MỤC LỤC DỰ ÁN DENVER INTERNATIONAL AIRPORT Nguyên nhân 3 Mục tiêu ban đầu 4 Đánh giá rủi ro 4 I. Rủi ro về môi trường hoạt động của dự án 4 1) Các nhà quản trị 4 2) Các đối tác 4 3) Lực lượng lao động 6 II. Rủi ro về ngân sách 6 III. Rủi ro về kiểm soát dự án 7 IV. Rủi ro về hệ thống hoạt động 8 Kết luận 11 LỜI MỞ ĐẦU Sân bay quốc tế Denver (tiếng Anh: Denver International Airport) (IATA: DEN, ICAO: KDEN), thường được gọi là DIA, là sân bay rộng nhất nước Mỹ và đứng thứ hai trên thế giới sau sân bay quốc tế King Fahd, tọa lạc tây bắc Denver, Colorado. Năm 2005 sân bay này phục vụ 43.387.513 khách, xếp thứ 11 thế giới. Diện tích 53 dặm vuông (137,26 km2). Năm 2005, DIA được độc giả của Business Traveler Magazine bầu chọn là sân bay tốt nhất Bắc Mỹ. Năm 2008, Sân bay quốc tế Denver được xếp là sân bay thương mại lớn thứ 9 trên thế giới về lượng hành khách với lượng khách là 51,245,334 khách. Nó cũng là sân bay xếp thứ 5 trên thế giới về số lượng máy bay cấthạ cánh (625,884 lượt). Tuy nhiên, để có được sự thành công vượt trội hiện nay, dự án thành lập sân bay quốc tế Denver đã gặp không ít những rủi ro trong những năm đầu thực hiện. Rủi ro trong một dự án là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, dự án càng lớn thì rủi ro càng nhiều. Vì thế, trong suốt 9 năm thực hiện dự án Denver International Airport từ 1985, các nhà quản trị đã ít nhiều nhận những tổn thất lớn. Vậy những tổn thất đó là gì và từ 1985 – 1994, Denver International Airport có thành công hay không, sau đây chúng ta hãy cùng tìm hiểu. NỘI DUNG Nguyên nhân Dự án Denver International Airport là dự án muốn thay thế sân bay Denver’s Stapleton. Năm 1974, sân bay Stapleton của Denver trải qua giai đoạn phát triển thịnh vượng đến mức Hội đồng Chính phủ khu vực Denver phải thừa nhận việc Stapleton sẽ không thể xử lý nỗi lưu lượng hành khách cũng như hàng hoá cần thiết vào năm 2000. Việc hiện đại hoá Stapleton có thể sẽ kéo dài những vấn đề khó tránh khỏi đến tận 2005. Năm 1988, sân bay Quốc tế Stapleton được xếp hạng là một trong những sân bay sôi nổi nhất trong cả nước, với sức chứa 30 triệu hành khách. Việc trì hoãn tại sân bay Stapleton ở Denver đã gây nên một sự cản trở lớn đến tất cả các sân bay khác. Một cuộc khảo sát cho biết, điều kiện thời tiết xấu ở Denver đã làm tổn thất 100 triệu đô la thu nhập đến các hãng Hàng không bởi vì các yếu tố: trì hoãn chuyến bay, chuyển hướng bay, huỷ chuyến bay, tiền làm tăng ca của nhân viên, chỗ nghỉ cho hành khách và chưa kể đến việc hành khách chán ngấy đến nỗi hướng đến những hãng Hàng không khác thay vì Stapleton. Stapleton bị liệt kê vào danh sách là một trong những nút thắt giao thông Hàng không tệ nhất ở Mỹ. Thậm chí tình trạng mây thấp ở sân bay Stapleton cũng có thể làm trì hoãn chuyến bay từ 30 phút đến 1 giờ đồng hồ. Nếu công suất sân bay thiếu hụt sẽ gây cho Denver mất đi việc kinh doanh có giá trị. Khoảng cách 500 dặm để đến các thành phố lớn đã làm nhu cầu du lịch hàng không nội địa và quốc tế của Denver gặp áp lực lớn. Vì thế, năm 1985, Denver Mayor Federico Pena và Adams Couty đã chính thức xây dựng dự án DIA. Được biết, thành phố và quận Denver là thủ đô và thành phố lớn nhất của tiểu bang Colorado, Hoa Kỳ (cả 2 được sát nhập theo luật “sát nhập thành phố” của Hoa Kỳ và gọi chung là Denver). Với vị trí trung tâm của Hoa Kỳ, thì việc mở rộng hoặc hình thành một sân bay quốc tế là điều cần thiết. Hình 2. Vị trí đắc địa của Denver, Hoa Kỳ Mục tiêu ban đầu Có cấu trúc sân bay phát triển tốt hơn Stapleton. Sân bay mới sẽ có khả năng bảo mật tốt hơn và đường bay cho ba máy bay hạ cánh cùng lúc Giảm thiểu khoảng cách đi bộ của hành khách càng nhiều càng tốt Các cơ sở hạ tầng quốc tế hiệu quả phải bao gồm cả cảng Hàng không Nâng cao hiệu quả mặt đất Tự động hóa hệ thống xử lý hành lý Tuy nhiên, đó chỉ là mục tiêu được đề ra tạm thời, các khó khăn xuất hiện trong quá trình thực hiện dự án dường như nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý, đặc biệt không thể giải quyết hậu quả theo cách giảm thiểu nào mà còn gây nên sự thất bại cho cả dự án này. Vậy những rủi ro gây nên đó là gì? Đánh giá rủi ro I.Rủi ro về môi trường hoạt động của dự án 1)Các nhà quản trị THÁNG 11 NĂM 1994 Jerry Waddles là nhà quản lý rủi ro cho Denver. Ông ấy đã từ bỏ nhiệm vụ đó để trở thành nhà quản lý rủi ro cho bang Colorado. Ngay cả khi Denver đã tìm được nhà quản lý rủi ro khác là Molly Austin Flaherty để thay thế Mr. Waddles, nhưng đối với nhiệm vụ quan trọng nhất, việc bảo trì DIA trong những tháng vừa qua vẫn được tiếp tục mà không có sự hiện diện thường trực của nhà quản lý rủi ro. 2)Các đối tác Thành phố Denver đã chọn hai công ty để hỗ trợ quá trình quản lý dự án. Đầu tiên là Greiner Engineering, một công ty kỹ thuật, kiến trúc và quy hoạch sân bay. Công ty thứ hai là MorrisonKnudsen Engineering (MKE), một công ty thiết kế xây dựng. Thành phố Denver và Greiner MKE sẽ bắt đầu với tư cách là