và lưu ý đến nội dung, phương pháp đào tạo để cung cấp những kiến thức, kỹ năng giúp đội ngũ nhân lực có thể sử dụng thành thạo máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại trong công việc.Điều này có ý nghĩa hơn khi thị trường cạnh tranh khốc liệt, các DN phải không ngừng đổi mới, phát triển công nghệ kỹ thuật nhằm hạ thấp chi phí,nâng cao doanh thu, mở rộng khách hàng và nâng cao năng lực cốt lõi - năng lực con người.

Kinh nghiệm và bài học về đào tạo nhân lực đối với Công ty TNHH

1.5.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực từ một số công ty nước ngoài tại Việt Nam

1.5.1.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực từ Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV) được cấp giấy phép đầu tư ngày 25/3/2008, chính thức đi vào hoạt động tháng 4/2009 Tổng vốn đầu tư hiện nay là 2,5 tỷ USD Đến nay, Sam Sung Việt Nam có 2 nhà máy: nhà máy đặt tại Bắc Ninh có tên là Công ty TNHH SamSungElectronics Việt Nam (viết tắt là SEV) và nhà máy đặt tại Thái Nguyên làCông ty TNHH SamSung Electronics Thái Nguyên (viết tắt là SEVT) Hiện tổng số nhân lực làm việc cho các nhà máy tại Thái Nguyên và Bắc Ninh đã tăng lên hơn 110.000 người Ngoài ra, còn có 1 Trung tâm nghiên cứu và phát triển đặt tại Hà Nội với hơn 1.400 nhân viên.

Tại Samsung, con người luôn được xem là yếu tố quan trọng nhất. Chính vì vậy, Sam Sung Việt Nam luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu “mỗi nhân viên

Samsung không chỉ giỏi về chuyên môn, mà còn có kiến thức văn hóa, xã hội rộng lớn” theo ông Han Myoung Sup - Tổng giám đốc Tổng hợp Samsung

Electronics Việt Nam Để đạt được mục tiêu về nhân lực, Công ty tự đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Với chiến lược đào tạo nguồn nhân lực khả thi, Công ty đưa ra các chương trình đào tạo nguồn nhân lực đa dạng, phù hợp với người Việt Nam để tăng năng suất và hiệu quả làm việc Nó không chỉ là chương trình đào tạo nhân viên mới mà còn cho toàn bộ bộ máy nhân viên suốt quá trình làm việc trước đó Nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng, kiến thức phù hợp tại Công ty và đồng thời tổ chức hoạt động ngoại khóa định kỳ để thúc đẩy gắn kết doanh nghiệp với nhân viên Điều này đã giúp Samsung Việt Nam sở hữu được một đội quân làm việc năng suất cao, gắn kết với Công ty, lại hỗ trợ nhân viên có cơ hội học hỏi cao hơn, phát triển bản thân trong tương lai: Samsung Việt Nam thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ tại Công ty giúp cho nhân viên, hiểu được văn hóa DN và quy trình làm việc tại đây Các nội dung được biên soạn phù hợp với cách vận hành bộ máy DN tại Việt Nam Nội dung đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tập trung vào: kiến thức, kỹ năng phù hợp với hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty, các xu hướng phát triển điện tử và công nghệ luôn được cập nhật trong chương trình giảng dạy Samsung Việt Nam còn tổ chức liên kết giảng dạy và đào tạo về các ngành nghề liên quan cho công nhân và nhân viên để đáp ứng về kỹ năng chuyên môn Đồng thời tổ chức liên kết đào tạo thực tập ngay tạiSamsung cho nhân viên, giúp ứng dụng kiến thực học được ngay tại nơi làm việc Tại nhà máy Samsung Thái Nguyên có tới 400 công nhân đang theo học tại trường cao đẳng với các chuyên ngành tiếng Anh, tiếng Hàn, kế toán và điện tử Còn tại tổ hợp Nhà máy Samsung tại Bắc Ninh, đã có khoảng 800 nhân viên tham dự các chương trình học trên Các chương trình hỗ trợ đào tạo như Samsung Talent Programme là một trong những chương trình đào tạo giúp cung ứng nhân lực hiệu quả cho các trung tâm R&D Samsung Tại các chi nhánh Samsung ở các tỉnh, các ký túc xá được xây dựng nhằm hỗ trợ chỗ ở và rút gọn thời gian đi lại cho công nhân Một số nơi được hỗ trợ hoàn toàn miễn phí như ở Thái Nguyên và Bắc Ninh Phát triển nguồn nhân lực Samsung tại Việt Nam đã và đang được đánh giá cao và được nhiều DN áp dụng hiệu quả Tính riêng về quy mô phát triển kỹ sư lành nghề tại chương trình Samsung Talent Programme cho trung tâm R&D tại Hà Nội lên tới 1.500 kỹ sư Tính riêng tại trung tâm phát triển R&D tại Bắc Ninh và Thái Nguyên là 2.000 kỹ sư lành nghề kỹ thuật cao Với nguồn nhân lực do chính Samsung đào tạo và phát triển đã và đang đóng góp, sáng tạo ra phần mềm nổi tiếng thế giới, hiện đang được sử dụng trong nhiều dòng sản phẩm điện thoại của Samsung, như S Pen, Smart Swith, hay Smart School… Và với cách đào tạo và hỗ trợ nhân viên như hiện nay, Samsung đang xây dựng một chiến lược quản lý nhân sự trung thành và gắn kết mà các DN đều muốn học hỏi.

1.5.1.2 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực từ Công ty Ô tô Toyota Việt Nam

Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9/1995, là liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp – VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%).

Năm 1996, Toyota Motor Vietnam (TMV) được thành lập tại Vĩnh Phúc với vốn điều lệ 49,14 triệu USD TMV là đơn vị lắp ráp, sản xuất ô tô, nhập khẩu và phân phối xe nguyên chiếc và phụ tùng chính hãng Toyota tại Việt Nam, đồng thời xuất khẩu phụ tùng ra thị trường quốc tế Hiện tại, TMV có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc cùng hệ thống chi nhánh, đại lý rộng khắp cả nước.

Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập, tới nay số lượng cán bộ công nhân viên của TMV đã lên tới hơn 1.900 người và hơn 6.000 nhân viên làm việc tại hệ thống 41 đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp trên cả nước.

Với quan điểm “dù thiết bị có hiện đại đến đâu thì con người vẫn là yếu tố then chốt” của Toyota thể hiện ở chỗ Công ty này luôn chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện trên toàn hệ thống, đến các đại lý và nhà cung cấp Bên cạnh đó, coi trọng con người còn thể hiện ở việc phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lí của Công ty, khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo. Đây cũng là nguyên lý số 10 trong 14 nguyên lý hoạt động của Toyota toàn cầu Tại Việt Nam, Toyota đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện trên toàn hệ thống từ nhà máy, đến các đại lý, nhà cung cấp và cả xã hội như trách nhiệm của một “người anh lớn” trong ngành công nghiệp ô tô.

Trong lĩnh vực sản xuất, đào tạo nội bộ đóng vai trò quan trọng Trung tâm Đào tạo Sản xuất của Toyota Việt Nam được thành lập từ năm , đi theo tiêu chuẩn khu vực và toàn cầu.