nhóm quản lý dự án (PMT) chịu trách nhiệm điều phối tiến độ, kiểm soát chi phí, quản lý thông tin và quản lý khoảng 100 hợp đồng thiết kế, 160 nhà thầu chung và hơn 2000 nhà thầu phụ. Trong việc lựa chọn kiến trúc sư, rõ ràng sẽ có sự phân chia giữa những người sẽ vận hành sân bay và nguyện vọng của thành phố. Nhân viên sân bay quan tâm nhiều hơn đến một sân bay dễ làm sạch và thuyết phục thành phố thuê một công ty kiến trúc có trụ sở tại New Orleans mà Stapleton từng làm việc trước đây. Thành phố muốn có một thứ đẹp hơn là một liên doanh dễ làm sạch. Trong một sự phân chia trách nhiệm bất thường, công ty New Orleans đã được ký hợp đồng để tạo ra các tiêu chuẩn sẽ thống nhất toàn bộ sân bay và chỉ thiết kế nhà ga chính thông qua sơ đồ và phát triển thiết kế, tại đó nó sẽ được giao cho một công ty khác. Việc chia sẻ sự giàu có này với một số công ty sau đó sẽ chứng tỏ có hại hơn là có lợi. Công ty kiến trúc New Orleans phàn nàn rằng hướng đi của nhân viên sân bay tập trung vào các vấn đề vận hành hơn là các giá trị thẩm mỹ. Hơn nữa, hầu như tất cả các quyết định dường như được đưa ra để phản ứng với việc bảo trì hoặc các vấn đề kỹ thuật. Điều này tạo ra một vấn đề cho đội ngũ thiết kế bởi vì các yêu cầu của máy bay phản lực quy định rằng thiết kế phản ánh hình ảnh chữ ký cho cổng, một hình ảnh sẽ ghi lại sự độc đáo của Denver và Colorado. Nhóm New Orleans đã thiết kế một hồ sơ mái nhà được hỗ trợ bởi một hệ thống giàn được đặt trên một tâm nhĩ lớn, do đó giống như cấu trúc của các nhà ga. Mục đích là đưa hình ảnh của ngành đường sắt, có thể phù hợp với sự phát triển ban đầu của Denver, vào thời đại phản lực. Thị trưởng, hội đồng thành phố và những người khác lo ngại rằng thiết kế không thể hiện một dự án trị giá 2 tỷ đô la. Một ủy ban băng xanh được thành lập để nghiên cứu vấn đề. Hội đồng thành phố cuối cùng đã phê duyệt thiết kế. Phân tích tài chính của nhà ga chỉ ra rằng thiết kế mái nhà sẽ làm tăng chi phí của dự án thêm 48 triệu đô la và sẽ đẩy dự án ra khỏi lịch trình. Một công ty kiến trúc thứ hai đã được thuê. Thiết kế cuối cùng là một đỉnh cao với vải phủ Teflon được thiết kế để làm nổi bật hình ảnh của dãy núi Rocky. Công ty kiến trúc thứ hai có thêm trách nhiệm đưa dự án từ phát triển thiết kế đến xây dựng. Tiết kiệm chi phí từ thiết kế mới đáng kể đến mức thành phố đã nâng cấp lớp hoàn thiện sàn trong nhà ga và tăng gấp đôi kích thước của cấu trúc bãi đậu xe lên 12.000 chỗ. Hiệu quả của đội ngũ quản lý dự án đã được đặt câu hỏi. PMT không thể phân loại được sự khác biệt giữa nguyện vọng của thành phố và định hướng bảo trì của các nhà khai thác. Không thể phát hiện ra các vấn đề về chi phí và cấu trúc với thiết kế đầu tiên mặc dù cả hai đối tác PMT đều có chuyên môn nội bộ rộng lớn. Gánh nặng trách nhiệm đã đổ dồn lên vai các kiến trúc sư. PMT cũng không nhận thức được rằng thiết kế đầu tiên có thể không đáp ứng các tiêu chuẩn của dự án. Trong suốt cuộc chiến thiết kế, không ai nghe thấy từ các hãng hàng không. Continental và United kiểm soát 80% các chuyến bay tại Stapleton. Tuy nhiên, các hãng hàng không từ chối tham gia vào nỗ lực thiết kế, hy vọng dự án sẽ bị hủy bỏ. Thành phố đã yêu cầu các nhóm thiết kế tiến hành đấu thầu mà không có bất kỳ đầu vào chính thức nào từ người dùng. Với một cuộc suy thoái xuất hiện trong đôi cánh và chiến đấu vì sự sống còn, thành phố cần các hãng hàng không đăng nhập. Để lôi kéo các hãng hàng không tham gia, thành phố đã đồng ý một loạt các thay đổi thiết kế tuyệt đẹp trong khi đảm bảo với các cơ quan xếp hạng trái phiếu rằng ngày khai trương năm 1993 sẽ được giữ lại. Continental đã thuyết phục Denver chuyển các cổng quốc tế ra khỏi phía bắc của nhà ga chính đến nhà ga A và xây dựng một cây cầu từ nhà ga chính đến nhà ga A. Điều này nhân đôi chức năng của hệ thống người dân dưới mặt đất. Một tầng hầm đã được thêm vào toàn bộ chiều dài của các buổi hòa nhạc. Các lõi dịch vụ, nằm giữa các cổng, đã nhận được các thay đổi cấp độ thứ hai của United có ý nghĩa hơn. Nó mở rộng buổi hòa nhạc B thêm 8 feet để chứa hai lối đi di chuyển theo mỗi hướng. Nó đã bổ sung một cấp độ lõi dịch vụ thứ hai và được thiết kế lại mái nhà để cung cấp một văn phòng ánh sáng tự nhiên. Quan trọng nhất, United muốn có một chiếc xe chở hàng có mã hóa đích (DCV) hệ thống xử lý trong đó các túi có thể được chuyển giữa các cổng trong vòng chưa đầy 10 phút, do đó hỗ trợ thời gian quay vòng ngắn. DCV chỉ được tham gia chương trình Hòa nhạc B (Hoa Kỳ). Trong một vài tuần sau đó, DIA ( sân bay quốc tế Denver ) đề xuất rằng hệ thống xử lý hành lý được mở rộng ra toàn bộ sân bay. Tuy nhiên, ngay cả khi có những thay đổi này, United và Continental vẫn không ký thỏa thuận chắc chắn với DIA, do đó giữ chi phí lãi trái phiếu ở mức cao hơn dự đoán. Một số người cho rằng United và Continental đang bắt giữ con tin DIA. Từ góc độ quản lý dự án, không có câu hỏi rằng thảm họa đang xảy ra. Không ai biết phải làm gì về hệ thống DCV. Những rủi ro chưa được biết. Không ai nhận ra sự phức tạp của hệ thống, đặc biệt là các yêu cầu phần mềm. Bởi một tài khoản, ngày ra mắt đã bị trì hoãn ít nhất hai năm. Hợp đồng cho DCV chưa được trao, và việc xây dựng cuối cùng đã được tiến hành. Mọi người đều muốn biết lý do tại sao ký hiệu (và xây dựng) không bị trì hoãn cho đến khi các hãng hàng không đã ký hợp đồng. Làm thế nào DIA có thể cài đặt và duy trì thiết kế cơ sở của nhà ga mà không cần thiết kế cho hệ thống xử lý hành lý? Mọi người đều cảm thấy rằng những gì họ đang xây dựng sẽ phải bị xé toạc. Sẽ có thay đổi phạm vi lớn. Ban quản lý DIA vẫn kiên trì tin rằng sân bay sẽ mở cửa đúng giờ. Công việc đang xử lý hiện là 130 triệu đô la mỗi tháng. Chi phí tăng tốc, vì thay đổi phạm vi, sẽ là 30 40 triệu. Ba ca làm việc tại DIA với số giờ làm thêm khổng lồ. Mọi người đã bị áp lực đến mức họ không thể tiếp tục. Để giảm bớt giấy tờ và duy trì lịch trình, các kiến trúc sư đã tham gia rất nhiều trong giai đoạn xây dựng, điều này rất bất thường. PMT dường như đang thoái thác sự kiểm soát đối với các kiến trúc sư, những người sẽ chịu trách nhiệm điều phối. Niềm tin đã phát triển trong giai đoạn đầu bắt đầu bốc hơi. Ngay cả các công ty cho thuê xe đã tham gia vào hành động. Họ chùn bước trước các khoản phí cho vị trí trong nhà ga của họ và nói rằng việc phục vụ trong các cấu trúc bãi đậu xe là không thuận tiện. Họ yêu cầu và cuối cùng nhận được một khuôn viên riêng. Hành khách bây giờ sẽ bị buộc phải đưa xe buýt đưa đón ra khỏi khu phức hợp để thuê hoặc trả xe. 3)Lực lượng lao động Suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến Denver rất nhiều khó khăn hơn so với các quốc gia còn lại. DIA lúc đó đang thuê khoảng 500 công nhân xây dựng. Đến cuối năm 1992, dự đoán sẽ cần 6.000 công nhân xây dựng. Mặc dù hơn 30 tiện ích đã có trong hồ sơ của họ, vẫn còn câu hỏi về lao động có trình độ, có sẵn. Nếu suy thoái kinh tế bị kéo dài, thì việc thiếu nhà cung cấp đủ điều kiện cũng có thể là một vấn đề. THÁNG 4 NĂM 1994 Sân bay quốc tế Denver bắt đầu gặp vấn đề về nhân sự. Theo sĩ quan cán bộ DIA của, Linda Rubin Royer: “Một trong những vấn đề lớn nhất là việc lái xe thêm hai mươi phút mà nhân viên phải chịu”. Để giải quyết vấn đề này, cô đã đề xuất một kế hoạch tổng hợp xe hơi xe tải và cố gắng đưa công ty xe buýt thành phố chuyển người đến và đi từ sân bay mới. Ngoài ra còn có vấn đề chuyển nhân viên sang các công việc tương tự ở nơi khác nếu họ thực sự không thích làm việc tại DIA. Sự khan hiếm ứng viên muốn làm việc tại DIA cũng đang tạo ra một vấn đề. THÁNG 10 NĂM 1994 Bồi thẩm đoàn liên bang đã họp lại để điều tra thiếu sót về trình độ chuyên môn và những ghi chép giả mạo tại DIA. Sự thiếu sót về trình độ chuyên môn cũng là kết quả của việc giảm giá trần. II.Rủi ro về ngân sách THÁNG 10 NĂM 1993 DIA, vốn đã là 1.1 tỉ so với ngân sách, đã bị trì hoãn một lần nữa. Ngày khai mạc mới sẽ là tháng ba năm 1994, Thành phố đổ lỗi cho các hãng hàng không vì sự chậm trễ, với lý do nhiều thay đổi phạm vi cần thiết. Ngay cả hệ thống báo cháy an toàn cũng chưa được hoàn thành. Ước tính tài chính trở nên rắc rối. Các hãng hàng không sẽ phải tính thuế 15 mỗi người, lớn nhất trong cả nước. Phí và tiền thuê các hãng hàng không sẽ tăng gấp ba từ 74 triệu đô la tại Stapleton lên tới 247 triệu đô la tại DIA. THÁNG 5 NĂM 1994 Standard and Poors Corporation đã hạ xếp hạng nợ tồn đọng của DIA xuống mức BB không đầu tư, với lý do các vấn đề với hệ thống xử lý hành lý và không có cách chữa trị ngay lập tức. Denver hiện đang trả 33,3 triệu đô la mỗi tháng cho khoản nợ dịch vụ. Stapleton đã tạo ra 17 triệu đô la mỗi tháng và United Airlines đã đồng ý chỉ trả 8,8 triệu đô la tiền mặt trong ba tháng tới. Điều đó đã khiến thiếu hụt 7,5 triệu đô la mỗi tháng mà thành phố sẽ phải tài trợ. Bắt đầu từ tháng 8 năm 1994, thành phố sẽ phải chịu gánh nặng 16,3 triệu đô la mỗi tháng. THÁNG 9 NĂM 1994 Denver đã bắt đầu những cuộc thảo luận về vấn đề kẹt ngân sách MarkAir của Alaska để bắt đầu dịch vụ tại DIA. Đối với một sự nghiệp đang thiếu vốn, viễn cảnh được giảm thuế, tiền thuê nhà thuận lợi, và việc hứa hẹn cho vay khoản 30 ngàn đô của thành phố thì thật hấp dẫn. DIA dự tính chính thức trả 18 đô cho mỗi người vào ngày khai trương. Kế hoạch chỉ cho phép chỉ nhà chuyên chở hàng hoá và hàng không chung bắt đầu việc khai thác tại DIA cũng bị huỷ bỏ. Tổng chi phí xây dựng cho nhà khách chính bị vượt 455 ngàn đô (bao gồm cả bãi đỗ xe và toà nhà văn phòng cảng hàng không). Dự án này được ước tính mất xấp xỉ 5 tỉ đô với sự hỗ trợ về tài chính từ phía Chính phủ Liên bang và hơn 400 triệu đô từ Hãng hàng không. Tóm lại, dự án này đã vượt ngân sách khoảng 30%.