2008, đưa Toyota trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô có trung tâm đào tạo sản xuất bài bản, chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

Tất cả giảng viên đều là những chuyên gia đã được đào tạo, đánh giá, kiểm tra khắt khe và cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩn của Toyota khu vực Đồng thời cơ sở vật chất, thiết bị cũng phải trải qua đánh giá nghiêm ngặt của Tập đoàn mới được đưa vào vận hành phục vụ công tác đào tạo.

Tại đây, Trung tâm không những đào tạo những kỹ năng cơ bản cho người lao động trước khi bắt tay vào công việc thực tế mà còn liên tục đào tạo nâng cao kỹ năng mềm, chất lượng tay nghề người lao động và cấp quản lý để bắt kịp với xu thế phát triển công nghệ đang thay đổi từng ngày. Đặc biệt năm 2018, Toyota Việt Nam đã đạt được thành tích xuất sắc trong Hội thi tay nghề Toyota Châu Á Thái Bình Dương, xếp thứ 4 trên tổng số 10 quốc gia tham dự với 4 giải Vàng, 4 giải Bạc, 1 giải Đồng Điều này minh chứng cho nỗ lực phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản xuất của Toyota Việt Nam. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đại lý, Toyota thường xuyên triển khai các hoạt động, chương trình đào tạo cho toàn bộ các nhân viên tuyến đầu của đại lý, kỹ thuật viên dịch vụ về kiến thức, kỹ năng chuyên môn.

Bên cạnh đó, tinh thần hiếu khách Omotenashi nổi tiếng của Nhật Bản cũng được đào tạo, thực hành và trở thành văn hóa, tác phong của mỗi nhân viên khi phục vụ khách hàng tại tất cả đại lý, chi nhánh của Toyota trên toàn quốc.

Hơn nữa, Toyota luôn tạo điều kiện khuyến khích nhân viên của hệ thống Đại lý Toyota nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn để phục vụ khách hàng tốt hơn Trong đó, Hội thi Tay nghề Toyota là một ví dụ điển hình Trong suốt 20 năm qua, hội thi này đã chứng minh cho quyết tâm của Toyota trong hoạt động phát triển nhân sự và là yếu tố nền tảng để công ty này tạo dựng được lòng tin và lấy được nụ cười từ khách hàng.

Qua các hoạt động đào tạo nhân sự cả bên trong lẫn bên ngoài của Toyota Việt Nam có thể thấy rằng để nền kinh tế có thể phát triển nhanh hơn và mang tính cạnh tranh cao hơn, trách nhiệm không chỉ thuộc về các cơ quan quản lý Nhà nước hay chính quyền địa phương các cấp, mà còn phụ thuộc vào nội lực của chính DN Đó không phải là hoạt động mang tính nhất thời mà cần đầu tư dài hơi, áp dụng hàng ngày Tận dụng tốt các bài học và kinh nghiệm từ Toyota Việt Nam, các DN có thể tự tin, nâng cao sức cạnh tranh của mình.

1.5.2 Bài học đối với Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam

Từ những kinh nghiệm từ các công ty trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam như sau:

Một là, quan điểm của lãnh đạo Công ty phải coi trọng nhân lực và lấy nhân lực làm trung tâm từ đó có sự đầu tư về công sức, thời gian, tài chính cho nguồn lực này Triết lý của nhà quản trị Công ty Samsung Việt Nam hay Toyota Việt Nam đều thể hiện rõ sự quan tâm đặc biệt với nguồn lực con người.

Hai là, thiết lập mục tiêu về nhân lực trong DN, như Công ty Samsung

Việt Nam hướng đến mục tiêu "mỗi nhân viên Samsung không chỉ giỏi về chuyên môn, mà còn có kiến thức văn hóa, xã hội rộng lớn" Trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới có thể triển khai những chương trình đào tạo cụ thể để đạt được mục tiêu đã đề ra.

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Khái quát về công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt nam

Vốn đầu tư: 20 tỷ USD 100% vốn của Mektron Nhật Bản

Ngày thành lập: 30/5/2016 Địa chỉ: Lô đất số K- 3&4, Khu công nghiệp Thăng Long II, xã Dị sử, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên

Các sản phẩm chính của Công ty là bản mạch mềm/bản đường in linh hoạt/bản phối dây in linh hoạt được ứng dụng trong sản xuất smartphone, máy ảnh kỹ thuật số, sản xuất ô tô, thiết bị y tế và các sản phẩm khác như sản phẩm Over mold nhựa, cao su lên FPC làm linh kiện chống thấm nước dùng cho điện thoại di động …

Hình 2.1 Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty (Nguồn: Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam)

Với triết lý kinh doanh là “Tôn trọng con người dựa trên sự tin tưởng và lòng nhân ái; Phát triển kinh doanh dựa trên sự đoàn kết nội bộ, thông tin xuyên suốt; Nỗ lực hết mình để vượt qua nghịch cảnh; Dốc sức theo đuổi ước mơ” Công ty luôn nỗ lực hết mình để đem lại sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy theo đường thẳng (cơ cấu trực tuyến) đứng đầu là Tổng giám đốc Nishimura, dưới quyền là 5 trưởng khối bao gồm Ông Maie quản lý Khối Kiểm soát chất lượng, Ông Mizuno quản lýKhối Sản xuất, Ông Masuda quản lý Khối Kỹ thuật, Ông Watatsu quản lý Bộ phận Tổng vụ, Ông Nomoto quản lý Bộ phận bán hàng Có thể thấy đây là cơ cấu đơn giản nhất, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc đường thẳng rất phù hợp với Công ty khi sản xuất sản phẩm mang tính chất sản xuất liên tục, ưu điểm của cơ cấu này đó là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng Người lãnh đạo nắm được trực tiếp hoạt động của người dưới quyền và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động đó Tuy nhiên, khi áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến này đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hiểu biết về tất cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân sự

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

2.1.3 Khái quát tình hình nhân lực của Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam

Sau hơn 6 năm hoạt động, đến nay Công ty đang ngày càng phát triển và mở rộng quy mô với số lượng nhân viên ngày càng gia tăng

Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của Công ty TNHH

Mektec Manufacturing Việt Nam Đơn vị tính: Người

2 Phân theo trình độ học vấn

3 Phân theo tính chất công việc

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

Số nhân viên chính thức của Công ty tính đến năm 2021 là 1.100 người, ngoài ra Công ty còn thuê thêm lao động thời vụ nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất ở những giai đoạn cao điểm lên đến 2.000 người.

Trong giai đoạn nghiên cứu trình độ đại học và sau đại học có xu hướng tăng lên nhưng tăng chậm, trình độ cao đẳng, trung cấp giảm dần, tuy nhiên lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất (52,9% năm 2019 và 53,3% năm 2020, 57,3% năm 2021) điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là doanh nghiệp sản xuất bản mạch điện tử cần lượng công nhân lớn không yêu cầu quá cao về trình độ. Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân lực theo trình độ của Công ty TNHH Mektec

Manufacturing Việt Nam giai đoạn 2019-2021

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Xét theo tính chất công việc

Với đặc thù sản xuất theo dây chuyền số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn vì vậy lượng lao động gián tiếp luôn thấp hơn nhiều so với lao động trực tiếp

Số liệu tại Bảng 2.1 trên đây cho thấy lao động gián tiếp và trực tiếp đều có sự tăng trưởng trong giai đoạn nghiên cứu nguyên nhân do Công ty đang tiếp tục lắp đặt thêm dây chuyền mới nhu cầu về lao động cao, mặc dù nền kinh tế biến động do dịch bệnh và ảnh hưởng của những xung đột giữa Nga – Mỹ, EU, Ukraina song không ảnh hưởng đến mục tiêu mở rộng và phát triển của Mektec Manufacturing Việt Nam Mặt khác, Công ty đang kiện toàn lại bộ máy và mở rộng thêm một số bộ phận nhằm tăng cường thêm sức mạnh hỗ trợ bộ phận sản xuất chính vì lẽ đó lượng lao động gián tiếp có tốc độ tăng trưởng khá cao, năm 2021 đạt 125 % so với năm 2020.