VietNam Aviation Academy – Học viện Hàng không Việt Nam QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHỦ ĐỀ: DỰ ÁN DENVER INTERNATIONAL AIRPORT Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai MỤC LỤC DỰ ÁN DENVER INTERNATIONAL AIRPORT Nguyên nhân Mục tiêu ban đầu .4 Đánh giá rủi ro I Rủi ro môi trường hoạt động dự án 1) Các nhà quản trị 2) Các đối tác 3) Lực lượng lao động .6 II Rủi ro ngân sách III Rủi ro kiểm soát dự án IV Rủi ro hệ thống hoạt động Kết luận 11 Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai LỜI MỞ ĐẦU Sân bay quốc tế Denver (tiếng Anh: Denver International Airport) (IATA: DEN, ICAO: KDEN), thường gọi DIA, sân bay rộng nước Mỹ đứng thứ hai giới sau sân bay quốc tế King Fahd, tọa lạc tây bắc Denver, Colorado Năm 2005 sân bay phục vụ 43.387.513 khách, xếp thứ 11 giới Diện tích 53 dặm vng (137,26 km2) Năm 2005, DIA độc giả Business Traveler Magazine bầu chọn sân bay tốt Bắc Mỹ Năm 2008, Sân bay quốc tế Denver xếp sân bay thương mại lớn thứ giới lượng hành khách với lượng khách 51,245,334 khách Nó sân bay xếp thứ giới số lượng máy bay cất/hạ cánh (625,884 lượt) Tuy nhiên, để có thành cơng vượt trội nay, dự án thành lập sân bay quốc tế Denver gặp khơng rủi ro năm đầu thực Rủi ro dự án tránh khỏi Tuy nhiên, dự án lớn rủi ro nhiều Vì thế, suốt năm thực dự án Denver International Airport từ 1985, nhà quản trị nhiều nhận tổn thất lớn Vậy tổn thất từ 1985 – 1994, Denver International Airport có thành công hay không, sau tìm hiểu Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai NỘI DUNG Nguyên nhân Dự án Denver International Airport dự án muốn thay sân bay Denver’s Stapleton Năm 1974, sân bay Stapleton Denver trải qua giai đoạn phát triển thịnh vượng đến mức Hội đồng Chính phủ khu vực Denver phải thừa nhận việc Stapleton xử lý nỗi lưu lượng hành khách hàng hoá cần thiết vào năm 2000 Việc đại hố Stapleton kéo dài vấn đề khó tránh khỏi đến tận 2005 Năm 1988, sân bay Quốc tế Stapleton xếp hạng sân bay sôi nước, với sức chứa 30 triệu hành khách Việc trì hoãn sân bay Stapleton Denver gây nên cản trở lớn đến tất sân bay khác Một khảo sát cho biết, điều kiện thời tiết xấu Denver làm tổn thất 100 triệu đô la thu nhập đến hãng Hàng không yếu tố: trì hỗn chuyến bay, chuyển hướng bay, huỷ chuyến bay, tiền làm tăng ca nhân viên, chỗ nghỉ cho hành khách chưa kể đến việc hành khách chán ngấy hướng đến hãng Hàng Hình Sân bay Denver 17/10/1929 không khác thay Stapleton Stapleton bị liệt kê vào danh sách nút thắt giao thông Hàng khơng tệ Mỹ Thậm chí tình trạng mây thấp sân bay Stapleton làm trì hoãn chuyến bay từ 30 phút đến đồng hồ Nếu công suất sân bay thiếu hụt gây cho Denver việc kinh doanh có giá trị Khoảng cách 500 dặm để đến thành phố lớn làm nhu cầu du lịch hàng không nội địa quốc tế Denver gặp áp lực lớn Vì thế, năm 1985, Denver Mayor Federico Pena Adams Couty thức xây dựng dự án DIA Được biết, thành phố quận Denver thủ đô thành phố lớn tiểu bang Colorado, Hoa Kỳ (cả sát nhập theo luật “sát nhập thành phố” Hoa Kỳ gọi chung Denver) Với vị trí trung tâm Hoa Kỳ, việc mở rộng hình thành sân bay quốc tế điều cần thiết Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai Hình Vị trí đắc địa Denver, Hoa Kỳ Mục tiêu ban đầu - Có cấu trúc sân bay phát triển tốt Stapleton - Sân bay có khả bảo mật tốt đường bay cho ba máy bay hạ cánh lúc - Giảm thiểu khoảng cách hành khách nhiều tốt - Các sở hạ tầng quốc tế hiệu phải bao gồm cảng Hàng không - Nâng cao hiệu mặt đất - Tự động hóa hệ thống xử lý hành lý Tuy nhiên, mục tiêu đề tạm thời, khó khăn xuất q trình thực dự án dường nằm ngồi tầm kiểm sốt nhà quản lý, đặc biệt giải hậu theo cách giảm thiểu mà gây nên thất bại cho dự án Vậy rủi ro gây nên gì? Đánh giá rủi ro I Rủi ro môi trường hoạt động dự án 1) Các nhà quản trị THÁNG 11 NĂM 1994 Jerry Waddles nhà quản lý rủi ro cho Denver Ông từ bỏ nhiệm vụ để trở thành nhà quản lý rủi ro cho bang Colorado Ngay Denver tìm nhà quản lý rủi ro khác Molly Austin Flaherty để thay Mr Waddles, nhiệm vụ quan trọng nhất, việc bảo trì DIA tháng vừa qua tiếp tục mà khơng có diện thường trực nhà quản lý rủi ro 2) Các đối tác Thành phố Denver chọn hai công ty để hỗ trợ trình quản lý dự án Đầu tiên Greiner Engineering, công ty kỹ thuật, kiến trúc quy hoạch sân bay Công ty thứ hai MorrisonKnudsen Engineering (MKE), công ty thiết kế xây dựng Thành phố Denver Greiner / MKE bắt đầu với tư cách nhóm quản lý dự án (PMT) chịu trách nhiệm điều phối tiến độ, kiểm sốt Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai chi phí, quản lý thơng tin quản lý khoảng 100 hợp đồng thiết kế, 160 nhà thầu chung 2000 nhà thầu phụ Trong việc lựa chọn kiến trúc sư, rõ ràng có phân chia người vận hành sân bay nguyện vọng thành phố Nhân viên sân bay quan tâm nhiều đến sân bay "dễ làm sạch" thuyết phục thành phố thuê công ty kiến trúc có trụ sở New Orleans mà Stapleton làm việc trước Thành phố muốn có "thứ đẹp" liên doanh dễ làm Trong phân chia trách nhiệm bất thường, công ty New Orleans ký hợp đồng để tạo tiêu chuẩn thống toàn sân bay thiết kế nhà ga thơng qua sơ đồ phát triển thiết kế, giao cho công ty khác Việc chia sẻ giàu có với số cơng ty sau chứng tỏ có hại có lợi Công ty kiến trúc New Orleans phàn nàn hướng nhân viên sân bay tập trung vào vấn đề vận hành giá trị thẩm mỹ Hơn nữa, tất định dường đưa để phản ứng với việc bảo trì vấn đề kỹ thuật Điều tạo vấn đề cho đội ngũ thiết kế yêu cầu máy bay phản lực quy định thiết kế phản ánh hình ảnh chữ ký cho cổng, hình ảnh ghi lại độc đáo Denver Colorado Nhóm New Orleans thiết kế hồ sơ mái nhà hỗ trợ hệ thống giàn đặt tâm nhĩ lớn, giống cấu trúc nhà ga Mục đích đưa hình ảnh ngành đường sắt, phù hợp với phát triển ban đầu Denver, vào thời đại phản lực Thị trưởng, hội đồng thành phố người khác lo ngại thiết kế dự án trị giá tỷ đô la Một ủy ban băng xanh thành lập để nghiên cứu vấn đề Hội đồng thành phố cuối phê duyệt thiết kế Phân tích tài nhà ga thiết kế mái nhà làm tăng chi phí dự án thêm 48 triệu đô la đẩy dự án khỏi lịch trình Một cơng ty kiến trúc thứ hai thuê Thiết kế cuối đỉnh cao với vải phủ Teflon thiết kế để làm bật hình ảnh dãy núi Rocky Cơng ty kiến trúc thứ hai có thêm trách nhiệm đưa dự án từ phát triển thiết xây dựng Tiết kiệm chi phí từ thiết kế đáng kể đến mức thành phố nâng cấp lớp hồn thiện sàn nhà ga tăng gấp đơi kích thước cấu trúc bãi đậu xe lên 12.000 chỗ Hiệu đội ngũ quản lý dự án đặt câu hỏi PMT phân loại khác biệt nguyện vọng thành phố định hướng bảo trì nhà khai thác Không thể phát vấn đề chi phí cấu trúc với thiết kế hai đối tác PMT có chun mơn nội rộng lớn Gánh nặng trách nhiệm đổ dồn lên vai kiến trúc sư PMT không nhận thức thiết kế không đáp ứng tiêu chuẩn dự án Trong suốt chiến thiết kế, không nghe thấy từ hãng hàng khơng Continental United kiểm sốt 80% chuyến bay Stapleton Tuy nhiên, hãng hàng không từ chối tham gia vào nỗ lực thiết kế, hy vọng dự án bị hủy bỏ Thành phố yêu cầu nhóm thiết kế tiến hành đấu thầu mà khơng có đầu vào thức từ người dùng Với suy thoái xuất đơi cánh chiến đấu sống cịn, thành phố cần hãng hàng khơng đăng nhập Để lôi kéo hãng hàng không tham gia, thành phố đồng ý loạt thay đổi thiết kế tuyệt đẹp đảm bảo với quan xếp hạng trái phiếu ngày khai trương năm 1993 giữ lại Continental thuyết phục Denver chuyển cổng quốc tế khỏi phía bắc nhà ga đến nhà ga A xây dựng cầu từ nhà ga đến nhà ga A Điều nhân đôi chức hệ thống người dân mặt đất Một tầng hầm thêm vào tồn chiều dài buổi hịa nhạc Các lõi dịch vụ, nằm cổng, nhận thay đổi cấp độ thứ hai United có ý nghĩa Nó mở rộng buổi hịa nhạc B thêm feet để chứa hai lối di chuyển theo hướng Nó bổ sung cấp độ lõi dịch vụ thứ hai thiết kế lại mái nhà để cung cấp văn phòng ánh sáng tự nhiên Quan trọng nhất, United muốn có xe chở hàng có mã hóa đích (DCV) hệ thống xử lý túi chuyển cổng vòng chưa đầy 10 phút, hỗ trợ thời gian quay vịng ngắn DCV tham gia chương trình Hịa nhạc B (Hoa Kỳ) Trong vài tuần sau đó, DIA ( sân bay quốc tế Denver ) đề xuất hệ thống xử lý hành lý mở rộng toàn sân bay Tuy nhiên, có thay đổi này, United Continental không ký thỏa thuận chắn với DIA, giữ chi phí lãi trái phiếu mức cao dự đoán Một số người cho United Continental bắt giữ tin DIA Từ góc độ quản lý dự án, khơng có câu hỏi thảm họa xảy Khơng biết phải làm hệ Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai thống DCV Những rủi ro chưa biết Không nhận phức tạp hệ thống, đặc biệt yêu cầu phần mềm Bởi tài khoản, ngày mắt bị trì hỗn hai năm Hợp đồng cho DCV chưa trao, việc xây dựng cuối tiến hành Mọi người muốn biết lý ký hiệu (và xây dựng) khơng bị trì hỗn hãng hàng không ký hợp đồng Làm DIA cài đặt trì thiết kế sở nhà ga mà không cần thiết kế cho hệ thống xử lý hành lý? Mọi người cảm thấy họ xây dựng phải bị xé toạc Sẽ có thay đổi phạm vi lớn Ban quản lý DIA kiên trì tin sân bay mở cửa Công việc xử lý 130 triệu đô la tháng Chi phí tăng tốc, thay đổi phạm vi, $ 30- $ 40 triệu Ba ca làm việc DIA với số làm thêm khổng lồ Mọi người bị áp lực đến mức họ tiếp tục Để giảm bớt giấy tờ trì lịch trình, kiến trúc sư tham gia nhiều giai đoạn xây dựng, điều bất thường PMT dường thoái thác kiểm soát kiến trúc sư, người chịu trách nhiệm điều phối Niềm tin phát triển giai đoạn đầu bắt đầu bốc Ngay công ty cho thuê xe tham gia vào hành động Họ chùn bước trước khoản phí cho vị trí nhà ga họ nói việc phục vụ cấu trúc bãi đậu xe không thuận tiện Họ yêu cầu cuối nhận khuôn viên riêng Hành khách bị buộc phải đưa xe buýt đưa đón khỏi khu phức hợp để thuê trả xe 3) Lực lượng lao động Suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến Denver nhiều khó khăn so với quốc gia cịn lại DIA lúc th khoảng 500 cơng nhân xây dựng Đến cuối năm 1992, dự đoán cần 6.000 công nhân xây dựng Mặc dù 30 tiện ích có hồ sơ họ, cịn câu hỏi lao động có trình độ, có sẵn Nếu suy thối kinh tế bị kéo dài, việc thiếu nhà cung cấp đủ điều kiện vấn đề THÁNG NĂM 1994 - Sân bay quốc tế Denver bắt đầu gặp vấn đề nhân Theo sĩ quan cán DIA của, Linda Rubin Royer: “Một vấn đề lớn việc lái xe thêm hai mươi phút mà nhân viên phải chịu” Để giải vấn đề này, cô đề xuất kế hoạch tổng hợp