Lượng lao động nam của Công ty chiếm tỷ trọng thấp hơn so với nữ và có xu hướng giảm ở hai năm tiếp theo chi tiết tại biểu đồ 2.2 cho thấy năm

2019 lượng lao động nam chiếm tỷ trọng 22,4% giảm xuống 21,3% ở năm

2020 và tiếp tục giảm xuống 20,1% ở năm 2021 Nguyên nhân của hiện tượng này là do lượng lao động tập trung lớn nhất ở khối sản xuất Mặt khác, tính chất công việc đối với khối sản xuất lại không yêu cầu thao tác kỹ thuật cao, công việc nhàn phù hợp với nữ giới hơn, hệ thống làm việc theo dây chuyền công nghệ và có đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ. Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính của Công ty TNHH Mektec

Manufacturing Việt Nam giai đoạn 2019-2021 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

Qua Bảng 2.1 cho thấy độ tuổi của người lao động trong Công ty được chia thành 3 nhóm dưới 30 tuổi, từ 30-45 tuổi và trên 45 tuổi Dữ liệu trong bảng thể hiện nhân lực của Công ty chủ yếu ở độ tuổi dưới 30 và tốc độ tăng trưởng khá cao ở các năm tiếp theo, Công ty luôn ưu tiên những người trẻ tuổi bởi với đặc điểm công việc nhàn nhưng thời gian làm việc của khối sản xuất là ca kíp nên người trẻ sẽ đảm bảo sức khỏe để thực hiện công việc, riêng đối với lao động gián tiếp tuổi đời chủ yếu từ 30 trở lên với nhóm này hội tụ đầy đủ các yếu tố về trình độ, kinh nghiệm và có sức khoẻ để thực hiện công việc đòi hỏi tính áp lực Qua khảo sát, tác giả nhận thấy công việc của nhóm lao động gián tiếp tại Công ty áp lực hơn rất nhiều so với nhóm lao động trực tiếp.

Nhìn chung, cơ cấu nhân lực hiện tại của Công ty khá phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, trình độ lao độngCông ty chủ yếu là lao động phổ thông nên việc đào tạo cho NLĐ trực tiếp sản xuất sẽ khó khăn hơn vì trình độ tiếp thu sẽ hạn chế.

Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty TNHH Mektec

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên những nguồn dữ liệu thứ cấp như định hướng kinh doanh, vấn đề công nghệ và đổi mới công nghệ, cũng như tài chính của công ty Tiêu chuẩn công việc, mô tả công việc kết hợp với quá trình đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc giúp xác định mức độ đáp ứng của nhân lực so với yêu cầu công việc Ngoài ra, công ty còn tiến hành điều tra nhu cầu từ nhân viên, quan sát từ nhà quản lý, tham khảo ý kiến trong các cuộc họp và kiểm tra đánh giá để nắm bắt năng lực và nguyện vọng của nhân lực Tổng hợp các căn cứ này cho phép xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty.

Bảng 2.2 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam

Các loại nhu cầu Căn cứ xác định nhu cầu

Nhu cầu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới

Tỷ lệ NLĐ nghỉ việc

Tỷ lệ NLĐ cho thôi việc do không đáp ứng yêu cầu

Kế hoạch sử dụng nhân lực trong thời gian tới

Nhu cầu đào tạo lại Trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ

Kết quả thực hiện công việc của NLĐ

Nhu cầu đào tạo bổ sung

Sự thay đổi về quy trình công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của Công ty Yêu cầu từ Ban lãnh đạo Trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng của NLĐ

Sự thiếu hụt nhân lực tại các bộ phận

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

Tổng hợp về nhu cầu đào tạo và thực tế triển khai ở Công ty trong giai đoạn nghiên cứu được tổng hợp ở Bảng 2.3 dưới đây

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2019 - 2021 Đơn vị tính: Người

Thực tế triển khai Đào tạo hội nhập 58 58 60 60 119 119 Đào tạo lại 121 121 84 81 108 103 Đào tạo bổ sung 694 544 793 712 783 702

Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Đối với đào tạo lần đầu

Công ty áp dụng cho NLĐ mới được tuyển dụng Căn cứ vào NLĐ thiếu hụt tại các phòng, ban; số lượng người nghỉ việc; số lượng người cho thôi việc… bộ phận tuyển dụng tiến hành tuyển dụng, lập danh sách gửi bộ phận đào tạo Dựa vào trình độ, kỹ năng của NLĐ và kế hoạch sử dụng lao động trong thời gian tới mà phòng đào tạo sẽ lên kế hoạch cũng như dự kiến số lượng đào tạo Số lượng đào tạo lần đầu năm 2019 khá ít, năm 2020 và 2021 số lượng này tăng lên nhanh chóng là 119 người lao động do Công ty mở rộng dây chuyền sản xuất đáp ứng đơn đặt hàng nên số lượng NLĐ được tuyển thêm nhiều và chủ yếu là kỹ sư quản lý dây chuyền và cải tiến máy móc thiết bị nên nhu cầu đào tạo là tương đối lớn Đào tạo lần đầu có đối tượng đào tạo là lao động mới vào Công ty nên trong 3 năm đào tạo lần đầu đều thỏa mãn nhu cầu, thực tế triển khai đúng bằng số lao động tuyển thêm Đối với đào tạo lại do phát hiện ra những hạn chế còn tồn tại trong quá trình lao động nên Công ty đã tiến hành đào tạo lại cho NLĐ Vì vậy, lượng lao động tham gia cũng khá đông Năm 2019 là 121 người tham gia, năm 2020 là 81 người và năm 2021 là 103 người tham gia Số lượng lao động tham gia đào tạo lại thực tế triển khai so với nhu cầu thấp hơn ở năm 2020 và năm 2021, nguyên nhân chủ yếu đến từ lý do cá nhân của NLĐ. Đối với đào tạo bổ sung

Do đặc thù sản phẩm công nghệ, các sản phẩm bản mạch mềm, bản đường in linh hoạt và bản phối dây in linh hoạt phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng, cần sự thay đổi nhanh chóng về kiến thức, kỹ năng Đơn hàng chủ yếu của công ty là từ Apple, thường xuyên đổi mới sản phẩm theo năm và yêu cầu kiểm tra chất lượng sản phẩm trong 2 tháng trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt Nhu cầu đào tạo bổ sung cho người lao động (NLĐ) ngày càng tăng, số lượng NLĐ tham gia đào tạo đã tăng từ 723 lên 924 NLĐ mỗi năm.

Qua Biểu đồ 2.3 cũng thấy được rằng tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo của Công ty là khá cao và có xu hướng tăng dần theo thời gian từ 82,8% lên 91,5% Đây được coi là điểm mạnh trong công tác đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2019-2021.