xe / xe tải cố gắng đưa công ty xe buýt thành phố chuyển người đến từ sân bay Ngồi cịn có vấn đề chuyển nhân viên sang công việc tương tự nơi khác họ thực khơng thích làm việc DIA Sự khan ứng viên muốn làm việc DIA tạo vấn đề THÁNG 10 NĂM 1994 - Bồi thẩm đoàn liên bang họp lại để điều tra thiếu sót trình độ chun mơn ghi chép giả mạo DIA Sự thiếu sót trình độ chun mơn kết việc giảm giá trần II Rủi ro ngân sách THÁNG 10 NĂM 1993 - DIA, vốn 1.1 tỉ $ so với ngân sách, bị trì hoãn lần Ngày khai mạc tháng ba năm 1994, Thành phố đổ lỗi cho hãng hàng khơng chậm trễ, với lý nhiều thay đổi phạm vi cần thiết Ngay hệ thống báo cháy an toàn chưa hoàn thành - Ước tính tài trở nên rắc rối Các hãng hàng khơng phải tính thuế 15$ người, lớn nước Phí tiền thuê hãng hàng không tăng gấp ba từ 74 triệu đô la Stapleton lên tới 247 triệu đô la DIA THÁNG NĂM 1994 - Standard and Poor's Corporation hạ xếp hạng nợ tồn đọng DIA xuống mức BB không đầu tư, với lý vấn đề với hệ thống xử lý hành lý khơng có cách chữa trị Denver trả 33,3 triệu đô la tháng cho khoản nợ dịch vụ Stapleton tạo 17 triệu đô la tháng United Airlines đồng ý trả 8,8 triệu đô la tiền mặt ba tháng tới Điều khiến thiếu hụt 7,5 triệu la tháng mà thành phố phải tài trợ Bắt đầu từ tháng năm 1994, thành phố phải chịu gánh nặng 16,3 triệu đô la tháng THÁNG NĂM 1994 - Denver bắt đầu thảo luận vấn đề kẹt ngân sách MarkAir Alaska để bắt đầu dịch vụ DIA Đối với nghiệp thiếu vốn, viễn cảnh giảm thuế, tiền thuê nhà thuận lợi, việc hứa hẹn cho vay khoản 30 ngàn đô thành phố thật hấp dẫn Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai Quá trình dự án Denver International Airport 1985 - 1994 Thực tế Dự kiến Quá trình dự án 10 - DIA dự tính thức trả 18 đô cho người vào ngày khai trương Kế hoạch cho phép nhà chuyên chở hàng hố hàng khơng chung bắt đầu việc khai thác DIA bị huỷ bỏ - Tổng chi phí xây dựng cho nhà khách bị vượt 455 ngàn (bao gồm bãi đỗ xe tồ nhà văn phịng cảng hàng khơng) - Dự án ước tính xấp xỉ tỉ với hỗ trợ tài từ phía Chính phủ Liên bang 400 triệu đô từ Hãng hàng không Tóm lại, dự án vượt ngân sách khoảng 30% III Rủi ro kiểm soát dự án Tổn thất lớn dự án không kể đến vấn đề quản trị thời gian: Quá trình thực dự án diễn tóm tắt sau: 1985: Denver Mayor Federico Pena Adams Couty thức đồng ý để xây dựng sân bay thay thể sân bay quốc tế Stapleton Dứ án xấp xỉ: 1.2 tỷ đô 1986: Pear Marwick, cố vấn công ty, thuê để đại diện luận chứng tính khả thi bao gồm dự án giao thông United Continental ý tưởng mục tiêu để xây sân bay mới, sợ hãi góp phần làm nên gánh nặng Tháng 5, 1989: cử tri bỏ phiếu Denver thông qua chưng cầu ý kiến sân bay Dự án xấp xỉ: 1.7 tỷ đô Tháng 3, 1993: Denver Mayor Wellington Webb thông báo tạm hoản Ngày mở cửa bị tạm hoản từ tháng 10 năm 1993 đến tháng 11 nám 1993 (Federio Pena trở thành thư ký giao thông vận tải Clinton) Dự án xấp xỉ: 2.7 tỷ đô Tháng 10, 1993: Ngày mở cửa bị tạm hoãn đến tháng ba năm 1994 Có nhiều vấn đề với lửa hệ thống an ninh thêm vào hệ thống xử lý hành lý không hoạt động Dự án xấp xỉ: 3.1 tỷ đô Tháng 11, 1993: Sân bay sẵn sang mở cửa, khơng có hệ tống xử lý hàng hóa Một thạm hỗn thơng báo Tháng 2, 1994: Ngày mở cửa bị tạm hoãn đến tháng năm 1994 hệ thống hành lý xách tay Tháng 5, 1994: Sân bay phải tạm hoãn lần thứ Tháng 8, 1994: DIA tài hệ thống hành lý xách tay lần Việc mở cửa lại đuuơc tạm hoãn cách mập mờ Dự án xấp xỉ: tỷ đô Tháng 11, 1994: Denver thông báo DIA xây đỉnh thổ dân châu mỹ cũ nơi mà có ngơi mộ xung quanh Điều dẫn theo lời nguyền dậy Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai IV Rủi ro hệ thống hoạt động Hệ thống xử lý hành lý xách tay Thời gian phát triển hệ thống hành lý sân bay quốc tế Denver (DIA) Thời gian Nội dung 11/1989 Công việc xây dựng sân bay bắt đầu 10/1990 Thành phố Denver tham gia hiệp hội Breier Neidle Patrone để phân tích tính khả thi việc xây dựng hệ thống tích hợp Các báo cáo khuyên phức tạp làm cho đề xuất không khả thi 02/1991 Continental Airline ký lên kế hoạch Denver sân bay trung tâm 6/1991 United Airlines ký hợp đồng lên kế hoạch sử dụng phòng chờ A làm trung tâm 6/1991 United Airlines tham gia hệ thống BAE để xây dựng hệ thống hành lý tự động cho phòng chờ A BAE công ty hàng đầu giới việc cung cấp, lắp đặt vận hành thiết bị xử lý hành lý Hè 1991 Đội ngũ quản lý dự án Sân bay nhận cần phải có giải pháp xử lý hành lý cho sân bay hoàn chỉnh Hồ sơ dự thầu cho giải pháp rộng sân bay bắt buộc Thu 1991 Trong số 16 công ty đưa vào quy trình đấu thầu, có phản hồi, xem xét đề xuất cho thấy không sẵn sàng thời gian mở cửa tháng 10 năm 1993 Cả hồ sơ dự thầu bị từ chối Đầu 1992 Đội ngũ quản lý dự án sân bay Denver tiếp cận trực tiếp BAE yêu cầu đấu thầu dự án 4/1992 Sân bay Denver ký hợp đồng với BAE để mở rộng hệ thống xử lý hành lý United Airlines thành hệ thống tích hợp xử lý phịng chờ, tất hãng hàng không, chuyến bay chuyến bay đến Ngoài hệ thống để xử lý hành lý chuyển tự động Hợp