2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

2.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu chung của đào tạo nhân lực Công ty là nhằm giúp NLĐ thực hiện tốt công việc của mình thông qua nâng cao trình độ chuyên môn, bổ sung kiến thức, kỹ năng cho NLĐ và sau đào tạo, mọi cán bộ công nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được giao, sử dụng thành thạo các thiết bị máy móc, thích nghi được với sự thay đổi về sản phẩm, có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ các nhân viên khác cùng tiến bộ Để thực hiện được điều này thì công ty đã tổ chức các khóa đào tạo cần thiết giúp NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn những kiến thức nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong hiện tại và tương lai

Mục tiêu cụ thể đối với mỗi nội dung đào tạo sẽ khác nhau, đối với chương trình đào tạo theo hội nhập cho nhân viên mới, mục tiêu đào tạo hướng tới giúp nhân viên hiểu rõ hơn về Công ty và nhanh chóng thích nghi với công việc Đối với chương trình đào tạo lại Công ty đặt ra mục tiêu giúp NLĐ cải thiện được chất lượng công việc hiện tại thông qua bổ sung và sửa chữa những điểm yếu hiện hữu Đối với chương trình đào tạo bổ sung mục tiêu đào tạo Công ty đặt ra đó là cung cấp cho NLĐ của Công ty những kiến thức kỹ năng mới để thích nghi với sự thay đổi của các yếu tố môi trường (sự thay đổi của sản phẩm công nghệ, quy định mới về chất lượng sản phẩm, quy định của Nhà nước về an toàn trong sản xuất…)

Ngoài ra, cụ thể đối với từng nội dung đào tạo Công ty cũng giới thiệu về mục tiêu đào tạo đối với NLĐ của mình trước mỗi khóa học, có thể tổng hợp một số mục tiêu đào tạo ứng với một số nội dung đào tạo cụ thể tại Công ty trong giai đoạn nghiên cứu như sau:

Bảng 2.4 Mục tiêu đào tạo theo một số nội dung đang triển khai tại Công ty

STT Nội dung Mục tiêu

Đối với doanh nghiệp, bảo hiểm trách nhiệm bảo vệ trước rủi ro tai nạn máy móc, lao động, giúp đảm bảo tuân thủ pháp luật theo Nghị định số 44/2016/NĐ-.

CP và Nghị định số 140/2018/NĐ-CP của Chính phủ;

- Đối với NLĐ: nắm bắt được những kiến thức và có thể chủ động phòng tránh được những tác hại không mong muốn tiềm ẩn trong quá trình lao động cũng như đưa ra các biện pháp phòng tránh sự cố tai nạn nghề nghiệp. Trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng về thực hiện an toàn lao động sẽ giúp NLĐ có thể làm việc tốt hơn.

Giúp người học có cái nhìn khái quát về tập đoàn Nok và Công ty; NLĐ hiểu rõ về sản phẩm sản xuất và quy trình sản xuất của Công ty.

3 Kỹ năng lập kế hoạch

Nâng cao kỹ năng Lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động đổi mới sản xuất liên quan tới chất lượng giá thành hoặc giao hàng.

Lập và thực hiện kế hoạch hoạt động đổi mới sản xuất liên quan đến chất lượng, giảm thời gian sửa chữa dụng cụ thiết bị.

4 Tập huấn công nghệ mới

Giúp NLĐ thích nghi và vận hành được công nghệ mới

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

Nhìn chung, trước khi đào tạo Công ty đã xác định rõ mục tiêu sẽ đạt được khi tổ chức hoạt động đào tạo theo từng chương trình, nội dung đào tạo. Đây cũng là cơ sở để Công ty quyết định đầu tư tài chính ngân sách Nếu mục tiêu đào tạo chưa phải thực sự cần thiết thì Công ty chưa thực hiện bởi hiện nay Công ty vẫn đang tập trung thời gian nguồn lực cho việc xây dựng bộ máy tổ chức quản lý và đầu tư mở rộng quy mô sản xuất.

2.2.2.2 Xác định đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Công ty lên danh sách những người tham gia đào tạo Đối với đào tạo hội nhập, việc xác định đối tượng đào tạo rất đơn giản, tất cả những ứng viên trúng tuyển sẽ được tham gia chương trình đào tạo hội nhập tại Công ty Tuy nhiên, đối với đào tạo lại và đào tạo bổ sung Công ty phải dựa trên các căn cứ cụ thể để xác định ai là người được đào tạo Việc lựa chọn đối tượng đào tạo lại tại Công ty được dựa trên những thông tin về năng suất lao động của nhân viên, công nhân trong 6 tháng gần nhất, ngoài ra thông qua cán bộ quản lý trực tiếp Công ty còn xem xét động cơ, thái độ của NLĐ xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo hay không, phải nhìn nhận tới khả năng học tập của nhân viên, khả năng tiếp thu bài, kiến thức mới Công ty tiến hành điều tra nhân viên thông qua hồ sơ nhân sự và qua quan sát nhân viên, phỏng vấn trực tiếp quản lý của họ Đối với đào tạo bổ sung Công ty chỉ lựa chọn đối tượng trực tiếp bị tác động và có sự ảnh hưởng của sự thay đổi ví dụ như thay đổi sản phẩm, công nghệ thì người được tập huấn sẽ là công nhân trực tiếp vận hành dây chuyền, kỹ sư trực tiếp giám sát quản lý dây chuyền sản xuất Như vậy, việc xác định đối tượng đào tạo được tuyển chọn rất kỹ lương xuất phát từ bản thân NLĐ cũng như thực trạng nhân lực và yêu cầu của công việc Số lượng người đào tạo phân theo bộ phận do trưởng các bộ phận gửi về Phòng Hành chính nhân sự trong giai đoạn nghiên cứu được tổng hợp ở Bảng 2.5 dưới đây.

Qua số liệu thống kê, khối sản xuất chiếm tỷ lệ lao động được đào tạo cao nhất, tương ứng với lực lượng lao động đông đảo tại công ty Với vai trò trực tiếp tạo ra sản phẩm, khối sản xuất được công ty ưu tiên đầu tư về thời gian và tài chính cho các hoạt động đào tạo nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Bảng 2.5 Xác định đối tượng nhân lực tham gia đào tạo theo bộ phận

(số liệu kế hoạch) Đơn vị tính: Người

Bộ phận Kỹ thuật máy 43 4.93 48 5.12 54 5.35

Bộ phận Phát triển SP 38 4.35 28 2.99 30 2.97

Bộ phận KT lắp ráp 65 7.45 66 7.04 51 5.05

Bộ phận Kiểm soát chất lượng 27 3.09 29 3.09 30 2.97

Bộ phận Quản lý SX 65 7.45 40 4.27 48 4.75

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) 2.2.2.3 Nội dung đào tạo nhân lực của Công ty

Hiện tại, Công ty đang tập trung đào tạo kiến thức cho người lao động, song vẫn chưa chú trọng đến đào tạo kỹ năng và nâng cao phẩm chất nghề nghiệp Mặc dù có tổ chức một số lớp đào tạo kỹ năng, song số lượng còn hạn chế Trọng tâm đào tạo hiện nay của Công ty là bổ sung kiến thức theo quy định của pháp luật về an toàn lao động để cấp chứng chỉ cho người lao động Cứ hai năm một lần, Công ty hợp tác với trung tâm huấn luyện an toàn lao động để đào tạo cho toàn thể người lao động Ngoài ra, Công ty tự thực hiện đào tạo cho người lao động mới theo chương trình đào tạo hội nhập đã xây dựng Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn chưa được lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức, dẫn đến nội dung đào tạo còn sơ sài và chưa có lộ trình đào tạo bài bản như các doanh nghiệp cùng lĩnh vực.