đồng ký phiên làm việc 8/1992 United Airlines thay đổi kế hoạch họ cắt bỏ kế hoạch cho hệ thống chuyển túi máy bay Kết thay đổi tiết kiệm 20 triệu USD, dẫn đến việc thiết kế lại phần lớn hệ thống United Airlines Yêu cầu thay đổi đưa để thêm xử lý tự động hành lý khổ để tạo khu vực thiết bị xử lý băng trượt chuyên dụng 9/1992 Continental yêu cầu sở xử lý thiết bị băng trượt thêm vào phòng chờ họ 10/1992 Kỹ sư trưởng sân bay, Walter Singer qua đời Ông Singer động lực thúc đẩy việc tạo hệ thống hành lý tự động 01/1993 Yêu cầu thay đổi tăng, thay đổi kích thước khu vực yêu cầu thiết bị băng trượt thêm tuyến bảo trì để xe đẩy hoạt động mà khơng cần phải tháo khỏi đường ray 02/1993 Ngày mở cửa dự kiến chuyển từ ngày 31 tháng 10 năm 1993 sang ngày 19 tháng 12 năm 1993 sau đến ngày tháng năm 1994 9/1993 Ngày mở cửa dự kiến thay đổi lần nữa, ngày mục tiêu ngày 15 tháng năm 1994 31/10/1993 Ngày dự kiến mở cửa ban đầu 10/12/1993 Ngày dự kiến mở cửa lần hai 01/1994 United Airlines yêu cầu thay đổi thêm khu vực nhập hành lý khổ Quản trị dự án 9/3/1994 3/1994 4/1994 4/1994 5/1994 5/1994 8/1994 8/1994 28/02/1995 Nhóm Ca Thứ Hai Ngày dự kiến mở cửa lần ba Các vấn đề thiết lập nguồn cung cấp điện dẫn đến điện liên tục làm gián đoạn thử nghiệm phát triển Giải pháp yêu cầu lắp đặt lọc công nghiệp vào hệ thống điện Việc đặt hàng cài đặt lọc vài tháng Chính quyền sân bay xếp buổi thuyết minh mắt cho hệ thống xử lý hành lý cho phương tiện truyền thông (mà không cần thông báo trước cho BAE) Buổi thuyết trình thảm họa quần áo bị rớt từ túi bị dồn ép Thị trưởng Denver hủy bỏ ngày mục tiêu mở cửa vào ngày 15 tháng thơng báo trì hỗn vơ thời hạn việc mở cửa Logplan Consulting tham gia đánh giá dự án Ngày dự kiến mở cửa lần BAE Systems phủ nhận hệ thống gặp trục trặc Thay vào họ nói nhiều vấn đề báo cáo gây nhân viên sân bay sử dụng hệ thống khơng xác Kiểm tra hệ thống tiếp tục gặp trục trặc Phạm vi công việc cắt giảm triệt để trở lại Thay vào đó, sân bay khuyến nghị Logplan xây dựng hệ thống kéo xe đẩy thủ công Thành phố Denver bắt đầu phạt BAE 12000 USD ngày chậm trễ Khai trương thực tế THÁNG NĂM 1994 BAE đánh giá thấp phức tạp vấn đề Hệ thống khác thuộc loại giới Frankfurt, Đức Hệ thống cần sáu năm để cài đặt hai năm để khắc phục lỗi Tuy nhiên, BAE yêu cầu làm tất hai năm Trong trình thử nghiệm, phương tiện di chuyển đâm vào sai hướng, hành lý bị đặt nhầm chỗ, cảm biến phủ đầy bụi bẩn, … Vào cuối tháng 5, BAE tiến hành tìm kiếm toàn giới cho chuyên gia tư vấn xác định điều xảy để sửa chữa hệ thống THÁNG 11 NĂM 1994 - Hệ thống xử lí hành lý xách tay hoạt động, thành phân đoạn Sự hoạt động thành phân đoạn khiến hệ thống hoạt động lúc Vấn đề xảy cần phải có máy tính kết nối với Sự thật đoạn phần mềm bị lỗi làm trì hỗn cảng hàng không Denver tới năm, điều vấn đề cho chương trình quản trị rủi ro dự án - Việc thất bại hệ thống xử lí hành lý xách tay đưa DIA lên làm tiêu đề cho trang báo nước Uỷ ban chứng khoán sàn giao dịch Hoa Kỳ đưa khảo sát việc cố thiết bị ảnh hưởng việc khai trương vào tháng 12/1993 Bản ghi nhớ nội cho biết vào mùa hè năm 1993, kỹ sư thành phố dự báo có lẽ phải tháng 3/1994 hệ thống hoạt động Dù sao, Thị trưởng Wellington Webb không công bố việc khai trương bị hoãn lại tháng 10/1993 SEC nghiên cứu, việc trì hỗn lừa dối nhà đầu tư nắm giữ tỉ đô - Bên cạnh chấp thuận mới, thành phố đồng ý chi trả cho BAE thêm khoản tiền 35 triệu đô cho việc thiết kế hệ thống áp dụng cho hãng hàng không United Airlines vào ngày 28/2/1995 BAE phải hoàn thành tất phần lại hệ thống cho người thuê khác tháng 8/1995 Nếu hệ thóng chưa đem vào hoạt động vào 28/2, thành phố từ chối khoản tiền 35 triệu đô đề cập trước - BAE trao 40 triệu theo u cầu để chống lại thành phố, viện cớ thành phố gây việc chậm trễ việc thay hạn chót sau ngày 1/2/1992 Thành phố xếp 90 triệu đô để tố cáo ngược lại, đổ lỗi cho BAE việc hoãn lại Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai - Vụ kiện giải mà tồ án mà BAE đồng ý chi trả 12 ngàn ngày để tốn cho việc huỷ hẹn từ ngày 19/12/1993 đến ngày 28/2/1995 (xấp xỉ triệu đô) Thành phố đồng ý chi trả cho BAE 6.5 triệu đô để BAE che đậy hố đơn trình lên cho cơng việc hoàn thành hệ thống - Bên cạnh hợp đồng bảo trì DIA, rủi ro BAE bị giới hạn lại Trách nhiệm pháp lý BAE cho kết mang tính thiệt hại từ lỗi họ để hồn thành hệ thống xử lí hành lý xách tay triệu BAE khơng có ý định cho việc giữ trách nhiệm pháp lý việc thay đổi hệ thống Hệ thống thời gian khơng phải hệ thống mà BAE thuê để cài đặt - Cũng tồn sách bảo hiểm thêm Các sách rủi ro người xây dựng nhìn chung để chi trả cho hư hại phần hay nguyên liệu hư hỏng gây ra, trước khơng có sử dụng phần hư hỏng để xây dựng hệ thống BAE lo việc thiết kế sai sót điều bị bỏ sót Những rủi ro khơng biết trước thời điểm người đứng chịu trách nhiệm hệ thống sử dụng phòng đợi lớn B, lại thất bại mở rộng để sử dụng cho tất phòng đợi lớn - Nghiên cứu thực nhằm xác định rõ nguồn