Bảng 2.6 Nội dung đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2019 - 2021 ĐVT: Số lượt đào tạo

STT Nội dung đào tạo Đối tượng Năm

1 Hội nhập nhân viên mới Nhân viên mới 58 60 119

2 An toàn lao động Toàn bộ nhân viên 544 0 702

3 Tập huấn quy trình sản xuất sản phẩm mới Khối sản xuất 387 421 486

4 Lập kế hoạch sản xuất Khối sản xuất 33 42 30

5 Đào tạo nâng cơ bản cấp trưởng phòng về phân tích dữ liệu, ISO

Nhân viên đang làm công việc xử lý các tài liệu và dữ liệu quan trọng cho Công ty

7 Cải tiến hệ thống Khối kỹ thuật 20 45 30

8 Kỹ năng thuyết trình Nhân viên, kỹ sư thường xuyên phải viết báo cáo 120 143 134

9 Phương pháp thống kê sơ cấp

Nhân viên, kỹ sư thường xuyên phải viết báo cáo

10 Hợp đồng chung Bộ phận bán hàng 30 30 30

11 Hợp đồng kỹ thuật Khối kỹ thuật 20 22 20

12 Đào tạo phát triển nhân sự Quản lý tiềm năng 8 0 10

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Đơn vị tính: Phiếu

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người lao động về nội dung đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2019-2021

(Nguồn: tổng hợp Phiếu điều tra)

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của Công ty

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại Mektec trong đó có thể kể đến các yếu tố: ngân sách đào tạo, trình độ đội ngũ nhân viên trong công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự của DN, quan điểm của nhà quản trị, xu hướng phát triển của nền kinh tế, hệ thống cơ sở đào tạo nước ta

2.3.1 Những yếu tố bên trong Công ty

2.3.1.1 Ngân sách đào tạo của Công ty

Giai đoạn đầu hoạt động, công ty ưu tiên đầu tư hoàn thiện cơ cấu tổ chức và dây chuyền công nghệ, chưa chú trọng nhiều đến đào tạo Tuy nhiên, lợi nhuận kinh doanh tăng dần đã tạo cơ hội cho công ty gia tăng ngân sách đào tạo Việc này mở ra khả năng mở rộng khóa đào tạo cần thiết, đồng thời xây dựng chính sách khuyến khích cho lao động và giảng viên tham gia đào tạo.

Bảng 2.10 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2021 ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Ngân sách cho đào tạo 0,86 0,993 1,022

(Nguồn Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm

2019, 2020, 2021) 2.3.1.2 Trình độ đội ngũ nhân viên trong Công ty

Trình độ của người lao động trong Công ty chính là yếu tố quyết định đến mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả mà công việc do chính họ đảm nhận, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động chung của Công ty Như đã phân tích về trình độ nhân lực của Công ty tại bảng 2.1 phần lớn nhân lực tại Công ty có trình độ THPT chính vì vậy việc đào tạo nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong vấn đề tiếp thu, riêng đối với đội ngũ lao động gián tiếp trình độ chủ yếu từ cao đẳng, đại học trở lên do đó việc đào tạo bổ sung của đội ngũ này sẽ có những thuận lợi nhất định Do đó, khi đào tạo công ty cần thiết phải chú ý phân loại đối tượng được đào tạo để có những nội dung và phương pháp đào tạo sao cho phù hợp và đạt hiệu quả cao đồng thời giúp người lao động có thể tiếp thu được kiến thức và đáp ứng kịp thời với yêu cầu của công việc.

2.3.1.3 Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự của Công ty

Với phương châm hoạt động lấy chất lượng làm đầu và hướng đến mục tiêu “ĐẠT CHẤT LƯỢNG ĐỒNG NHẤT CÙNG TẬP ĐOÀN MEKTEC” Công ty đặt ra mục tiêu cần nhận thức rõ về chất lượng, đào tạo nâng cao ý thức chất lượng, sản xuất sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng; Cam kết thỏa mãn các yêu cầu đảm bảo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2015 Ngoài ra, trong hoạt động kinh doanh của mình coi việc bảo vệ môi trường là một trong những vấn đề quan trọng nhất, nhận thức được tất cả những sản phẩm và dịch vụ của Công ty đều tác động đến môi trường toàn cầu, cho nên tất cả công nhân viên cần có nhận thức, có những hoạt động tự nguyện mang tính chất liên tục để bảo vệ môi trường; Giảm lượng khí thải Cacbon Dioxit, chất thải, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên; Không sử dụng các chất nguy hại; Nâng cao chất lượng môi trường sản phẩm; Lập kế hoach ngăn ngừa ô nhiễm môi trường toàn cầu, tiến hành cải tiến liên tục hiệu suất môi trường Theo đó, chính sách môi trường này được công khai cho tất cả công nhân viên của Công ty thông qua các hoạt động đào tạo và quảng bá.

Với chiến lược nhân sự “Chuyển đổi nhân viên phái cử thành nhân viên chính thức và đào tạo bổ sung - Thể chế hóa” trong năm 2022 nhằm nỗ lực hướng tới sự tự lập của nhân viên người Việt, Công ty lên kế hoạch thành lập

1 tổ chức quản lý đào tạo ở phòng tổng vụ Thiết lập phác thảo sơ đồ hệ thống đào tạo tại Công ty, năm 2022 Công ty thực hiện đào tạo cơ bản cho cấp trưởng phòng như 1 hình thức đào tạo phân cấp Với chiến lược nhân sự này Công ty sẽ đầu tư khá nhiều công sức và thời gian cho hoạt động đào tạo nhân lực trong tương lai Dự báo sẽ mở rộng hoạt động đào tạo và chú trọng vào các nội dung như đào tạo chất lượng sản phẩm, đào tạo quản lý cấp trung, cấp cơ sở, đào tạo nhân viên trụ cột.

2.3.1.4 Quan điểm của Lãnh đạo Công ty

Theo nhận định của ông, đào tạo nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty, do trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên chính là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả chung.

Ban lãnh đạo Công ty luôn coi trọng việc đào tạo nhân lực, xem đó không chỉ là giải pháp đáp ứng nhu cầu kinh doanh mà còn là cách giữ chân nhân viên, xây dựng đội ngũ nòng cốt chất lượng Với định hướng này, hoạt động đào tạo được thực hiện thường xuyên nhằm duy trì lực lượng lao động có trình độ và tay nghề cao, nâng cao hiệu quả công việc và khả năng đáp ứng yêu cầu chuyên môn của nhân viên.

2.3.2 Những yếu tố bên ngoài công ty

2.3.2.1 Xu hướng phát triển của nền kinh tế

Việt Nam có vị trí thuận lợi về địa kinh tế và địa lý, có sự ổn định về chính trị, xã hội, do vậy Việt Nam có sức hấp dẫn các nhà đầu tư quốc tế.Trong suốt những năm vừa qua các dòng vốn đầu tư nước ngoài vào ViệtNam tăng lên khá nhanh Các quốc gia phát triển đang ở trong thời kỳ tái cơ cấu kinh tế, do vậy họ có nhu cầu chuyển nhượng công nghệ để tạo điều kiện ứng dụng công nghệ mới, đây cũng là thời cơ để Việt Nam có thể tiếp nhận các công nghệ hiện đại từ các nước Âu Mỹ Việt Nam đã ký 12 Hiệp định thương mại tự do (FTA), sẽ ký 5 FTA nữa, nghĩa là Việt Nam sẽ ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới và đây cũng là cơ hội tốt để ViệtNam có thể tăng cường thu hút các nguồn lực của thế giới Việt Nam đã thực hiện chính sách tập trung phát triển xuất khẩu để thúc đẩy tăng trưởng ViệtNam cung cấp thị trường lao động giá rẻ cho nhà đầu tư nước ngoài và nhanh chóng trở thành nơi tập trung các DN sản xuất chi phí thấp Hiện Việt Nam là một trong những quốc gia hàng đầu trong xuất khẩu hàng điện tử và may mặc.Hơn nữa, cuộc CMCN 4.0 đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh,làm thay đổi bối cảnh toàn cầu và sẽ tác động mạnh tới nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Với một nước có trình độ công nghệ ở mức thấp như Việt Nam, việc bắt nhịp thành công vào cuộc CMCN 4.0 được đánh giá là khó khăn và thách thức Với tất cả những yếu tố trên đòi hỏi NLĐ phải được qua đào tạo và có trình độ ngày càng cao để thích ứng với sự phát triển của công nghệ, nếu không sẽ bị đào thải Do đó, với xu hướng toàn cầu hóa thuận lợi lớn nhất đối với Công ty hiện nay đó là việc đưa NLĐ của mình đi học tập ở nước sở tại Đồng thời cũng đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty đó là thường xuyên phải nâng cao trình độ cho NLĐ để bắt kịp với sự phát triển của công nghệ, mà đặc thù sản phẩm kinh doanh của Công ty là sản phẩm công nghệ.

2.3.2.2 Hệ thống cơ sở đào tạo

Cùng với Khoa học và công nghệ, giáo dục và đào tạo được coi là quốc sách hàng đầu, có sức mạnh nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế xã hội, phát huy giá trị đất nước, văn hóa và con người Việt Nam Trong bối cảnh của nền kinh tế mở cửa tại Việt Nam, quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng về giáo dục đang diễn ra ở quy mô toàn cầu đã tạo cơ hội thuận lợi để ngành này tiếp cận với các xu thế mới, tri thức mới, những mô hình giáo dục hiện đại, tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, tạo thời cơ để phát triển Những năm qua, Đảng và Nhà nước luôn dành sự quan tâm lớn cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, đặc biệt là các chính sách đầu tư, đảm bảo tỷ lệ chi cho giáo dục từ 20% trở lên trong tổng ngân sách nhà nước Cùng với sự tăng trưởng không ngừng của kinh tế xã hội, đầu tư cho giáo dục từ nguồn ngân sách Nhà nước năm sau luôn cao hơn năm trước Tính đến nay, mạng lưới cơ sở giáo dục nghề nghiệp cả nước có 1.907 cơ sở GDNN, trong đó 400 trường cao đẳng (308 trường công lập), 463 trường trung cấp (230 trường công lập), 1044 trung tâm GDNN (689 trung tâm công lập) Tổng số cơ sở GDNN công lập là 1.227 cơ sở (538 trường cao đẳng, trung cấp công lập) Với mục tiêu tạo chuyển biến mạnh mẽ về số lượng, cơ cấu, chất lượng và hiệu quả của giáo dục nghề nghiệp, nhất là đào tạo chất lượng cao theo hướng ứng dụng, thực hành, bảo đảm đáp ứng nhu cầu nhân lực trực tiếp cho thị trường lao động điều này sẽ là thuận lợi không nhỏ cho Công ty trong vấn đề đào tạo.

2.3.2.3 Công nghệ kỹ thuật Đây là một nhân tố khách quan nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến Công ty và công tác đào tạo nhân lực của Công ty Vì lĩnh vực hoạt động của

Công ty là công nghệ điện tử nên sự phát triển của khoa học - công nghệ sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mục tiêu sản xuất kinh doanh, từ đó tác động đến mục tiêu đào tạo nhân lực của Công ty, quyết định đến cách thức thực hiện, phương pháp, nội dung đào tạo nhân lực trong Công ty nhằm đạt được mục tiêu và tối ưu hóa hiệu quả đào tạo để đáp ứng đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn về độ chính xác cũng như mức độ tiên tiến của các sản phẩm công nghệ mà Công ty đang sản xuất, kinh doanh.Hơn nữa, sự phát triển khoa học công nghệ giúp cho quá trình đào tạo đạt hiệu quả hơn vì Công ty có thể ứng dụng khoa học công nghệ trong đào tạo như sử dụng các hình ảnh 3D, video, các mô hình … vào giảng dạy và hướng dẫn thực hành cho nhân lực Những hình ảnh trực quan, sinh động sẽ thu hút sự chú ý của người học đồng thời giúp người học ghi nhớ tốt hơn so với phương pháp giảng dạy truyền thống.

Đánh giá chung

Những năm qua tuy mới thành lập nhưng Công ty đã đầu tư thời gian và công sức cũng như tài chính vào hoạt động đào tạo nhân lực mặc dù Công ty còn rất nhiều vấn đề cấp thiết cần phải lưu tâm Những mặt tích cực mà Công ty đã đạt được trong công tác đào tạo nhân lực giai đoạn vừa qua đó là:

Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở khoa học, xuất phát từ nhiều yếu tố bên trong doanh nghiệp như chiến lược kinh doanh, nhân sự và đặc điểm hoạt động kinh doanh, cũng như các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo cụ thể đối với từng nhóm đối tượng tham gia đào tạo.

Thứ hai, phương pháp đào tạo đa dạng, phù hợp với nội dung đào tạo, giúp nhân viên nắm vững kiến thức, kỹ năng cơ bản và kinh nghiệm thực tế Các hình thức đào tạo bên trong, đào tạo trực tiếp với phương pháp kèm cặp chỉ dẫn công việc và đào tạo nghề giúp tránh tình trạng "học chay" xa rời thực tế.

Thứ ba, Công ty đã xây dựng được tài liệu giảng dạy nội bộ cho chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới, đây là một thành tựu quan trọng thể hiện sự nỗ lực của nhân viên phòng Hành chính nhân sự cũng như sự góp ý tâm huyết của trưởng các bộ phận.

Trong quá trình triển khai đào tạo nhân lực, Công ty Vĩnh Thành không chỉ chú trọng vào chất lượng đào tạo mà còn quan tâm đến cả những chi tiết nhỏ Công ty chuẩn bị kỹ lưỡng học liệu, tài liệu học tập đầy đủ để hỗ trợ học viên tiếp thu kiến thức hiệu quả Ngoài ra, Công ty còn cung cấp nước uống chu đáo cho giảng viên và người lao động tham gia khóa đào tạo, tạo sự thoải mái và tập trung trong suốt quá trình học tập.

Thứ năm, Công ty kết hợp đào tạo bên trong và bên ngoài, tận dụng giảng viên là nhân lực của Công ty điều này giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, hơn nữa những người được lựa chọn đều có trình độ kinh nghiệm, kỹ năng và rất am hiểu về thực trạng các vấn đề nội tại của Công ty để giảng dạy trao đổi cùng NLĐ trong Công ty.