gốc trục trặc cơng nhân gây vị trí xây dựng - Cả thành phố DIA bảo vệ bồi khoản soạn thảo Dù sao, thành phố cung cấp để chấp thuận người đặc quyền để tính khoản phí cao để gia hạn hợp đồng cho thuê không tính phí, để bù lại khoản đầu tư cho việc trì hỗn Có thể nói, hệ thống xử lý hành lý trị giá 200 triệu USD DIA thiết kế để trở nên đại Hệ thống xử lý hành lý thông thường thủ công Mỗi hãng hàng không vận hành hệ thống riêng DIA chọn mua hệ thống cho thuê lại cho hãng hàng không Trong hiệu quả, cấu hình hành lý phù hợp với tất hành lý Hệ thống chứa 100 máy tính, 56 máy quét laser, băng chuyền hàng ngàn động Theo thiết kế, hệ thống chứa 400 sợi thủy tinh xe đẩy, mang theo vali thông qua 22 dặm đường ray thép Hoạt động 20 dặm giờ, hệ thống cung cấp 60.000 bao từ hàng chục cửa United lo lắng hành khách phải chờ lấy hành lý số cổng họ cách nhà ga dặm Thiết kế hệ thống để hành lý từ máy bay đến băng chuyền 8-10 phút Hành lý đến băng chuyền trước hành khách Hệ thống xử lý hành lý tập trung vào xe theo dõi động cảm ứng tuyến tính Những xe chạy chậm lại, đừng dừng lại, người tham gia đẩy túi lên bục họ Trong trình cảm ứng, máy quét đọc nhãn mã vạch truyền liệu thông qua điều khiển logic khả trình đến thẻ nhận dạng tần số vô tuyến xe ô tô qua Tại thời điểm này, xe biết đích đến túi mà mang, phần mềm máy tính định tuyến xe đến đích Để minh họa phức tạp tình hình, xem xét 4.000 xe taxi thành phố lớn, tất khơng có tài xế, điều khiển máy tính qua đường phố thành phố Kết luận Suy cho cùng, dự án DIA cố thành xây dựng thành công số mục tiêu ban đầu đề ra: Đường bay tích hợp Stapleton có hai đường băng Bắc – Nam song song gần Nếu vị trí hạ cánh theo điều kiện đo lường gặp thời tiết xấu, hai đường băng xem Điều làm giảm đáng kể việc cất cánh hạ cánh vòng Sân bay dự kiến có ba đường băng Bắc – Nam với kế hoạch mục tiêu kêu gọi tám đường bay Điều làm tăng gấp 3, gấp lần chuyến bay lúc, tính đến 104 máy bay vòng Hiện tại, Stapleton giải 30 chuyến hạ cánh/giờ điều kiện đo lường với tối đa 80 máy bay/giờ tình trạng thời tiết ổn định 10 Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai Kế hoạch làm đường băng cho 10 đường với chiều dài 12,000ft đường với chiều dài 16,000ft Vào ngày lễ khai mạc, đường băng Bắc – Nam đường băng Đông – Tây 12,000ft đưa vào hoạt động, đồng thời đường băng Bắc – Nam 16,000ft vận hành sau Cơ sở hạ tầng sân bay bao gồm tháp kiểm sốt khơng lưu FAA cao 327ft (cao quốc gia) cơng trình xây dựng Chiều cao tháp cho phép kiểm sốt viên giám sát mắt đến ngưỡng nhiều dặm Hệ thống chiếu sáng đường băng/đường lăn đặt mặt đường bê tông để tạo thành đường trung tâm trạm dừng giao lộ, cho phép kiểm sốt viên khơng lưu báo hiệu cho phi công chờ đường lăn băng qua đường băng dẫn dắt họ qua khu vực sân bay điều kiện tầm nhìn Dựa vào chuyển động gió, hoạt động đường băng chuyển từ hướng sang hướng khác Ở sân bay mới, việc chuyển đổi cần phút so với 45 phút Stapleton Không gian vừa đủ cung cấp cho thiết kế ngã rẽ (ngã ba tư) cho máy bay FAA Class (tức 747-XX) hoạt động ngược lại mà không cản trở Ngay tàu bay (mỗi ngã rẽ) lui lúc có chỗ cho tàu bay FAA Class thứ ba ngang qua chúng Các quan chức thành phố tin vị trí Denver, tương đương khoảng cách từ Nhật đến Đức, cho phép vận chuyển hai động cơ, mở rộng phạm vi liên tục đến quốc gia Các hội quốc tế hình thành Từ cuối năm 1990 đầu năm 1991, Denver tiếp đãi nhóm lãnh đạo tháng từ quốc gia Pacific Rim để xem xét khả theo kế hoạch DIA (phần mềm tự hỗ trợ vẽ biểu đồ vec tơ) Về lâu dài, Denver xem sân bay điểm trung tâm tiềm cho Hàng không Tây Bắc Hoa Kỳ Điều chắn đem lại cho Denver nhiều sở Rất sân bay Hình Sân bay Quốc tế Denver Hình Trung tâm vận tải Hàng không quan trọng Stapleton 1929 – 1995 giới tự hào đa dạng điểm nối 11 Quản trị dự án 12 Nhóm Ca Thứ Hai Quản trị dự án Nhóm Ca Thứ Hai Tuy nhiên, thất bại dự án sân bay quốc tế DIA đến từ lý khác nằm dự kiến khả nắm bắt, ảnh hưởng tiêu cực đến dự án Điều quan trọng đánh giá thấp độ khó phức tạp dự án nhà đầu tư bên thực dự án Phương pháp thiết kế dự án chưa tốt phần dẫn đến thất bại dự án Do không nắm vững tác động làm thay đổi dự án chưa hoạch định kế hoạch rõ ràng trình thực giai đoạn dự án dẫn đến nhiều thay đổi q trình thực làm chi phí ngày tăng lên tiến độ dự án bị kéo dài Không nắm vững tác động làm thay đổi dự án Do đặt áp lực lên kế hoạch tiến độ thực dự án đề cách sức khơng hiểu rõ quy trình dẫn đến việc khơng thể giải vấn đề phát sinh trình thực dự án xảy Chủ dự án thực hoàn thành cam kết ngồi lề khơng cần thiết nói khơng liên quan đến dự án từ công ty bên liên quan biết gây rủi ro khơng chắn cho dự án Sự hợp tác ăn ý trình làm việc đặc biệt bên phận quản lý bên có liên quan đến dự án chưa tốt để hoàn thành mang lại dự án tốt thành công Sự quản lý rủi ro dự án chưa chặt chẽ Điều dẫn đến thất bại dự án DIA Sự cố mặt truyền thông ảnh hưởng đến thất bại dự án gây số không tin tưởng vào dự án dự án tiếp tục 13