Thông qua các khóa đào tạo, nhân viên Công ty đã nâng cao chuyên môn, kỹ năng làm việc hiệu quả Họ nắm rõ hơn phương châm hoạt động của Công ty và đặc biệt, chương trình đào tạo hội nhập giúp nhân sự mới thích nghi nhanh với công việc Các khóa đào tạo này giúp mở rộng kiến thức của nhân viên về Công ty cũng như sản phẩm sản xuất, góp phần cải thiện hiệu suất làm việc.

* Nguyên nhân của thành công: Đạt được những thành công như trên vì Công ty đã có sự quan tâm nhất định đến công tác đào tạo nhân lực: Công ty đã có chính đào tạo phù hợp cho NLĐ và giảng viên, mức chi trả được đánh giá là tốt Đồng thời, Công ty có chiến lược, chính sách phát triển rõ ràng, cụ thể, cùng với đó là quan điểm của Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân viên của Công ty.

2.4.1 Những mặt hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những mặt đạt được đã nêu trên công tác đào tạo nhân lực tại Công ty còn tồn tại những hạn chế nhất định Cụ thể:

Một là, các phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo nhân viên mà Công ty áp dụng chưa thực sự đa dạng, phong phú, 3 năm gần đây chỉ áp dụng các phương pháp cơ bản là đào tạo nghề và chỉ dẫn công việc (kèm cặp), chưa có sự áp dụng các phương pháp đào tạo mới, tiên tiến hơn như đào tạo qua internet hay sử dụng dụng cụ mô phỏng….

Hai là, Về nội dung đào tạo, Công ty chưa thực sự bám sát vào phương châm hoạt động của Công ty về chất lượng và môi trường, Công ty chưa tiến hành các buổi đào tạo tìm hiểu về quy trình quản lý chất lượng sản phẩm cho NLĐ Ngoài ra, Công ty chủ yếu đào tạo về kiến thức, kỹ năng riêng về văn hóa Công ty hay các nội quy trong Công ty chưa được triển khai đào tạo

Ba là, Công ty chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn mà mới có kế hoạch đào tạo theo từng năm Các chương trình đào tạo hầu hết chưa có học liệu nội bộ mà Công ty chỉ có học liệu của chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới.

Bốn là, chưa xây dựng được tiêu chí lựa chọn giảng viên, đối tác đào tạo.

Trong đào tạo ngoài, công ty thiếu tiêu chí lựa chọn giảng viên và trung tâm đào tạo, dẫn đến tình trạng dựa vào tìm hiểu của Phòng Hành chính nhân sự mà chưa có sự đánh giá hay sàng lọc kỹ lưỡng Việc sử dụng giảng viên và đối tác đào tạo cũ trong những năm sau mà không có sự đánh giá này có thể ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng đào tạo.

Năm là, Công ty chưa chú trọng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau khi được đào tạo, chưa có sự kiểm tra, kiểm soát, theo dõi nhân lực trong quá trình đào tạo mà chỉ dựa vào kết quả học tập sau khóa đào tạo Chính vì vậy nhân lực có thể được đào tạo nhưng hiệu quả đào tạo thì chưa đánh giá được vì Công ty không hề đánh giá họ qua kết quả công việc có tiến bộ hay không.

Sáu là, Công ty cũng không quan tâm tới cảm nhận hay đánh giá của

NLĐ về hoạt động đào tạo của Công ty Do đó, đánh giá đào tạo rất đơn giản, sơ sài chưa làm rõ được những hạn chế còn tồn tại ở các khóa đào tạo cũng như trong công tác đào tạo để rút ra bài học khắc phục ở kỳ tiếp theo.

Nguyên nhân của những hạn chế

- Nguồn ngân sách dành cho đào tạo nhân viên của Công ty có hạn nên chỉ có thể chi trả chi phí cho các khóa đào tạo nghề hay đào tạo trực tiếp tại Công ty chứ chưa thể áp dụng đào tạo mô phỏng, tổ chức hội thảo hay đào tạo qua internet.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MEKTEC MANUFACTURING VIỆT NAM

Mục tiêu phát triển và định hướng đào tạo nhân lực của Công ty

3.1 Mục tiêu phát triển và định hướng đào tạo nhân lực của Công ty

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2030

Theo Tổng Giám đốc Mektec Manufacturing Việt Nam - Ông Watatsu Nobutaka, mục tiêu lớn nhất của công ty là tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, một phần cung cấp cho Tập đoàn và một phần đóng góp vào sự phát triển kinh tế Việt Nam thông qua hoạt động xuất khẩu.

Với mục tiêu cụ thể năm 2022 doanh thu tăng 20% so với năm 2021, bảo đảm việc làm và tăng thu nhập cho NLĐ, Công ty đã tập trung thực hiện các giải pháp về đổi mới công nghệ, dây chuyền sản xuất, bố trí, sắp xếp vị trí việc làm hợp lý, khoa học để tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất, kinh doanh ngay từ những tháng đầu; đồng thời tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động gắn bó hơn với Công ty

3.1.2 Định hướng đào tạo nhân lực của Công ty

Liên quan đến vấn đề nhân lực Công ty đã định hướng xem xét trước tình hình và tuyển dụng nhân viên phái cử, thực hiện tổ chức cuộc họp điều chỉnh nhân sự định kì với sản xuất và quản lý sản xuất Nguyên nhân do phòng tổng vụ tiến hành tuyển dụng trên cơ sở kế hoạch nhân sự được xây dựng từ kế hoạch sản xuất ban đầu, nên chưa thể theo kịp những thay đổi đột ngột Chưa đủ nhận thức về việc xem xét thời gian cần thiết để đào tạo một nhân sự từ lúc tuyển vào đến khi trở thành nhân viên chính thức Theo đó thay vì đào tạo cho NLĐ thì Công ty sẽ chuyển đổi từ nhân viên hợp đồng thời vụ sang nhân viên chính thức và khi đó đào tạo bổ sung là chủ yếu.

Về vấn đề đào tạo nhân lực: Do thiếu động lực và đào tạo quản lý cho nhân viên địa phương, đặc biệt là nhân viên tiềm năng trở thành lãnh đạo trong tương lai nên hoạt động tự lập phát triển không tiến bộ và số lượng nhân viên biệt phái của Nhật Bản không giảm Vì vậy, trong thời gian tới Công ty định hướng tăng đào tạo bổ sung thúc đẩy đào tạo nhằm nâng cao năng lực, ngôn ngữ cho nhân viên đối ứng khách hàng B, đào tạo quản lý nhằm tự lập phát triển.

Ngoài việc thúc đẩy hợp tác với MAT và Nhật Bản thông qua việc hỗ trợ công tác, Công ty cũng sẽ hợp tác với bộ phận kỹ thuật, là đầu mối liên hệ với các nhà sản xuất thiết bị Vì có nhiều cuộc trao đổi làm việc với các nhà cung cấp Trung Quốc Do đó, Công ty cần điều chỉnh nhân viên hỗ trợ có thể nói tiếng Trung để có thể giải quyết các vấn đề tại hiện trường càng sớm càng tốt Điều này đặt ra yêu cầu tuyển dụng mới hoặc bổ sung trình độ ngôn ngữ tiếng Trung cho NLĐ trực tiếp làm nhiệm vụ

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH Mektec Manufacturing Việt Nam

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo

3.2.1.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản, dài hạn

Để tối ưu hoạt động đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, dài hạn Kế hoạch này bao gồm phân loại đào tạo, sơ đồ hệ thống đào tạo, xác định nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo và quản lý lịch sử đào tạo Theo đề xuất của học viên, chương trình đào tạo được chia thành: đào tạo phân cấp (nhân viên mới, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung, quản lý cao cấp) và đào tạo cho toàn thể nhân viên (an toàn lao động, chất lượng ISO, phát triển bản thân).

Trưởng bộ phận Đào tạo trưởng bộ phận Phương pháp

QC Phương pháp thống kê

Kỹ năng thuyết trình Đàm phán kinh doanh

An toàn lao động Đào tạo bộ phận trực tiếp, lớp học phòng chống thiên tai

Trưởng phòng Đào tạo nâng cao trưởng phòng mới Đào tạo tiền đề cấp trưởng phòng Nhân viên nòng cốt

(cấp cao, leader, sur leader)

Kỹ năng thấu hiểu nhìn nhận cấp dưới

Bồi dưỡng quản lý trước khi lên trưởng phòng Đào tạo ngoại ngữ (nhân sự trực tiếp đối ứng) Đào tạo quản lý (Trưởng nhóm, trưởng phòng)

Nhân viên mới Đào tạo nhân viên mới (kỹ năng làm báo cáo, thuyết trình) Đào tạo bắt buộc cho nhân viên mới

Chương trình đào tạo người mới

Chương trình đào tạo chuyên môn

Chương trình đào tạo hội nhập

Chương trình đào tạo đặc biệt

Sơ đồ 3.1: Kế hoạch đào tạo nhân lực của Công ty (Nguồn: tác giả đề xuất theo mục tiêu, định hướng phát triển nhân

Sơ đồ đào tạo Đào tạo phân cấp Đào tạo chung Đào tạo phát triển bản thân lực của Công ty) Để nâng cao năng lực ngoại ngữ cho nhân viên phụ trách đối ứng khách hàng, Công ty có kế hoạch đào tạo ngoại ngữ năm 2023 như sau:

Lớp Chuyên gia tổ chức quy mô 15 người, đào tạo 2 buổi một tuần, mỗi buổi kéo dài 2 giờ Đối tượng tham gia khóa đào tạo là các nhân viên phụ trách chính của công ty và sở hữu trình độ ngoại ngữ tương đối cao.

Lớp Nhân viên hỗ trợ tổ chức quy mô 15 người, đào tạo 2 buổi/tuần và 2h/buổi Đối tượng là những nhân viên đang làm công việc xử lý các tài liệu và dữ liệu quan trọng cho Công ty dưới sự chỉ đạo của nhân viên phụ trách chính và là ứng viên phụ trách chính trong tương lai.

Đội ngũ nhân viên tiềm năng được tuyển chọn từ những người đi làm khao khát trở thành chuyên gia hoặc nhân viên hỗ trợ trong tương lai Chương trình đào tạo kéo dài trong hai năm, bắt đầu từ 2023 đến hết 2024, với mỗi buổi đào tạo kéo dài 1 giờ, diễn ra hàng tuần Lớp học có quy mô khoảng 50 học viên, tạo nên một môi trường học tập nhỏ gọn và hiệu quả.

3.2.1.2 Đa dạng nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo thì Công ty nên cải tiến nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Các phương pháp, hình thức đào tạo cũng như nội dung của khóa đào tạo thường được Công ty sử dụng lặp lại trong những năm qua, thực tế thì những phương pháp, hình thức và nội đung đào tạo đó chưa thực sự phong phú và đa dạng, lại có sự lặp lại giữa các năm nên sẽ gây ra nhàm chán cho người học và không thúc đẩy động lực học tập của nhân viên Vì vậy để đẩy mạnh hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty, tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:

- Ban lãnh đạo Công ty nên áp dụng nhiều hình thức và phương pháp đào tạo hơn nữa nhằm thúc đẩy sự hứng thú cho nhân lực khi tham gia Việc lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo cần phù hợp với đặc điểm và tình hình thực tế của Công ty trong từng thời kì Hiện tại Công ty mới chỉ sử dụng hình thức đào tạo chủ yếu là trong doanh nghiệp và một số ít ngoài doanh nghiệp, cử đi học mới được 18 người với các phương pháp là đào tạo nghề và chỉ dẫn công việc Để khai thác hết khả năng của nhân lực và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực, cũng như theo kịp xu hướng phát triển của công nghệ thông tin, Công ty nên áp dụng hình thức đào tạo qua mạng Internet, đây là hình thức đào tạo khá mới mẻ và hiện đại, nó không chỉ giúp Công ty tiết kiệm một số các khoản chi phí phát sinh, thời gian tổ chức, đặc biệt không cần phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người giảng dạy và nhân viên, chính vì thế NLĐ không bị gián đoạn khi làm việc Là hình thức đào tạo khá mới mẻ nên có thể gây ra hiệu ứng tốt về mặt tâm lý cũng như hứng thú cho NLĐ tham gia.

- Công ty có thể thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo theo nhóm nhằm giúp cho NLĐ nắm bắt được các vấn đề tốt hơn Trong cuộc hội thảo, từng nhóm NLĐ sẽ tiến hành thảo luận, trao đổi về các nội dung được đào tạo, qua đó giúp cho người học chia sẻ những kiến thức nắm bắt được, đồng thời tiếp thu các kiến thức mới từ những người học khác Việc sử dụng phương pháp hội thảo này giúp cho người học có thể thoải mái trao đổi với nhau Đồng thời các thành viên Ban lãnh đạo Công ty có thể tham gia để nắm bắt những ý kiến phản hồi từ các học viên, từ đó có các quyết định phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực.

Mặc dù chương trình đào tạo hàng năm của công ty tập trung vào ba nội dung chính là chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, thì nội dung về văn hóa doanh nghiệp và phương pháp công tác còn hạn chế Để nâng cao chất lượng đào tạo, công ty nên bổ sung các khóa đào tạo về chất lượng, văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản, phương pháp giao tiếp truyền thông và quản trị thời gian Những khóa đào tạo này sẽ giúp hoàn thiện nhân cách nhân viên, nâng cao năng lực, tăng khả năng thích nghi và gắn bó với công ty.

3.2.1.3 Tăng cường ngân sách đào tạo

Hàng năm, mặc dù Công ty vẫn trích một lượng ngân sách dành cho đào tạo nhân lực chiếm 2% lợi nhuận tuy nhiên mức ngân sách này còn nhiều biến động và chưa thực sự lớn để đáp ứng được những yêu cầu nhằm đẩy mạnh hiệu quả của hoạt động này Công ty cần trích một khoản tương xứng trong ngân sách để giúp cho các hình thức và phương pháp đào tạo nhân viên trở lên đa dạng hơn, hiệu quả hơn Hiện nay số ngân sách mà Công ty trích ra chỉ đủ đáp ứng yêu cầu chi phí của các khóa kèm cặp trực tiếp ngay tại Công ty và đào tạo ngoài Các khóa học từ xa, đào tạo trực tuyến qua internet hay các hình thức đào tạo hiện đại và tiến tiến chưa thể áp dụng tại Công ty do khả năng không cho phép